TIPURI DE BUGETE.

CARACTERIZARE
By licentasidizertatie Orice ntreprindere, pentru a putea s-i ating scopul, adic s obin un rezultat economic competitiv, este obligat fie formal fie informal s previzioneze rezultatul scontat. n cazul unei ntreprinderi industriale de mari dimensiuni trebuie, pentru a putea s-i ordoneze activitatea, s divizeze procesul de producie n compartimente relativ i aparent independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele nsrcinate cu prognozarea activitii ntreprinderii ntocmesc pentru fiecare compartiment n parte, conform unei metodologii, bugete de venituri i cheltuieli specifice. Tipurile de bugete reprezint, aadar, pri ale bugetului de venituri i cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei. 1.2.1. BUGETE DE BAZ* Se spune c a guverna , nseamn a prevedea. In fond, pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoate dinainte. In acelai fel, ntr-o firm o viziune clar asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme l constituie viaa i prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicit punerea n aplicare a unui plan de aciuni, a unei traiectorii, care s conduc firma la un stadiu iniial inferior ctre unul final superior.* Planul de aciune presupune o succesiune clar de obiective pe termen lung i obiective imediate. Programele de aciune, n general, orict de perfect ar fi strategia firmei, realizeaz un compromis ntre previziunile aciunilor dorite i mijloacele de care dispune, aceste principii fiind concretizate n cadrul bugetelor. In sens curent, prin buget se nelege un stadiu al previziunii veniturilor i cheltuielilor. Utilizat n cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puin restrictiv, el reprezint expresia cantitativ i financiar a unui program de aciune pentru o perioad dat. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru i luni. In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea bugetelor, mai ales cnd circumstanele exterioare se schimb. Atunci cnd se pune n discuie aspectul unei variaii a activitii, adaptrii noii situaii, este facilitat de stabilirea prealabil a unor bugete flexibile, prevzute pentru mai multe nivele de activitate. Cea mai serioas problem legat de bugetele de baz este aceea a modului n care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea fcut prin buget, iniial s fie foarte apropiat sau s depeasc fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare n minus nu este acceptat deoarece n acest caz apare la confruntarea cu realitatea un deficit care presupune o acoperire din alocaiile fcute pentru celelalte bugete, aprnd astfel distorsiuni i blocaje care genereaz inadvertene n desfurarea optim a activitilor firmei. In consecin, putem spune, fr a grei, c bugetele, ndeosebi cele de baz, au legturi invizibile care le structureaz ca pe un tot-unitar. Bugetele sunt legate unele de altele i deci nu se poate pune problema stabilirii lor fr a se ine seama de gradul de dependen care exist, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aadar, practic exist o ierarhie a elaborrii bugetelor, ierarhie care schematic se prezint mai jos:

Figura 1

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova (1994)

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general, motiv pentru care este necesar elaborarea bugetelor n ordinea de succesiune indicat n schem. Totodat trebuie reinut faptul c, n etapa de elaborare a bugetelor trebuie acionat cu pruden, deoarece pot s apar anumite restricii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) i care vor genera influene asupra bugetului comercial. innd cont de ierarhia prezentat, bugetele pot fi grupate n raport de importan astfel: Bugete determinante sau de baz Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL In grupa bugetelor determinante sau de baz se includ: bugetul comercial i bugetul produciei. Bugetul comercial prezint, n general cantitativ i valoric, vnzrile care urmeaz a fi realizate pe perioade, pe produse i pe destinaii. Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca: Conjunctur; Oferta firmei; Politica comercial. Acest buget al vnzrilor prezint, de fapt, ncasrile firmei evideniate detaliat, cifric pe produse, pe clieni, dup mprirea pieei, precum i n expresie cantitativ la preul de vnzare unitar. Acest buget conine o defalcare a elementelor sale componente lunar. Prezentarea valoric a bugetului este necesar pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativ, pentru bugetul produciei. Preurile de evaluare a cantitilor de produse previzionate a se vinde ntr-o perioad viitoare, se determin n raport de anumite aspecte economice concrete: preuri fixe impuse, dac sunt produse strategice; extrapolarea tendinei de evoluie a preurilor; fundamentarea de preuri dac sunt produse noi. Separat de bugetul vnzrilor, cantitativ i valoric, se elaboreaz bugetul cheltuielilor distribuie, al cror total raportat la volumul vnzrilor reflect costul de distribuie. Fiind legate de evoluia vnzrilor, la bugetarea cheltuielilor de distribuie trebuie s se ia n considerare criteriul de variabilitate al cheltuielilor, fr a se neglija noiunile de cheltuieli directe i indirecte.

n categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde: Comisioane pentru vnzri, mai puin partea fix; Valoarea ambalajelor; Cheltuielile de transport. n categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde: Cheltuieli cu structura direct (publicitate de produs, expoziii, studii de pia, lansarea unui nou produs); Cheltuieli cu structura indirect, specifice magazinelor de vnzri sau serviciilor de desfacere, i care se pot grupa n: cheltuieli relative la personal (personalul direciei comerciale, al magazinului de vnzri, al serviciului de expediie, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare); cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, ntreinere, asigurri, energie electric, paz); alte cheltuieli (studii efectuate de teri, publicitate general).

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCIEI n cadrul acestui formular se determin eficiena activitilor de producie, n baza principalelor elemente ale costurilor de producie aferente produciei marf. n cazul acestei societi se cuvine o anumit observaie, anume c societatea, avnd capital majoritar de stat, primete subvenii de la stat, aadar ea are obligaia ca la formularul de baz s anexeze o serie de alte documente numite fundamentri* Bugetul cantitativ este un tablou care reliefeaz legtura dintre producie i vnzri, precum i stocurile de produse finite. Cantitile programate se nscriu ntr-un buget care poate fi elaborat, fie numai n cantiti, fie n cantiti i valori. Un astfel de buget, dei prezint stocul la finele perioadei, are dezavantajul c nu ofer informaii cu privire la cadena de producie n cadrul unei perioade. Volumul global al produciei poate fi fracionat pe laturi, serii sau lansri n fabricaie, iar n cazul n care vnzarea nu este uniform, o eventual necorelare poate duce la creterea costurilor de stocare a produselor finite Realizarea unui buget valoric necesit calculul costului prestabilit al produciei pentru evaluarea cantitilor programate. El poate viza aceleai aspecte ca i bugetul cantitativ, dar prin adugarea coloanelor de valori. n vederea prezentrii unei situaii foarte clare a tuturor mijloacelor firmei, a patrimoniului ei n general, este necesar o gestiune strict a tuturor modificrilor care intervin pe parcursul derulrii activitii (a exerciiului financiar). Gestiunea are ca scop, aadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare i umane, metodelor i procedeelor existente, sau care pot fi create astfel nct s se exploateze potenialul firmei funcie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizat pe categorii de activiti. Dintre acestea, gestiunea produciei are un rol fundamental n realizarea obiectivelor prevzute prin bugetul comercial i realizarea potenialului de fabricaie. Gestiunea produciei se realizeaz n urmtoarele etape:

stabilirea programului de producie; ntocmirea bugetului de producie i controlului bugetar al acestuia; elaborarea costurilor prestabilite; analiza i controlul costurilor prestabilite; reflectarea n contabilitate a costurilor prestabilite i a diferenelor constante. Bugetul produciei, ndeosebi n firmele mari, se defalc difereniat pentru asigurarea unei riguroziti maxime; el apare ntocmit pe ateliere sau secii, pe tipuri de cheltuieli (directe indirecte, fixe variabile), pe materii prime, mn de lucru, alte cheltuieli, ns elementul esenial l constituie faptul c nregistrrile efectuate n cadrul su nu depesc o perioad calendaristic mai mare de o lun.

