Sunteți pe pagina 1din 45

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Practica management (scm,mru)

Coordonatori:
Prof.dr.Panaite Nica
Lect.dr.Andrei Nestian
Asist.drd. Catalin Clipa
Capitolul I

PREZENTAREA SOCIETATII METRO CASH&CARRY.

1.1. SCURT ISTORIC.

Compania METRO a fost fondata in anul 1964 in Muhlreim Ruhr Germania


de catre Otto Beisheim acesta deschizand primul magazine Cash & Carry – un nou
sistem de vanzare in care comerciantii se pot aproviziona cu marfa dorita , platita cash
– sistemul Cash &Carry .
Sistemul Cash& Carry este un sistem ce se adreseaza in primul rand
profesionistilor si tuturor tipurilor de afaceri . Sistemul este o forma moderna de
comert en- gross pe baza de legitimatie de acces , cu autoservire si plata pe loc care
asigura aprovizionarea clientilor profesionisti din randul unitatilor hoteliere ,
restaurantelor firmelor de catering ,micilor intreprinzatori ,revanzatorilor si tuturor
tipurilor de afaceri oferind o buna disponibilitate a afacerilor in timp util .
Sistemul are o politica speciala de preturi si de fidelizare a clientilor ,prin
marketing direct. Astfel din doua in doua saptamani , prin Posta Metro au loc
promotii speciale in randul articolelor existente , atat Food cat si Non Food . De
asemenea , promotorii METRO viziteaza clientii in mod constant pentru a prezenta
oferta METRO si a discuta despre cerintele acestora pentru a le oferi un serviciu cat
mai bun . Prin urmare compania anticipeaza nevoile si cerintele clientilor sai
Principiile METRO Cash & Carry sunt: comert la standarde internationale ,
produse de calitate intr-un sortiment larg , in stocuri mari la cele mai avantajoase
preturi , totul sub un singur acoperis.
Cu un format bine definit ,adaptat cerintelor pietei locale , METRO pune
accent continuu pe nevoile clientilor . Avand in vedere faptul ca accesul in
magazinele METRO Cash &Carry se face pe baza de legitimatie , clientul nu este
unul anonim , compania stiind in permanenta ce anume si in ce cantitati cumpara ,
domeniul in care acesta isi desfasoara activitatea , precum si necesitatile acestuia .
Forta sistemului Cash & Carry consta in orientarea intregului concept catre
client.
Activitatea Cash & Carry Internatinal este un punct strategic al METRO
GROUP cu sediul la DUSSELDORF – firma mama din care face parte si METRO
Cash & Carry Romania .
METRO a avut un ritm dinamic de expansiune , astazi fiind reprezentat de
catre companiile locale de Cash & Carry in 26 de tari Companiile nationale sunt
conduse fiecare de un management independent , la sfarsitul anului 2002 existand
445 de magazine deschise in 26 de tari .
In 2002 METRO Cash & Carry International a realizat vanzari totale de
circa 68 miliarde euro . In prezent METRO Cash & Carry International are peste 245
000 angajati din intreaga lume acestia punand accent continuu pe nevoile si cerintele
clientilor .Angajatii sunt de fapt , cea mai importanta resursa a companiei .Succesul
magazinului depinde in mare masura de motivarea si implicarea angajatilor Metro. Ei
sunt tratati correct si cu respect. Metro face tot posibilul sa furnizeze cel mai bun
training si cel mai bun sistem de recompensare , pentru a incuraja si motive angajatii
sa presteze un serviciu excelent fata de client . Angajatii sunt informati despre starea
companiei si obiectivele sale . Comunica despre toate aspectele referitoare la telurile
personale si de echipa ale angajatilor , responsabilitati performante si perspective de
cariera . Strategia de personal este un factor crucial al succesului . Sentimentul de
echipa este simtit de angajati si asta constituie un avantaj extraordinar .
Incontestabil METRO Cash & Carry este liderul mondial in domeniul
vanzarilor din cadrul METRO GROUP , cu o puternica experienta internationala .
METRO AG asa cum este cunoscut astazi , a fost infiintat in anul 1996 – in doar 10
luni- prin fuziunea urmatoarelor companii independente de retail
Deutsche SB- Kauf AG ,KAUFHOF Holding AG, ASKO Deutsche Kaufhaus AG
fiecare dintre ele avand o bogata traditie in domeniul vanzarilor .
La 25 iulie 1996 actiunile companiei METRO AG au fost cotate pe piata
bursiera – DAX cu capitalizare de piata de 12.07 milioane DM . Astfel METRO AG
s-a aflat printer cele mai mari 20 de companii evaluate pe piata bursiera din Germania
.
Datorita marelui succes inregistrat grupul si-a dezvoltat activitatea extinzandu-
se pe piete straine . METRO AG se claseaza printer primele pozitii in structura
comertului de retail pe plan mondial . Structura operationala , conceptual
organizatoric si strategiile sistemului METRO fac nota aparte in lumea companiilor
de retail . 2250 de filiale in 23 de tari au dovedit competenta companiei METRO
Cash&Carry – cea mai importanta divizie din cadrul companiei METRO AG –
raspunzand celor mai inalte standarde de comert .Expansiunea pe plan international a
inceput in 1971 iar in 1997 activitatile Makro C&C au fost preluate de catre METRO
AG astfel incat Cash&Carry insemna atat METRO cat si MAKRO . Cele 23 de tari in
care s-au deschis METRO/MAKRO sunt conduse de catre un consiliu de
administratie .

