CUPRINS

INTRODUCERE:……………………………………………………...……….

CAPITOLUL I PIAŢA MOBILIERULUI ÎN ROMÂNIA:…………..………..

1.1. Structura pieţei de mobilă ……………………………………………….

1.2. Tendinţa în cadrul pieţei ………………………………………………….

1.3. Mediul concurenţial în cadrul pieţei ……………………………….

1.4. Comerţul cu mobilă în România......................................................................

CAPITOLUL II PREZENTAREA MOBEXPERT ROMANIA

2.1 Scurt istoric si obiect de activitate ..................................................................

2.2 Promovarea ofertei de produse si servicii ........................................

2.3 Prezentarea resurselor materiale si umane......................................

2.4. Piata firmei..............................................................................................

2.4.1. Produse oferite.................................................................................

2.4.2. Resurse materiale şi furnizori........................................................................

2.4.3. Clienţii....................................................................................................................
2.4.4. Principalii concurenţi..................................................................................................
2.5. Politica comerciala a firmei.........................................................................................................
CAPITOLUL III ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI MOBEXPERT ROMANIA
3.1.ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE
3.1.1 Analiza productivităţii muncii:
3.1.2 Analiza potenţialului material
3.1.3 Analiza activelor circulante
3.1.4 Analiza cheltuielilor
3.1.5 Analiza rentabilităţii

1
3.1.6 Analiza patrimonială
3.2.ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE
3.2.1. Analiza subsistemului metodologic
3.2.2. Analiza subsistemului decizional
3.2.3. Analiza subsistemului informaţional
3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
3.2.5. Puncte forte şi puncte slabe
CONCLUZII SI RECOMANDARI
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

2
 CAPITOLUL I PIAŢA MOBILIERULUI ÎN ROMÂNIA

1.1Structura pieţei de mobilă

Activitatea economica reprezintă procesul complex ce reflectă

ansamblul comportamentelor oamenilor, a reacţiilor şi a deciziilor lor
variate, referitoare la atragerea şi la utilizarea resurselor economice în vederea producerii,
circulaţiei şi consumului de bunuri, în funcţie de nevoile şi interesele economice.
Activitatea economică este forma fundamentală a activiţătii umane, prin care se
fauresc condiţiile materiale necesare desfaşurării altor activităti precum şi bazele structurii
sociale.
Comertul cu mobila a fost întotdeauna un domeniu aducător de valută, cu impact deosebit
asupra balantei mobilier, dar şi prin prezenta sa activă pe diferite piete ale lumii (Piata SUA, Piata
Tarilor Arabe etc) să se comerciale a unei tări. Dacă în perioada postbelică, România reuşise atât
prin calitatea produselor de situeze între primele 10 tări ale lumii exportatoare de produse de
mobilier, după 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrala şi de Est,
dar şi a unor prefaceri ce au avut loc în viata politică şi economică internă a tării, România a
pierdut pozitia ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă şi locul 10 în lume privind
valoarea productiei de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători si exportatori de mobilă.
Viaţa economică este un sistem de activităţi ale tuturor agenţilor economici.
Activitatea economică trebuie să fie caracterizată prin eficienţă şi raţionalitate.
Principiul urmarit în activitatea economică este de maximizare a efectelor utile şi
de minimizare a consumului de resurse şi de efort. Raţionalitatea vizează, de
asemenea, maximizarea satisfacerii nevoilor umane. Activitatea economică raţională şi
eficientă se caracterizează prin subordonarea ei faţa de nevoile umane în continua creştere şi
diversificare.
Asortimentul produselor - anual se majoreaza cu peste 20% produse noi, printre care
putem enumera o serie de produse de mobilier si decoraţiuni outdoor conservate sub
marca comercială Landmann: gratare si accesorii precum furculiţe pentru gratare, clesti, piese
curaţare etc. sau seturile de dining in aer liber printre care enumerăm mărcile comerciale
Gardena, Provence sau Newport. Deasemenea variaţia procentuală a asortimentului, în ciuda
faptului unei majorării însemnate a acestuia, este mică deoarece combină pe lângă produsele
noi intrate şi produsele mai vechi scoase din producţie, printre care putem enumera întreaga
gamă Venus in care este inclus atat mobilierul de dormitor sau living cat si office.
3
1.2 Tendinţa în cadrul pieţei
Dezvoltarea cererii consumatorilor individuali si organizaţionali, creşterea
exigenţelor acestora, precum şi diversificarea ofertei de bunuri şi servicii, vor conduce la
apariţia unor noi formule de distribuţie, a unor metode şi tehnologii comerciale. In Romania,
devin tot mai vizibile preocupările de promovare a formulelor şi metodelor de distribuţie
moderne, in special in domeniul bunurilor de consum. Astfel, o serie de specialişti romani s-
au aplecat asupra legaturii dintre caracteristicile distribuţiei, in dimensiunile ei mondiale, şi
cunoaşterea opţiunilor majore ale reajustarii comerţului romanesc in perspectiva integrarii
in U.E. - cerinţa indispensabilă pentru a dezvolta intreprinderi romaneşti de distribuţie
competitive.
In acest mod se asigura firmei fluxul continuu de informaţii de care au nevoie
managerii pentru fundamentarea prognozelor, a deciziilor şi a programelor de marketing.
Informaţiile obtinute se refera la pieţele prezente sau la cele potenţiale, la ansamblul
nevoilor de consum (solvabile sau nesolvabile), la motivatia acestora, la comportamentul
consumatorului.
Piaţa şi consumatorii au un caracter extrem de dinamic, fiind influenţate de numeroşi factori
de ordin economic, social-cultural, tehnic.
Permanenta mişcare şi transformare a pieţei determină continua modificare a
poziţiei firmei pe piaţă. In consecinţă, informaţiile referitoare la piaţă şi la consumatori au un
pronunţat grad de perisabilitate, ceea ce impune ca studiul pieţei şi al consumatorului să aibă
un caracter sistematic, continuu.
Satisfacerea in condiţii superioare a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor se
concretizează intr-un ansamblu de măsuri ce au ca obiective crearea numai a acelor produse
utile consumului, promovarea (informarea reală şi operativa a consumatorilor asupra
modalitătilor raţionale de folosire a produselor) şi distribuirea lor in condiţii optime,
asigurarea unor posibilităţi de alegere a produselor in concordanţă cu gusturile şi preferinţele
consumatorilor.
Creşterea eficienţei economice () se poate realiza numai pe calea satisfacerii nevoilor şi
dorinţelor consumatorilor. Pentru indeplinirea acestei funcţii sunt necesare măsuri
de raţionalizare a activităţii economice in toate etapele ei:

- repartizarea judicioasă a resurselor pentru investiţii, a capacitătilor de producţie şi a

forţei de muncă;
- eficienţa economică determină optimizarea structurilor producţiei;
- optimizarea proceselor economice (producţie, transport,
depozitare, 4

comercializare).
 În România, industria mobilei este una din putinele ramuri cu importuri foarte mici fată de
exporturi. Analizând studiul Industria mobilei din România în perspectiva integrării în Uniunea
Europeană, dacă ponderea în total importuri este de aproximativ 1,16%, exportul ramurii se
situează între 6,3% (în anul 2012) şi 4,57% (în anul 2013). Deşi volumul exporturilor de mobilă a
înregistrat un trend negativ între anii 2010-2014 (de la 506,5mil. dolari la 474,1mil. dolari) este de
retinut faptul că ramura are o competitivitate ridicată, sustinută de o rată mare de acoperire a
importurilor prin exporturi (411,9% la nivelul anului 2015).

Mobila fiind prin excelentă un produs care se cumpără atunci când nivelul de trai creste,
deci cererea de produse de mobilier este influentată de fluctuatiile nivelului de trai. Având în
vedere acest aspect, producătorii romani de mobilă trebuie să fie prezenti pe acele pie e
caracterizate printr- o putere de cumpărare în continuă creştere, daca nu, cel putin constantă.
Firmele româneşti de mobilă participând cu produsele lor pe piete caracterizate printr-un nivel
calitativ ridicat al produselor, cu preturi de desfacere mici, au prilejul de a învăta de la concurentă,
de a reactiona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite şi de a dovedi ca sunt capabile
să se mentină intr- un mediu concurential.
Existenta unui numar mare de produse cu desfacere lenta care antreneaza
reducerea frontului de expunere şi o crestere a stocului cu toate consecinţele negative pe care
le are asupra cheltuielilor de circulaţie şi a rentabilitaţii. Urmarirea atenta a
comportamentului clientelei şi a vanzărilor realizate este, fara presupune, in paralel, atat
introducerea unor noi articole, cat şi retragerea altora din vanzare. indoială cel mai bun
criteriu de adaptare a asortimentului la cerinţele pietei unui magazine. Aceasta adaptare
Stocul de etalare se impune a fi avut in vedere, in primul rand din necesitatea
asigurarii unei suprafete minime pentru prezentarea asortimentului de mărfuri, ştiut fiind faptul
că exista un raport intre numarul de exponate dintr-un anumit reper şi posibilitatea
realizarii unui volum optim al vanzărilor. Se admite, astfel, că sunt necesare minim 2 sau 3
bucăţi din acelaşi articol pentru că acestă să aibă sansa de a opri privirea unui client. Astfel
spus, se poate presupune că unei creşteri a linearului unui raion ii corespunde o creştere a
volumului vanzarilor , insă aceasta creştere este limitată prin existenţa a două restricţii :
-un numar minim de bucaţi dintr-o anumita referinţă care dacă nu este atins, nu permite
realizarea unei vanzari corespunzatoare;
-un prag de saturaţie, peste care, dacă se trece, nu se va obţine o sporire a vanzarilor.

5
1.3 Mediul concurenţial în cadrul pieţei
Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii
economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai
mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai
ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor
neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul
general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai bun, sfârşeşte în faliment, şomaj,
sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supravieţuirii.
Mobexpert acţionează într-un mediu concurenţial şi prin urmare ea trebuie să se
adapteze în permanenţă, fiind necesară o poziţionare eficientă a produselor pe piaţă,
deoarece modul în care sunt definite produsele respective de cumpărători are o influenţă
directa asupra volumului vânzărilor. Mobexpert a încercat să delimiteze cât mai bine locul
ocupat de produsele sale pe piaţă, acestea fiind considerate de potenţialii cumpărători ca
având o calitate certa şi oferind o mare siguranţă în ceea ce priveşte întrunirea caracteristicilor
pe care ar trebui sa le aiba.
Piaţa mobilei şi-a dezvoltat o concurență acerba, în timp înfiinţându-se multe firme
de profil, majoritatea executând produse şi servicii similare executate de firma Mobexpert.
Cei mai importanţi concurenţi sunt: IKEA, Elvila, Italsofa.
IKEA este un concurent important pe piaţa de mobilier şi decoraţiuni. Firma suedeza s-
a lansat in anul 2007 pe piaţa locala. Lipsa personalului specializat reprezintă un punct slab al
acestei firme. Punctele forte ale firmei sunt acelea ca preţurile sunt mai scăzute decat
in Mobexpert, dar şi faptul că firma este extinsă şi recunoscută şi pe plan internaţional in marile
ţări europene precum şi in SUA.
Elvila a fost fondata in anul 1990 de Viorel Catarama şi este in prezent una
dintre principalele companii din domeniul producerii şi comercializarii mobilei din Romania.
Un punct forte al firmei fată de Mobexpert este că au preţuri mai mici, asta inseamnă ca se
adresează categoriilor de clienţi cu venituri mici şi medii. Ca şi puncte slabe enumerăm lipsa
personalului specializat şi lipsa produselor pentru design interior.

