Sunteți pe pagina 1din 17

Universitatea Transilvania Braov Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor Specializarea Management

Studiu de caz
SC.Metro Cash&Carry Romnia.SRL

Student: Mihil Anda-Elena Grupa 8302


Braov 2013

Cuprins

1. Dezvoltarea Metro Cash&Carry n Romnia. 2. Analiza mediului nconjurtor general i concurenial. 3. Structrura organizaional i managementul. 4. Cultura organizaional-sistemul de valori al organizaiei. 5. Managementul Resurselor Umane. 6. Managementul financiar. 7. Strategii prezente i viitoare.

Metro Cash& Carry. O companie tnr,dar puternic. n vederea realizrii studiului de caz am optat pentru compania Metro Cash&Carry Romnia ,Magazin Braov 2.Un prim motiv pentru susinerea afirmaiei este legat de buna colaborare i cldura de care am avut parte n interiorul companiei pentru culegerea datelor necesare n vederea realizrii acestui studiu.Al doilea motiv se bazeaz pe faptul c Metro este o companie tnr,o companie cu o posibilitate accelerat de promovare,n interiorul creia se regsete conceptul de familie,legturi puternice ntre angajaii firmei i superiorii acestora,ct i ntre departamente .Acest fapt,consider,c i-a adus succesul pe termen lung deoarece la baza unei eficiente relaii se afl ntotdeauna comunicarea. Un al treilea argument legat de alegerea firmei pentru realizarea studiului,este c Metro Romnia este cea mai mare companie din domeniul cash&carry iar n ceea ce privete Metro Braov 2,directorul magazinului Ionu Moise afirm faptul c magazinul condus de dnsul este un magazin cu ambian unic n lume.Pe lng profesionalismul tipic reelei Metro, echipa Metro Braov 2 reuete s creeze "o ambian cald i intim, conferit de mbinarea de culoare i lumin, unic ntre magazinele Metro din ntreaga lume. Din punct de vedere structural,cercetarea reprezentat n studiul de caz este axat pe elementele funcionale ale firmei.Studiul ncepe ntr-o manier clasic,cu punctarea unor elemente ce in de dezvoltarea companiei n Romnia,dup care este pus n discuie mediul nconjurtor general i concurenial.n continuare vor fi prezentate aspecte legate structura organizaional i managementul firmei, cultura organizational i sistemul de valori, managementul resurselor umane,iar apoi vor fi prezentate datele financiare ale firmei pe ultimii 3 ani,studiul fiind finalizat cu o concluzie legat de strategiile prezente i viitoare ale companiei. 1.Dezvoltarea Metro Cash&Carry n Romnia n istoria marelui concern Metro Group, anul 1964, reprezint anul fondrii companiei Metro Cash&Carry de ctre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr n apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezent un nou mod de vnzare promovat de ctre firm, prin care comercianii se puteau aproviziona cu marf pltind cash. Succesul acestui nou tip de vnzare se datoreaz att caracteristicilor i facilitilor ce le oferea sistemul, ct i perioadei de cretere economic, specific anilor 60. Anul 1996 a nsemnat o nou etap n extinderea pieelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry n Romnia i China, dou piee la fel de instabile economic i imprevizibile. Succesul ulterior nregistrat pe piaa romneasc se datoreaz n special mediului economic capabil s se adapteze noului sistem, dar i culturii locale, ce pune accentul pe calitatea i prestigiul firmei. Metro a ptruns pe piaa romneasc n octombrie 1996 prin deschiderea primului centru de distribuie Metro Cash & Carry, la Otopeni, n judeul Ilfov. n urmtorul deceniu, compania s-a concentrat pe extinderea reelei sale de distribuie. La nceputul anului 1996 compania german Metro investete n Romnia, o ar cu un climat economic instabil. n luna octombrie a deschis primul magazin ntr-o localitate aproape de Bucureti Otopeni. Metro se impune n lumea profesionitilor drept unul dintre cei mai buni
1