1.2 ISTORIA METRO ROMANIA.

La inceputul anului 1996 , asemenea lui Cristofor Columb un colos german pe


nume METRO AG indrazneste sa investeasca in Romania o tara de putin timp iesita
din negura comunismului , cu un climat economic instabil , acolo unde nimeni pana
atunci ,nu avea curajul sa infrunte un asemenea risc . Comertul rudimentar practicat
la acea vreme , mentalitatea cumparatorului roman , tensiunea sociala ,toate
convergeau catre un risc METRO Insa nu s-a intimidat , s-a ambitionat si in luna
octombrie a deschis primul magazin , intr-o localitate aproape de Bucuresti –
Otopeni . Printr-o echipa de profesionisti , care a pregatit in detaliu fiecare actiune ,
impactul a fost pe masura . Mediul economic a reactionat extraordinar , iar clientii nu
numai ca s-au acomodat cu noul tip de comert ci au inceput sa-l prefere incet , incet ,
printr-o politica sanatoasa , coerenta , METRO se impune in lumea profesionistilor
drept unul dintre cei mai buni parteneri . De aici pana la fidelizarea clientilor n-a mai
fost decat un pas , iar METRO putea deja sa se gandeasca la expansiune . Exact peste
un an , in octombrie 1997 se deschidea al doilea magazin – Militari de data aceasta in
Bucuresti pentru ca, anul urmator , sa se construiasca doua magazine in Timisoara si
Brasov doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei .

Activitatea METRO AG este concentrate in 6 mari grupe :

• Cash &Carry
• Hypermarket
• Magazin de electrice si electrocasnice
• Magazin general
• Comert electronic
• Companii de service.

1.3. OBIECTIVUL METRO CASH & CARRY

Obiectivul principal al grupului METRO AG il reperzinta valorificarea


investitiilor tutror actionarilor prin pozitionarea METRO AG ca unul dintre grupurile
de frunte la nivel mondial in vanzarea en-gross si servicii . De asemenea pozitia de
lider pe piata situarea in primele trei pozitii in toate domeniile de activitate este un
alt obiectiv al grupului.
Principalele strategii folosite se compun din cresterea productivitatii prin
politica de preturi si controlul costurilor ; realizarea consilii de administratie
autonome , responsabile pentru conducerea diviziilor operationale si asigurarea si
mentinerea sistemelor de control si logistica la cel mai inalt nivel .
Pentru anul 2005 Metro Cash&Carry a stability un plan de marketing care sa ii
mentina pozitia de lider in vanzarile en gross .
Planul se bazeaza in principal pe cresterea frecventei clientilor in magazin si
cresterea sumelor cheltuite cu ocazia fiecarei vizite . Aceaste obiective se pot realiza
cu ajutorul unor actiuni speciale in cadrul magazinului cum ar fi :
 Oferte mai accentuate ( specializate ) pentru comerciantii de produse
alimentare prin Posta Metro , Teleselling .
 Vanzari directe pentru clientii profesionisti
 Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti
 Consultanta gastro in toate centrele de distributie ( consultanta privind
amenajarea , sfaturi profesionale cu privire la gastronomie )
Toate aceste obiective vor fi un real succes numai daca va exista o legatura
stransa permanenta intre promotori cei car4e viziteaza clientii la locul unde acestea isi
desfasoara activitatea , telemarketing care contacteaza clientii cu diferite probleme si
operatorii vanzari de pe fiecare raion acestia cunoscand in permanenta produsele care
se vand cel mai bine si care au un anumit grad de dificultate in ceea ce priveste
achizitionarea lor de catre client .
Capitolul II

PLANIFICAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE .

Principala strategie o constituie “ Cresterea sustinuta a valorii companiei poate fi


realizata pornind de la :
 Optimizarea portofoliului prin alocarea optima a resurselor ;
 Optimizarea conceptelor prin imbunatatirea profilului pe divizii;
 Cresterea vanzarilor prin expansiune si internationalizare ;
Nimic din toate acestea nu ar fi posibile insa fara :
 Un model de conducere clara si structurata ;
 O definire clara a afacerii Business Unit / holding;
 O utilizare eficienta a tehnologiei .

2.1.Analiza SWOT-relaţie între mediul intern şi extern

“ Integrarea strategiei de marketing în strategia globală a firmei conduce la


căutarea unui compromis între presiunile pieţei şi presiunile din afara pieţei, iar
rezultatul final constă în realizarea echilibrului între acestea ”

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea


obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care să
materializeze strategia respectivă, se bazează pe un proces amplu de analiză şi
evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii în acest mediu şi a
situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
În esenţă, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului
extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul
acestuia, iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei
de a face faţă cu succes schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este
cea denumită generic SWOT, ce reprezintă acronimul cuvintelor Strengths (forţe,
puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunităţi,
şanse) şi Threats (ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia,
iar ultimele două se referă la mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii
firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse
oferite pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în
scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute1. Philip Kotler definea o
oportunitate ca fiind un “segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin
care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă”.
Un prim pas în analiză îl constituie identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunităţilor se poate face
utilizând o matrice bidimensională, denumită Matricea oportunităţilor, ce utilizează
două criterii de departajare a oportunităţilor : probabilitatea succesului şi
atractivitatea oportunităţilor acestea luând valori pe scale de la 1 la 9.
Oportunităţile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea
succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografică 1 2
2 populaţia feminină 2 3
3 stilul de viaţă 4 3
4 grad de educaţie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfăcută 4 4
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenţa slabă în sector 9 8

1
Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78
8 creşterea consumului final al populaţiei 6 6
9 creşterea investitiilor straine 6 5
10 scăderea ratei şomajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informaţională 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilităţi faţă de investitori 7 8
13 reglementarea concurenţei de piaţă 7 5
14 protecţia consumatorului 6 4
Tabel 3.1

Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o


serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare
firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării
lor.
■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei
autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie
comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre
centrul comercial.
■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei
reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a
persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi
a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi
a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care
să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe
piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice,
dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice,
achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi
profit în urma desfăşurării propriei afaceri.
■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de
creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din
venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată
de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game
variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei.
■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a
firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau
viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de
calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele
audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât
internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel
mai înalt a exigenţelor clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al
facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind
reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii
străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a
afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea
întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană.
Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de
a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică
apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în
absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a
profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii
ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă
probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori
pe o scală de la 1 la 9.
Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea
ameninţării
Mediul socio-demografic
1 structura populaţiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educaţie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evoluţia inflaţiei 7 6
6 evoluţia şomajului 5 4
7 venitul populaţiei 8 7
8 noii intraţi pe piaţă 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuaţiile cursului valutar 8 8
11 impozite şi taxe 7 4
12 creşterea preţurilor 8 9
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice în declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernării 5 4
16 legi neclare 5 3
17 corupţia în sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
Tabel 3.2
■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a
înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia
acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În
perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va
înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune.
■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de
semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte
cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o
sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o
creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,