6
 Italsofa este o firma italiana cu modele al caror design se realizeaza exclusiv in Italia
şi care se fabrică in fabrici moderne din Brazilia şi China. Ca şi puncte forte, firma are o
mare extindere pe piaţa externă. Un punct slab fată de Mobexpert este acela că nu are o fabrică
proprie in Romania, Mobexpert are fabrica de mobilă ( Samus ), de birotică ( Mures ) sau de
decoraţiuni ( Ideea Glass ). Peste 70% din vanzarile magazinului provin din fabricile sale
interioare.

1.4. Comerţul cu mobilă în România

Comerţul cu mobila a fost întotdeauna un domeniu aducător de valută , cu impact deosebit
asupra balanţei comerciale a unei ţări. Dacă în perioada postbelică, România reuşise atât prin
calitatea produselor de mobilier, dar şi prin prezenta sa activă pe diferite pieţe ale lumii (Piaţa
1
SUA, Piaţa CAER , Piaţa Tarilor Arabe etc) să se situeze între primele 10 ţări ale lumii
exportatoare de produse de mobilier, după 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat
Europa Centrala şi de Est, dar şi a unor prefaceri ce au avut loc în viaţa politică şi economică
internă a ţării, România a pierdut poziţia ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă şi
locul 10 în lume privind valoarea producţiei de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători si
exportatori de mobilă. Mobila fiind prin excelentă un produs care se cumpără atunci când nivelul
de trai creste, deci cererea de produse de mobilier este influenţată de fluctuaţiile nivelului de
trai.
Având în vedere acest aspect, producătorii romani de mobilă trebuie să fie prezenţi pe
acele pieţe caracterizate printr-o putere de cumpărare în continuă creştere, daca nu, cel puţin
constantă. Firmele româneşti de mobilă participând cu produsele lor pe pieţe caracterizate printr-
un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preţuri de desfacere mici, au prilejul de a învăţa de la
concurentă, de a reacţiona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite şi de a dovedi ca
sunt capabile să se menţină intr-un mediu concurenţial. Prezenţa pe mai multe pieţe se poate
realiza printr-o creştere a productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabilităţii si, de ce
2
nu, asupra veniturilor angajaţilor.
Procedând astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluţia unei anumite
pieţe, dereglările apărute pe acea piaţa putând pune în pericol însăşi existenţa firmei.
După 1989 exportul românesc de mobilă a avut următoarea evoluţie: exportul românesc
de mobilă reprezintă între 71% şi 86% din producţia internă de mobilă, şi numai circa 1/5 din
producţie se valorifică la intern, fapt ce arată încă o dată capacitatea industriei de mobilă din
România de a fi competitivă pe pieţele externe şi locul pe care trebuie să-l ocupe această
industrie în strategia de dezvoltare a ţării pe termen lung.
7
8
 Se observă totuşi un declin al producţiei de mobilă, valoarea din anul 1989 n-a
1
mai fost atinsă ulterior, fapt explicabil conform AMPR .:
- acţiunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce
existau în perioada postbelică, ceea ce a dus la reducerea capacităţilor de producţie la circa 48%
în perioada 1989-1996;
- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizări totale începând cu 1
ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, în conformitate cu prevederile Acordului de
Asociere a României în Comunitatea Europeana;
- liberalizarea preţului de pornire a licitaţiilor la masa lemnoasă începând cu noiembrie
1997 (pana la acea dată preţul masei lemnoase ce urma sa fie exploatată de către agenţii
economici atestaţi era reglementat de Oficiul Concurentei) a determinat creşterea acestuia de 5,6
ori în perioada noiembrie 1997-1999, favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de
prelucrare (buşteni, cherestea) şi diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei;
- acordarea către Regia Naţionala a Pădurilor a dreptului de a exploata masa lemnoasă şi
a o valorifica la export prin prelucrare primară (cherestea, buşteni pentru derulaj şi cherestea) a
încurajat exportul de lemn în dauna industriei de mobilă ceea ce a condus la o scădere a eficientei
economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capacităţi de producţie;
- uzura fizică şi morală a unor capacităţi de producţie ca efect al amânării investiţiilor în
tehnologii nepoluante şi cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime şi materialelor folosite
în acest sector, 80% din echipamente având o vechime de peste 20 de ani.
- schimbările frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de mobilă cu
capital majoritar de stat au influenţat negativ procesul de conducere, diluând responsabilităţile în
domeniul conducerii şi contribuind la scăderea performanţei actului managerial;
- tarifele mari practicate de CFR, RNP si CONEL, bazându-se pe monopolul deţinut
în domeniile respective de activitate, au contribuit la creşterea costurilor finale a produselor de
mobilier, producătorii de mobilier fiind obligaţi sa-si diminueze cota de profit până la nivelul
costurilor de producţie, în unele cazuri, pentru a se menţine pe piaţa.
- funcţionarea în paralel a mai multor instituţii (Fondul Proprietăţii de Stat, Ministerul
Privatizării etc.) cu atribuţii în domeniul privatizării şi restructurării au avut efecte negative
asupra gestionării patrimoniului statului şi implicit asupra activităţilor de producţie.

1 Asociaţia Producătorilor de Mobilă din România - conform informaţiilor furnizate de Asociaţia Producătorilor de
Mobilă din România, la Simpozionul „Cooperarea industriala s i de afaceri UniuneaEuropeană - România”,
Bucureşti, 6-7 sept. 1999

9
 În anul 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au fost de circa 4,86 miliarde
1
ECU , principalii furnizori fiind ţările din Europa Centrală si de Est, România exportând mobila
în acest spaţiu în valoare de 0,3 miliarde ECU, adică 6,1% din valoarea totală a importurilor
Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural, exportul românesc de mobilier
câtre tarile din Spaţiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel:
- 44,9% sufragerii
- 16,4% mobilier tapiţat
- 10,1% mobilier pentru şedere
- 8,3% dormitoare
- 5,5% piese separate de mobilier
- 2,7% bucătării
- 14,0% alte produse de mobilier

10
 CAPITOLUL II

PREZENTAREA MOBEXPERT ROMANIA

2.1 Scurt istoric si obiect de activitate

Infiintat in urma cu 15 ani, Grupul Mobexpert este liderul pietei de mobilier din
Romania. Cu o cifra de afaceri de 168 de milioane euro in 2007, Mobexpert se plaseaza intre
primele 12 intreprinderi europene din industria mobilei. Numai in Bucuresti si in orasele mari,
Mobexpert detine 18% din piata de mobilier de casa si 30% din cea a mobilierului de birou.
Ambele divizii sunt lider pe pietele de profil din Romania.
Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la
export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia proprie,
orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii
de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.

Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele şi

scaune, prin reţeaua de magazine specializate.

Mobexpert este o retea regionala de magazine si hipermagazine specializate in vanzarea

de mobilier si decoratiuni interioare, destinate consumatorilor care doresc produse de calitate
europeana la preturi accesibile. Cele doua marci sub care se desfasoara activitatea sunt:
Mobexpert - hipermagazine si magazine de mobilier pentru casa si decoratiuni.
Mobexpert Office - mobilier pentru birou si colectivitati.
Reteaua regionala a Mobexpert numara, in prezent, 32 de hipermagazine si magazine. In
Romania, reteaua cuprinde 10 hipermagazine (patru in Bucuresti si cate unul in Brasov, Suceava,
Pitesti, Sibiu, Iasi si Oradea) si 20 de magazine in tara (Timisoara, Cluj, Constanta, Tirgu Mures,
Calarasi, Alba Iulia, Oradea, Galati, Bistrita, Ploiesti, Arad, Dej, Focsani, Ramnicu Valcea,
Alexandria, Piatra Neamt, Braila, Bacau, Craiova, Slatina). In afara Romaniei, primul
hipermagazin de mobilier si decoratiuni a fost inaugurat la Sofia, in septembrie 2007. Mobexpert
Office este prezent, din 2005, cu magazine proprii in Sofia (Bulgaria) si in Belgrad (Serbia).
Suprafata totala de expunere a magazinelor Mobexpert totalizeaza in prezent peste 110.000 metri
patrati si reprezinta o investitie de aproximativ 76 de milioane de euro. Pe termen lung, Grupul
intentioneaza sa consolideze la nivel regional marca Mobexpert, prin extinderea

11
 Grupul Mobexpert detine noua fabrici in patru centre de productie deschise in Bucuresti,
Dej, Targu Mures si Suceava.
SamusMex este specializata in productia de serie de mobilier de casa – living, dormitoare, mic
mobilier.
ErgoMex este cel mai important producator roman de scaune si fotolii de birou.
MoldoMex produce mobilier din lemn masiv si scaune destinate unei largi varietati de stiluri de
amenajare a locuintei.
MuresMex produce mobilier modern pentru living, dormitor si bucatarie, precum si mobilier de
birou, game operationale si directoriale.
ConfoMex este cel mai important producator roman de canapele si fotolii din piele si stofa.
StudioMex este specializata in productia de mobilier de living, dining, dormitor, mic mobilier, in
stil modern, dar realizat cu materiale clasice: lemn masiv si furnir natural.
SoftMex este firma Grupului Mobexpert specializata in productia de saltele. Tipurile de saltele
realizate de SoftMex sunt: saltele cu arcuri, saltele cu spuma poliuretanica, saltele cu spuma
vascoelastica, saltele cu latex.

Fig. 2.1 Organigrama MOBEXPERT

12
 Obiectivul MOBEXPERT este de a oferi consumatorilor, din România sau de peste hotare,
produse de mobilier clasice sau moderne, din lemn masiv sau din materiale compozite la un
raport calitate-preţ continuu îmbunătăţit. Pentru a realiza acest obiectiv, MOBEXPERT şi-a
dezvoltat de-a lungul timpului capacitatea de producţie şi comercializare, prin achiziţii de fabrici
de mobila şi prin dezvoltarea suprafeţei de vânzare.

2.2 Promovarea ofertei de produse si servicii

Toate colecţiile de produse din magazinele Mobexpert sunt facute sa inspire

clienţii. Produsele oferite sunt amenajate in aşa fel incat să redea un mod de viaţa.
Fiecare detaliu contează, incepand de la vopsirea pereţilor in boxe, aşezarea canapelei cu un
covor in faţa ei, o măsuţa şi cateva decoraţiuni aşezate cu stil ii fac pe clienţi sa se simtă ca
acasă. Aceştia pot alege fiecare piesa de mobilier, fiecare covor, scaun, masă sau tablou, pot
alege perdelele si draperiile şi fiecare detaliu in parte, pentru a crea o imagine cat mai
completa a unei locuinţe. Mobexpert oferă o gamă largă de produse printre care: bucatarii,
mese şi scaune, canapele, covoare, textile, tapet, corpuri de iluminat, saltele, veselă, mobilier
general pentru dormitoare, living-uri, dining-uri şi decoraţiuni de perete.
Mobilierul general cuprinde corpuri de diferite marimi, majoritatea pot fi asamblate
cu uşurintă in orice spaţiu.
Exista multe game in colecţia Mobexpert de mobilier general acestea fiind
clasificate dupa stil (modern, clasic, contemporan, tranziţional) şi dupa materialul de
fabricaţie. Printre gamele de mobilier mai scumpe este şi gama Canton, mobilierul avand
funcţiuni de living, dining şi dormitor matrimonial. Mobilierul acestei game este realizat
din lemn masiv de
mesteacăn, panouri de lemn furniruit, MDF furniruit. Produsele naturale şi valoroase
din componenţa sa o fac o gamă scumpă. Gama 700 reprezintă de asemenea una dintre cele
mai scumpe game de mobilier general. Această colecţie include living, dining, dormitor,
cabinet de lucru, hol, cameră de tineret. Din acest punct de vedere este cea mai
completă gamă din magazinele Mobexpert. Materialele gamei sunt acoperite cu furnir
natural de anigre (arbore african), masiv de cires şi fag şi carcase din PAL. Se realizează in
trei finisaje: cires, ciocolatiu si alb. Freroneria acestora este antichizată.