parteneri, iar de aici pn la fidelizarea clienilor nu a mai fost dect un pas. Exact peste un an, n octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin Militari, anul urmtor urmnd s se construiasc dou magazine n Timioara i Braov, dou dintre cele mai mari orae ale Romniei. Dup o perioad de instabilitate economic, n anul 2000, Metro deschide trei magazine, unul n Voluntari , celelalte n Constana , respectiv Cluj. n primvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor Metro de la Bacu i Iai, acest lucru fiind inedit pentru ara noastr, fiind prima dat cnd ntr-o ar, n aceeai zi, dou magazine noi intrau n reeaua Metro. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare , aveau s doboare recordurile de vnzri n ziua deschiderii. Metro i construise o poziie de lider incontestabil pe pia, o poziie ce trebuie consolidat, avnd n vedere apariia concurenei. n primvara anului 2002 s-au deschis magazine Metro la Galai i Ploieti , ale cror vnzri au spulberat recordul deinut pn atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea n luna septembrie a dou magazine mai mici n dimensiuni comparativ cu cele deschise pn atunci Metro Oradea i Metro Sibiu .n 2003 se va inaugura nc 3 magazine, rezultat al succesului obinut pn n 2003. Planurile vor viza cu o atenie deosebit zona de nord a rii care deine un puternic potenial financiar, potenial demonstrat prin magazinele de la Iai i Bacu. n 26 august 1998, Metro Cash&Carry a ptruns pe piaa braovean,urmnd ca in 24 octombrie 2004 s se infiineze cel de-al doilea Hypermarket 1 , pe care l analizm n acest studiu de caz. n Braov,prin deschiderea celui de-al 2 lea centru de distribuie,Metro a creat peste 250 de locuri noi de munc directe la care se adaug alte locuri de munc indirecte.Investiia pentru deschiderea centrului de distribuie s-a ridicat la peste 15 milioane de euro,construcia acestuia demarnd nc din luna mai,fiind operaional sub un nou concept. . Cu o suprafa de vnzare de 5.500 mp, 16 case de marcat n linie, un numr de peste 400 de locuri de parcare, avnd dotri moderne ce corespund standardelor europene de expunere i comercializare a mrfurilor,Metro demonstreaz o data n plus c e mereu aproape de clienii si, oferind astfel un sortiment de 17.500 de articole alimentare i nealimentare de calitate i servicii de nalt profesionalism2. 2. Analiza mediului nconjurtor general i concurenial. Firma acioneaz n desfurarea activitii sale concomitent pe dou piee: piaa intrrilor i piaa ieirilor. Pe primul tip de pia, firma apare n calitate de cumprtor i stabilete legturi n special cu furnizorii de mrfuri, de for de munc i prestatorii de servicii. Pe piaa ieirilor, firma are calitatea de vnztor i i valorific produsele i serviciile realizate, stabilind legturi n principal cu clienii. Misiunea Metro este de a deveni cea mai important firm de comer pe piaa comerului prin satisfacerea cerinelor consumatorilor care reprezint principala prioritate,prin oferirea unor produse diversificate la preuri mai bune dect ale concurenei,prin preocuparea
1

Hipermarketul este un magazin de dimensiuni foarte mari (suprafaa minim de vnzare este de 2.500 mp, 5.500 mp n medie, ajungnd i la peste 20.000 mp, care desface un asortiment larg de bunuri cu circulaie rapid dar i alte categorii de produse , n sistem autoservire (n aproape toate raioanele), la preuri joase/competitive.A nu se confunda cu supermarket.Note de curs,Management Strategic.
2

Moise Ionu(Director General Metro Braov 2),n discuie cu autorul,Noiembrie 2012.