Figura 3.1
comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor,
conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în
viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor.
■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de
pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al
prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică
ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la
schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse
asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze
activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi
Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de
comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată
de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional,
cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO,
acestea ocupă locurile de challenger, reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe
plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a
potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe
ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află
produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe
ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le
posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură
un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia
care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comercială
1. Reputaţie X
2 .Cota de piaţă X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficienţa politicii de preţ X
6. Eficienţa distribuţiei X
7. Eficienţa promovării X
8. Eficienţa forţei de vânzare X
9. Eficienţa inovaţiei X
10. Acoperirea geografică a X
cererii
Capacitatea financiară
11Costul disponibilităţii X
capitalului
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiară X
Capacitatea productivă
14. Mijloacele X
15. Economiile de scară X
16. Capacitatea de producţie X
17. Forţa de lucru calificată X
18. Producţie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorică
20. Conducere vizionară X
21. Salariaţi implicaţi X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibilă, X
dinamică

În cadrul companiei, etapa alegerii celei mai potrivite strategii şi formulării acesteia în
termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate. “Implementarea cu succes
a strategiei impune existenţa leadershipului, care poate fi definit prin viziune,
concentrare, abilităţi de comunicare şi profundă determinare. Mai mult, trebuie să existe
o sinergie între competenţele de bază ale organizaţiei, strategia şi structura sa, dorinţele
stakeholderilor... şi, bineînţeles, este nevoie şi de puţin noroc2”.
Deşi formularea strategiei reprezintă o parte importantă a procesului de marketing
strategic, strategiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt corect implementate.
Implementarea strategiei cuprinde toate activităţile necesare pentru operaţionalizarea
acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic şi, în final,
atingerea obiectivelor propuse.
Alegerea alternativei strategice se face cu analizarea tuturor factorilor care pot influ-
enţa direct sau indirect starea viitoare a organizaţiei. O influenţă decisivă o va avea starea
iniţială a firmei, definită în plan intern ca o sumă de afaceri distincte cu caracteristicile
lor, iar în plan extern ca o sumă de poziţii ale acestor afaceri în contextul mediului
competiţional. O analiză mai riguroasă impune studiul structurii interne a organizaţiei din
punctul de vedere al portofoliului de afaceri, afaceri diferenţiate pe baza unor criterii ce
permit abordări strategice distincte. În acest caz, afacerea face referire la unitatea
strategică ce oferă un produs sau un set de produse unui anumit segment de piaţă.
Tehnicile cunoscute care ghidează modificarea eficientă a portofoliului de afaceri,
analizează starea prezentă a firmei pe plan intern şi extern şi sugerează un set de
alternative strategice: opţiunea strategică pe baza analizei SWOT, matricea BCG, General
Electric-McKinsey, Royal Dutch-Shell, Arthur D. Little şi cea a evoluţiei produs/piaţă.

■ Opţiunea strategică pe baza analizei SWOT

2
Anghelescu, D.A- “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001
Analiza SWOT poate fi receptată nu numai ca instrument de analiză statică, ci şi
ca o abordare procesuală a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiză
referitoare, în special la poziţia firmei şi evoluţia pieţei, sunt utile în stabilirea
strategiei firmei METRO Cash&Carry. Opţiunile ce urmează a fi alese utilizează
ca punct de referinţă matricea marilor strategii3 , ce conţine patru cadrane
rezultate din combinarea factorilor interni şi externi.

CAPITOLUL III

Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi integrarea profesională a


resurselor umane

Fiecare magazin METRO dispune de :


- un sistem modern de gestiune a mărfi si controlling
-operează un sistem de contabilitate si gestiune financiară SAP
- dispune de un sistem modern de plată, cu 40 de case de marcat în magazinul
din OTOPENI şi in jur de 30 de case în celelalte magazine, iar colectarea banilor se
face prin intremediul unei instalatii de poştă pneumatică
« are un centru de calcul propriu si un sistem de supraveghere cu peste 60 de camere
de luat vederi în functiune.
Succesul afacerii firmei depinde in cea mai mare masură de motivaţia şi
angajamentul salariaţiilor.Angajaţii sunt trataţi corect si cu respect.METRO face tot
posibilul sa furnizeze cea mai bună instruire si cel mai bun sistem de recompensare
pentru a incuraja si a motiva angajaţii să presteze un excelent serviciu fată de

3
David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989
client.Toate informaţiile relevante, incluzînd succesele, ideile noi, ca si greselile
sunt împrăstiate în întregime în cadrul companiei.
Conceptul de cash&carry desemneaza o activitate cu costuri reduse si strans
legată de desfăsurarea unor activitati eficiente.Drept consecintă, METRO ,caută în
mod continuu posibiliţăti si opţiuni pentru a creste într-o mai mare măsură eficienta
şi operativitatatea companiei.
METRO căută să construiască o relaţie de durată cu furnizorii şi să coopereze
cu ei pentru beneficiu reciproc.Furnizorii sunt consideraţi ca parteneri egali in
afacere.
Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi
eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un
risc.
■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de
vedere ce converg spre soluţiile acceptate.
■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul
responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului
companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională
a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori.
■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe
cel internaţional în cadrul concernului. Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu
părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă.
■ Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi
social puternic, dar şi spre o activitate eficientă.
■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate.
Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este
insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească
unităţile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al
organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii
obiectivelor .
CAPITOLUL IV

