Sunteți pe pagina 1din 13

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAREA


AFACERILOR

Analiza sistemului logistic la compania


METRO Cash&Carry România

- 2015 -

1
CUPRINS

Capitolul 1: Prezentarea companiei.......................................................................................3


1.1. Analiza mediului intern al societății...............................................................3
Capitolul 2: Caracteristici ale pieței vizate...........................................................................4
2.1. Analiza mediului extern al societății..............................................................4
2.2. Analiza SWOT...............................................................................................8
Capitolul 3: Operațiuni logistice la nivelul companiei........................................................10
Capitolul 4: Concluzii și propuneri......................................................................................12
Bibliografie..........................................................................................................................13

2
Capitolul 1: Prezentarea companiei
În istoria marelui concern METRO GROUP, anul 1964 reprezintă anul fondării
companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Mülheim-Ruhr în apropiere de
Düsseldorf, Germania.
Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vânzare
promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash.
Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea
sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă
se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară
la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte
caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei și
alegerea personală.
Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea
magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi
imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului
economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea
şi prestigiul firmei.
METRO a pătruns pe piaţa românească în octombrie 1996 prin deschiderea primului
centru de distribuţie METRO Cash&Carry, la Otopeni, în judeţul Ilfov. În următorul deceniu,
compania s-a concentrat pe extinderea reţelei sale de distribuţie, care s-a dezvoltat cu o viteza
impresionantă. Exact peste un an, în octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin în zona
Militari din București pentru ca, anul următor, să se construiască două magazine în Timișoara și
Brașov, două dintre cele mai mari orașe ale României.
În 26 august 1998, METRO Cash&Carry a pătruns pe piaţa braşoveană, urmând ca în 24
octombrie 2004 să se înfiinţeze cel de-al doilea hypermarket.
Printr-o echipă de profesioniști, care a pregătit în detaliu fiecare acțiune, impactul a fost
pe măsură. Mediul economic a reacționat extraordinar, iar clienții nu numai că s-au acomodat cu
noul tip de comerț ci au început să-l prefere. Încet, printr-o politică sănătoasă și coerentă,
METRO se impune în lumea profesioniștilor drept unul dintre cei mai buni parteneri. De aici
până la fidelizarea clienților n-a mai rămas decât un pas, iar METRO putea deja să se gândească
la expansiune.
Dedicat comercianților, profesioniștilor din HoReCa, afacerilor mici și mari din orice
domeniu, METRO Cash&Carry oferă clienților săi sub un singur acoperiș toate produsele de
care aceștia ar putea avea nevoie pentru afacerea lor, mereu disponibile, într-o largă varietate, la
cel mai bun raport calitate-preț de pe piață. Pe baza legitimației METRO, clienții au acces ușor la
toate produsele, precum și la serviciile de consultanță oferite în orice magazin de către echipele
de specialiști din cadrul METRO.
Obiectivul principal al grupului METRO îl reprezintă valorificarea investițiilor tuturor
acționarilor prin poziționarea grupului METRO ca fiind unul dintre grupurile de frunte la nivel
mondial în vânzarea en-gross și servicii. De asemenea poziția de lider pe piață și situarea în
primele trei poziții în toate domeniile de activitate este un alt obiectiv al METRO.

1.1. Analiza mediului intern al societății


În total, în România există 26 de centre de distribuție METRO Cash&Carry, în
următoarele locații: București (5), Brașov (2), Constanța (2), Timișoara (2) și câte unul în orașele
Arad, Bacău, Baia Mare, Brăila, Cluj, Craiova, Deva, Galați, Iași, Oradea, Pitești, Ploiești, Sibiu,
Suceava și Târgu Mureș, cu o suprafață totală de vânzare de peste 190.000 de metri pătrați și o
gamă de 17.500 de produse comercializate în întreaga rețea.
METRO GROUP este liderul mondial pe piața cash&carry, înregistrând în anul 2013-

3
2014 vânzări de 63 miliarde de Euro, un număr total de aproximativ 250.000 de angajați și
deținând aproximativ 2.200 locații în 31 de țări.
În anul financiar 2013-2014, METRO Cash&Carry România avea aproximativ 4.931
angajați, înregistrând o cifră de afaceri de 906 milioane Euro.

