Analiza mediului intern al

organizatiei
Etapele elaborarii strategiei
Analiza diagnostic
Modelul VRIO
Analiza diagnostic
Definirea conceptului

• diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de

manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de
manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în
identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în
recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”.ON
• o investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii
organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi
managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor,
a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări
pentru perfecţionare şi dezvoltare”. EB
Diagnosticarea prezintă urmă toarele caracteristici:

• caracterul post-operativ
• caracterul previzional, anticipativ
• multidisciplinaritatea diagnosticării
• complexitatea deosebită a diagnosticării
• abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe
 Metodologia diagnosticării

• documentarea preliminară
• identificarea simptomelor semnificative
• evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte
• evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe
• formularea unor recomandări strategico - tactice de
amplificare a potenţialului de viabilitate
Modelul VRIO
• Pentru a înțelege sursele avantajului competitiv, firmele
folosesc mai multe instrumente pentru a analiza mediul lor
extern (cele cinci forțe ale lui Porter, analiza PEST) și intern
(Value Chain analysis, BCG Matrix).

• Un astfel de instrument care analizează resursele interne ale

firmei este analiza VRIO.

• Instrumentul a fost inițial dezvoltat de către Jay B. Barney în

anul 1991, în lucrarea sa "Firm Resources and Sustained
Competitive Advantages", în care autorul a identificat patru
atribute pe care resursele firmei trebuie să le dețină, cu
scopul de a reprezenta o sursă de avantaj competitiv
sustenabil. Potrivit acestuia, resursele trebuie să fie
valoroase, rare, greu de imitat și non-substituibile. Cadrul său
original a fost numit VRIN.
Modelul VRIO

• În 1995, în lucrarea sa ulterioară "Looking Inside for

Competitive Advantage", Barney a introdus cadrul VRIO,
care a reprezentat îmbunătățirea modelului VRIN.

• Analiza VRIO oferă răspunsuri pentru patru întrebări

despre cum trebuie să fie o resursă: Valoroasă? Rară?
Costisitor de imitat? Este o firmă organizată pentru a
capta valoarea resurselor? O resursă sau o capacitate
care îndeplinește toate cele patru cerințe poate aduce
un avantaj competitiv durabil pentru organizatie.
Modelul VRIO

• J.B. Barney, „resursele unei organizatii includ orice capital financiar,

fizic, uman, precum și activele organizaționale utilizate de către o
organizație pentru a dezvolta, a produce (a fabrica) și a livra
produse sau servicii pentru clienții săi.”

• În aplicarea modelului VRIO, o organizație poate răspunde la

întrebări precum: Ce tipuri de resurse ar trebui să fie evaluate (de
exemplu, ce tipuri de resurse conduc la un avantaj competitiv)?
• 1) resurse tangibile
• 2) resurse intangibile
• 3) capacitățile organizatorice. (Exemple: Relații cu clienții remarcabile;
Excelente capabilități de dezvoltare de noi produse; Inovare în ceea ce privește
produsele și serviciile; Abilitatea de a angaja, motiva și reține capitalul uman )
Resurse tangibile si intangibile
• Sa luam exemplul Google. Resursele sale tangibile valorau cateva miliarde
de dolari (5$ mld.) si includ Googleplex(headquarters) in Mountain View,
California, si numeroase servere raspandite pe tot globul. Brandul Google
este o resursa intangibila si valoreaza peste 100 mld. care este de 20 de ori
mai mult decat valoarea resurselor sale tangibile. – (309 mld $ in 2019, locul
3 in lume)
• Aceasta relatie este si mai vizibila daca privim la Apple: brandul valora peste
63 mld$ in timp ce activele sale tangibile sunt evaluate la 2 mld $. - (309,5
mld. $, locul 2 in lume)

• Avantajul competitiv este de asteptat sa apara mai degraba din resursele

intangibile decat din cele tangibile. Resursele tangibile le poate cumpara
oricine de pe piata daca are banii necesari, dar numele si renumele este
ceva ce se construieste in timp indelungat.
Resurse tangibile si intangibile

• Sediul Google ofera exemple pentru ambele categorii de resurse

tangibile si intangibile. Googleplex este o bucata de pamant cu o
cladire futurista, deci o resursa tangibila. Locatia/pozitionarea
companiei in inima Silicon Valey este o resursa intangibila care ofera
acces la o retea valoroasa de contacte si ii da companiei cateva
beneficii: posibilitatea de recrutare dintr-o paleta larga de
absolventi de prima mana de la Standford si Berkley University.