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE ) Bugetele rezultante reprezint a doua mare grup de bugete clasificate dup importan. Ordinea de succesiune privind elaborarea bugetelor de cheltuieli este o procedur pur teoretic, ns nici din punct de vedere teoretic nu se poate face o departajare, dat fiind legtura indisolubil ntre etapa de previziune i cea de bugetare. Totui se poate face referire, prin analiz c n cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare, investiii, trezorerie, servicii funcionale. Bugetele reprezint planuri numerice. Se cunosc mai multe definiii ale bugetelor. Astfel, dicionarului enciclopedic Wetster: Bugetul reprezint o estimare pe articole a veniturilor i cheltuielilor previzibile, sau a rezultatelor din operaii, aferente unei perioade de timp viitoare.* In acelai dicionar sunt redate i urmtoarele definiii complementare: Bugetul reprezint o alocare de fonduri pe articole, corespunztoare unei perioade de timp date (deci cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziie). Bugetul este compus din totalitatea valorilor bneti necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat (deci o sum de bani pus de o parte pentru anumite cheltuieli). n literatura de specialitate sunt folosite toate definiiile enumerate mai sus. In aceste definiii exist un element comun: banii. Sunt ns cazuri n care conceptul de buget se aplic i altor resurse (bugete de resurse materiale, bugete de timp, etc.) Problema alocrii bugetelor se pune n cazul bugetelor de cheltuieli. Exist mai multe posibiliti de a efectua alocarea. Acestea se pot sintetiza n trei grupe distincte: alocarea automat, alocarea dup urgen i alocarea proiectat. Alocarea automat se practic mai ales n cazul folosirii metodelor tradiionale de alctuire a bugetelor. Alocarea dup criteriul urgenei are n vedere insistena solicitanilor de fonduri. Cea mai bine fundamentat este alocarea previzionat sau proiectat. In acest caz se are n vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibil optimizarea prin programare matematic.*

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

Un buget de aprovizionare trebuie s reflecte n mod ealonat n timp urmtoarele previziuni: comenzile efectuate, intrrile n stoc, ieirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaii conduc la realizarea a patru bugete pariale:** bugetul comenzilor sau al aprovizionrii bugetul livrrilor bugetul consumurilor bugetul stocului Aceste bugete pot fi exprimate n cantiti sau n valori dac nu se procedeaz la evaluarea cantitilor previzionate la preul unitar de achiziie. Dac bugetul se realizeaz pe produs, expresia cantitativ nu prezint nici un inconvenient, dar dac se realizeaz un buget global de aprovizionare, atunci este necesar exprimarea valoric pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionrilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii i materiale pentru evitarea apariiei unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creterii lor excesive. In acest sens n etapa de previziune se determin: ritmul de consum cadena de aprovizionare intervalul de aprovizionare nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptur a stocurilor. Ritmul de consum antreneaz ieiri de stocuri i n raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vnzri pentru firmele exclusiv comerciale care cumpr mrfuri pentru a le revinde fr nici o transformare i prin bugetul de producie pentru firmele care au activitate industrial de transformare a materiilor prime n produse finite. Acest ritm se repercuteaz asupra aprovizionrilor care trebuie s asigure desfurarea normel a procesului de producie. Cadena de aprovizionare reprezint numrul anual de comenzi prin care se solicit aprovizionarea cu materiale. Cadena poate fi prestabilit i ea constituie baza previziunii aprovizionrilor. In cazul n care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face cnd stocul este nul, apare noiunea de stoc mediu. n activitatea practic se pune problema stabilirii unei cadene optimale, adic a gsirii unei cadene de aprovizionare, astfel nct gestiunea stocurilor s se realizeze la cel mai mic cost pentru firm. ntre data unei comenzi i data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poart denumirea de interval de aprovizionare. n funcie de acest interval de aprovizionare, fiecare comand trebuie fcut la un anumit nivel al stocului care poart denumirea de stoc critic sau de alarm. Cunoaterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei s fac fa consumului n timpul intervalului de aprovizionare. Firma cunoate cu certitudine intervalul de aprovizionare i caut s obin livrrile n momentul epuizrii stocului. Aceasta este numai o ipotez teoretic, cci o astfel de practic a firmei ar conduce la apariia unui stoc de ruptur. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanie a firmei: dac consumul se accelereaz dup efectuarea comenzii dac se renun la comanda efectuat, n timpul intervalului de aprovizionare