Capitolul 2: Caracteristici ale pieței vizate


2.1. Analiza mediului extern al societății
Micromediul
Furnizorii
Asigurarea resurselor necesare desfășurării activității de comerț a firmei METRO
Cash&Carry depinde de relațiile de vânzare/cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceștia
reprezintă veriga centrală a întregii afaceri, iar de modul în care se asigură termenele și condițiile
de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul și numărul
furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare
și nealimentare. În general, firmele furnizoare dețin un renume pe piață, iar produsele sunt mărci
cunoscute de clienți, atât la nivel local, cât și la nivel internațional. În cadrul selectării sau
colaborării cu furnizorii, firma METRO analizează o serie de aspecte legate de:
 Respectarea termenelor și condițiilor de livrare.
 Nivelul de implicare al firmelor în stabilirea și negocierea prețurilor de vânzare a
propriilor produse.
 Discount-urile și alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare.
 Cota de piață deținută, imaginea firmei pe piață și modul de promovare al produselor
(publicitate la locul vânzării, merchandising, promovare directă și alte tipuri de activități
ce promovează produsele).
 Contribuția procentuală la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabilește importanța
și rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziției
curente, cât și în stabilirea unor relații viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea prețurilor sau prin
diminuarea calității produselor livrate. De asemenea, acest tip de influență prelungit pe o
perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilității firmei, în măsura în care furnizorul
ocupă un loc important în firmă.
Relațiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceștia dețin o
influență prea mare în stabilirea și negocierea condițiilor de plată și livrare. Colaborarea cu
furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părților, însă în cazul în care
firma impune prețuri și cantități care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile
și întrerupe activitatea cu furnizorul.
Principalii furnizori ai METRO sunt: Procter&Gamble, Unilever, Henkel, Beiersdorf,
Adidas, Sony, Philips, Canon, Daewoo, Johnson&Johnson, Philip Morris, RTC, Colgate-
Palmolive, Tabco Campofrio, Scandia România, La Festa, De Silva, Chio România, Kraft,
Denny Impex, Cris-Tim, Napolact, Delaco, Molkerei, Danone, European Food, Vinaria.

Clienții
Succesul activității derivă din cunoașterea clienților și oferirea produselor și serviciilor
dorite, astfel toate operațiunile firmei se adaptează la așteptările clienților. Filosofia dezvoltată
determină relațiile firmei cu consumatorii.

4
METRO Cash&Carry România își distribuie rapid produsele către mai mult de 880.000
clienți înregistrați și oferă posibilitatea promovării de articole prin propriile campanii publicitare.
Pentru a veni și mai mult în sprijinul clienților revânzători și HoReCa, din aprilie 2010,
METRO Cash&Carry România a introdus pe piață un nou format cash&carry: METRO Punct,
care asigură clienților oferte promoționale variate, soluții și consultanță specializată, precum și
programe de loialitate, pentru a-i ajuta să-și eficientizeze afacerile. Datorită acestui nou concept,
clienții METRO au acces mult mai rapid la produsele și serviciile companiei, fără pierderi de
resurse sau de timp.

Clienții METRO Cash&Carry sunt:


 Revânzătorii
 Hoteluri și restaurante catering (HoReCa)
 Artizani, firme
 Întreprinderi particulare mici și mijlocii
 Companii de service.