pentru angajaii firmei acetia reprezentnd principala resurs,prin preocuparea permanent pentru mediul inconjurtor,prin mbuntirea relaiei dintre client i firm i pentru orientare spre a se extinde i a deveni o companie profitabil. Aria de interes a firmei,nc de la nceput,a fost zona urban i mai ales zonele unde ceilali investitori s-au dovedit a avea succes. Obiectivul Smart al companiei Metro Cash&Carry Romnia ii propune ca pn n 2014 s introduc nca 3 tipuri noi de produse,mrcii proprii care va duce la ocuparea poziiei de lider pe piaa comerului, alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru suinerea actelor de caritate i a unor programe locale i dezvoltarea companiei cu ajtorul proiectului de franciz La Doi Pai,urmrind remodelarea reelelor de magazine n toate judeele rii si localitile din cadrul judeului Braov,dup conceptul Metro. Poziionarea tot mai clar a conceptului cash & carry pe piaa din Romnia i sublinierea specificului acestuia n peisajul comercial constituie un punct strategic de baz al Metro Cash & Carry i n urmtoarea perioad. Dezvoltarea portofoliului de mrci proprii, diversificarea serviciilor adaptate nevoilor clienilor profesioniti i extinderea mijloacelor de comunicare eficient cu acetia constituie principalele direcii strategice urmrite de Metro Cash & Carry, n anii care urmeaz.3 Mediul Politic influeneaz activitatea firmei Metro Cash&Carry,mai nti prin caracteristicile climatului politic,de stabilitate sau de tensiune,dar i prin gradul de implicare a statului n economie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie.4 Printre factorii economici care influeneaz capacitatea firmei de a concura n domeniul su de activitate,se numr rata inflaiei,rata omajului dar i modelele de consum ale populaiei. Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un aspect legat de creterea consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri,produselor alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei, reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i nealimentare, reprezint cheia succesului firmei. Alte oportuniti de pia ale firmei Metro Cash&Carry,se axeaz n special pe segmentul de clieni crora se adreseaz, n general firme private i instituii,care formeaz marea parte a cererii,ns criza financiar din ultimii ani a redus considerabil numrul de companii din Romnia,acestea fiind practic clienii Metro. Mediul socio-cultural al firmei se remarc prin atitudinea populaiei fa de sntate,prin creterea valoric a consumului alimentar dar i prin consumul produselor de marc a companiei. Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor i rata de nlocuire a echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie.
3
Ciobanu Claudiu, Noutile anului 2010 n METRO Cash & Carry Romnia, Ziarul Financiar ,Octombrie 18,2010 B. Bcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureti, 1997, p.32

Mediul nconjurtor competiional definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii, ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ.Vecintatea imediat presupune faptul c relaiile sunt uzuale i consistente,iar influenele sunt reciproce.Aciuniile organizaiei sunt recepionate de ctre elementele acestui mediu,chiar dac acestea nu apar n acelai sector de activitate n care opereaz organizaia de referin.5 n municipiul Braov pe lang Metro, urmtorii 2 comerciani i competitori sunt Selgros i Carrefour . Cota de pia a acestor companii este n scdere, pe fondul dezvoltrii de noi reele de magazine de ctre ali comerciani cum ar fi Kaufland i Real. Cel mai puternic concurent al lui Metro este Selgros Cash&Carry.Acest magazin i-a nceput activitatea n 2001 n Braov iar n comparaie cu Metro,pn n prezent,Selgros deine n Romnia un lan de 19 magazine,cu 13 mai puine dect Metro. n urma unei cercetri legate de indicele preurilor din Metro Braov 2,asupra unor produse comune,comparativ cu concurena (Selgros,Carrefour i Kaufland),Metro deine cel mai bun indice de pre.Metro compar preurile pentru un anumit numr de produse din interiorul magazinului,cu preurile pe care le au n aceeai zi,la aceleai produse,principalele magazine din regiune. Pentru fiecare articol se mparte preul su din Metro la preul celorlalte mari magazine i se nmulete cu 100 pentru a exprima rezultatul n procente. Indicele pe fiecare magazin cu care se compar, se obine fcnd media aritmetic a tuturor indicilor pe articol.

Sursa: www.metro.ro Astfel se poate observa c indicele de pre al lui Metro n comparaie cu Carrefour pentru un numr de articole de 121 este mai mic cu 4,5% ;n comparaie cu Kaufland pentru un numr de articole de 106,cu 6,7% iar n comparaie cu Selgros,pentru un numr de articole de 159,cu 2,8% demonstrnd faptul c Selgros are cele mai apropiate preuri de Metro,la produsele comune i este principalul su concurent.

3.Structrura organizaional i managementul.


5

B. Bcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureti, 1997, pag.39

Structura organizaional a magazinului Metro este de tip ierarhic-functional definind clar responsabilitatea fiecarui departament,relaiile dintre acestea,ct i importana funciilor angajailor.n Anexa I este prezentat organigrama organizaiei mam a Metro Cash&Carry,care este de acelai tip cu organigrama filialei Metro Braov 2 (Anexa II),diferind funcie de organizarea i mrimea departamentelor. Activitatea de Resurse umane,Contabilitate,Sisteme informatice si Prelucrare date,sunt subordonate Directorului general, Moise Ionu. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerine de ndeplinit.De exemplu Doamna Savu Elena are sarcina de a supraveghea i de a asigura buna funcionare a fluxului de ieiri din magazin; Domnul Clotan Adrian se ocup de ntreaga reea de sisteme informatice din magazin,pentru ca activitatea s se desfoare n cele mai profesioniste condiii i s se evite eventualele erori ale programelor din ntregul magazin. De asemenea,implementeaz programe pentru a uura volumul de munc al angajailor i pentru a asigura succesul firmei pe termen lung. De punctat faptul c att directorul general ct i persoanele precizate mai sus, au o experien vast legat de organizaii ce impuneau dedicarea ca o condiie esenial pentru funcionare i,n consecin,sunt adaptai acestui gen de munc ce presupune program prelungit,dei sunt tineri. 35 ani,economist,experien acumulat n interiorul Magazinului,din 2008 n Metro 40 ani,economist,experien n interiorul Metro,din 2004 33,informatic i contabilitate de gestiune. 30 ani,informatician,n firm din 2010. sursa:METRO Braov 2

