CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE

Obiective de performanta:
După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
•sa înţelegeţi dimensiunile contextului negocierii manageriale
•sa explicaţi rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor
tipuri de decizii
din organizaţie
•sa explicaţi rolul negocierii în introducerea schimbării
•sa cunoaşteţi tipurile de conflicte din organizaţie si sa explicaţi
rolul negocierii
pentru tratarea acestora
•sa explicaţi conţinutul negocierii cooperante si conflictuale din
organizaţie
•sa explicaţi dificultăţile negocierii manageriale sub aspectul definirii
obiectului si
al libertăţii de negociere

Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de

conducere soluţionează divergentele dintre indivizi si grupuri în
legătura cu îndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul
organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea
cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere, sau indirecta, atunci
când ei decid si organizează desfăşurarea acesteia.

13.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizează relaţiile de munca si

îndeplinirea sarcinilor
din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o forma de reglementare a
acestor relaţii, de pilda
cele dintre sef si subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la
îndeplinirea unei
sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizaţie, între
sef si subaltern
exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa
restructureze regulile ce îl
guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea
între
colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude
totuşi reaşezarea lor periodica.
______________________________________________________________________
Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea
mai importanta a contextului general, asa cum, în negocierea
comerciala, piaţa oferă cadrul de referinţa al procesului si cea care
sancţionează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma de
organizare a activităţii umane, care respecta anumite reguli
instaurate prin lege sau prin cutume si funcţionează după norme
interne si principii manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex:
referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex:
raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere
(ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii)
influenţează desfăşurarea procesului de negociere.
In ceea ce priveşte funcţiile negocierii evidenţiate de Faure -
rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea
schimbării -, acestea se regasc si în cadrul organizaţiei.
 13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe

posibilităţi, a unui curs de acţiune prin care este rezolvata o
problema sau este valorificata o oportunitate. Prin urmare este vizat
de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunităţile).
Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie,
Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupează în trei categorii:
•decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia
ierarhica. Aceasta se
bazează pe informaţiilor de care dispune în acel moment. într-
o alta varianta,
decizia este luata după obţinerea informaţiei necesare de la
subordonaţi (aceştia
putând sa nu ştie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua
situaţie, ceilalţi nu
contribuie decât în calitate de furnizori ai informaţiei si nu
participa în procesul de
generare si de evaluare a soluţiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca
sunt luate
rapid si mizează pe competenta decidentului, care este obligat
sa aibă o buna
expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte
însă nu iau în
considerare punctele de vedere si interesele celorlalţi, pot fi interpretate
greşit sau
pot provoca rezistenta.
•decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce
împărtăşeşte
problema altora si se consulta cu aceştia (fie cu câţiva
membrii, fie cu întreaga
echipa), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate
tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc şansa
ca interesele si
punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceasta
creste si probabilitatea de a fi înţelese si acceptate.
•decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca
decidentul sa discute problema si sa caute soluţii împreuna cu alte
persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării
punctelor
de vedere si intereselor si va fi înţeleasa si acceptata. Pe
de alta parte au
dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nu
este bine organizata.
Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii
pot fi foarte diferite:
•o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod
unilateral, prin
decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a
unei alte terţe
instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).
•interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci
când
participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese si
obiective identice.
Am arătat care sunt principalele sale puncte de distincţie fata de
interacţiunea de
tipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor.
•negocierea este considerata ca un tip de interacţiune adecvata
adoptării deciziei
daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers în
condiţiile date, când exista divergente de interese sau
concepţii în legătura cu
problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decident
si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apare
în cazul deciziilor participative.
 13.1.2 Introducerea schimbării si negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de

regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta.
Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979)
indica mai multe modalităţi de abordare, cum ar fi:
•informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale
schimbării propuse,
•implicarea lor în pregătirea si realizarea schimbărilor,
•instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate
de condiţiile
modificate,
•diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări
de refacere
după o perioada de activitate intensa etc).
Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele
potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt
cooptaţi în diverse comitete).
în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru
înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece
programul de schimbare are şanse mai mari sa fie realizat în condiţii
corespunzătoare daca va reflecta interesele divergente ale
pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente
adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ
interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească
anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul
de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sa-
si însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie),
sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau
chiar locul de munca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu
sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisfăcător.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

