Analiza portofoliului de activitati prin metoda B.C.G.

(Boston Consulting Group)

Prin analiza permanentă a nevoilor pieţei, în care sunt dezvoltate concepte de produse sau
servicii performante, compania doreşte să-şi asigure diferenţierea calitativă faţă de concurenţi,
având drept ţintă categorii distincte de consumatori. Altfel spus, clienţii nu mai sunt o simplă
variabilă cunoscută de la început, nu înseamnă că dacă produci ceva se va şi vinde obligatoriu.
Pentru a putea exista pe piaţă, companiile trebuie să planifice, să dezvolte şi să utilizeze
metode şi instrumente de marketing (de exemplu: metoda Boston Consulting Group, matricea
General Electric etc.), astfel încât, să atragă, să dezvolte şi să creeze relaţii pe termen lung cu
consumatorii efectivi şi potenţiali.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau
matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă
managerială având acelaşi nume. Prin utilizarea metodei se pot obţine răspunsuri la întrebări
precum: care dintre produsele din portofoliu sunt profitabile, în care ar trebui să investească, pe
care ar trebui să le dezvolte sau la care ar trebui să renunţe.
Metoda are în vedere gruparea activităţilor existente în portofoliul unei firme în patru
categorii, ţinându-se cont de următoarele două criterii:

 rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a considerat

valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă,
stagnare sau scădere.

 cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag de

diferenţiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferenţiază produsele lider de cele non-lider
ale întreprinderii.
Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de activităţi ale companiei se prezintă astfel:

0-1 produse cu cotă mică

1-2 produse cu cotă mare

0-10% produse cu rată de creştere mică

10%-20% produse cu rată de creştere mare

Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată
în creştere rapidă. Aceste produse necesită lichidităţi, ele contribuie la dezvoltarea companiei,
deşi evoluţia lor este incertă. Pentru că nu au o cotă de piaţă foarte mare nu generează venituri
superioare, dar datorită ratei de creştere mari a pieţei o astfel de „dilemă” are un potenţial ridicat
de creştere deoarece piaţa este foarte atractivă. Aceste produse trebuie analizate cu mare atenţie
pentru a determina dacă merită să se investească în ele. Ele sunt produse care au nevoie de
investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă; obiectivul strategic este de creştere a cotei de
piaţă sau de reducere a investiţiilor.
Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, cand încă nu se ştie sigur dacă vor
constitui un succes sau nu.

“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele

deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a companiei,
precum ş i la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere
se plasează în acest cadran.

“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o
creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale companiei, în
sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în
alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.

“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin
şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului companiei
şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema
menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor
economico-financiare. De regulă, un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.

Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul

modelului B.C.G. şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. Astfel, atunci când o
firmă lansează pe piaţă un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria ’’dilemelor’’. Dacă
lansarea reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă, el va deveni în curând o ‘’vedetă’’,
iar apoi, o dată cu ‘’banalizarea’’ sa, va trece în categoria ‘’vacilor de muls’’. În cele din urmă,
este posibil ca, din cauza inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalti competitori,
firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o ‘’piatră de moară’’. În cazul în care
produsul se dovedeşte a fi un eşec comercial, aceasta va trece direct din categoria ‘’dilemelor’’
în cea a ‘’pietrelor de moară’’, pe care firma are tendinţa să-l elimine.
Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent
între cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în
funcţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţina un diagnostic al
situaţiei existente şi să ia decizii care să asigure o pondere optimă a produselor din fiecare
categorie în ansamblul activităţilor.