Moise Ionu Bloi Mariana Georgeta Radu Daniela Clotan Adrian

Director general ef department Resurse Umane ef department contabilitate Sisteme informatice

Compania Metro este cea mai mare companie din domeniul cash&carry din Romnia cu un numr total de 32 de magazine n toat ara i 6000 de angajai,este parte a unei corporaii ce ocup locul trei n lume n domeniul retail i este de origine german,origine care i-a pus amprenta asupra organizrii,modului de lucru,culturii organizaiei i obiectivelor acesteia. Aa cum era de ateptat,datorit taliei organizaiei precum i a culturii transmise de organizaia mam,compania Metro este o companie de tip birocratic (vezi anexa I),adic face parte din categoria organizaiilor puternice. Organizaia Metro,prin prisma taliei sale foarte mari,a experienei mari n domeniul cash and carry,a volumului operaional mare,a numrului mare de angajai,a numrului mare de parteneri de afaceri,nu avea alt alternativ dect s adopte forma de organizare birocratic; aceasta fiind singura form de organizare ce i putea oferi capacitatea de a controla activitatea,de a atinge standardele de performan impuse de profesionalismul organizaiei,de procesul puternic de dezvoltare,de a se menine pe primul loc n domeniul su de activitate.Orice fisur n sistemul de control poate avea consecine deloc negrijabile pentru orice companie,mai ales pentru o organizaie de talia celei pe care o studiem ce ii desfsoar activitatea ntr-o lume a concurenei acerbe,ntr-o economie srac i n dezvoltare,pe un fond legal neunitar,inconsecvent,n continu schimbare.
5

Stilul de management dominant este cel participativ.Cum am precizat i n introducere,atmosfera din interiorul departamentelor se traduce ca fiind una foarte familial n care deciziile se iau n grup.Organizaia va funciona mai bine dac angajaii ei sunt loiali,dac se simt utili i dorii,dac simt c sunt respectai i dac prerea lor conteaz.Managementul participativ include tot personalul,nu numai managerii,care au contribuii i influena asupra deciziilor care afecteaz organizaia. Avantajul Metro Cash&Carry de a practica managementul participativ poate imbuntii eficiena i capacitatea organizaiei.

4.Cultura organizaional-sistemul de valori al organizaiei. Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distinctive ale organizaiei, generate de filosofia,atitudinile,credinele i sistemul de valori ce stau la baza activitilor i aciunilor acesteia.Elementele ce expliciteaz cultura organizaional sunt miturile ,ritualurile , legendele,limbajul,simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaia la care se adaug norme de comportament fa de salariai sau consumatori i alte aspecte relaionale.6 Pentru a nelege mai bine modul de organizare i de funcionare a companiei Metro, nu este suficient prezentarea structurii acesteia,trebuie s studiem i sistemul de valori pe care aceasta l promoveaz att n interiorul companiei ct i n relaiile cu mediul extern acesteia, adic n relaiile cu furnizorii,clienii,mediul social n care ii desfoar activitatea. Procesul de implementare a acestori valori reprezint o parte important a politicilor de resurse umane ale companiei,astfel nct respectarea lor a depit etapa de simpla obligativitate constituind n prezent o parte asumat a responsabilitilor fiecrui angajat,o parte a contiinei sale profesionale.Aplicarea valorilor companiei a devenit o form de manifestare a respectului pentru propria munc,pentru imaginea fiecrui angajat n parte i al companiei n general. Valorile pe care le prezint mai jos sunt edificatoare n ceea ce privete politica economic a organizaiei,politica de comunicare intern i extern: 1.Ne angajm s dm mai multa valoare serviciilor oferite clienilor nostri. 2.Dorim s fim recunoscui ca cei dinti n domeniul comerului en-gros pn la sfaritul anului viitor. 3.Punem accentul continuu pe nevoile i satisfacia clientului. 4.Avem un format bine definit,adaptat cerinelor pieei locale. 5.Angajaii sunt cea mai important resurs a companiei noastre. 6.Suntem deschii comunicrii. 7.Desfsurm o activitate eficient, cu costuri reduse. 8.Suntem inovativi n tot ceea ce facem. 9.Facem eforturi permanente pentru pstrarea ncrederii clienilor notri i a transparenei. 10.Respectam valorile etice i ambientale. 11.Construim mpreun cu furnizorii notri o relaie bazat pe beneficii reciproce. 12.Cretem n mod constant valoarea banilor investii n compania noastr. Important de remarcat este faptul c organizaia Metro dorete s i se recunoasc statutul de lider al pieei de ctre clienii si,nu doar prin intermediul unor cifre de vnzri i profit,dar mai ales prin atitudinea clienilor fa de companie.
6

B. Bcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureti, 1997, p.70

Organizaia Metro inelege prin a i se recunoate profesionalismul ca toi clienii acesteia s se gndeasc n mod automat la Metro atunci cnd aleg un en-gros pentru cumprturi la standard calitativ recunoscut ridicat.Pentru a-i menine acest statut cstigat cu mult efort, organizaia lucreaz n continuu pentru a putea oferi un sortiment adaptat nevoilor clienilor si i soluii de afaceri, n magazine eficiente i funcionale,cu locaii i program convenabil. Metro ii propune s se concentreze pe nevoile profesionale ale clienilor si,s le identifice i s le satisfac.Prin comunicarea intensiv i interaciunea cu clienii si,organizaia aspira s le neleag problemele i oportunitile de afaceri i mpreun s gseasc ci de a stabili ordinea de prioritate i de a le rezolva. Angajaii organizaiei sunt tratai corect i cu respect.Metro face tot posibilul s furnizeze cea mai bun instruire i cel mai bun sistem de recompensare pentru a ncuraja i motiva angajaii s presteze un excelent serviciu fa de client.Angajaii sunt informai despre starea companiei i obiectivele sale,pstreaz o comunicare deschis despre toate aspectele referitoare la elurile personale i de echip a angajailor,responsabiliti,performan i perspective de carier.Consider c strategia de personal pe care o practic este un factor crucial al succesului su. Conceptul companiei de cash and carry desemneaz o activitate cu costuri reduse i strns legat de desfurarea unor afaceri eficiente.Drept consecin,organizaia caut n mod continuu posibiliti i opiuni pentru a crete ntr-o msur mai mare eficiena i operativitatea sa.Aceasta o ajut,de asemenea, s reduc costurile,ceea ce, mpreun cu cheltuielile reduse de cumprare,i dau posibilitatea de a le oferi clienilor cele mai mici preuri posibile. Metro ncurajeaz creativitatea i caut idei noi pentru a mri performanele sale de afaceri.i analizeaz n permanen aciunile i se autoanalizeaz pentru a afla dacse poate mai bine.Tind spre inovaie,ceea ce nseamn s faci lucrurile ntr-un mod nou i mbuntit,n special n furnizarea de noi produse i ncurajarea i testarea noilor idei n toate domeniile de munc.Motivul acestei aciuni rezid n dorina de a spori eficiena companiei,dar i pentru a-i servi mai bine clienii. ncrederea este o valoare care trebuie cstigat i de aceea compania Metro i desfoar afacerea ntr-un mod corect i profesional i ine cont de responsabilitile sale.elul organizaiei Metro Cash&Carry este de a-i desfura relaiile cu personalul,clienii,partenerii i mediul de afaceri pe baza onestitii i obiectivitii.Transparena poate fi susinut att timp ct afacerea,valorile i comportamentul companiei sunt clare i uor de neles,de aceea arat n mod deschis ce face,de ce face,ce reprezint,ce dorete s realizeze i cum realizeaz aceasta. Organizaia Metro Cash&Carry condiioneaz desfurarea activitii sale de respectarea mediului nconjurtor,a valorilor societii n care activeaz i nu accept s fac compromisuri doar pentru interesul propriu.Nici nu ar fi posibil s acioneze n mod contrar deoarece interesul companiei este strns legat de interesul mediului extern,al partenerilor de afaceri.Unul dintre pilonii de rezisten ai edificiului organizaiei l constituie relaiile cu partenerii de afaceri. Politica organizaiei Metro presupune construirea unor relaii de durata cu furnizorii si,a unei cooperri pentru beneficiul reciproc. n relaiile cu furnizorii,acetia sunt tratai ca i egali,iar lozinca ce st la baza acestora este win-win,cu alte cuvinte nu doar interesele noastre sunt importante pentru noi,nu doar obiectivele noastre trebuie atinse,dimpotriv,noi cooperm pentru a prospera impreun . mpreuna cu partenerii de afaceri depunem toate eforturile pentru a gsi soluii care s rezolve nevoile specifice ale clienilor companiei i s introducem n mod permanent inovaiile.7
7