Conflictul exista în viata oricărei organizaţii, aceasta este o

realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai
multe întreprinderi americane au arătat ca managerii consacra 20%
din timp rezolvării conflictelor.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite.
în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei
activităţii, se disting:
•Conflictul constructiv contribuie la creşterea performantei,
deoarece prin
manifestarea libera a punctelor de vedere se oferă şansa
identificării unor aspecte
cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.
Unanimitatea punctelor de
vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o
stare naturala a
lucrurilor, iar practica arata ca organizaţiile lipsite de conflict
sunt condamnate la
stagnare.
•Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporara, a
performantei
prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri iar în
forme mai grave se
poate ajunge până la blocării activităţii. Este însă tot mai larg
acceptata idea ca si
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăţi performanta
organizaţiei în viitor.
în ambele situaţii, negocierea se recomanda ca un mod de
concretizare a interacţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei
finale, la care contribuie toate părţile interesate sau doar
protagoniştii conflictului.
Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaţiei:
•Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte
o stare de
competiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare
cel mai frecvent
atunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare
egala. în general,
conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de
psihologi ca disonanta
cognitiva. Disonanta cognitiva este resimţita de individ atunci când
percepe
inconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca
aceasta stare depăşeşte o anumita limita de suportabilitate,
devine inconfortabila si
stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul
interior necesar. în
acest scop acţionează fie pentru a-si schimba gândurile,
sentimentele sau
comportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema
care îl frământa.
•Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizaţie.
Persoanele
implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical)
sau se afla pe
acelaşi palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict
interpersonal
vizează rolurile în munca, apărând discrepante între
comportamentele efective ale
posesorului rolului si aşteptările celor din jur (conflict de rol).
Aceasta situaţie
este datorata fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular,
fie interpretării
eronate a celorlalţi.
•Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele apărute între
membrii
unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de
proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate
comuna) sau chiar
informale (grup de prieteni).
•Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sau
organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori,
clienţi etc.)
Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare
psihologica, implicând însă si aspecte organizationale, legate
adesea de modul în care sunt repartizate sarcinile, de încărcarea
excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toate
celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare
valoroasa.
După amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot
clasifica în:
•Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanenta a vieţii în
organizaţie, din
 cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun în
situaţie de competiţie si din cauza ca au percepţii si interpretări
diferite asupra
aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural sa apară
divergente, de amploare si
intensitate redusa în comparaţie cu relaţiile de cooperare care
exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârşita de conflicte minore,
secundare, pe care ştiu de
regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea
unor puncte în divergenta.
•Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de
regula acestea
apărând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce
poate pune în cauza
cooperarea dintre părţile implicate si performanta
organizaţiei. Adversarii se
găsesc într-o situaţie de lupta deschisa, interacţiunea dintre
ei fiind de tipul
confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea.
Deoarece acestea
risca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate
prin reconstruirea
înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor
constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau
între grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se
asociază unor interacţiuni conflictuale si pun problema trecerii de
la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea
cooperanta este fireasca.
13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în

organizaţie 13.2.1 Negocierea manageriala

cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta

intereselor comune ale pârtilor, în comparaţie cu interesele
divergente, minore. Ea se situează în vecinătatea imediata a tipului
"rezolvarea problemelor" de interacţiune umana si este adecvata
atunci când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla
într-o stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situaţia în care se afla sau
ca rezultat al propriei voinţe. Legaturile dintre membrii organizaţiei
sunt determinate de relaţia ierarhica în care se afla, de sarcina
comuna de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de
faptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. în alte cazuri,
interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, de
exemplu între salariaţii care decid sa creeze un sindicat.
în acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenta
divergentelor, fara de care părţile s-ar angaja într-un simplu proces de
adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă secundare si
se afla sub dominaţia neta a interesului general comun. Motivele
divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenta
deschisa dintre interese, percepţii si concepţiile diferite, concurenta
închisa pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte,
situaţiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de
interdependenta, reclamând un efort de delimitare a problemei care
urmează sa fie tratata. în al doilea rând este circumscris mini-
conflictelor, care au un caracter de permanenta, făcând dificila, de
regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeşte de cea
conflictuala, în cazul căreia se pot înscrie mai uşor în timp
momentele de început si de sfârşit (ex: declanşarea si terminarea
grevei). Distincţia este întrucâtva similara celei dintre munca de
rutina, aceeaşi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un
termen precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de
încredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic
preocupaţi de proiectul comun. Părţile au încredere una în cealaltă,
deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune.
Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un
caracter aparte în negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea
forţei de către negociator în scopul adjudecării unui câştig cât mai
mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de
negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obţine
rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini
termenul de putere cooperanta.
Cel puternic trebuie sa înveţe sa renunţe la o tentanta
ipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa facă doar pe
considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica
este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela de ascultare si respectare a
punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, în cadrul
organizaţiei funcţionează norme, reguli si proceduri, formale sau
informale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii.
Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,
dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de
a coopera interzice recurgerea la orice forma de acţiune conflictuala.
Pe de alta parte, si cel slab, opresat,
va trebui sa părăsească starea de victima care se lasă dominata,
abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor
aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.
Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului
de a defini nevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa
realizeze obiectivul de a echilibra beneficiile între participanţii la
negociere, ţinând cont de faptul ca un manager are obligaţii fata de
organizaţie, fata de sine dar si fata de subordonaţii.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit,
de regula, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra
problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uşurinţa
configuraţia sa. Un nou element aduce după sine o alta problema
de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de
problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora: se
poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbătoare,
ceea ce îi imprima caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.
Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de
asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în