În ultimii 6 ani piața României a cunoscut o creștere rapidă din punct de vedere comercial
iar METRO Cash&Carry România a avut un rol activ în acest proces reușind să se impună și să
fie recunoscut drept cel dintâi în comerțul en-gross. Mai mult METRO Cash&Carry este și
conduce detașat ca lider de piață în domeniul comerțului bunurilor de larg consum. Această
performanță nu putea fi atinsă dacă relația dintre METRO și clienții săi nu ar fi una de
parteneriat bazată pe încredere reciprocă. Din acest motiv relațiile cu clienții trebuiesc cultivate
și îmbunătățite continuu. Întrebările cele mai frecvente și cu o importanță aparte ar fi: Cine este
clientul METRO? Ce dorește clientul METRO? De ce a ales magazinul METRO?. La aceste
întrebări trebuie să caute răspuns fiecare angajat al companiei iar accentul continuu pe nevoile și
satisfacția clientului sunt singura modalitate prin care se pot găsi și satisface nevoile profesionale
ale clienților în avantajul ambelor părți. Clienții METRO sunt clienți profesionali, persoane
juridice care desfășoară o activitate comercială de producție sau prestatori de servicii incluzând
aici și instituțiile statului.
Exigentele clienților diferă în funcție de activitatea specifică a fiecăruia dar fiecare
dorește:
 Ca produsele pe care le achiziționează să fie de cea mai bună calitate.
 Ca sortimentul sa fie bogat.
 Să poată găsi în orice moment articolul de care are nevoie.
 Ca prețul să fie cel mai avantajos posibil.
Paralel cu creșterea companiei METRO a crescut și profesionalismul clienților care, la
rândul lor, se confruntă din ce în ce mai mult cu exigențele clienților proprii. Pentru a
le descoperi nevoile și a le satisface se impune o comunicare cât mai deschisă cu clienți. O
relație profesională se bazează pe încrederea reciprocă, iar încrederea este o valoare care
trebuie câștigată. Încrederea se câștigă zi de zi, clipă de clipă și pentru fiecare client în parte.
Orientarea către client METRO Cash&Carry presupune:
 Dorințele clienților sunt identificate de către promotori.
 Gama de produse se bazează pe cerințele și nevoile clienților.
 Clienții primesc cu regularitate (o dată la 2 săptămâni) poșta METRO cu oferte speciale
orientate către nevoile specifice ale clienților.
METRO Cash&Carry oferă:
 Un marketing activ pentru clientelă.
 Preţuri reduse pentru un timp îndelungat
 Un “direct mailing”regulat cuprinzând oferte speciale la cele mai scăzute preţuri și
oferte legate de sezon.
 Diversificare sortimentală în funcție de specificul clientului.
 Consultanță individuală pentru client, prin agenţi de teren proprii.

5
Concurenții
În România concurentul principal al firmei METRO Cash&Carry este reprezentat de
SELGROS, acesta generând o aglomerare a pieței. Pe segmentul cash&carry SELGROS e în plin
elan, în timp ce și alți mari jucători internaționali se grăbesc să-și facă loc pe piață, fie că e vorba
de hypermarketuri (Carrefour, Cora, Auchan, Kaufland) sau supermarketuri (Billa, Penny
Market, Mega Image, Profi).

Organismele publice
Influențează activitatea firmei, putând ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor firmei.
Acestea se împart în:
 Organele financiare (Garda Financiară, Curtea de Conturi)
 Organele de stat (Direcția Sanitară Veterinară, SANEPID, OPC)
 Organele vamale

Macromediul
Mediul demografic
Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul și structura pe sexe a
populației ce face parte din piața firmei METRO Cash&Carry, atât sub aspectul volumului, cât și
al dinamicii și evoluției în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o ușoară scădere
a populației, datorită scăderii natalității, a căsătoriilor la vârste mai înaintate și tendinței generale
de a pune pe prim plan cariera, dar și datorită factorilor ce țin de stilul de viață și atitudinea față
de viața personală.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalității și a
mortalității, elemente ce participă la stabilirea sporului natural al populației. Tranziția de la
economia centralizată la economia de piață a avut un puternic impact asupra stilurilor de viață
din România. Comportamentul consumatorilor este influențat într-o oarecare măsura de stilul
de viață și de educația pe care o dețin, observându-se o dominare a tradiționaliștilor și
a ambițioșilor. Aceștia reprezintă segmentul dominant al pieței vizate, stilul lor
influentând indirect strategiile și obiectivele firmei.

Mediul economic
Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibilitatea și
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care
influențeaza puterea de cumpărare se numără rata inflației, evoluția prețurilor, modelele de
consum ale populației, rata șomajului, veniturile reale, structura comerțului cu ridicata, exportul
și importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situația economică a zonei în care firma METRO
Cash&Carry își va desfășura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, și determină volumul și
structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor și
nivelul concurenței.
O alta caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată
de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populația își
distribuie și alocă veniturile deține un rol important în analiza propriilor produse și previzionarea
cererii pentru acestea, conform tabelului:

6
Categori de produse Cheltuieli %

Produse alimentare 22,7


Îmbrăcăminte 7,9
Băuturi alcoolice 6,4
Timp liber 6,4
Gospodărie 5,5
Transport 4,1
Sănătate 4,0
Tutun 2,3
Încălțăminte 2,1
Construcții civile 2,0
Băuturi nealcoolice 1,8
Combustibili casnici 0,9
Altele 33,9
Total 100

Mediu socio-cultural
Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițile, credințele și
normele care guvernează statutul oamenilor în societate constituie mediul cultural. Aceste
elemente formează comportamentul de cumpărare și consum, delimitează segmentele de piață și
delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor.
Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenței unei anumite piețe, condiționând atât
felul produselor și maniera distribuirii lor, cât și conținutul și forma comunicațiilor firmei
cu piața, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activității firmei
este condiționat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în
timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare
se transformă în timp.

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroși factori ce participă la
realizarea produselor și serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor și echipamentelor,
calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licențe și brevete înregistrate și
capacitatea de creație-inovație-invenție. Această componentă a macromediului implică firma atât
ca beneficiar, cât și ca furnizor, în principal, prin intermediul pieței. Cel mai puternic impact
asupra activităților umane reprezentat de cunoașterea mediului tehnologic prezintă o importanță
deosebită pentru firmă, deoarece creează modalități noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor,
permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori,
poate modifica natura concurenței într-o industrie și amplifică eficiența activităților de
marketing, utilizând tehnici avansate.

Mediul natural
Mediul natural deține un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea
și deșfășurarea activităților economice. Condițiile naturale determină modul de localizare și de
distribuție în spațiu a activităților unității economice, influentând în mod nemijlocit obiectivul
activității. Și în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendințe, puse în evidență prin

7
criza materiilor prime, creșterea costului energiei și implicațiile legate de influența reliefului și a
climei.
Localizarea geografică a pieței firmei joacă un rol la fel de important, astfel localizarea la
periferia orașului, METRO Cash&Carry România are o amplasare avantajoasă pentru
cumpărători cât și pentru amprovizionarea mașinilor mari care nu încurcă circulația în orașe.

Mediul politico-legislativ
Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative
care reglementează desfășurarea activităților comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic și
instituțional nu cuprinde doar legislația comercială internă, ci și reglementările stabilite de
organismele internaționale abilitate.

2.2. Analiza SWOT


Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să materializeze strategia
respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a
situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta
schimbările produse în mediu. În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă
a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul
acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face
faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză, folosită în acest sens, este cea denumită
generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe, puncte tari), Weaknesses
(slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi, şanse) şi Threats (ameninţări). Primele
două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două se referă la mediul şi
oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Punctele tari ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite
pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, cu
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-
şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare.

Puncte tari Cauze Efecte


Utilizarea sistemelor informaționale Necesitate pentru Conferă eficiența firmei,
performante (sistem plată card, comunicare mai bună și satisfacerea exigențelor
organizare internă a firmei, rețea cerut de normele actuale clienților
proprie de telefonie, etc.)
Amplasarea la periferia orașelor Lipsa terenurilor mari în Acces ușor pentru
orașe aprovizionare pentru
mașinile cu acces interzis
în orașe
Gama largă de produse Atragerea de noi Creșterea cotei de piață
segmente de consumatori
Politica de preț și promovare Orientarea către nevoile Se conturează o legătură
consumatorilor durabilă cu clienții

8
Parcări mari și amplasarea stațiilor de Atragerea de clienți cu Acces ușor și rapid la
transport în comun în vecinătatea posibilități reduse reprezentanțele firmei
magazinelor

Puncte slabe Cauze Efecte


Relațiile cu Furnizorii nu respectă condițiile și Incapacitatea de a satisface cererile
furnizorii termenii de livrare a produselor consumatorilor
Fluxul mare al Insuficiența cunoștintelor și Comunicare defectuoasă și ineficiența
angajaților experienței angajaților cu clienții
Program de Pierderea clienților în favoarea
activitate redus concurenților cu program NON-STOP

Oportunități Probabilitate Atractivitate


Concurența slaba (1) 6 7
Cererea nesatisfăcută a populației (2) 7 8
Poziția geografică și localizare (3) 5 6
Creșterea consumului populației (4) 8 8
Utilizarea sistemelor informaționale performante (5) 7 8