dac apar ntreruperi n aprovizionarea la termenele prevzute dac aprovizionarea se face n cantiti mai mici dect cele prevzute n contract. Nivelul stocului de securitate depinde de opiunea fiecrei firme. El nu trebuie s fie nici prea sczut, deoarece poate apare o ruptur de stoc foarte costisitoare pentru oprirea produciei, pierderea clienilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firm prin creterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manier empiric n funcie de experiena i intuiia responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi s se apeleze la cercetarea operaional sau la calculul probabilitilor. Politica de achiziii este definit de un complex de variabile: risc, pre, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCIONALE * Serviciile funcionale sunt acele servicii sau activiti greu de msurat, n consecin, greu de evaluat. Aadar bugetele serviciilor funcionale reclam un proces laborios de sistematizare i evaluare a entitilor, ceea ce duce la un numr mare de materiale scrise. Pe lng dificultatea msurrii acestor activiti sau servicii funcionale, acestea mai prezint o caracteristic deosebit de important. Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocup n rndul lor mna de lucru. Pentru ntocmirea bugetului serviciilor funcionale este necesar elaborarea unor faze succesive, iar n final utilizarea unor tehnici bugetare sau a unor metode de ntocmire a bugetelor specifice. Se recomand pentru ntocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoz dup sintagma anul precedent + inflaie, ntruct serviciile funcionale prezint o mare mobilitate i astfel anul precedent (sau chiar o perioad mai mic precedent)nu poate fi considerat un punct de reper, la fel ca i inflaia care adesea prezint indici contradictorii de cretere sau scdere. Imperios necesar se dovedete a fi msurarea serviciilor funcionale folosind metode unice de la nceputul pn la finalul msurrii, deoarece orice schimbare de metod aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat, deoarece niciodat aceast analiz nu va reprezenta fidel imaginea realitii, ns se impune analiza proceselor astfel nct marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor s fie minim i controlat. Bugetul serviciilor funcionale avnd la baz experiena practic, se ntocmete de obicei prin metoda bugetul baz zero ( Zero Base Budgeting). Metoda impune managerilor s conceap bugetele astfel nct s cuprind numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocrile de resurse pe fiecare articol s fie temeinic justificate. Procesul de elaborare a bugetelor prin aceast metod comport trei faze dup cum urmeaz: fiecare activitate distinct dintr-un departament se detaeaz sub forma unei entiti separate; fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport de contribuia ei la mersul organizaiei n decursul perioadei bugetate; resursele bugetare ale fondului alocat se repartizeaz pe fiecare entitate corespunztor nivelului preferinei unitii respective n cadrul organizaiei; alocarea se face prin ordonarea entitilor, dup ponderea lor.

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIII Bugetul investiiilor se prezint sub forma a dou bugete: bugetul achiziiilor i construciilor-montaj sau bugetul de investiii propriu-zis i bugetul de finane. Pentru investiiile prevzute a se finana di credite externe garantate de stat, alocaii de la bugetul de stat i din fonduri speciale, firmele au obligaia s anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiii n care se nscriu numai obiectivele de investii ale cror documentaii tehnico-economice au fost elaborate i aprobate potrivit reglementrilor n vigoare.* Bugetul de investiii propriu-zis ofer urmtoarele informaii: angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiii sunt dependente, i o ntrziere antreneaz decalarea datelor ulterioare; plile, element care depinde de datele de angajament i de conveniile trecute; recepiile, respectiv datele la care firma va intra efectiv n posesia investiiilor. Previziunea recepiilor are reacie invers asupra angajamentelor, care trebuie determinate n funcie de data recepiei preconizate. n faza de pregtire a bugetului este necesar s se elaboreze planul de finanare i s se stabileasc termenele de ornamentare i executare a lucrrilor de investiii . obiectivul planului de finanare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai muli ani.** Pentru asigurarea produciei, firmele trebuie s dispun de investiii suficiente, dar achiziia sau renovarea imobilelor antreneaz cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanare. Scopul bugetului de investiii este tocmai acela de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizeaz pe termen lung. Investiiile reprezint totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziia, construcia, dezvoltarea sau rennoirea imobilizrilor de natura terenurilor, construciilor, utilajelor i mainilor industriale, mijloacelor de transport, etc, bunuri a cror utilizare depete cadrul unui exerciiu. Rezult c studiul investiiilor n vederea gestiunii bugetare, solicit dou remarci: pe de o parte, achiziia imobilizrilor creeaz n general noi necesiti monetare n afara celor corespunztoare costului de cumprare a bunului, denumite cheltuieli conexe, pe de alt parte, pot fi bugetare i alte investiii, dei nu sunt concretizate n imobilizri n sens strict. Dei aceste cheltuieli figureaz n cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie s se in seama de faptul c ele rezult n general dintr-un plan de ansamblu i c au efecte dincolo de exerciiul n care sunt efectuate. Pentru previzionarea investiiilor, firmele ntocmesc planuri de investiii n calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiii precizeaz datele de execuie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie s ia n considerare dou aspecte: folosirea fondurilor i originea fondurilor. Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului de investiii propriu-zis, iar investiiile prevzute n acest buget rezult prin alocarea ntre diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta, este necesar a se stabili un buget de finanare prin care s se prevad resursele interne sau autofinanarea, plecnd de la beneficiile nedistribuite, amortizri i de la resursele externe sub forma aportului de capital sau mprumutului bancar. Pentru alegerea investiiilor se au n vedere o serie de aspecte printre care: dac