Moise Ionu(Director General Metro Braov 2),n discuie cu autorul,Noiembrie 2012.

Metro Cash&Carry va implemnenta strategia sa n mod consecvent,aceasta realiznd o cretere de durat a valorii sale.Succesul pe termen lung al afacerii este construit pe rspunsul pozitiv al clienilor la oferta Metro C&C, care se mbuntete continuu. 5. Managementul Resurselor Umane. Departamentul de Resurse Umane al Metro este un adevrat consilier de carier pentru proprii angajai.Performanele fiecrui membru al echipei Metro sunt evaluate anual i comparate cu planurile individuale de evoluie profesional.Aceast evaluare a angajatului,creioneaz i susine viitoarea carier a fiecrui angajat Metro. Politica de promovare este integrat n strategia general de dezvoltare a resurselor umane.Metro Cash&Carry recruteaz o mare parte din personalul de conducere din rndul angajailor si.Majoritatea posturilor vacante n cadrul Metro sunt anunate iniial n interiorul companiei.Odat intrai n firm,angajaii au acces la informaii specific tipului de bussiness companiei i filozofiei Metro.Toate acestea devin un avantaj foarte mare la orice aplicare pentru un post n interiorul Metro.

E voluiapersonalului MetroC&CB raov 2 2004-2012


400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Sursa:Metro Braov 2 Compania Metro Cash&Carry, fiind organizaie de tip birocratic,are ca parte component a politicii ei de Resurse Umane,un plan al evoluiei numrului de angajai,n funcie de dezvoltarea financiar i expansiunea preconizat pentru organizaie,de continua schimbare ale nevoilor acesteia,cu alte cuvinte,aceasta tie care este necesarul de personal la un moment dat i ce schimbri va cunoate pe termen mediu,angajaii care vor fi avansai precum i numrul de noi angajai ce vor trebui adui n companie. Metro Cash&Carry Braov i-a deschis activitatea n octombrie 2004,cu un numr de angajai de 250.Punctul de maxim a fost atins n anul 2007 cu un numr de angajai de 254 urmnd ca pn n 2012 Metro s ajung la un numr de 163 de angajai. Scderea numrului de angajai pe parcursul anilor,incepnd din 2004 pn n prezent, s-a datorat proceselor de optimizare din interiorul magazinului,reorganizrii sistemelor i a procedeelor de lucru,introducndu-se programe i softuri care au ajutat la mbuntirea productivitii.8 6.Managementul financiar

Bloi Mariana(ef Departament Resurse Umane Metro Braov 2),n discuie cu autorul,Noiembrie 2012

Situaia financiar a firmei reflect cel mai rapid i mai sugestiv succesul extinderii pe piaa romneasc de care a dat dovad concernul Metro.Dac urmrim obinerea profitului,vom observa c n 2011 Metro nu a nregistrat pierdere, ns chiar dac profitul a sczut comparativ cu anii 2009,2010,Metro i-a pstrat poziia de lider pe pia. Cifra de afaceri a prezentat un trend negativ datorit noilor competitori intrai pe pia,i din cauza faptului c dup 2008,numrul companiilor din Romnia au sczut i implicit i numrul clienilor. nc de la deschiderea primei uniti de vnzare din Romnia, lanul comercial german a fost numrul unu,nregistrnd an de an cele mai mari cifre de afaceri pe acest segment. n 2011 s-a produs ns o schimbare spectaculoas n topul retailerilor de la noi, firma METRO Cash & Carry fiind btut de Kaufland. Potrivit datelor de la Ministerul Finan elor, anul trecut METRO a fcut o cifr de afaceri net de 4,963 miliarde lei, n scdere fa de 2010 cnd a avut afaceri de 5,277 miliarde lei. n schimb, Kaufland a ajuns la o cifr de afaceri net de 5,585 miliarde lei( n 2010 cifra de afaceri a fost de doar 4,670 miliarde lei).9 De asemenea,lipsa datoriilor arat fapul c Metro pn n 2011 nu a avut o bun stategie de cretere a profitului i nu exist un proces de investiie continu.Se poate observa o scdere a cheltuielilor datorat de diminuarea numrului de angajai. Este foarte evident faptul c din anul 2012 Metro va avea nevoie de un plan de atac,pentru a-i crete cifra de afaceri i profitul i pentru a-i menine poziia pe piaa comerului tradiional.

