TEHNICI DE ANALIZ A STRATEGIILOR

NTREPRINDERII
Olaru Gabriela-Daniela, asist. univ. drd.,
Bordeianu Sebastian, ec. drd.
Universitatea George Bacovia Bacu,
BRD Groupe Societe Generale Bacu

Abstract: In a market economy, a firm develops its activity in the conditions of a

strong competition both on the internal and on the external market. In order to analyze the
set objectives, the firm has to develop its basic activity according to its own strategy that is
well founded from a technical and economic point of view.
Among the most known analysis techniques of the enterprise strategies there are:
Boston Consulting Group Matrix (BCG), ADL (Arthur D. Little) Matrix, McKinsey
Matrix, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Method.

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborat de una dintre cele mai
prestigioase firme de consultan n management, i anume Boston Consulting Group. n
cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimat prin rata
de cretere a segmentului de activitate, iar competena firmei prin cota sa relativ de pia
pe acel segment.
Rata de cretere este, n concepia BCG, factorul determinant al dinamicii
domeniului de activitate. BCG apreciaz c numai domeniile n cretere ofer oportuniti
pentru scderi importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale
durabile. Dac domeniul de activitate este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot
practic modifica.
Cota relativ de pia a firmei n domeniul de activitate respectiv se determin cu relaia:
1. C rp =

cota de piata a firmei

cota de piata a concurentului principal

n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De

exemplu, dac firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar
cel mai important rival are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5 Aceasta
indic c firma A deine 50% din piaa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de
pia se pot bucura de cote relative de pia mai mari dect 1, iar unitile strategice din
portofoliu care nu dein poziii de lideri vor avea cote de pia mai mici dect 1.
Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia este
conferit de faptul c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia
481

concurenial i puterea pe pia a firmei. Astfel, 15% cot de pia pentru firma A i ofer
acesteia o poziie mult mai puternic dac liderul are 16% fa de situaia n care acesta ar
deine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de pia.
Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin
mprirea spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n locul
care se potrivete poziiei ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia de
separaie pentru coordonata dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa fel
nct s delimiteze zona cu rat mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic (mai
lent) de cretere, fa de rata medie a economiei n ansamblu. Linia de separare pentru
coordonata cotei relative de pia se fixeaz n general la 0,75, tiind c peste 1 nu pot avea
dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se deine poziia de lider, a avea o cot de
peste de 75% din cota liderului reprezint o poziie de pia solid.
Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de
afaceri se face prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le
realizeaz n totalul veniturilor firmei (portofoliului).
+

RENTABILITATE

Rata de cretere a sectorului

20%

VEDETE

DILEME

Rentabilitate ridicat
Nevoi de finanare mari
Flux de fonduri = 0
10%

Rentabilitate slab
Nevoi de finanare mari
Flux de fonduri negativ
Nevoi de
finanare

IZVOARE DE NUMERAR PIETRE DE MOAR

Rentabilitate ridicat
Rentabilitate slab
Nevoi de finanare sczute Nevoi de finanare sczute
Flux de fonduri pozitiv
Flux de fonduri = 0

0
-

Cota de pia relativ

Fig. 1.1. Domeniile de activitate strategic conform matricei BCG
Cadranul DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care
genereaz puin numerar, dar care se afl pe o pia cu o cretere puternic. Dac firma
dorete s-i mbunteasc poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri
necesit investiii importante. Datorit cotei relative de pia mici, care reduce accesul la
efectele curbelor de experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de
fructificare a oportunitilor de profituri mari existente datorit creterii puternice a pieei.
n concordan cu specialitii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile strategice
sunt: (1) strategia construiete i crete i (2) abandonare (renunare).
Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia
cu perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i
excelente oportuniti de cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s
susin extinderea facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau
fond de rulment) dar sunt capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate datorit
482

avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scar i efectelor curbelor de
experien de care se bucur. n general aceste afaceri sunt capabile s-i asigure
autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine poziionate i se apropie de maturitate. O
strategie de continu i menine este cel mai adesea preferat pentru aceste tipuri de
afaceri.
Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii
favorabile pe o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect
este necesar pentru a fi reinvestit n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar
sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu
deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaie. Strategia pentru
aceste afaceri este de a le menine ntr-o poziie dominant i eficient, a le face mai
rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaia s-l investeasc n alte domenii de
interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o poziie mai slab pot deveni subiectul unei
strategii de recoltare.
Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe
termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos pe
curba experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un interes
redus i constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai
ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Matricea ADL (Arthur D. Little)

Factori cheie de succes

Matricea ADL propune aprecierea poziiei strategice a firmei pe baza urmtoarelor

variabile:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii);
maturitatea sectorului (atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat prin prisma factorilor-cheie de succes reliefai
n cadrul tabelului urmtor:1 [ Dinu, E., Analiza economic i financiar a firmei, Ed. ASE,
Bucureti, 2001, p. 30]
Tabelul 1.1.
Funcia
Producie
Comercial
Financiar
Organizare
Capacitatea de Cot de pia
Structur
Flexibilitate
producie
financiar
Experien
Pre de vnzare
Independen
financiar
Competene
For de vnzare Rentabilitate
tehnice
Gradul de
Reea de
integrare
distribuie
Costul de
Imagine
producie
Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i evalund rezultatele reale
ale ntreprinderii, se poate ncadra poziia concurenial a firmei ntr-una din urmtoarele
categorii: dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal.
Cea de-a doua variabil, gradul de maturitate, are la baz conceptul de ciclu de
via al produsului, considerndu-se c n timp i un sector de activitate poate parcurge
cele patru faze: lansare, cretere, maturitate, declin.

483

Pentru aprecierea maturitii sectorului se au n vedere mai muli indicatori printre

care menionm: rata de cretere, numrul de concureni, distribuia cotelor de pia,
stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia, tehnologie.
Tabelul 1.2. Indicatorii de determinare a maturitii unui sector
Indicatori
Faza de maturitate a sectorului
demaraj
cretere
maturitate
declin
>10%
0-10%
<0%
Rata de cretere
n cretere
Maxim
Stabil sau n
Minim sau n
Numrul de
diminuare
reducere
concureni
accentuat
Fragmentat
n curs de
Concentrat
Foarte
Distribuia
concentrare
stabil
concentrat sau
cotelor de pia
foarte
fragmentat
Instabil
Stabilitate
n
Stabil
Foarte stabil
Stabilitatea
cretere
clientelei
Instabil
Stabilitate
n
Destul de
Foarte stabil
Stabilitatea
cretere
stabil
cotelor de pia
Evoluie rapid Schimbtoare
Stabil
Foarte stabil
Tehnologie
Matricea de analiz elaborat de ctre ADL arat astfel:2 [ Dinu, E., Analiza
economic i financiar a firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 31]
Maturitatea
sectorului
Poziia
concurenial
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal

Demaraj

Cretere

Rentabilitate ridicat
Investiii mari pentru meninerea
poziiei
Rentabilitate medie
Investiii mari pentru
ameliorarea poziiei
Rentabilitate sczut
Investiii mari pentru
ameliorarea poziiei

Maturitate

Tabelul 1.3.
Declin

Rentabilitate ridicat
Investiii mici
Rentabilitate medie
Rentabilitate sczut

ntreprinderile cu o poziie concurenial preferenial (dominant sau puternic),

indiferent de gradul de maturitate al activitii, sunt caracterizate prin rentabilitate ridicat.
Gradul de maturitate al activitii i pune amprenta asupra fluxurilor de fonduri prin
prisma investiiilor pe care le presupune astfel:
n faza de lansare ct i de cretere, rentabilitatea ridicat este nsoit de fluxuri de
fonduri sczute datorit investiiilor mari solicitate;
fazele de maturitate i declin asigur rentabilitate ridicat, fluxuri de fonduri mari
datorit investiiilor sczute.
O poziie concurenial favorabil presupune rentabilitate medie i fluxuri de
fonduri sczute pentru faza de lansare i cretere sau ridicate pentru maturitate i declin.