13
 O gama mai economică este gama Easy. Colectia cuprinde funcţiuni atat din zona de
zi, cat şi din cea de noapte: living, dining, dormitor, birou. Mobilier fabricat din Eurolight
acoperit cu folie decorative impregnată cu melamină de grosime 60mm. Este un
material nou, avangardist, realizat de concernul austriac Egger şi la care proiectanţii
Mobexpert, ca şi consultanţi in domeniul mobilei, au participat incă din faza de concept.
Gama cuprinde diverse piese din care se pot realiza cu uşurinţă diverse configuraţii in
functie de spaţiul şi nevoile clienţilor. Grosimea plăcii de 60 mm creează o impresie de
masivitate şi robusteţe dar şi un aspect deosebit de frumos.
Poate cea mai economică gamă de mobilier general este gama Selena. Aceasta
cuprinde funcţiuni din zona de noapte: dormitor şi cameră de tineret. Este un ansamblu de
mobilier care denotă simplitate şi eleganţă. Decorul de cires conferă caldură şi intimitate, iar
argintiul ii dă o notă modernă. Mobilierul este fabricat din PAL cu folie decorativă
impregnată cu melamină de grosimi 16 si 22 mm. Are un singur finisaj (cires), in cadrul patului
nu există spaţii de depozitare.
In categoria de mobilier general intră şi mobilierul exotic (fibre naturale).
Originale ca design şi delicate, aceste piese de mobilier pot lua forme dintre cele
mai neobişnuite datorită flexibilitaţii naturale care le caracterizează. Culoarea naturală se
incadreaza la fel de bine şi stilului clasic cat şi celui tradiţional. In plus, mobilierul din
impletitură de zambilă de apă, iarbă de mare sau frunză de banan dă un aer natural şi cald
locuintei şi crează senzaţia de intimitate şi confort. Finisajul dar şi gama coloristică fac din
aceste impletituri un mobilier potrivit pentru orice spatiu, fie el clasic, modern sau conservator.
Produsele din zambilă de apă şi iarbă de mare sunt potrivite pentru orice tip de interior, dandu-
i acestuia o notă exotică şi totodată naturală.
Mobilierul tradiţional chinezesc şi indian poate umple un spaţiu intr-o incapere
realizată in stil clasic sau modern. O caracteristică mai des intalnită in cadrul acestui tip de
mobilier este placarea cu decoratiuni de metal, element care conferă mobilierului un aspect
medieval. Toate piesele de mobilier indian au fost realizate cu ajutorul lemnului
"Sheesham" (lemn indian) cunoscut sub numele de lemn de trandafir indian, având o textură
bogată şi compactă pentru a le da un aspect autentic, tradiţional. Colectia ofera un aspect
tradiţional indian, lemnul Sheesham
putand fi diponibil in diferite variante de finisaj. Accesoriile din fier forjat fac ca acest stil sa
fie

14
total diferit de alte piese de mobilier. Fiecare piesă de mobilier este verificată şi lucrată
manual, colorată, lăcuită şi apoi lustruită fin cu o ceară naturală de protecţie.
Mobilierul de bucătarie oferit in magazine este foarte diversificat din toate punctele
de vedere. Din punct de vedere al preţului Mobexpert ofera atat mobilier realizat din PAL sau
MDF de diferite grosimi acesta fiind disponibil pentru orice clasă de client, dar şi mobilier
realizat din lemn masiv sau furnir natural acestea fiind mai costisitoare ca şi preţ asta şi pentru
că, costul de producţie este mult mai ridicat. Majoritatea gamelor de bucatarii prezente in
magazine sunt disponibile in mai multe culori pentru a fi pe placul oricarui client. Printre
nuanţele de culori prezente enumeram: wenge, nuc, cireş, crem, stejar, alb, rosu. Unele
game de bucătarii au disponibile şi corpuri de inalţime mică, acestea putand fii folosite in
spaţiile deschise precum la bucătarii-living. Poate cel mai important aspect al bucatariilor
este stilul in care acestea sunt realizate, iar in magazinele Mobexpert mobilierul este realizat
in stilurile: clasic, modern, urban, tranziţional. Pe langă mobilierul pentru bucătarii
magazinul pune la dispoziţia clienţilor şi aparatura.
Mobilierul tapiţat precum canapelele şi paturile reprezintă un element important
in colecţia Mobexpert. Aceasta oferă atat modele modern/contemporane, dar şi clasice cu
acoperiri de o bună calitate de piele dar şi ecopiele sau stofa. Materialele folosite in
construcţia unei canapele ajută la crearea unui grad sporit de confort şi estetică, ceea ce
determină şi fiabilitatea produsului. Toate materialele folosite la construirea structurii
canapelei (cherestea din lemn masiv, panouri din PAL, panouri din lemn stratificat, placaj şi
carton) garantează soliditatea şi rigiditatea canapelelor, fiind testate in laborator.
Alegerea lemnului şi a materialelor folosite la construirea structurilor sunt in
concordanţa cu reglementarile internaţionale privind conţinutul chimic şi conditiile de mediu.
Tapetul este decoraţiunea care transforma cel mai mult aspectul unei camere.
Acesta personalizează camera, ii oferă intimitate şi armonie. Se potriveste oricarui stil in
funcţie de materiale si modele alese (dungi, flori, frunze, modele geometrice, suprafeţe
puternic texturate). Durata medie de viaţă este de 15 ani. Este o soluţie simplă, rapidă şi mai
puţin costisitoare pentru amenajarea spaţiului dorit, oferind totodată personalitate şi stil.
Tapetul creează teme, scoate in evidenţă culorile si modelele preferate. Are calitatea de a
pune in valoare o incăpere şi de a corecta defectele de construcţie. Se poate aplica pe
orice fel de suport, chiar şi pe uşi sau geamuri, este uşor de intreţinut, se schimbă cu
uşurinţa. Tapetul este format din două straturi paralele, suportul de tapet şi materialul cu
care avem contact vizual care poate fi hartie, vinil, fibre naturale etc.

