Metode de analiza a portofoliului de afaceri propuse de Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grila de analiza, care permite studierea
portofoliului de activitati pornind de la doi indicatori: rata cresterii pietei si partea de piata relativa.
Pe axa abscisei (in coordonatele logaritmice) se stabileste partea relativa de piata, iar
pe axa ordonatei(in coordonatele lineare) procentul de crestere a pietei sau segmentului strategic.
Initial metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele cresterii pietei in ridicate si slabe
la aproximativ de doua ori rata reala a cresterii PIB plus inflatia, dar procentul limita poate fi ridicat
sau coborat pentru a se conforma preferintelor individuale. Un argument puternic consta din plasarea
liniei astfel incat intreprinderile din industrii ce se dezvolta mai repede decat economia ca intreg ajung
in celulele cu crestere ridicata si cele din industrii ce se dezvolta mai lent in celulele cu crestere
slaba (cele ce dezvolta lent sunt considerate industriile mature, stagnante sau in declin).
Cota de piata relativa este raportul dintre cota de piata detinuta de intreprindere si cota de
piata detinuta de cea mai mare firma rivala de industrie, cotele de piata fiind masurate in unitati de
fizice si nu valoric. De exemplu, daca intreprinderea A are 15% cota din total volum al industriei si
rivala sa cea mai importanta 30%, cota de piata relativa a lui A e de 0,5. Daca intreprinderea B are o
cota de piata reprezentativa de 40% si rivala sa cea mai importanta are 30%, cota de piata relativa a
lui B e de 1,33. Data fiind aceasta definitie numai unitatile de intreprindere care sunt lidere in cotele de
piata din respectiva industrie vor avea cotele de piata relativa cu valori mai mari decat 1,0;
intreprinderile ce au in urma lor una sau mai multe rivale in cotele de piata se vor situa sub 1,0 (fig.
5.2).Cand granita e stabilita la 1,0 , cercurile din cele doua celule din stanga matricei reprezinta
intreprinderile care sunt lidere in industria lor. O valoare de 0,10 indica ca intreprinderea are o cota de
piata de 1/10 din cea a celei mai mari firme de pe piata; o valoare de 0,80 indica o cota de piata de 4/5
sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.
Folosirea cotei de piata relative in locul celei reale pentru construirea matricei cota-cresterii e
justificata pentru ca primul indicator este legat de pozitia competitiva. O cota a pietei de 10% e mult
mai puternica daca cota liderului e 12% decat daca ar fi 50%. Folosirea cotei de piata relative
reliefeaza aceasta diferenta. La fel de important, cota de piata relativa e probabil sa reflecte costul
relativ bazat pe experienta si economii de productie la scara larga. Marile intreprinderi pot opera la
costuri unitare mai reduse decat cele mici datorita economiilor de scara.
Matricea se imparte in patru zone (figura 5.2.), permitand clasificarea portofoliului de activitati
al firmei, in functie de cele doua caracteristici, in urmatoarele categorii:
-activitati Dilema;
-activitati Vedeta;
-activitati Vaci cu lapte;
-activitati Pietre de moara.
Fiecare unitate de afaceri apare ca un cerc in matricea cu patru celule. Marimea fiecarui
cerc reprezinta procentul veniturilor in intregul portofoliu al corporatiei.

Fig. 5.2. Matricea BCG de analiza a portofoliului de

intreprinderi

Caracteristicile activitatilor incluse in fiecare categorie sunt prezentate in figura 5.3.

VEDETE

DILEME

-rentabilitate mare

-rentabilitate redusa

-nevoi financiare mari

-nevoi financiare mari

FLUX DE FONDURI = 0

FLUX DE FONDURI = negativ

VACI CU LAPTE

PIETRE DE MOARA

-rentabilitate ridicata

-rentabilitate redusa

-nevoi financiare reduse

-nevoi financiare reduse

FLUX
pozitiv
10

DE

FONDURI

= FLUX DE FONDURI = 0

0,5

0,1

ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCG

BCG - Modelul "Boston Consulting Group" - are la baza doua variabile
cheie:

atractivitatea produsului, masurata prin rata de crestere a pietei (a

vnzarilor)

Vnzari (t) - Vnzari (t-1)

Rata de crestere a pietei =

Vnzari (t-1)
si

ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului

Vnzari proprii
Pozitia relativa pe piata =
Vnzari ale principalului concurent

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o

firma sunt clasificate n patru mari categorii (fig. 4.8):
Ponderea / pozitia relativa pe piata a produsului
Mare
Rata de

Mare

STARS
[ "VEDETE" / "STELE"]

crestere
a pietei
(cresterea
vnzarilor
)

Mica
QUESTION / PROBLEMS
["PROBLEME" /
"DILEME"/
"SEMNE DE NTREBARE"]

Mica

COWS /CASH COWS

["VACI DE MULS"]

DOGS
["PIETRE DE MOAR" /
"CINI"]

Fig.5.4. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile

"VEDETE" / "STELE" - afaceri / produse / domenii care

nglobeaza n ele tehnica de vrf; au, n orice moment, un
segment important de piata (n
crestere
rapida); asigura o imagine favorabila a firmei pe piata ; aduc
profituri medii si necesita un transfer important de resurse
pentru sustinerea pozitiei competitionale.