se poate investi; ce investiie se poate realiza i cum se poate alege ntre mai multe variante de proiect posibile.

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE* nainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este necesar s se verifice corelaiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de exemplu, ntre cheltuielile de transport i vnzri. Se poate determina n astfel de situaii, o ecuaie de ajustare care permite previzionarea plilor ce urmeaz a se efectua folosind n acest caz procedeul celor mai mici ptrate. Scopul acestui buget este de a corela intrrile cu ieirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibiliti de plat sau eventualitii unor excedente inutile. Elementele de informare asupra trezoreriei, ofer posibilitatea prefigurrii viitorului dac se iau n considerare scadenele creanelor i datoriilor pe termen scurt. Dac se are n vedere c, n activitate oricrei firme, permanent apar alte creane, disponibiliti i datorii pe msura vnzrilor, cumprrilor sau alte cheltuieli, informaiile oferite pe baza bilanului devin insuficiente pentru funcionarea normal a firmei. Pentru aceasta apar necesare informaiile cu caracter previzional pe termen scurt, nelegnd prin aceasta un an calendaristic. n etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede ncasrile i plile firmei, sub aspectul datelor i sumelor, inclusiv taxele cuprinse n aceste sume, iar pentru ncasri, n mod deosebit, est necesar s se prevad i modul de reglementare n scopul accelerrii ncasrilor. Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp nainte de nceperea anului pentru a se lua msurile corespunztoare, innd seama de interdependena care exist ntre bugete. De regul, perioada de previziune are la baz o durat minimal egal cu intervalul de aprovizionare la care se adaug intervalul de stingere a obligaiei, motiv pentru care previziunile se efectueaz pe cel puin ase luni, dar fr a se depi un an calendaristic. Aceast perioad trebuie decupat apoi, n perioade mai scurte, denumite perioade bugetare, n raport cu ritmul scadenelor cele mai frecvente, de regul o lun calendaristic. Sub aspectul bugetrii, se poate stabili separat un buget de ncasri i un buget de pli, dup care se reunesc ntr-un singur buget al trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dat fiind specificitatea ncasrilor i plilor legate de acest impozit, precum i de decalajul care apare ntre exigibilitatea i deductibilitatea taxei pe valoarea adugat n raport cu care se determin taxa de plat cuvenit bugetului de stat. Pornind de la dependena dintre bugete, se desprinde ideea c bugetul trezoreriei rezult din alte bugete. Completnd dependenele dintre bugete, operaiile eseniale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi sintetizate astfel: Pentru ncasri: pli de valori imobilizate cedate; ncasri de la clieni; dobnzi i dividende percepute, creteri de capital, mprumuturi, subvenii, vnzri de valori mobiliare de plasament. Pentru pli: achiziii de valori imobilizate;