15
 Colecţia de covoare din magazine propune stiluri elegante sau tradiţionale, viu
colorate sau in culori calde, pufoase sau tunse scurt. Există doua tipuri de materiale din care
sunt fabricate covoarele: naturale precum lana sau matase şi sintetice precum
polipropilena sau acryl. Principalul atuu al covoarelor fabricate din materiale naturale
este că acestea sunt fabricate manual cu un pistol de ţesut cu un singur ac, ceea ce le ofera
durabilitate in timp. De asemenea acestea sunt non-toxice si non-alergice astfel nu reprezinta
un mediu propice pentru dezvoltarea bacteriilor. Covoarele din fibre artificiale au avantajul de
a fi mai puţin pretenţioase decat cele din materiale naturale şi totodata sunt mai avantajoase
ca preţ. Sunt perfecte pentru spaţiile in care se circula mai des pentru că fac bine faţa traficului
la care sunt supuse.
Colecţia de corpuri de iluminat din Mobexpert este gandită pentru a lumina o
intreagă incăpere: camere şi unghere, birouri şi tablouri, colţuri şi cotloane ale casei.
Lămpile pot fi fabricate dintr-o varietate mare de materiale. Aceste materiale contribuie in
mod direct atat la stilul produsului cat şi la funcţionalitatea lui. Astfel candelabrele, de la cele
mai simple din inox şi fier forjat pana la cele cu cristale, pot aduce intr-un spaţiu
rafinamentul, eleganţa dar şi rigoarea şi armonia unui stil clasic. In acelaşi timp combinaţiile
dintre metal şi sticla sau lemn, culorile tari- orange, rosu, verde, alături de alb şi negru
pot intregi o atmosferă in stil contemporan, cu deschidere spre urban. Tipul abajurului
joacă un rol foarte important in modul de utilizare al lampii respective. De exemplu, un
abajur opac va face ca lampa respectivă să nu emită o lumină puternică, pentru un iluminat
general, funcţional, dar poate să dea o lumină discretă pentru a crea o ambianţă intimă,
romantică. Ca şi materiale folosite pentru baza unui corp de iluminat enumerăm: lemnul,
metalul, ceramica, sticla dar şi combinaţii ale acestor materiale. Pentru abajururi se
utilizeaza: materiale textile, sticlă, metal sau hartie.
In ceea ce priveşte saltelele cel mai important aspect este confortul pe care acestea
il oferă. In magazinele Mobexpert fiecare saltea poate fi testată şi combinată cu perne sau
pilote.
Producatorii de saltele utilizează din ce in ce mai mult materiale cu calităţi
speciale. Unele dintre opţiuni ar fi: antipraf, antiacarieni, antialergic, antibacterian,
antifungic, antimicrobian, antistatic, rezistent la apă, rezistent la pete, foarte absorbant,
rezistent la foc, etc. Există chiar şi unele materiale cu uleiuri de aromoterapie (parfum de
lavandă, lamaie, trandafir etc).

16
 O saltea cu un strat subţire de material de umplutură va fi mai fermă, iar o saltea
cu multiple straturi va fi mai elastică şi mai confortabilă. De aceea toate saltelele din
colecţia Mobexpert sunt matlasate utilizand masini cu ace multiple. Modul in care se
realizează cusătura asigură fixarea uniformă a diverselor straturi de confort. Materialele
folosite la matlasare sunt: spuma (poliuretan sau spuma cu memorie), mixt de fibre,
bumbac, lană, poliester, măăase, caşmir, alte fibre naturale etc, fiecare material avand funcţii
specifice. In ultimii ani saltelele din spuma cu memorie au avut o creştere semnificativă pe
piaţă de saltele din Romania. Acestea sunt produse din poliuretan de inaltă densitate cu o
structură celulară diferită de cea a altor spume, ceea ce reduce elasticitatea şi timpul de
revenire la forma iniţială a acesteia.
Colecţia de veselă şi produse pentru servit masă este foarte vastă. Există un numar
mare de producatori, o mare selecţie de modele, o mulţime de piese pentru fiecare model şi o
paletă largă de materiale din care acestea sunt confecţionate. Diferenţele dintre materiale sunt
rezultate din compoziţia de lut şi de temperatură variată de ardere a articolelor. In general, cu
cat este mai dens lutul si cu cat este mai mare temperatura de ardere, cu atat mai durabilă
devine vesela. Exista patru categorii de materiale: ceramică, piatră, porţelan şi porţelan fin.

2.3 Prezentarea resurselor materiale si umane

Numărul de angajaţi - anual se inregistreaza o creştere de relativ 40-50 muncitori in

fabrici şi 20-40 de salariaţi antrenaţi în activitatea de comercializare a mărfii si servicii. Pe
lângă tendinţa observată de majorarea cantitativă a resurselor umane, compania pledează
pentru dezvoltarea calitativă a cadrelor, în aşa fel organizând cursuri de afaceri, în domeniul
economic, comercial, managerial, sociologic, de design etc. Cadrele ce deţin posturi
administrative în cadrul întreprinderii, cu o careva repetabilitate în timp susţin teste la teoria
economică şi comerciala ce ţin de aptitudinea profesională, ce implică obligativitatea de
specializare continuă a managerilor de toate nivelurile. Politica strategică a întreprinderii
ce ţine de resursele umane are drept fundament angajarea pe viaţă;