organizaţie. Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate
înlătura definitiv, deoarece divergentele din organizaţie, datorate
concurentei deschise, închise ori diferentelor de opinii, vor continua
tot atât cât funcţionează aceasta.
Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin
modalităţi diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe
negociere. Cel mai adesea divergentele se soluţionează pe cale
ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la
autoritatea sa iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii
acestei autorităţi. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăţi
cu cei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va
hotărî masurile corective si nu va lasă ca problema sa fie negociata
între cele doua compartimente. în alte situaţii, divergentele sunt
rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune
comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect
comun (îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de
manifestarea unor divergente, secundare în comparaţie cu interesul
comun.
Totuşi negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare
adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice
decizie si acţiune din organizaţie, pentru ca ar însemna sa se
consume timp si energie în mod inutil, făcând ca performanta sa
scadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune
problema rezolvării mini-conflictelor, managerul sau orice alta
persoana interesata va trebui sa decidă mai întâi daca este indicat
ca situaţia sa fie "tratata" prin negociere.
Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci
când proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care
sa fie rodul conlucrării si consensului pârtilor interesate, purtătoare
a unor interese (secundare) divergente.
Se considera ca soluţia comuna obţinută pe calea negocierii
oferă mai multe garanţii. în primul rând probabilitatea este mai
mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia în considerare interesele si punctele
de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. în al doilea rând
creste siguranţa ca va fi pusa în practica în mod adecvat,
fara sa apară fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare.
In al treilea rând este vizat si un efect indirect, acela de
îmbunătăţire a interdependentei dintre membrii individuali si
grupurile din organizaţie.
Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai
multe dintre părţile; este cazul salariatului sau salariaţilor care
formulează anumite cereri într-o plângere făcuta superiorului ierarhic.
Aceasta cuprinde si argumentele care motivează recurgerea la
negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate
sa apară în cazul aceleiaşi probleme.
înţelegerea modalităţilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie
completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situaţii. Un
bun început pentru manager ar fi sa înţeleagă rolul diversităţii si
conflictului în organizaţie. în esenţa trebuie înţeles ca acestea sunt
lucruri normale în viata organizaţiei si, mai mult, care se pot dovedi
benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul
într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt
angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea
situaţii.
Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii:
•evitarea reacţiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se
simte atacat,
contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente
blochează tratarea creativa
a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,
•acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are
o componenta
emoţionala negativa. O sursa importanta de nelinişte este
comportamentul
oponentului. în general opoziţia fata de celalalt se bazează pe un
anumit etalon al
perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc sa măsoare atitudinea si
comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este
acceptarea situaţiei asa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.
•extragerea unor învăţăminte din situaţia data: Orice experienţa
de viata poate
sa devină o sursa de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate
de a privi o situaţie
familiara dintr-o perspectiva noua.
•extragerea unor avantaje: însasi cunoaşterea realităţii din organizaţie
poate fi
considerat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea
problemelor si
negocierea unei soluţii îi oferă şansa sa introducă anumite
schimbări care sa
conducă la sporirea performantei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de
conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Aceasta este opus
aplanării de moment a neînţelegerilor care lasă însă surse
conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor

divergente majore asupra unei probleme importante pentru părţile
implicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanţii
nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra,
percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt
cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse,
pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus
pe forţa, singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuala nu este caracteristica activităţii
manageriale. Totuşi este posibil ca si în viata organizaţiei sa apară
conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opune
conducerea si salariaţii si care poate lua forme conflictuale (greva).
Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât
cotidienele
mini-conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si
prin radicalizarea poziţiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale
unei secţii, implicând o reducere drastica de personal, pot fi
întâmpinate prin ameninţări si acţiuni de protest, finalizate eventual
prin închiderea completa a secţiei.
Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea
victoriei de către partea mai puternica, care îsi impune voinţa, exact
ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei parti
combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvata în contextul
organizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila si
necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin
reorientarea acţiunilor din zona conflictului în zona înţelegerii.
Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta
dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. în funcţie
de situaţie pot exista si alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea
dezavantajelor continuării confruntării, al cărei cost devine prea
mare iar obţinerea victoriei îndoielnica. Adesea angajarea în
negociere este determinata prin intervenţia unui superior ierarhic,
care impune pârtilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod sau
mediază el însuşi tratativele.
Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în
cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip
de interacţiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se
asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii:
situaţia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe
configuraţii, valabile si în contextul organizational.
O astfel de situaţie conflict-negociere este cea care descrie
o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent
evoluează si dezvolta acţiuni conflictuale (ex: greva). Urmează o
negociere preliminară în care părţile adopta însă poziţii
intransigente si astfel eşuează. Ca urmare acţiunile conflictuale se
înăspresc, de exemplu: se angajează în greva si alte sindicate din
organizaţie, se trece la manifestări de strada. O a doua runda de
negociere se concentrează pe explorarea poziţiilor fiecărui
adversar si pe înţelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate
posibilităţile de acord. Sindicatul continua acţiunile greviste,
intensificând chiar forţa acestora, cu scopul de a exercita presiuni
asupra administraţiei. în sfârşit, părţile convin sa negocieze
problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-se capăt
pentru moment conflictului.
CONFLICT
T.ATRNT

NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACŢIUNI ACŢIUNI
rTVXTET IPTITAT rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaţie conflict-negociere pendulatorie

 Alte situaţii de conflict-negociere oferă o mai buna delimitare
a acţiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea
unor revendicări pe cale oficiala, conform reglementarilor din
cadrul organizaţiei, fara însă ca partea reclamanta sa obtina
satisfacţia dorita. Deoarece nu primeşte un răspuns favorabil ci doar
promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata
acţionează,
provocând o stare conflictuala. Acţiunea următoare este
negocierea, când se reuşeşte sa se ajungă la consens.

CONFLICT REVENDICAR ACŢIUNI NEGOCIER

T A TTTVTT T rrxKTCT ir~"~rn

Figura 2 - Situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă

conflictului, pe care îl provoacă datorita eşecului acesteia.

13.3 Dificultăţi specifice în negocierea

manageriala 13.3.1 Definirea obiectului

negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se

întâmpla în alte situaţii, de pilda în domeniul comercial. Explicaţia
este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de
analiza pentru a putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevanta,
dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o prima
sarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, ale
cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea si analiza.
Recunoaşterea problemei presupune acceptarea
necesităţii de intervenţie asupra unor factori de natura sa conducă
la scăderea performantei muncii echipei sau organizaţiei.
Conflictele si exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii
valoroase de semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru
corectarea situaţiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de
rezolvat.
în afara de aceasta, managerul mai dispune si de alţi indici,
cum ar fi cei menţionaţi de Sturges si Minor (1997):
•abateri semnificative fata de plan;
•devierea în comparaţie cu performanta trecuta;
•problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.
Dificultatea majora pentru recunoaşterea problemelor
manageriale o constituie contradicţia dintre simptom si cauza reala.
Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel
mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste
circumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura
structurala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din
urma constituie adevăratele cauze.
Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context.
Dificultatea majora consta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de
diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul în discuţie si
alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fara a fi
delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace.
Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor,
elementelor, relaţiilor si proceselor relevante asupra cărora se poate
acţiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt:
amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.
• Amploarea divergentelor se apreciază în funcţie de numărul
persoanelor
implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale
sunt de regula mai puţin îngrijorătoare pentru manager decât
cele la nivel de grup.
 Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre
administraţie si sindicat.
•Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziţiei dintre
scopurile sau
concepţiile pârtilor implicate si este influenţată de stadiul
evoluţiei conflictului.
•Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este
izolata sau
are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele
provenienţei acestor divergente.
în ceea ce priveşte intensitatea divergentelor, acesta depinde
de stadiul de manifestare a conflictului ce alimentează divergentele
dintre parti. Conflictul se poate afla într- unul din etapele următoare:
•Conflictul latent - situaţie caracterizata prin existenta unor factori
care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în
sensul formarii si
intensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele
deficitare, diferentele
de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi
indici, cum ar fi:
disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite
incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a
reglementa relaţiile
dintre parti astfel încât sa fie create condiţiile pentru
realizarea în viitor a
proiectelor comune.
•Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul
perceperii de
către oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar
sa resimtă acest
sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului
de a percepe
situaţia are loc datorita intervenţiei unor cauze interne si
externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor
de vedere.
•Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt
evidente
pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea
neînţelegerilor si a tensiunii
emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se
caracterizează prin
slăbirea periculoasa sau anularea cooperării, distorsionarea
comunicării si
manifestarea unor comportamente mai puţin normale.
 13.3.2 Determinarea libertăţii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt

susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul
are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu
se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului,
respectarea dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc).
Un alt motiv al respingerii negocierii este ca părţile nu au ce sa
ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie
conştient ca trebuie sa ofere ceva în schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc
obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori
reprezintă a acţiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate
sa aibă o perspectiva proprie asupra problemei, delimitând-o si
definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de
acesta, agenda discuţiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil,
eventual într-o întâlnire premergătoare.
REZUMA T

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare

a relaţiilor de munca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul
organizaţiei. îndeplineşte funcţiile de rezolvarea conflictelor,
adoptarea deciziilor si introducerea schimbării.
Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi,
de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni,
ca modalitate de interacţiune, în cazul adoptării deciziilor
participative, în virtutea caracterului acestui tip de interacţiune de
conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune.
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de
regula, de apariţia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru
contracararea cărora se poate recurge si la negociere (existând si
alte modalităţi de abordare). în plus, negocierea poate fi utila si în
cursul implementării schimbării.
Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul
rezolvării conflictelor din organizaţie, acestea din urma
prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv sau
distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri,
conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperanta sau conflictuala;
prima categorie se refera la situaţii în care interesele comune sunt
preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa
a conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei
instinctive fata de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor
învăţăminte din situaţia data, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta
unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru
părţile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea
conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multe
cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune
la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu
celalalt, rezultând situaţii complexe si contradictorii - situaţia
conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu
episoade delimitate.
Dificultăţile negocierii manageriale se refera mai ales la
definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers
care cuprinde mai multe etape (recunoaşterea problemei,
delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei,
aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor,
intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului
(latent, perceput, deschis).
Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este si
determinarea libertăţii de negociere, ţinând cont de faptul ca nu
toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE

negocierea manageriala procesul

decizional decizia unilaterala
decizia consultativa decizia
participativa (de grup) conflictul
constructiv conflictul distructiv
conflictul intrapersonal
disonanta cognitiva
conflictul interpersonal
conflict vertical
conflict orizontal
conflict de rol
conflictul în cadrul grupului
conflictul între grupuri
mini-conflicte
conflictele majore
negocierea cooperanta
negocierea conflictuala
situaţia conflict-negociere
situaţie conflict-negociere pendulatorie
situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate
recunoaşterea problemei
delimitarea problemei
analiza problemei
amploarea divergentelor
intensitatea divergentelor
complexitatea divergentelor
conflictul latent
conflictul perceput
conflictul deschis

ÎNTREBĂRI SI EXPLICAŢII

1.Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?

2.Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie?
3.Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati
cum se inserează
negocierea în acest context.
4.Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării
în organizaţie
5.Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie
6.Care este rolul conflictului în organizaţie?
7.Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie?
8.Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie?
9.Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot apare
în organizaţie
10.Explicaţi câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale
11.Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale
12. Menţionaţi câţiva indici ai existentei unei probleme în
organizaţie
13.Explicaţi principalele dimensiuni ab problemei de negociere din
organizaţie
14.Aratati cum influenţează etapa în care se afla conflictul
negocierea manageriala
15.Explicaţi dificultăţile asociate determinării libertăţii de negociere