Managementul crizelor

În opinia lui Wilcox, crizele nu apar totdeauna pe neașteptate.Într-un studiu al Institutului pentru
Managementul Crizelor se arată că doar 14% din crizele din afaceri pe neașteptate.Restul de 86% sunt
ceea ce institutul numește crize „mocnite”:organizația e conștientă de o posibilă perturbare a afacerii cu
mult înainte ca publicul să afle ceva despre ea.Robert B.Irvine, președintele institutului afirmă că
„majoritatea organizațiilor concep un plan pentru a gestiona situațiile de criză subită cum ar fi
accidentele”.Informațiile noastre indică totuși că multe firme neagă sau ignoră probleme grave, care în
cele din urmă răbufnesc, generând pierderi financiare pentru companie și foarte mult timp pierdut.
Gestionarea situațiilor de criză reprezintă o activitate extrem de complexă ce implică atât capacitatea de
anticipare a crizelor, realizarea unor scenarii de ținere sub control și rezolvare a lor, cât și un răspuns la
apariția crizei, o disciplină fermă în respectarea soluției adoptate, atât din partea echipei de relații publice,
cât și a reprezentanților organizației.

I.Gestul umanitar al companiei Starbucks în fața unei tragedii

În anul 1997, după șapte luni de la uciderea brutala, noaptea târziu, a trei tineri angajați ai unei cafenea
Starbucks din Washington DC, compania a redeschis punctul de lucrul.Însă redeschiderea magazinului a
fost transformată intr-un adevărat eveniment printr-o serie de inițiative speciale venite din partea celebrei
rețele de coffee-shop-uri.Compania a transformat magazinul intr-un spațiu comemorativ închinat celor
trei victime, rudele acestora au plasat fotografii și alte amintiri în locurile special amenajate.
Compania a oferit 100.000 de dolari recompensă pentru capturarea vinovatului, a acoperit cheltuielile de
înmormântare , precum și cele pentru consilierea psihologică a rudelor angajaților.
În decembrie 1997, Fondul Memorial Starbucks (finanțat de Starbucks și The Starbucks Foundation) a
fost creat, ca răspuns la tragedia petrecută.Profitul obținut în urma redeschiderii magaziului a fost donat
fundatției respective. Fondul a fost creat pentru a sprijini organizațiile nonprofit care lucrau pentru a crea
o comunitate mai sigură, pentru a ajuta la atenuarea problemelor violenței. Au trecut mai bine de 20 de
ani, dar amintirea lui Mary Caitrin Mahoney, Aaron David Goodrich și Emory Allen Evans este prezentă
în comunitatea din Washington, DC cu ajutorul fondului creat în cinstea lor de către compania Starbucks.
Eforturile companiei au fost bine primite de comunitatea locală și de cei 23.000 de angajați ai companiei
Starbucks, pe care de altfel compania îi numește „partenerii săi”.

II.Cazul catastrofei petroliere Exxon Valdez

Una dintre cele mai mari tragedii ecologice au avut loc la 24 martie 1989, când petrolierul Exxon Valdez
a eșuat în zona Prince William din Golful Alaska, împrăștiind peste 40.000 de tone de țiței, în urma
coliziunii cu reciful Bligh Reef..Exxon Corporation și Alyeska Pipeline Service Company au reacționat
foarte lent la nivelul relațiilor publice.Înțelegerea din anul 1991 cu statul Alaska a stabilit plata către
aceasta a sumei de un miliard de dolari, pe durata a zece ani.
Exxon a ales strategia defensivă; acest dezastru, unul dintre cele mai grave accidente ecologice din istorie,
a fost de la început prost gestionat.Conducerea a susținut că Exxon, ca firmă, nu este
vinovată.Argumentele au fost următoarele:
1)vremea nu a fost prielnică;
2) hărțile furnizate de Paza Americană de Coastă erau vechi;
3)căpitanul navei a dat dovadă de neglijență în îndeplinirea îndatoririlor, deoarece a consumat băuturi
alcoolice în timpul serviciului și nu controla nava în momentul coliziunii;
4) compania nu a furnizat suficient echipaj expediției , iar ajutorul secund, ce se afla la control, nu a reușit
să manevreze vasul corespunzător, motivând oboseala datorită muncii excesive.
În momentul in care Exxon a început activitatea de curățare a zonei, s-a constat că în proces era utilizat un
agent chimic dăunător,ce a fost, ulterior, interzis. iar atitudinea lui Exxon a fost, din nou, una defensivă:
compania a dat în judecată statul Alaska, susținând că birocrația guvernamentală intervine în eforturile
sale de curățare.De asemenea, au încercat să se justifice minimalizând daunele, declarând că ecologiștii
din guvern au exagerat efectele negative asupra păsărilor și animalelor, declanșând și mai multă furie în
rândul opiniei publice.Peste 18.000 de clienți și-au distrus cardurile Exxon, moderatorii de talk-show au
ridiculizat compania, iar comitetele Congresului au declanșat audieri.
Confruntată cu aceste evoluții, Exxon a reacționat oarecum ineficient.A încercat strategia aplanării
publicând pe pagini întregi anunțuri în care compania își exprima regretul pentru deversarea petrolului,
dar nu își asuma răspunderea pentru aceasta.Această abordare, în loc să calmeze spiritele, nu a făcut decât
să infurie și mai tare publicul.
Exxon a acționat în sensul corectării situației și a investit sume uriașe în eforturile de curățare a zonei, dar
această acțiune nu a contribuit la recâștigarea încrederii in rândul publicului, deoarece atitudinea negativă
era deja formată, în sensul că Exxon acționa doar sub presiunea guvernului, și nu din proprie
responsabilitate.
Reacția companiei Exxon la consecințele acestei catastrofe petroliere a stârnit un val uriaș de critici din
mai multe părți.Impresia creată în randul publicului era că Exxon nu a reacționat prompt și responsabil, o
opinie greu de schimbat.