"VACI DE MULS" - afaceri cu un segment de piata important,

dar cu perspective reduse de crestere n viitor (piata se va
restrnge puternic n domeniul lor); aduc cele mai mari
profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii).
"SEMNE DE NTREBARE" - afaceri cu un segment de piata
scazut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapida; aduc
profituri mici n acest moment; necesita fonduri foarte
importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi
dezvoltate si pentru a li se mari cota de piata.
"PIETRE DE MOAR" - afaceri cu un segment de piata scazut
si fara perspective reale de
dezvoltare; ofera profituri scazute; unele produse
sau
servicii sunt clar nerentabile; pentru mbunatatirea pozitiei ar fi
necesare fonduri uriase.

Pentru o firma care produce ncaltaminte de dama, vedetele - cele care

"fac" imaginea firmei si care pot ajunge chiar si la prezentarile de moda - sunt
modelele "de ocazie", pantofii, sandalele, cizmulitele pentru zile deosebite; toate
acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comanda (n cazul n care
firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult
mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creatie si terminnd cu
alegerea si confectionarea ambalajului.
Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe
linia de plutire; exista nsa certe posibilitati ca un model (cel putin unul!) sa aiba
un succes deosebit si sa sparga piata.

Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregatite pentru

viitorul sezon.
Sigur ca stilistii firmei consulta cataloagele marilor firme de moda, si
spioneaza concurenta, angajeaza temporar creatori de marca, fac sondaje toate pentru a ncerca sa anticipeze, macar cu un pas naintea celorlalti, care va
fi gustul publicului. si aceasta, ca si pregatirea si lansarea productiei, costa.
Ori este de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes asteptat
sa se transforme ntr-un posibil esec.
Moda este ntotdeauna schimbatoare... [Marele scriitor irlandez George
Bernard Shaw spunea cndva: "Moda e un lucru att de urt, nct trebuie
schimbat la fiecare sase luni..."].
Firma nsa nu se bazeaza nici pe "vedete", nici pe "dileme". Pentru a-si
realiza obiectivele - inclusiv acelea de a lansa noi produse si servicii pe piata firma se bazeaza pe modelele cele mai vndute: ncaltamintea de zi cu zi, pentru
strada, pentru munca, pentru casa. Acestea sunt "vacile de muls".
Dar pietrele de moara?
Orice model, din orice categorie, fie el vedeta, sau semn de ntrebare, sau
cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni "piatra de
moara".
Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o
greseala de planificare a volumului productiei, o ntrziere a lansarii pe piata sau
o campanie publicitara deficitara si esecul se produce.

Dar n situatia unei firme turistice, cum judecam lucrurile?

Sa luam cazul (ipotetic) al unei firme care detine, n zona
Dornelor, un hotel de trei stele n statiunea Vatra Dornei (cu restaurant,
bar de zi si cofetarie), doua cabane la Dorna Candrenilor si la Pasul
Mestecanis, un mini-hotel de doua stele la Iacobeni si un complex de
casute de vacanta pe drumul spre Brosteni, la poalele Giumalaului.
Vedetele firmei sunt cele doua cabane, att datorita pozitiei lor
deosebite, dotarilor moderne de care dispun (perfect "ncadrate" ntr-o

arhitectura specifica zonei) ct si peisajului de vis care, pe buna

dreptate, atrage turistii romni si straini.
Dar nu de aici vin banii cei mai multi pentru firma; motivul este
cel legat de neutilizarea la maxim a capacitatilor, mai ales din cauza
starii proaste a infrastructurii n zona (ndeosebi a drumurilor).
Vacile de muls sunt cele din "satul de vacanta" - elementele
care le permit sa aiba un astfel de statut pot fi grupate n doua
categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip "stna
turistica" si la "casuta cu placinte", amplasate chiar lnga casute si
apartinnd tot societatii n cauza) si 2. faptul ca n zona exista prtii
pentru schi, utilizate mai ales de catre ncepatori, si pentru sanius (de
altfel, firma a amenajat, mpreuna cu o unitate care comercializeaza
materiale sportive, un spatiu special de nchiriere a tuturor
echipamentelor necesare: saniute, haine groase, schiuri, bocanci,
manusi, ochelari si, pentru copii, ski-bob-uri; vara, acelasi loc ofera
spre nchiriere echipament pentru excursionisti, dar si pentru cei care
vor sa ajunga pe Pietrosu).
n categoria dilemelor intra complexul din Vatra Dornei. Este clar
ca acesta are un viitor, dar n mare masura viitorul depinde de
"ridicarea" generala a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a
bailor - altfel, orict de mirific ar fi peisajul si orict de amabili lucratorii
din turism, turistii nu prea au la ce se nghesui...
Piatra de moara este hotelul din Iacobeni. Nu att datorita
starii n care se afla (este functional, la un nivel rezonabil), ci datorita
dezvoltarii deosebite a pensiunilor, de toate marimile si categoriile de
confort.
Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesita fonduri
foarte mari si un eventual cstig ulterior este, nca, ipotetic.
n conformitate cu cele aratate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia
portofoliului de produse / servicii se bazeaza pe regula urmatoare:
Este necesar sa existe "vaci de muls" care sa finanteze
"semnele de ntrebare" si sa sprijine "vedetele", cele ce
constituie viitorul unitatii; "dilemele (semnele de ntrebare)"
neretinute si "pietrele de moara" trebuie abandonate sau
cedate.

Pentru analiza BCG se poate construi o diagrama a produselor unitatii:

-

fiecarui produs (grup de produse) i se asociaza cte un cerc, cu

centrul n punctul corespunzator ponderii relative pe piata si ritmului /
ratei de crestere a cererii;

diametrul cercului este proportional cu ponderea vnzarilor la produsul

respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.

Fig. 5.5. Matricea BCG - instrument de analiza