Logistica distribuţiei şi problemele specifice în domeniul vânzărilor la nivelul


firmei analizate

Extinderea pieţei
Limitată Totală

Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate


Standard
Tipul produsului

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a


produsului
Distinct

Strategia de focalizare aleasă de firmă este tipul de strategie competitivă generică


prin care firma işi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători
specific, unui segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica
distinctivă a acestui tip de strategie constă în faptul că specializarea se acesază în
servirea numai a unei anumite părţi din piaţa totală specifică. Aplicarea acestei
strategii porneşte de la premiza că firma este in măsură să servească mai bine si mai
eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelate firme concurente care
operează pe piaţă.
Avantajele aplicării strategiei de focalizare derivă din diferenţierea produselor
si realizarea de costuri mai scăzute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie
constă în consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de
piaţă, dar si poziţia favorabilă a firmei faţă de puterea de negociere a marilor
cumpărători, întrucât descurajează tendinţele acestora de a se îndrepta spre alte firme.
Existenţa grupurilor distincte de cumpărători şi concurenţa slabă în domeniu,
formează cadrul favorabil aplicării strategiei de focalizare.
O ultimă secvenţă constă în dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea
politicilor funcţionale si planurilor de acţiune ce permit realizarea obiectivelor
propuse.
În ceea ce priveşte mix-ul de produse, firma vizează în viitor dezvoltarea
liniei de produse, prin extinderea mărcilor proprii . Planificarea introducerii noilor
produse , care reprezintă adaptări ale unor produse deja existente, este etapa principală
a dezvoltării linie de produse.
Stabilirea preţului produselor are drept opţiune reducerea acestuia în scopul
maximizării profitului total pe termen scurt. Strategia de preţ adoptată de către firmă
este cea de leader, prin care se urmăreşte câştigarea unui segment important de
clienţi, dar şi propria poziţie pe piaţă. Politica de preţ vizează în special reduceri de
preţ pentru vânzări în cantităţi mari şi reduceri comerciale, acordate de firmă clienţilor
fideli .
Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul
promoţional, prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs,
strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia , reprezintă următorul
pas în formularea strategiei de marketing. Strategia funcţională promoţională aleasă
de firmă este cea de atragere orientată spre cerere, prina care se încearcă crearea
cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. Detalierea
strategiei promoţionale, căile şi mijloacele utilizate pentru atingerea ei, aria şi
intensitatea de acţiune a mijloacelor promoţionale pot fi reprezentate sub forma4 :
Alegerea canalelor de distribuţie reprezintă o altă caracteristică a strategiei
funcţionale de marketing. În această privinţă, firma METRO recurge la modul de
distribuţie directă, producător-firmă-consumatori, cu ajutorul unui singur interme-
diar, iar strategia extensivă, urmăreşte distribuirea produselor la un număr cât mai
mare posibil de cumpărători.

4.1Alternative ale strategiei de distribuţie

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO


Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge
obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor
alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-
mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele
situaţionale nu sunt întru totul identice.

4
Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, pag. 237.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o
serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie
să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe
piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile
principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de
ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările
viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor
marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de
măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul
strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile
asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.
Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în
momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate.
Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor
interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte.
Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional
într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de
produse5. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi
realizării obiectivelor organizaţiei.
Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de
referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici
compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte:
Produs existent Produs nou

Penetrare piaţă Dezvoltare produs Piaţă


existentă

Dezvoltare piaţă Diversificare

5
Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.
Piaţă nouă

Figura 4.1
Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a
produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin
cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea
strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei
mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector
puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea
produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de
performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi
asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea
practicarării unor preţuri inferioare producătorilor.
Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru
decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor
produselor şi eficienţei investiţiei.
Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element
teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice
pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia
avantajelor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului
poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime,
care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la
mijloc 6“, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei.

6
Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free
Press, 1985
CAPITOLUL V

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE APROVIZIONARE

Caracteristicile sistemului METRO Cash& Carry sunt urmatoarele:


• METRO este un sistem de vanzare en gros Cash & Carry destinat tutror tipurilor
de afaceri si in special profesionistilor;
• METRO ofera produse de calitate la cele mai reduse preturi posibile si satisface
cerintele profesionale si comerciale ale clientilor …
 in unitatile necesare
 in stocuri inepuizabile
 in timp adecvat
 la preturi competitive
 intr-un sortiment larg.

Clientii METRO Cash & Carry sunt:


 revanzatorii
 hoteluri restaurante catering – HoReCa
 artizani, firme
 intreprinderi particular mici si mijlocii
 companii de service.
In ultimii 6 ani piata Romaniei a cunoscut o crestere rapida din punct de
vedere commercial iar Metro C&C Romania a avut un rol activ in acest proces
reusind sa se impuna sis a fie recunoscut drept cel dintai in comertul en –
gross .
Mai mult Metro Cash&Carry este si conduce detasat ca lider de piata in
domeniul comertului bunurilor de larg consum.
Aceasta performanta nu putea fi atinsa daca relatia dintre Metro si clientii sai
nu ar fi una de parteneriat si bazata pe incredere reciproca . Din acest motiv
relatia cu clientii trebuie cultivate si umbunatatita continuu .Intrebarile cele mai
frecvente si cu o importanta aparte ar fi : Cine este clientul Metro ? Ce doreste
clientul Metro ? De ce a ales magazinul Metro? . La aceste intrebari trebuie sa caute
raspuns fiecare angajat al companiei iar accentual continuu pe nevoile si satisfactia
clientului sunt singura modalitate prin care se pot gasi si satisface nevoile profesionale
ale clientilor in avantajul ambelor parti .
Clientii Metro sunt clientii profesionali , personae juridice care desfasoara o
activitate comerciala de productie sau prestatori de servicii incluzand aici si institutiile
statului .b Exigentele clientilor difera in functie de activitatea specifica ab fiecaruia ,
dar fiecare doreste :
• ca produsele pe care le achizitioneaza sa fie de cea mai buna
calitate ,
• ca sortimentul sa fie bogat ,
• sa poata gasi in orice moment articolul de care are nevoie,
• ca pretul sa fie cel mai avantajos posibil ,
Paralel cu cresterea companiei Metro , a crescut si profesionalismul clientilor
care, la randul lor , se confrunta din ce in ce mai mult cu exigentelor clientilor proprii
. Pentru a le descoperi nevoile si a le satisface se impune o comunicare cat mai
deschisa cu clientii O relatie profesionala se bazeaza pe increderea reciproca , iar
increderea este o valoare care trebuie castigate .
Increderea se castiga zi de zi clipa de clipa si pentru fiecare client in parte .
Pentru ca premizele reusitei sa fie indeplinite ar trebui implementat urmatorul punct
de vedere : orice-ti propui sa faci , gandeste-o din punctual de vedere al unui client , si
nu vei gresi .