484

Rentabilitatea este sczut pentru ntreprinderile cu o poziie concurenial nefavorabil

sau marginal.
Matricea ADL permite precizarea de strategii, distingnd trei mari orientri:
dezvoltare natural presupune angajarea resurselor necesare pentru continuarea
dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun,
dar integreaz i activiti n demaraj;
dezvoltare selectiv se refer la activitile situate ntr-o poziie concurenial
medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia i, n final, o mai
bun rentabilitate a lor;
abandonul este preferabil pentru activitile cu o slab poziie concurenial i
lipsite de rentabilitate.
Maturitatea
sectorului
Poziia
concurenial
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil

Demaraj

Cretere

Maturitate

Declin

Dezvoltare natural
Dezvoltare
Dezvoltare
selectiv

Abandon

Marginal

Fig. 1.2. Strategii de dorit dup modelul ADL

Aplicarea modelului ADL firmelor din Romnia n momentul actual se face cu
dificultate deoarece corespondena dintre poziia concurenial i rentabilitate este
nclcat. Firmele cu o bun poziie concurenial i desfoar activitatea n pierdere iar
firmele mici i mijlocii, cu o poziie concurenial nesemnificativ, sunt cele care
nregistreaz rentabilitate ridicat.

Matricea McKinsey

Poziia
concurenial
(atuuri)

Aceast matrice, numit n egal msur i matricea General Electric, se

construiete n funcie de dou criterii care sintetizeaz diferitele caracteristici ale unui
sector i ale unei ntreprinderi:
valoarea sectorului;
poziia concurenial.
Strategiile modelului McKinsey3 [Jaba, O., Analiza strategic a ntreprinderii, Ed.
Sedcom Libris, Iai, 1999] se prezint astfel:
Tabelul 1.4..
Valoarea unei activiti sau a unui sector (atracii)
Puternic
Medie
Slab
A rentabiliza (a
Puternic A menine poziia A menine
de lider cu orice
poziia, a urmri
mulge vacile cu
pre
dezvoltarea
lapte)
A ameliora
A rentabiliza cu
A se retrage n
Medie
poziia, a crete
pruden
mod prudent
efortul; pericol de
(selectiv)
marginalizare
A segmenta

485

Slab

A dubla aciunea
(miza) sau a
abandona

Retragerea
progresiv i
selectiv

A abandona
A dezinvesti

Potrivit tabelului de mai sus rezult trei categorii de strategii clasice:

dezvoltarea n zonele favorabile, unde valoarea sectorului i a poziiei
concureniale sunt puternice, ultima condiie fiind esenial, altfel trebuind s se
investeasc pentru a ameliora poziia sau s se abandoneze;
meninerea n zonele medii, datorit valorii activitilor sau poziiei lor;
retragerea complet sau parial din zonele defavorabile.
Schematic aceste strategii se prezint astfel:

Poziia concurenial
(atuuri)

Valoarea unei activiti sau a unui sector (atracii)

Puternic
Medie
Slab
Puternic

Dezvoltare
Medie

Meninere

Slab

Abandon
Fig. 1.3. Modelul McKinsey (Poziie concurenial/Valoarea unui sector )

Modelul McKinsey pune accentul pe diferenele ntre ntreprinderi (rentabilitate pe

sectoare, volumul de mijloace etc.) i este unicul care ia n considerare sinergia ntre
diferitele activiti ale unei firme date.

Bibliografie:
1. Dinu, E., Analiza economic i financiar a firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2001;
2. Jaba, O., Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999;
3. Crstea, Gh. (coordonator), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002.

486