Amenințări Probabilitate Gravitate


Rata inflației (1) 8 9
Venitul populației (2) 7 8
Pericolul noilor intrați pe piață (3) 7 6
Fluctuațiile cursului valutar (4) 4 5
Creșterea prețurilor (5) 5 5

9
Capitolul 3: Operațiuni logistice la nivelul companiei
Logistica este o parte integrantă a conceptului de Supply Chain și practic
reprezintă pentru METRO un mijloc de consolidare a poziției de lider pe piață și de mărire a
avansului față de competitori.
Servicii oferite prin Centrele de Distribuție METRO (Cross-Docking):
 Optimizarea comenzilor.
 Preluarea mărfurilor de la furnizori (interni și externi).
 Pregătirea și transportul mărfurilor pentru rețeaua de magazine METRO.
Sistemul logistic de transport și distribuție este supravegheat de către divizia MGL
METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme
locale, dar și prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă.
Acest tip de împărțire regională a responsabilităților a condus la optimizarea costurilor și la
creșterea profiturilor.

În prezent METRO are următoarea infrastructură logistică:


1. Depozitul de import
Cu excepția a câteva articole livrate direct pe magazine toate produsele importate de către
compania METRO sunt livrate de către furnizor într-un singur punct la depozitul pentru import
și de aici ele sunt distribuite către magazine. Prin acest depozit este realizată o eficientizare a
stocării și transportului prin evitarea supraîncărcării magazinelor, reducerea transferurilor,
reducerea costurilor pentru vămuire și îmbunătățirea gradului de încărcare al camioanelor.

2. Platforma “Pre-allocated Cross-Docking” pentru produse (PAXDC)


Conceptul de “Pre-allocated Cross-Docking” are la bază ideea de consolidare a
transportului produselor de la furnizori către clienți, păstrând nemodificat modul de comandă și
de recepție în magazinele METRO. Ca urmare a “semnalelor de alarmă” trase de departamentul
de vânzări privind greutățile cu care se confruntau zi de zi magazinele, s-a trecut la o analiză
amănunțită a furnizorilor de produse dry food și non food, ajungându-se la concluziile de mai
jos:
 Ineficiența lanțului de distribuție al furnizorilor → soluții logistice complicate și
ineficiente:
- Cantități mari necesare pentru eficientizarea livrării.
- Dificultăți în respectarea termenului de livrare.

 Pierderi din nerealizarea vânzărilor datorate situațiilor de OUT OF STOCK.

 Aglomerație la Recepțiile Marfă → timpi de așteptare mari ce generează imposibilitatea


realizării unui orar de livrare.
Toate aceste elemente sunt generatoare de costuri mari și au ca efect imediat creșterea
prețurilor și scăderea competitivității.

 Beneficiile PAXDC:
- În condițiile consolidării de către furnizor a comenzilor primite din toate
magazinele METRO devine eficientă livrarea de cantități mici pentru fiecare
magazin destinație.
- Furnizorul organizează un singur transport, până la platformă, fapt ce conduce la
reducerea costurilor de transport.

10
- Reducerea drastică a numărului de destinații de livrare va permite o semnificativă
creștere a frecvenței livrărilor.
- În acest sistem comenzile din magazine pot fi plasate cu o frecvență mai mare,
permițând o mai bună gestiune a stocului.
- Acest sistem modern de distribuție ajută la reducerea costurilor operaționale,
reducerea nivelului stocului și la mărirea suprafeței de vânzare.

3. Platforma “Bulk Break Cross-Docking” (BBXDC) pentru fructe și legume


Implementarea conceptului de BBXDC reprezintă pasul următor în dezvoltarea logisticii
ca urmare a expansiunii METRO în România, METRO fiind prima companie care
implementează acest sistem. Prin acest sistem platforma devine clientul unic al furnizorului iar
pentru magazine unul dintre furnizorii cei mai importanți. Diferența esențială față de sistemul
anterior constă în centralizarea activității de comandă, recepție și livrare către platformă
(transferul de proprietate și verificările cantitative și calitative se efectuează pe platformă).
Principalele avantajele ale noului tip de platforma (BBXDC) față de PAXDC sunt:
- Reducerea muncii administrative (pentru comenzi și pentru verificări a facturilor
se folosește o factura sau un aviz în loc de 15).
- Îmbunătățirea parametrilor legați de stoc (rotație, stoc zero).
- Reducerea pierderilor în magazine prin îmbunătățirea calității produselor
recepționate.
- Recepția calitativă și cantitativă la nivel de articol este realizată la platformă.
- Reducerea timpului necesar pentru recepție în magazine și mărirea timpului
acordat vânzării.
- Reducerea cantității minime comandate de către magazin.