METRO Cash & Carry –orientare catre client


 dorintele clientilor sunt identificate de catre promotori
 gama de produse se bazeaza pe cerintele si nevoile clientilor
 clientii primesc cu regularitate ( o data la 2 saptamani) posta METRO
cu oferte speciale orientate catre nevoile specifice ale clientilor.
Metro Cash&Carry ofera :
- un marketing activ pentru clienteală
- preţuri reduse pentru un timp îndelungat
- un ‘direct mailing’regulat cuprinzînd oferte speciale la cele mai scazute
preţuri si oferte legate de sezon
- diversificare sortimentală in functie de specificul clientului
- consultantă individuală pentru client, prin agenţi de teren proprii.
CAPITOLUL VI

CONDUCEREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATII

Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din
exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc
mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă
deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.
Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi
micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă
strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice
ocaziile de piaţă.

2.1 Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt


factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de
regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung.
Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care
acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact
nemijlocit, formează macromediul firmei.
Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe:
A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a
firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează
informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea
pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt:
-populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822
bărbaţi şi 396.413 femei;
-populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670
şi femei;
-repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul
urban şi 382.883 în mediul rural;
-ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină
ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de
vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină,
ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină
sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru
Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor
categoriilor de vîrstă.
-pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea
populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere;
-resurse de muncă(2003)
*total resurse =444.600 persoane
*populaţie activă =319.900 persoane
*populaţie activă ocupată =296.000persoane
*şomeri =24.300 persoane
-numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540;
-în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9
persoane.
B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care
compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea.
În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am
realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul
alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv
folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO
CASH &CARRY SRL.
2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodării
Total Salariaţ Patron Lucrător Ţărani Şomeri Pensionari
Gospodării i i i pe cont
propriu
Numărul
mediu de 2,834 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227
persoane
pe o
gospodărie
Venituri
nominale
medii 1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6
lunare pe o
gospodărie
Venituri
nominale
medii 552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6
lunare pe o
persoană
Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de
1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni
(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei) şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi
neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe
ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile
bănesti reduse ale pensionarilor agricoli.
Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4
ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi
pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o
mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor
agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9%
respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.
Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320
lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele
respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au
situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei
lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit
750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe
cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri.
CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de
1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a
înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei).
Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie
68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul
maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari
decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele
nealimentare este de 2/1.
Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării:
Total Salariaţ Patron Lucrător Ţăran Şomeri Pensionari
gospodării i i i pe cont i
propriu
Pîine şi
produse 20.4 10.9 7.3 14.5 50.6 14.3 25.0
de
panificaţie
Carne 53.5 44.0 43.4 49.7 82.5 56.3 57.9
proaspătă
Preparate 48.7 33.3 30.4 46.1 77.8 52.2 58.6
din carne
Lapte 58.4 46.0 22.5 53.0 87.9 62.4 60.3
Brînzeturi 55.9 44.6 33.8 54.2 87.2 59.3 58.3
şi
smîntînă
Ouă 63.9 49.7 40.5 61.2 93.0 62.3 72.5
Fructe 54.9 41.2 36.5 13.7 87.6 62.3 60.1

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac


sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile
lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea
doar a produselor alimentare.
Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de
pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu.
Dinamica lunară pentru : a)lapte de consum(hl)
b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi
I F M A M I I A S O N D
a)1997 2001 1659 2584 2689 4670 5806 3719 4136 4957 5019 5019 4869
1998 4961 4962 4102 3839 2807 2815 2629 3123 3515 3415 3415 3958
b)1997 1641 1701 1203 2544 2275 2523 2332 2003 2157 2198 2008 1971
1998 1292 1177 1174 1484 1559 6189 1834 1633 1827 1450 1669 2356

I/D F/I M/F A/M M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O D/N
a) 101.8 100.0 82.6 90.1 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 115.9
b) 65.5 91.1 99.7 126.4 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 141.1
(Aspectele privind calitatea vieţii populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia
Naţională pentru Statistică)

Bugetele de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse


alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut
foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul
mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de
trai al populaţiei.
C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor,
credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare
colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme,
credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane.
Cultura reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a
conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de
valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al
altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp.
Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi
consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi
mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*.
Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi
care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care
sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze
înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea
de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile
sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne,
dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor
alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele
făinoase,orezul, halvaua, etc.

D. MEDIUL POLITIC influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.


mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi
prin gradul de implicare a statului în economie.

E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează


cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme,
recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective:
-Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul
investiţiilor străine;
-Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului;
-Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială;
-Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri;
-Codul Comercial;
-Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor;
-Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost
modificată în 1994 şi 1998;
-Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor;
-Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice;
-Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile
geografice
Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi
stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza
uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi.
F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi
realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul
de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de
relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi .

Viziunea pe care o are Metro Cash&Carry srl. asupra activităţii desfăşurate este din
exterior către interior.Se porneşte de la ideia că în mediul în care operează se ivesc
mereu noi ocazii favorabile sau ameninţări şi de aceea societatea acordă o importanţă
deosebită urmăririi permanente şi adaptării continue la schimbările mediului.
Existînd o supraveghere sistematică a mediului, constituit din macromediu şi
micromediu, societatea are posibilitatea de a revizui şi adapta în permanenţă
strategiile de marketing, astfel încât să facă faţă dificultăţilor ivite şi să valorifice
ocaziile de piaţă.