cumprri de stocuri; pli pentru efectuarea unor cheltuieli, altele dect cele care privesc cumprri de stocuri; dobnzi i dividende achitate, rambursri de mprumuturi, cumprri de titluri de plasament, impozite i taxe. Bugetul trezoreriei trebuie s in seama de anumite decalaje n raport cu alte bugete. ncasrile corespunztoare se fac, n general, la date ulterioare vnzrilor. Datele la care se vor face ncasrile sau plile pot fi prevzute cu precizie sau pe baz de analize statistice. Datele cunoscute se refer, n general, la vnzri i cumprri, pornind de la bugete anterioare i innd cont de intervalele obinuite de pat. Pentru alte ncasri i pli se va avea n vedere obinuina firmei precum i legislaia care reglementeaz anumite ncasri i pli, cum ar fi cheltuielile de personal i protecie social; impozitele i taxele; asigurrile; consumurile de ap, gaz, electricitate, telefon, chirii, rambursrile de mprumuturi; ncasri- pli de dividende, ncasri-pli de dobnzi; acordri de mprumuturi, etc. i a cror scaden este bine cunoscut. Analiza statistic folosete pentru corectarea datelor privind ncasrile din vnzri, pornind de la faptul c, de regul, clienii nu respect datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei ealonarea ncasrii creanelor n anul anterior.

urmrirea i controlul bugetar Gestiunea unei firme poate fi comparat cu conducerea unui autovehicul care presupune n mod necesar observarea permanent a datelor i informaiilor furnizate de bugetele elaborate i alte instrumente la dispoziia managerului. Un bun conductor, pentru afacerile sale trebuie s aib la dispoziie indici i indicatori temeinic elaborai (ct mai aproape de realitate) pe baza crora i fundamenteaz deciziile n condiii de concuren pe pia. Controlul bugetar reprezint de fapt o analiz permanent n vederea depistrii cauzelor care influeneaz att pozitiv ct i negativ desfurarea activitii. Controlul de gestiune joac un rol proactiv pe lng responsabilii bugetari (direcia general, uzine, secii), determinnd i furniznd informaii la zi despre mersul afacerilor. Controlul de gestiune atrage atenia, atunci cnd este cazul, detecteaz riscurile, evit exclusivitile, implic i valideaz tot ceea ce ine de atragerea i utilizarea resurselor. Controlul bugetar se manifest printr-o prezen activ n diferitele structuri de conducere ale firmei, indicnd consecinele evaluate n cifre ale evenimentelor i deciziilor.* Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune n eviden prin comparaie alocaiile bugetare efectuate deja i realizrile efective. Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocri), abateri msurate n valoare absolut legat de cantiti, activitate, pre. Analiza abaterilor permite responsabilului s iniieze, dar mai nainte s neleag aciuni corective imediate. Este de o importan covritoare tipul de abatere, ritmicitatea abaterilor, explicitarea clar a abaterilor. n condiii normale, n orice firm, exis sau apar n cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaii bugetare), pre de achiziie, pre de vnzare, devieri de la planurile de aciune. Controlul de gestiune pune n aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una sau dou ori pe an). Urmrirea bugetar are un rol preventiv. Aceasta funcioneaz pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate standarde menionm:

cantiti, materii prime, energie, uniti de lucru; pre, materii prime, energie, uniti de lucru; costuri fixe, costuri variabile. Urmrirea bugetar prin intermediul acestor standarde prezint multiple avantaje dintre care amintim: o dat instalat, sistemul de standarde simplific foarte mult procedurile de lucru; msoar precis eficacitile i randamentele diferitelor nivele unde are loc urmrirea bugetar. Bugetul este stabilit n cadrul unei ipoteze de activitate. Aadar, standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor i urmrirea marjelor previzionale. De menionat este i faptul c, atunci cnd se editeaz bugetul se pot aduce la zi i standardele de cost. Prin urmrire bugetar se ridic dou probleme majore. Prima se refer la maniera de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor care se nregistreaz la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problem are n vedere valorificarea acestor informaii ( abateri ) n procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar s aib loc o ntlnire ntre managerul general i responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de mplinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune. Pentru relevana celor expuse, se prezint n continuare succint i obiectiv modul n care se realizeaz controlul bugetelor de baz i complementare dintr-o societate. Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este facilitat de nregistrrile care au loc n contabilitatea financiar. Anumite influene ale factorilor interni sau externi care se manifest pe parcursul desfurrii activitii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate. Pentru cunoaterea diferenelor i semnificaiilor acestora este necesar confruntarea realizrilor cu previziunile, ocazie cu care se pot determina variaiile generale pe o perioad, variaii particulare ale unui sector de vnzri, variaii proprii ale unui produs. n raport de felul i cauza abaterilor determinate, deciziile care se vor lua vor influena metodele de previziune ulterioare, vor modifica politica de preuri, promoia vnzrilor, deciziile cu privire la amplasarea spaiilor, perfecionarea vnzrilor. Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este analiza evoluiei structurii vnzrilor. Aceast analiz se poate realiza n dou modaliti: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile n raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preurilor i costurilor unitare. Controlul bugetului produciei. Controlul realizat produciei se face pe tot parcursul procesului de fabricaie. n principiu acest control constituie o sarcin a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secii)prin instituirea unei evidene operative adecvate specificului procesului tehnologic. Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabiliti pentru abaterile constante de la previziunile iniiale, determinarea cauzelor i luarea msurilor corespunztoare. Controlul bugetului aprovizionrilor. Un control repetat al bugetului aprovizionrilor este necesar pentru o bun gestiune a stocurilor. Practic, se pune problema stabilirii diferenelor ntre nivelul previzionat i realizri, n scopul analizrii cauzelor i degajarea eventualelor responsabiliti. Cel mai adesea diferenele pot proveni din: variaii de consumuri; din vina furnizrilor ca urmare a nerespectrii intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantiti neconforme cu comanda;

din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda; cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil) Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu realizrile pe baza fielor contabile sau grafic. Dac nomenclatura materialelor este ridicat, se aleg cteva articole mi reprezentative, iar dac previziunile au fost fcute pentru o perioad lung de timp, rezultatele controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de timp. Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se face i se pot determina abateri de cantitate i de pre. Determinarea valoric a bugetului este absolut necesar pentru determinarea bugetului trezoreriei. Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi: cost materiale consumate / cost stoc mediu cost de cumprare a materiilor prime utilizate / cost de cumprare al stocului mediu cost de cumprare al mrfurilor vndute / cost de cumprare al stocului mediu. Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei este analizat prin compararea previziunilor cu realizrile, pentru depistarea cauzelor care conduc la apariia de sume nencasate i luarea deciziilor corespunztoare. n principiu atunci cnd realizrile nu sunt le nivelul previziunilor, fie c se modific previziunile viitoare, fie c se modific previziunile perioadei n curs, dac acest lucru este nc posibil. Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind, n cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmrete ncasarea la timp a facturilor, de anumite modificri ale activitii firmei: anumite modificri conjuncturale, de clieni care se pot afla n dificultate de plat. Bugetul trezoreriei care fiind o rezultant a altor bugete, controlul su permite un prim diagnostic al activitii firmei. Controlul bugetelor investiiilor. Pe parcursul derulrii activitilor de realizare a lucrrilor de investiii, se impune pe de o parte, controlul bugetelor elaborate, iar pe de alt parte controlul rentabilitii. Controlul bugetelor poate reliefa apariia unor diferene cu privire la nencadrarea n timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulrii activitii de investiii este necesar lurii deciziilor n scopul evitrii programului de investiii, situaii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra ntregii activiti a firmei. Controlul rentabilitii apare dup punerea n funciune a investiiilor realizate i are drept scop asigurarea unei rentabiliti cel puin la nivelul celei previzionate, precum i acela al orientrii deciziilor viitoare cu privire la alegerea proiectelor de investiii. * Vintil, G.: Gestiunea economico-financiar a ntreprinderii, Bucureti,(1997). * Dicionarul enciclopedic Wetster * Darie, V., Drehu, M.: Manual de expertiz contabil i analiz, Bucureti, (1998). ** Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management n baza centrelor de profit, Bucureti, (1998). * Situaia financiar a societii comerciale C.O.S.T.- buget specific, ntocmit de societate . ** Iacob, Constana Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994)

* Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unitilor economice, Craiova, (1994). * Toma, M.: Finane i gestiune financiar, Bucureti, (1994).