tefania Enache, Criza economic a dat peste cap afacerile METRO,Ianuarie 12,2013, http://stireazilei.ro/criza-economic-a-dat-peste-cap-afacerile-metro/.

DENUMIRE INDICATORI Indicatori din BILANT ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri etc.) Creane Casa i conturi la bnci CHELTUIELI N AVANS DATORII TOTAL VENITURI N AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris vrsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Cifra de afaceri net VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut() -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori Informative Numr mediu de salariai

2009 lei 857820599 550083811 333787349 167870535 15603120 2249206 841163936 115297 3002079 565872304 13537500 0 0 5746571428 5812182833 5642139581 170043252 0 127183180 5884

2010 lei 764297867 581964844 371746566 131733265 18612613 1146246 686082516 92560 3062111 658171770 13537500 0 0 5277738631 5303965688 5120051029 183914659 0 139502606 6132

2011 lei 722184809 620222983 367378199 135100223 36442959 1313542 639144898 63278 6625954 697887204 13537500 0 0 4963012603 4991841360 4864180575 127660785 0 95208230 0 6003

Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili 7.Strategii prezente i viitoare n ultimii ani,comerul tradiional a pierdut mult teren n faa noului tip de comer i anume comerul modern.Oamenii au considerat c este mult mai uor i mai accesibil s-i fac cumprturile ntr-un loc ct mai apropiat de locuina sau locul lor de munc,sau de ce nu,acestea s fie transportate chiar la domiciliul lor printr-o simpl comand online i un telefon de confirmare.Avantajul este c se economisete i timp i bani,iar acetia nu mai sunt nevoii s mearg la ieirea din localitate pentru a-i achiziiona produsele necesare.Acest lucru se ntmpl astzi i cu Metro Romnia,ncepnd s-i scad clientela prin nchiderea firmelor ,n al doilea rnd prin comoditatea oamenilor la care se adaug colapsul financiar,i nu n ultimul rnd,n contextul unei expansiunii puternice i rapide a comerului modern,comerul tradiional a avut,are i va avea de suferit pe viitor.Aa cum am observat n situaia financiar de mai sus,Metro a nregistrat n ultimii 4 ani o scdere drastic a profitului i a cifrei de afaceri,semn c ncercrile sale de a se menine la un nivel ridicat al pieei nu au fost tocmai eficiente.
10

Una dintre primele stategii de cretere 10adoptate de Metro a fost diversificarea gamei de produse.Existena concurenilor puternici a obligat firma s se diferenieze,aceasta fiind legat de produse, Metro introducnd pe pia mrcile proprii ARO,Fine Food i Sigma dintre cele mai cunoscute n Romnia.Strategia la nivelul afacerii urmreste ctigarea unui avantaj competiional ntr-o anumit industrie sau segment de pia,cu un anumit produs sau linie de produse.11 De asemenea Metro s-a gndit c, prin crearea acestor mrci proprii,populaia s beneficieze de produse cu un cost sczut,ducnd la un avantaj competiional,aceast strategie atribuindu-i magazinului Metro eticheta de lider prin cost. Toate aceste ncercri nu au fost suficiente pn n prezent pentru Metro n faa retailului modern.Metro Romnia a fost nevoi s gndeasc o nou strategie,un plan de atac asupra comerului modern,pentru ca acesta s nu se prabueasc n faa marilor competitori. Astfel, n martie 2012 ,Metro Romnia a lansat proiectul de franciz La doi Pai,un plan care va avea ca efect redresarea situaiei financiare a companiei din Romnia.Este foarte interesant modul de operare i elementele implicate n efectuarea acestui proiect.Practic acesta const n remodelarea magazinelor care ncheie un contract de franciz cu Metro,dup un concept stabilit i s le denumeasc La doi pai.nsi denumirea face referire direct la faptul c magazinele imbrcate dup conceptul Metro sunt mai aproape de oameni,adic la doi pai,acetia ne mai fiind nevoii s se deplaseze n afara localitii.Acest contract are avantaje att pentru Metro ct i pentru magazinele cu care aceasta a ncheiat contractul.n primul rnd francizaii nu trebuie s plateasc o taxa iniial de franciz,contribuind lunar cu 500-600 lei,bani utilizai pentru promovare i alte activiti de marketing iar administrarea magazinului este fcuta doar de proprietarul acestuia,magazinul functionnd n regim de autoservire.Un mare avantaj este c permite proprietarilor magazinelor s rmna independeni financiar datorit ntregului proces de cooperare,i i ajut s-i dezvolte afacerea.Ceea ce este foarte eficient, este c proiectul combin avantajele comerului tradiional-relaia apropiat dintre proprietar i client,cu cele ale comerului modern,datorit unei imagini unitare,uor de recunoscut,a promoiilor i a marketingului. n Romnia pn n prezent,programul numar peste 400 de magazine deschise,i 200 n curs de amenajare,iar Braov se numr printre cele mai dezvoltate regiuni din cadrul francizei,cu un numr de magazine de 31. Se pare c anul 2013 va fi un an de recuperare pentru Metro Romania,intrnd puternic pe pia i patrunznd n inimile micilor comerciani cu ajutorul francizei La doi Pai.