• Un alt beneficiu provine din faptul ca in Silicon Valey sunt cei mai
multi investitori de capital de risc din SUA, ceea ce este benefic
deoarece acestia se vor uita in primul rand la afacerile locale.
VRIO
• Resursele unei companii sunt valoroase atunci când pot
fi folosite pentru a exploata oportunitățile și a neutraliza
amenințările. Proprietatea este o resursă tangibilă care
este deseori considerată valoroasă. Notorietatea
brandului ar putea fi considerată o resursă valoroasă
intangibilă. O resursa este valoroasa daca ajuta firma sa
sporeasca perceptia valorii produselor sau serviciilor in
ochii consumatorilor, adaugand caracteristici atractive
sau micsorand pretul pentru ca resursele respective
ajuta firma sa scada costurile.
VRIO
• Atunci când doar câteva sau niciuna dintre organizatiile
competitoare au o capacitate comparabilă, atunci
aceasta este considerată ca fiind rară. De exemplu,
amplasarea unui hotel pe malul oceanului ar putea fi
considerată o resursă rară.
• O resursă este inimitabilă atunci când creează un
dezavantaj pentru competitori, fiind dificil sau imposibil
de obținut de către aceștia. De exemplu, magia Disney
este dificil de reprodus datorită istoriei deosebite,
începând cu desenele animate, continuând cu filmele
artistice, comercializarea personajelor, construirea
parcurilor tematice. Inimitabilitatea ar putea rezulta
deoarece competitorilor nu le este clar cum a fost creată
capacitatea (“ambiguitate cauzală”).
Costurile de imitație cresc datorită
combinației dintre urmă toarele:

• 1) Condiții unice istorice - reprezintă un context particular, apărut la

un moment dat, prin care o firmă câștigă accesul la o resursă,
datorită poziționării în spațiu și timp, sau datorită faptului că a făcut
prima mișcare (avantajele primului întreprinzător),
• 2) Ambiguitate cauzală - reprezintă o situație în care nu se poate
determina natura exactă a resurselor sau modul de combinare al
acestora, astfel încât să rezulte avantajul concurențial constatat;
• 3) Complexitatea socială - constă în crearea unui fenomen
psihosocial unic prin realizarea unui set de relații interpersonale,
management și elemente culturale distinctive (relațiile sociale ne-
replicabile),
• 4) Brevete - reprezintă o sursă de natură legală a exclusivității
realizării unui produs, în paralel cu situațiile in care se poate păstra
caracterul secret al unei tehnologii (poate fi o sabie cu două tăișuri,
deoarece perioada de protecție se sfârșește în cele din urmă).
VRIO
• O organizatie este organizată atunci când este capabilă să valorifice
potențialul resurselor pentru obținerea avantajului competitiv. Dacă
acest element lipsește nu se poate vorbi despre avantaj competitiv.
Un exemplu clasic este reprezentat de interfața grafică de utilizator
(GUI) dezvoltată de Centrul de Cercetare Palo Alto al companiei
Xerox. Nefiind pregătită să comercializeze GUI, XEROX a vândut
capacitatea lui Steve Jobs pentru Apple.

• Datorita unei organizari nepotrivite nu au apreciat si exploatat

numeroasele inovatii facute de centrul lor de certare privind atat
partea de soft cat si cea de hard, atentia si energia lor fiind
canalizata spre echipamentele de multiplicare in care s-au si
specializat.
Aplicarea modelului VRIO
Costurile de imitație cresc datorită
combinației dintre urmă toarele:

• 1) Condiții unice istorice - reprezintă un context particular, apărut la

un moment dat, prin care o firmă câștigă accesul la o resursă,
datorită poziționării în spațiu și timp, sau datorită faptului că a făcut
prima mișcare (avantajele primului întreprinzător),
• 2) Ambiguitate cauzală - reprezintă o situație în care nu se poate
determina natura exactă a resurselor sau modul de combinare al
acestora, astfel încât să rezulte avantajul concurențial constatat;
• 3) Complexitatea socială - constă în crearea unui fenomen
psihosocial unic prin realizarea unui set de relații interpersonale,
management și elemente culturale distinctive (relațiile sociale ne-
replicabile),
• 4) Brevete - reprezintă o sursă de natură legală a exclusivității
realizării unui produs, în paralel cu situațiile in care se poate păstra
caracterul secret al unei tehnologii (poate fi o sabie cu două tăișuri,
deoarece perioada de protecție se sfârșește în cele din urmă).