1)Analizați cazurile prezentate și comentați modul în care au fost gestionate crizele de imagine respective.
Cazurile sunt în antiteză, pe de-o parte avem situația Starbucks , un exemplu de ”așa da”, demn de
urmat, iar pe de altă parte avem situația Exxon, un exemplu de ”așa nu”, deoarece nu și-au asumat
răspunderea pentru daunele create, ba chiar au încercat să arunce vina asupra altora.
2)Concepeți o schița a unei strategii de criză pe care ați fi propus-o dacă ați fi fost responsabilul
departamentului de relații publice al firmei (se poate folosi o abordare de tip-„așa da-așa nu”).
Evaluarea riscurilor: identificarea amenințărilor, constituirea echipei de criză, întocmirea planului de
management al crizei.
 Planificarea comunicării de criză: elaborarea planului de comunicare de criză, care vizează toate
publicurile implicate și modalitatea de comunicare cu fiecare public în parte; desemnarea purtătorului de
cuvânt pe perioada crizei, care să fie atent la acuratețea mesajelor. Este foarte important ca pe toată
perioada crizei să fie numit un singur purtător de cuvânt, un singur om care să exprime un punct de
vedere unic, pentru a fi evitate declarațiile contradictorii.

 să prezinte în mod accesibil informațiile despre criză: să poată vorbi pe limba tuturor: atât a
jurnaliștilor, cât și a clienților, partenerilor, societății.
 să răspundă în mod convingător la întrebări: să cunoască toate detaliile despre criză ca să
răspundă prompt și fără echivoc.
 să ofere o imagine convingătoare organizației: să transmită certitudinea că organizația
controlează situația și încearcă să o soluționeze într-un mod cât mai benefic pentru toate
publicurile implicate.
 să controleze întrebările dificile: să identifice informațiile periculoase, să cunoască ce detalii
pot sau nu pot fi divulgate publicurilor, să poată corecta greșelile sau dezinformările din presă, să
răspundă rapid și clar.
Răspunsul: aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost întocmit corect, cu
evaluarea tuturor riscurilor, organizația va reuși să diminueze, prin acțiunile sale, efectul negativ al crizei.
În funcție de cât de rapid, etic și corect a procedat organizația, cum a comunicat cu fiecare categorie de
public implicat, aceasta va reuși să-și păstreze imaginea și să restabilească mai ușor relația cu publicurile,
partenerii, societatea. Până la urmă, Planul de Comunicare este doar un ghid, iar situația poate oricând să
scape de sub control. De aceea, contează agerimea oamenilor implicați în gestiunea crizei, și cât de bine
aceștia pot reacționa în situații neprevăzute.
Refacerea organizației: evaluarea acțiunilor, a răspunsurilor organizației față de publicurile implicate,
în perioada crizei (care acțiuni au fost benefice și care nu, la ce concluzii a ajuns organizația și cum poate
preveni, pe viitor, astfel de situații).

Strategia de refacere a imaginii - Strategia de corectare (trecerea la măsuri de corectare a situației):

restaurarea, promisiunea, umilirea