10

Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c cresterea se asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii.Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi,tehnologii noi sau inova ii legate de noi utilizarii i noi piee pentru produsele existente. B. Bcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureti, 1997, p.107 11 B. Bcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureti, 1997, p.123

11

Director general Asistent Director General

Anexa I Organigrama organizaiei Metro Cash&Carry

Director Operaional

Director Cumprri As. Comercial Manager Divizie Carne

Director Cumprri As. Director As. Comercial Director Divizie Birotic

Director Administrativ As.Dir Administr. IT

Director General Resurse Umane Asigurarea Calitii Sigurana

As.Dir. Cumprri Director Vnzri Construcii

Juridic

Import

Congelate

Radio i TV Sport

Audit

Relaii Publice Protecia Muncii Marketing

Manager Arie Sud Manager Arie Vest Manager Arie Est Manager Divizie

Fructe& Legume Pete

Logistic

Sezoniere

Adm. Bunurilor

Delicatese

Confecii Dam Lenjerie Confecii Brbai

Dulcuri

Director Divizie

Buturii& Tutun Conserve

Electroca snice Menaj

Detergenii & Cosmetice

Materiale Construcie Textile cas

12

Director Magazin

SD Administrativ

Moise Ionu Departamente Suport


*Subordonarea este conform fiei de post

MCC RO Magazin Braov 2 Departamente Anexa I

Recepia Mrfurilor Birou Service Clienti


ef RM Constantinescu Nicolae ASRM Radulcescu Luminita

Sisteme informatice i Prelucrare date SSSI Clotan Adrian Nicolae ASI Dabija Andrei 1.CPD Manta Ioana

Operaiuni Teren SDC Dos Ana Maria

SSC Spataru Florin Resurse Umane i Asistent Conducere Magazin

ASRM Buga Ovidiu

1.RDC Enache Ioana 2.RDC Guraliuc Nicoleta

ASRM Voinea Valentin

SDRU Baloi Mariana GRU

2.CPD Ariciu Livia 3.RDC Petrescu Francisca

Control Spaiu Expunere AD Mezei Emese Supraveghere Case Contabilitate Magazin SSC Savu Elena SCM Radu Hermina

Administraie General

4.RDC Luca Roxana 5.RDC Rada Lavinia

SSM Ilie Iosif IPM Adam Mariana

6.RDC Boala Roxana

Clieni revnztori CCRZ Pancescu Ovidiu

1.SC Bezna Ana 2.SC Ivan Daniela

ACM Stefan Marina Monitorizare Preuri Decorare

CCRM Chitic Teodor CCRM Luca Roxana

3.SC Lukacs Ildiko 4.SC Petri Ionela Case Marcat Decorator Amuraritei Ana Decorator Hriscu Daniel

AMP Anghel Daniela

CCMR Tenea Georgiana Intrare Clieni

13

SIC Butnaru Carmen

Bibliografie:

1.Bcanu,B. (1997),Management strategic, Editura Teora, Bucureti. 2.Note de curs,Management strategic,2012 3.www.Metro.ro 4.Interviuri i documente din cadrul hypermarketului Metro Braov 2.