Matricea B.C.G.

(Boston Consulting Group)

Matricea B.C.G. sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborată de firma americană de
consultanţă managerială Boston Consulting Group în anul 1968. Cu ajutorul acestei matrice se
grupează unită ţile (activită ţile, produsele, serviciile) existente în portofoliul unei întreprinderi în
patru categorii, în funcţie de două criterii:

• rata de creştere a pieţei. Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea de 10% care
distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă .
• cota relativă de piaţă deţinută de o unitate în cadrul pieţei respective. Ca prag de
diferenţiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferenţiază unită ţile lider de cele non-lider ale
întreprinderii.
Astfel, în functie de cadranul matricei în care sunt plasate unită ţile întreprinderii, acestea vor
purta denumiri sugestive şi semnificaţii diferite, permitand o analiza a lor.

0 - 10% → produse cu rată de creştere mică

10% - 20% → produse cu rată de creştere mare
0 - 1 → unită ţi cu cotă mică
1 - 2 → unită ţi cu cotă mare

1
 1. „Dileme” sau „semne de întrebare” sunt unită ţi care activează pe pieţe cu rată înaltă de
creştere, dar au cote relative de piaţă inferioare.
Majoritatea unită ţilor îşi încep existenţa ca „dileme”, câ nd organizaţia încearcă să intre pe o
piaţă cu rată înaltă de creştere şi în care există deja un lider de piaţă .
O dilemă necesită multe lichidită ţi, deoarece organizaţia trebuie să cheltuiască bani pe
instalaţii de lucru, echipamente şi personal, ca să ţină pasul cu piaţa aflată în creştere rapidă şi
fiindcă vrea să -l depă şească pe lider.
Termenul de „dilemă ” descrie sugestiv situaţia, întrucâ t „dilemele” sunt produse aflate în
faza de lansare, câ nd încă nu se stie sigur dacă vor constitui un succes sau nu. Deşi „dilemele”
contribuie la dezvoltarea companiei, organizaţia trebuie să se gâ ndească bine dacă să continue
injecţiile de lichidită ţi în această unitate, în condiţiile în care evoluţia lor este incertă .

2. „Vedete” sau „stele”. Dacă unitatea „dilemă ” are succes, ea devine „vedetă ”. O “vedetă ” este
liderul de pe o piaţă cu ritm rapid de creştere. Nu e neapă rat necesar ca „vedeta” să producă un flux
de numerar pozitiv pentru organizaţie, aceasta trebuind să cheltuiască fonduri substanţiale ca să
ţină pasul cu ritmul rapid de creştere al pieţei şi ca să respingă atacurile concurenţilor. „Vedetele”
contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum şi la îmbună tă ţirea imaginii
acesteia. De regulă , un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest cadran.

3. „Vaci de muls”. Acestea reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată
într-o creştere lentă , stagnare sau chiar în declin. „Vedeta” devine „vacă de muls” dacă deţine în
continuare cea mai mare cotă relativă de piaţă .
Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi
furnizează un însemnat volum de lichidită ţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în alte
cadrane. Compania nu are nevoie să finanţeze extinderi de capacitate, deoarece rata de creştere a
pieţei s-a redus. Dat fiind că unitatea este liderul de piaţă , are avantajul economiilor de scară şi al
unor marje mai mari de profit. Organizaţia îşi foloseşte unită ţile „vaci de muls” ca să -şi plă tească
facturile şi să -şi susţină celelalte unită ţi. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest
cadran.

4. „Pietre de moară” sau “câini” sunt unită ţi care au cote de piaţă slabe pe pieţe cu rate
scă zute de creştere. De regulă , aceste unită ţi generează profituri scă zute sau pierderi. Ele nu

2
contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi nici la îmbună tă ţirea imaginii acesteia. Deoarece
necesită lichidită ţi, se pune problema menţinerii lor sau abandonă rii, dar numai după o analiză
riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare. De regulă , un produs aflat în faza de declin se
situează în acest cadran.