2.1 Macro mediul societăţii

Activitatea oricărei firme se află sub influienţa unor factori de mediu.Sînt


factori de ordin general, iar legătura ce se stabileşte între firmă şi factori este ,de
regulă,indirectă şi influienţa lor se exercită pe termen lung.
Ansamblul unor astfel de factori, pe care firma nu-i poate influienţa, dar care
acţionează asupra ei ca şi a agenţilor economici cu care ea se află în contact
nemijlocit, formează macromediul firmei.
Conponentele macromediului se delimitează în următoarele grupe:
A. Mediul Demografic se referă la populaţia situată în zona de activitate a
firmei Metro.Societatea trebuie să cunoască mediul demografic pentru că furnizează
informaţii despre forţa de muncă necesară şi totodată permite să se aprecieze cererea
pentru anumite bunuri.Indicatorii specificii mediului demografic sunt:
-populaţia stabilă la 1 iulie 2003 in Bacău =850.235 dintre care 453.822
bărbaţi şi 396.413 femei;
-populaţia municipiului Bacău =350.235 dintre care 184.565 bărbaţi şi165.670
şi femei;
-repartizarea populaţiei pe medii =850.235 dintre care 467.352 în mediul
urban şi 382.883 în mediul rural;
-ponderea populaţiei în judeţul Bacău -52,3%masculină şi 47,7% feminină
ponderea mai mare de sex masculin nu este specifică tuturor grupelor de
vîrstă, pînă în jurul de 41 ani structura pe sexe este net favorabilă sexului feminină,
ponderea acestora se egalează in jurul vîrstei de 43-47 ani, după 47 ani predomină
sexul masculin.Cunoaşterea ponderii populaţei în judeţul bacău este importantă pentru
Metro Cash&Carry care comercializează produse de larg consum destinate tuturor
categoriilor de vîrstă.
-pentru judeţul Bacău, creşterea populaţiei adulte este mai mică decît creşterea
populaţiei bătrîne, ambele în detrimentul populaţiei tinere;
-resurse de muncă(2003)
*total resurse =444.600 persoane
*populaţie activă =319.900 persoane
*populaţie activă ocupată =296.000persoane
*şomeri =24.300 persoane
-numărul şomerilor în decembrie 2003 =21.540;
-în România, pe ansamblu, mărimea medie a unei gospodării este de 2,9
persoane.
B. MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor care
compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea.
În conformitate cu datele preluate de la Comisia Naţională de Statistică am
realizat o analiză a principalilor indicatori privind veniturile, cheltuielile şi consumul
alimentar.scopul acestei analize îl constituie valorificarea informaţiilor, respectiv
folosirea acestora pentru fundamentarea procesului decizional din cadrul METRO
CASH &CARRY SRL.
2003-Venituri totale nominale pe categorii de gospodării
Total Salariaţi Patroni Lucrători Ţărani Şomeri Pensionari
Gospodării pe cont
propriu
Numărul
mediu de 2,834 3,399 3,414 3,507 3,309 3,575 2,227
persoane
pe o
gospodărie
Venituri
nominale
medii 1566,6 2038,0 3183,9 1573,4 1523,3 1357,0 1239,6
lunare pe o
gospodărie

Venituri
nominale
medii 552,8 599,6 945,5 448,6 460,4 379,6 556,6
lunare pe o
persoană

Venitrile totale nominale brute realizate în medie de o gospodărie au fost de


1.850.700. lei lunar.Peste acest nivel s-au ridicat numai gospodăriile de patroni
(+5.500.750lei),salariaţii (+1.250.000 lei) şi lucrătorii pe cont propriu în activităţi
neagricole (+550.435 lei).Ierarhizarea categoriilor după venit situează pensionarii pe
ultimul loc cu 1.560.430 lei lunar pe ogospodărie, nivel mediu diminuat de veniturile
bănesti reduse ale pensionarilor agricoli.
Unei persoane din gospodăriile de patroni îi revine un venit mediu lunar de 4
ori mai mare decît unui membru al gospodăriei de şomeri.Gospodăriile de şomeri şi
pensionari,care realizează în general venituri băneşti relativ mai mici, îşi asigură o
mare parte din nevoile zilnice de trai prin atragerea în consum a resurselor
agroalimentare din producţie proprie, contravaloarea acestora contribuind cu 35,9%
respectiv 41,4% la formarea veniturile totale.
Cheltuieli totale nominale medii lunare pe o gospodărie au fost de 1.756.320
lei .Valorile superioare s-au inregistrat la gospodăriile de patroni şi salariaţi, sumele
respective depăşind nivelul mediul de 2,5 ori, respectiv 2,0 ori.La polul opus s-au
situat gospodăriile de pensionari, acestea cheltuind lunar aproximativ 500.000 lei
lunar ,mai puţin decît media.O persoană din gospodăriile de pensionari a cheltuit
750.000 lei lunar, mai mult decît si-au permis cele din gospodăriile de lucrători pe
cont propriu în activităţi neagricole, ţărani sau şomeri.

CHELTUIELI DE CONSUM medii lunare pe o gopodărie au fost de


1.524.425 lei şi au reprezentat 80,9% din cheltuielile totale.Nivelul maxim s-a
înregistrat la gospodăriile de patroni iar cel minim la pensionari(3.783.324 lei).
Ponderea cheltuielilor alimentare în cheltuielile totale de consum esteîn medie
68.4%.Cheltuielile destinate cumpărărilor de produse alimentare au avut nivelul
maxim la gospodăriile de patroni 1.500.458lei lunar ,acestea fiind de 2.5 ori mai mari
decît media pe ansamblu gospodăriilor.Raportul dintre cheltuielile alimentare şi cele
nealimentare este de 2/1.