Dorința implementării cât mai rapide a noului concept pentru produsele raionului legume-
fructe a condus la inaugurarea platformei dedicate acestor produse ( METRO devine a doua
companie din estul Europei după Makro Polonia). Prin implementarea acestei platforme
se dorește atingerea următoarelor obiective:
 Verificarea și îmbunătățirea calității și prospețimii produselor.
 Omogenizarea calității și prospețimii produselor între magazine.
 Reducerea stocului zero.
 Reducerea comenzii minime.
 Obținerea unor prețuri mai mici de cumpărare datorită cumpărării unui volum mare și a
existenței unui singur punct de livrare pentru furnizor.
 Posibilitatea efectuării de cumpărări speculative și depozitării temporare a acestora în
condiții de temperature mai bune.
 Reducerea timpului necesar recepției la magazine și concentrarea personalului spre
vânzări.
 Reducerea numărului de livrări la magazine.
 Reducerea pierderilor în magazine prin verificarea și îmbunătațirea calității produselor.
 Reducerea costurilor administrative.

În anul 2004 Metro Cash&Carry România a finalizat o investiție de 12 milioane de euro


într-un depozit de logistică și distribuție cu o suprafață de 10.000 mp, fiind primul grup din
categoria marilor companii de comerț care aplică o strategie de dezvoltare în această direcție.
Contractul pentru platforma logistica a fost câștigat de către firma Geodis, care o
operează și în prezent. Mutarea facută de filiala românească a companiei de comerț germane este
considerată o mutare naturală în condițiile dezvoltării pieței.
Platforma logistică este structurată pe două elemente, o platformă pentru produse
ambientale și una pentru produse proaspete. Prima dintre ele are o suprafață de 7.700 mp, iar cea
de-a doua, pentru produsele proaspete, are o suprafață de 5.600 mp.

11
Capitolul 4: Concluzii și propuneri
În concluzie, misiunea METRO Cash&Carry România este aceea de a oferi furnizorilor și
clienților METRO cele mai bune servicii, pentru asigurarea condițiilor optime de transfer a
produselor de la producători (interni și exerni) către clienți, cu cele mai mici costuri.
METRO România se mândrește cu atitudinea de pionierat pe care o are în dezvoltarea
logisticii prin proiectele în derulare și de viitor. De aceea consideră logistica un mijloc real de
consolidare a poziției de lider pe piață și de mărire a avansului față de competiție.
În ceea ce privește o soluție logistică informațională, propunem pentru METRO
Cash&Carry implementarea unor sisteme LMS (Learning Management System), WMS
(Warehouse Management System) și Track&Trace, care vor aduce următoarele beneficii:
 Automatizarea facturării.
 Fluidizarea transporturilor de-a lungul lanțului de aprovizionare și distribuție.
 Scăderea costurilor de gestiune a stocurilor.
 Scăderea nivelurilor de stocuri.
 Îmbunătățirea preciziei și minimizarea riscurilor din cadrul depozitului.
 Urmărirea electronică a situației mărfurilor din depozit.
 Urmărirea în timp real a transporturilor în vederea anticipării și combaterii unor
întârzieri și luarea unor măsuri corespunzătoare la nivel de depozit și magazine.

12
Bibliografie
http://www.metro.ro/public/Descopera+METRO/Povestea+METRO+in+Romania

http://www.metro.ro/public/Descopera+METRO/METRO+Cash+_+Carry+International

http://www.creeaza.com/referate/marketing/METRO-Analiza-SWOT527.php

http://www.zf.ro/companii/metro-investeste-12-mil-euro-si-paseste-hotarat-in-logistica-

2946143/

http://www.metro.ro/public/188097

https://ro.scribd.com/doc/55003378/Metro-Cash

13