Consumul alimentar din resurse proprii pe categorii de gospodării:


Total Salariaţ Patron Lucrător Ţăran Şomeri Pensionari
gospodării i i i pe cont i
propriu
Pîine şi
produse 20.4 10.9 7.3 14.5 50.6 14.3 25.0
de
panificaţie
Carne 53.5 44.0 43.4 49.7 82.5 56.3 57.9
proaspătă
Preparate 48.7 33.3 30.4 46.1 77.8 52.2 58.6
din carne
Lapte 58.4 46.0 22.5 53.0 87.9 62.4 60.3

Brînzeturi 55.9 44.6 33.8 54.2 87.2 59.3 58.3


şi
smîntînă
Ouă 63.9 49.7 40.5 61.2 93.0 62.3 72.5

Fructe 54.9 41.2 36.5 13.7 87.6 62.3 60.1

În condiţiileactuale, consumatorii,în vederea achiziţionării unor produse, fac


sacrificii importante.Acestea sînt legate de preţurile produselor , dar şi de veniturile
lor ceea ce duce de multe ori la renunţarea satisfacerii altor dorinţe şi la achiziţionarea
doar a produselor alimentare.
Laptele, branzeturile şi smantana s-au consumat mai mult în gospodăriile de
pensionari şi ţărani, cantităţi inferioare la salariaţi şi lucrători pe cont propriu.
Dinamica lunară pentru : a)lapte de consum(hl)
b)produse lactate proaspete (hl) -3.5% grăsimi

I F M A M I I A S O N D
a)1997 2001 1659 2584 2689 4670 5806 3719 4136 4957 5019 5019 4869
1998 4961 4962 4102 3839 2807 2815 2629 3123 3515 3415 3415 3958
b)1997 1641 1701 1203 2544 2275 2523 2332 2003 2157 2198 2008 1971
1998 1292 1177 1174 1484 1559 6189 1834 1633 1827 1450 1669 2356
I/D F/I M/F A/M M/A I/M I/I A/I S/A O/S N/O D/N
a) 101.8 100.0 82.6 90.1 103.7 73.1 100.2 93.3 118.7 112.5 97.1 115.9
b) 65.5 91.1 99.7 126.4 105.0 396.9 29.6 89.0 111.8 106.7 85.5 141.1
(Aspectele privind calitatea vieţii populaţiei în perioada iulie 2002-2003,Comisia
Naţională pentru Statistică)

Bugetele de familie oferă informaţii cu privire la consumul de produse


alimentare.Datorită inflaţiei, a politicii fiscale actuale, puterea de cumpărare a scăzut
foarte mult.Scăderea puterii de cumpărare determinată de raportul dintre salariul
mediu net şi preţurile cu amănuntul al unor produse a condus la scăderea nivelului de
trai al populaţiei.

C. MEDIUL CULTURAL - este constituit de ansamblul valorilor, normelor,


credinţelor şi tradiţiilor la care se raportează membrii unei societăţi.Fiecare
colectivitate de indivizi se caracterizează printr-un anume sistem de valori, norme,
credinţe care determină şin caracterul relaţiilor interumane.
Cultura reprezintă principalul factor de influienţă a dorinţelor şi a
conportamentului unei persoane .Pe măsură ce creşte, copilul îşi însuşeşte un set de
valori, percepţii, preferinţe şi modele de conportament cu ajutorul propriei familii şi al
altor instituţii sociale, care au tendinţa de a rezista în timp.
Mediul cultural are influienţă asupra comportamentului de cumpărare şi
consum.De exemplu:”oameni de azi sunt mai chibzuiţi în cheltuielile pe care le fac şi
mult mai orientaţi către valoare în alegerea produselor”*.
Metro î-şi propune să cunoască cat mai bine care sint religiile dominante şi
care e intensitatea practicii religioase, cum sunt modurile de viaţă ale oamenilor, care
sînt normele şi valorile sociale cele mai răspîndite pentru a şti cum să-şi orienteze
înteraga sa activitate.Religia are un rol important în definirea cererii astfel, cantitatea
de produse cumpărate în anumite perioade ale anului poate fi influienţate de marile
sărbători religioase –Paştele, Crăciunul cand consumul de preparate din carne,
dulciurile,lapte etc. încep să crească sau în perioadele de post cînd consumul acestor
alimente începe să scadă şi să crească consumul celor de post ;soia, fasolea, pastele
făinoase,orezul, halvaua, etc.

D. MEDIUL POLITIC influienţează activitatea firmei Metro cash&carry srl.


mai întîi prin caracteristicile climatului politic, de stabilitate sau de tensiune, dar şi
prin gradul de implicare a statului în economie.

E. MEDIUL INSTITUŢIONAL cuprinde ansamblul reglementărilor care creează


cadrul juridic pentru activitatea de piaţă a firmei Metro cash&carry srl. –legi, norme,
recomandări, convenţii,ordine, norme tehnice respective:
-Legea nr. 35/1991 completată prin legea nr. 57/1993 privind regimul
investiţiilor străine;
-Legea nr. 26/1990 privind Regimul Comerţului;
-Legea nr. 11/1991 privind concurenţa comercială;
-Legea nr. 47/1998 privind asigurările pentru riscuri;
-Codul Comercial;
-Constituţia:articolul 107 aliniatul 3 –drepturilor consumatorilor;
-Legea nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor care a fost
modificată în 1994 şi 1998;
-Lege nr 19/1992 privind standardizarea mărfurilor şi serviciilor;
-Legea nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaţiile geografice;
-Hotărîrea Guvernului nr. 833/1998 privind mărcile şi indicaţiile
geografice
Acurateţea mediului instituţional asigură buna desfăşurare a oricărei societăţi şi
stimulează relaţiile dintre agenţii economici.Disfuncţiile legislative pot paraliza
uneori iniţiativele care vizează promovarea activităţi.
F. MEDIUL NATURAL este o conponentă extrm de importantă pentru proiectarea şi
realizarea activităţilor economice.Condiţiile naturale (climă, relief) determină modul
de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor umane.Varietatea formelor de
relief determină de la sine atragerae afluxului de clienţi .
CAPITOLUL VII

Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor

Fişa postului

I. Descrierea postului

1. Postul:
2. Compartiment:
3. Nivel ierarhic:
4. Nivelul postului:
5. Relaţii organizatorice:
5.1. De autoritate:
- ierarhice: este subordonat directorului Direcţiei economice
- funcţionale: realizează execuţia bugetului

5.2. De cooperare cu posturi similare, amplasate pe acelaşi nivel ierarhic.

Tabelul 1
Nr. Sarcini Competenţe Responsabilităţi
crt.
1. Realizează elaborarea Propune niveluri ale Răspunde de realismul şi
bugetului instituţiei obiectivelor, veniturilor, corectitudinea nivelului
cheltuielilor şi rezultatelor acestor poziţii bugetare
2. Asigură furnizarea de Face propuneri de Răspunde de calitatea
informaţii necesare niveluri ale unor informaţiilor puse la
pentru elaborarea componente strategice şi dispoziţie elaboratorilor
strategiei şi politicii tactice strategici şi politicii
financiare financiare
3. Asigură elaborarea unor Solicită şi verifică Răspunde de realismul şi
situaţii informaţionale corectitudinea informaţiilor corectitudinea
legate de elaborarea, de la concluziilor
lansarea, execuţia şi compartimentele
urmărirea bugetelor implicate
4. Centralizează şi participă Solicită informaţii de la Răspunde de
la analiza abaterilor de la compartimentele corectitudinea
nivel bugetar al cheltuielilor, implicate concluziilor şi a
veniturilor şi rezultatelor parametrilor de
îmbunătăţire a activităţii
instituţiei
5. Urmăreşte respectarea Face propuneri de Răspunde de calitatea
metodologiei de îmbunătăţire în acest informaţiilor transmise
elaborare, lansare, domeniu Direcţiei Economice în
execuţie şi urmărire a legătură cu elaborarea,
bugetului execuţia şi urmărirea
bugetului
CAPITOLULVIII
Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare privind
gestiunea stocurilor

In cadrul magazinului METRO CASH&CARRY principala sursa de


informatii pe baza careia se fac tot felul de cercetari este baza de date a
magazinului.
Aceasta cuprinde in proportie de 90% totalitatea societatilor care isi desfasoara
activitatea in cele 3 judete care sunt arondate unui magazine METRO
De exemplu METRO Bacau se ocupa doar de judetele Bacau Vrancea si Neamt .
Baza de date este destul de completa pentru a furniza exact informatiile de care este
nevoie pentru a previziona vanzarile magazinului in functie de celelalte magazine
din tara.
Toate datele detinute de baza pot fi folosite de Promotorii METRO datorita
agentilor de achizitie care au desfasurat o campanie de 3 luni de zile in care au
inregistrat aproximativ toate societatile comerciale gasite pe teren
Metro este un magazine caruia ii pasa de clientii sai si de aceea principalul obiectiv
al promotorilor si al telemarketingului este de a reactualiza zi de zi baza de date
Vanzarile magazinului sunt monitorizate de catre seful biroului promotori .
Fiecare promotor are un target al sau pe care trebuie sa il indeplineasca lunar
acesta constand in cresterea mediei vanzarilor catre un client pe luna fata de aceeasi
luna a anului precedent.
La sfarsitului lunii se discuta pe baza graficelor masura in care targetul a fost
atins care ar fi motivele pentru care nu s-a atins si ce solutii se pot adopta pentru ca
luna urmatoare rezultatele sa fie din ce in ce mai bune.
In concluzie putem spune ca principala modalitate de obtinere a informatiilor a fost
munca pe teren a agentilor de achizitie care au mers “din usa in usa” pentru ca
magazinul sa isi cunoasca realmente partenerul de afaceri astfel sa ii poata
indeplinii toate cerintele si pune la dispozitie toate mijloacele de informatie
fidelizandu-l.
Compania Metro Cash & Carry se poate lauda cu o baza de date foarte bine
pusa la punct deosebit de completa si cu ajutarul careia poate obtine rezultatele pe
care le are in present . Pentru a ajunge la informatiile pe care le detine cun privire la
fiecare client in parte s-a urmarit un procedeu standard specific magazinelor de acest
fel atat din tara cat si din starinatate .
Pentru ca fiecare client este important pentru companie si clientul Metro nu este un
client oarecare ci o persoana juridica care are o oarecare putere economica si un
capital de investit , toate informatiile legate de acel client trebuiesc bine gestionate si
in special reactualizate in mod constant . De acest lucru se ocupa fiecare birou
Promotori din cadrul fiecarui magazin si compartimentul Intrare Clienti . Dar pentru
a avea cu ce porni la lucru avand in vedere ca accesul in magazine e doar pe baza de
legitimatie de acees insotita de buletinul de identitate al persoanei in cauza compania
Metro trebuia sa isi inceapa activitatea avand deja o baza de date bine formata .
Pentru acest lucru fiecare magazine deschis si-a inceput activitatea cu o echipa de
Achizitie Clienti impartita pe zone de achizitie fiecare echipa fiind condusa de un sef .
In felul acesta intr-o perioada de aproximativ trei luni agentii de achizitie treceau pe la
fiecare persoana juridical de pe zona lor invitandu-I la magazine si informandu-
despre specificul sistemului Cash& carry cu avantajele si dezavantajele lui incercand
ca aceste dezavantaje sa le transforme in puncte favorabile pentru ei . Deasemenea
acesti potentiali clienti completau o legitimatie de client care mai apoi era introdusa
de catre departamentul Intrare Clienti in sistemul informatic al fiecarui magazin .
CUPRINS:

Cap.I Prezentarea Societatii Metro Cash&Carry;


Cap.II Planificarea strategică a resurselor umane;
Cap.III Recrutarea, selecţia, reorientarea, dezvoltarea şi
integrarea;
Cap.IV Logistica distribuţiei şi problemele specifice în
domeniul vânzărilor la nivelul firmei analizate;
Cap.V Fundamentarea planului de aprovizionare;
Cap.VI Conducerea şi organizarea activităţii de achiziţii în
cadrul firmei;
Cap.VII Descrierea, analiza şi evaluarea posturilor;
Cap.VIII Fluxul informaţional şi documentele însoţitoare
privind gestiunea stocurilor;
Bibliografie :

Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia


Naţionala, 2001
Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965
Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti,
1997
Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing
Management , 1984,p.7
Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San
Francisco, 1987
Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993
Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New
York,1973
Dumitru Bucătaru, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura
Junimea, Iaşi, 2004.
Rotaru A., Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, 2001
şi 2005.