17
 Firma este alcătuită din 2 sisteme de bază, fiecare sistem la rândul său defalcânduse
în
secţii. Toată structura acesteia se prezintă sub forma unui organism viu care permanent se află
în schimbare, având drept promotor raţionamentul economic.
Cele doua sisteme de baza sunt Front office – servicii pentru clienţi şi Back-office –
servicii suport.
Ambele sisteme de bază sunt strans legate unul de celălalt pentru că este nevoie
de aportul intreg personalului pentru a satisface nevoile clienţilor, de aceea aceasta structură
este redată pe un plan drept.
Persoanele din front office tin legatura directă cu clienţii, iar cele din back office ajută
la coordonarea şi administrarea relaţiei cu aceştia.
Primul compartiment de bază, front office este compus din 8 secţii printre care
enumerăm 6 raioane, caseria şi serviciul de relaţii cu clienţii.
Fiecare dintre cele 6 raioane este compus dintr-un şef de raion şi asistentul sau la care
se adauga consilierii de vanzari al căror numar variază in funcţie de dimensiunea raionului.
Şeful de raion se ocupa cu verificarea comenzilor pentru clienţi, de verificarea raionului,
inventarierea produselor, pregătirea şi verificarea consilierilor de vanzari, tipărirea de
preţuri. Asistentul are in vedere toate aceste sarcini in lipsa şefului de raion dar sunt implicaţi şi
in
procesul de vanzare.
Consilierii de vanzări se ocupă cu consultanţa clienţilor, aranjarea raioanelor,
etichetarea mărfii. Cele 6 raioane sunt: mobilier general (living, dining, dormitor, dressing),
mic mobilier (canapele, mobilier de outdoor, tabureţi, cuiere, pantofare), decoraţiuni (covoare,
perdele, lămpi, accesorii pentru pat, accesorii pentru masă, vaze, tablouri etc.), mobilier
office (birouri şi accesorii pentru birou, scaune), mobilier special (bucătării şi aparatura
pentru acestea), vanzări directe (muncă de teren).
Caseria are la bază un coordonator casier şi casierul pentru recepţia clienţilor.
Serviciul de relaţii cu clienţii este compus din consilierii de rate şi fidelizare, şi de
personalul cu inaltă calificare care se ocupă cu managementul relaţiei cu clienţii.
Compartimentul de servicii pentru clienţi este compus din 6 secţii.

18
 Service-ul este compus din şef service şi tehnicieni. Aceştia se ocupa de probleme
apărute in urma defecţiunilor produselor.
Secţia de montaj este impărtita in montaj special şi montaj mobilier care cuprind şef
de echipă, montator specialist, montator, şofer montator.
Livrările se fac prin intermediul dispecerilor de livrări care formează echipele
de montatori şi traseele zilnice pentru fiecare livrare in parte. Ei se ocupa şi cu
administrarea vehiculelor cu care se fac livrarile.
Exista doua depozite, de mobilier şi decoraţiuni fiecare avand un gestionar şef,
ajutor gestionar şi manipulanţi. Acestia se ocupa cu recepţia marfii, etichetarea produselor cu
coduri de bară cat şi cu scoaterea produselor in raioanele magazinelor. Pentru orice amenajare a
unui spaţiu in favoarea clientului cat şi pentru magazin este pus la dispoziţie un arhitect.
Intreg procesul de vanzare şi relaţii cu clienţii este condus de directorul de magazin.
Al doilea compartiment de bază, back office – servicii suport asigură o mai
bună organizare a forţei de vanzare pentru personalul angajat in contactul cu clientul.
Back office-ul este compus din 7 secţii.
Departamentul de aprovizionare este format din directorul de aprovizionare şi
asistenţii săi. Acestia asigură atat prezenţa produselor in raioanele magazinelor, de analiza
stocurilor, comandarea noilor game de produse şi a produselor comandate de catre
clienţii reţelei Mobexpert.
Contabilitatea magazinelor este asigurată de contabilul de magazin care se ocupa
cu soldul clienţilor, reglarile de conturi. Referentul este persoana care se ocupă cu
salariile angajaţilor, plăţile facturilor de consumabile pentru magazine. Contabilii de gestiune
se ocupă cu introducerea facturilor, nirurilor, stornarea produselor, reglaje de produse etc.
Resursele umane sunt conduse de un specialist care are in vedere atat angajarea
si intervievarea personalului, evaluarea personalului din magazin la o anumită perioada de timp
cat şi cu training-uri. Specialistul se mai ocupa şi de pontaj, cereri, invoiri etc.
Secţia de logistică este condusă de un director de logistică acesta fiind ajutat de echipa sa.
Principalul obiectiv al acesteia este acela de a aduce produsele comandate de clienţii in
termenul
solicitat de acestia cat şi de toate transporturile necesare in reţea.

19
 Personalul IT&C se ocupă de intreţinerea şi buna funcţionare a tuturor calculatoarelor
şi sistemelor aferente din magazin.
Incadrarea in standardele de amenajare a magazinului o face directorul de
merchandising impreună cu asistentul său. Aceştia au ca ajutor in magazin o echipă de
montatori. Personalul de intreţinere are in vedere curaţenia din interiorul şi exteriorul
magazinului.
Intreg magazinul este condus de directorul general care se poate implica atat in front
cat şi in back office.

2.4. Piata firmei

2.4.1. Produse oferite

Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai variată
gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare
pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi model. În
principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama de mobilier
fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din ţara noastră une se
pot găsi modele pentru toate preferinţele.

2.4.2. Resurse materiale şi furnizori

Mobexpert. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piaţa internă cât
şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:

-scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la Anlar
Prod;

-structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piaţa internă de la Maril

Internaţional;

-prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria

Design;

20
 -pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;

-alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe

piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa externă;

-piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia
(Duma);

-stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.

Mobexpert foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:

-energia electrică furnizată de Electrica SA;

-energia termică furnizată de Distrigaz SA;

-combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;

-apa furnizată de Compania Apa RA

etc.

Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă să
menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi
promptitudinea.

2.4.3. Clienţii

Mobexpert are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de mobilier.
Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la
distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în
special pentru export, 40% din acesta fiind vândut anul trecut în Republica Moldova, iar 20% in
Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării cum ar fi
prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.

Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face
posibilă prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară .

21
Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme

2.4.4. Principalii concurenţi

Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le

oferă. Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe piaţa
mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este
Adorama. Pe piaţa mobilierului de birou, principalii concurenţi sunt Neoset, Vilamob, Silvarom,
iar pe piaţa mobilierului de casă, concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob.

22
2.5. Politica comerciala a firmei

Activitatea firmelor se desfăşoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod este firma
care produce mobilierul de birou şi cel de casă. Class Mob şi Las Romania importă/vând produsele
importate către firmele grupului din diferite zone ale ţării. Mobexpert Group vinde cea mai mare parte a
mobilei în magazine specializate în Bucureşti. Prin aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare
firmă aduce profit grupului.

Politica comercială a Mobexpert este direcţionată pe trei direcţii comerciale: Mobexpert Gallery,
Mobexpert Class şi Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafaţă pentru mobilierul de casă. Specializate

iniţial în fabricarea de mobilier de birou, secţiile de producţie completate in 1996 prin achiziţionarea
celor 2 fabrici Samus Mex Dej si Ilefor Târgu Mureş, au avut întotdeauna aspiratia de a-şi completa
vânzările la export cu satisfacerea cerinţelor cumparătorilor din România şi pentru mobilier de casă.
Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, detailist cu magazin, duce
invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la poarta fabricii
reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de calitate devine un produs de
lux.

Necesitatea unei reţele proprii de desfacere, în care apropierea faţă de cumpărător prin preţurile
de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aşa a aparut conceptul
Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafaţă.

Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin investiţiile
în utilaje performante şi sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienţi nedistorsionate de adaosul
comercial.

Consecvenţi principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce preţurile fără să reducă
din calitate, designerii si inginerii de la Mobexpert au creat in ultimii ani produse din ce in ce mai
adaptate cererii dar si veniturilor din Romania.

In magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery îşi găsesc locul, pe lângă produse fabricate
pentru export sau special gândite pentru piaţa românească multe alte piese de mobilier realizate de mari
producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta si preţuri competitive.

23
 Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze şi complemente de
mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.

Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii si altor 2 concepte:

Mobexpert Class si Mobexpert Office Center.

MOBEXPERT CLASS reprezintă colecţia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari
producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-şi experienţa in producţie şi comercializare, a identificat,
a ales si a adus in Romania cei mai renumiţi producători: Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de
piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de bucătărie; si Europeo - liderul italian al
mobilierului de dormitor si living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusivă,
noutatea şi originalitatea modelelor, preţiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca,
sunt argumente care vin înaintea preţului şi care îl justifică în întregime. Mobexpert Class a creat pentru
comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură: magazine specializate, elegante, servicii de
o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT - EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER.

MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare Mobexpert.
Incepută in 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes. Reţeaua Mobexpert
Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul 1 atât in producţia cât şi în distribuţia
de mobilier de birou. Colecţiilor produse în fabricile din ţara li s-au alăturat produsele celor mai mari
fabrici de mobila şi scaune de birou din Europa. Până in anul 2002, magazinele Mobexpert Office
Center vor fi prezente în toate reşedinţele de judeţ din tar. Împreună, toate cele 3 concepte formează
oferta Mobexpert, devenită completă şi demnă de sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.

Mobexpert oferă un pachet de servicii clienţilor săi, servicii care constau în: consultantă în
amenajarea spaţiului, transport si livrare gratuite, montaj şi service post vânzare.

Mobexpert are o reţea de magazine proprii în marile oraşe, astfel:

Bucureşti (3), Timişoara, Constanţa, Arad, Braşov, Dej, Târgu Mureş, Cluj, Baia Mare. Pe lângă
acestea, Mobexpert distribuie mobilier in aproape toate oraşele ţării printr-o reţea specializată de dealeri.

Principalii clienţi ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C.,
B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).

24
 Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a peste
900.000 USD în marketing, promovare şi publicitate. Grupul a investit in dezvoltarea compartimentului
de marketing în utilaje performante si spaţii.

De asemenea grupul de firme inveşteste in specializarea personalului ce se ocupa cu vânzarea

produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesată în motivarea
personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei şi care intră în contact cu clientul, şi
care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe care o vinde cât şi ce doreste clientul. Din
magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna să plece mulţumit de ceea ce cumpară şi de serviciile
pe care firma le oferă.

În prezent MOBEXPERT este liderul producţiei de mobilier din România, firma cea mai
dinamică şi sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor categorii de
clienti.

25
 CAPITOLUL 3.

ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI MOBEXPERT

În cadrul societăţii comericiale Mobexpert Prod S.A. se pot evidenţia următoarele aspecte cu
privire la subsistemul metodologic:

-sunt utilizate parţial şi incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate:
managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, care
apare sub forma unor bugete de venituri şi cheltuieli care sunt realizate şi urmărite periodic;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management –
Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie.

-metode şi tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea, regăsită sub forma unor
analize periodice, care sunt puse la dispoziţia managementului de nivel superior sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinta, metodă larg răspândită,
nu numai la nivelul celor două organisme participative de management ci şi la alte eşaloane
organizatorice sub forma unor şedinte tehnico-operative care se realizează numai în condiţii de
necesitate; delegarea, utilizată pentru a delega anleiite sarcini, competenţe şi responsabilităţi unor
subordonaţi; metode de control asupra derulării activităţilor conduse.

Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor metodologice pe

care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează:

-din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează
cotidian este foarte redus, detaşându-se, ca intensitate a manifestării şi utilizării în practica managerială,
metodele şedinţei, delegării, diagnosticării, şi lista de obiective, în sensul că fiecare interval de timp se
caracterizează prin contrurarea şi dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi
abordaţi ca obiective. Lor li se adaugă metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculaţie
a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculaţie după tiparul deja cunoscut,
respectiv:

-cheltuielile directe sunt evidenţiate, pe total producţie şi pe produs, în funcţie de prevederile

tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative etc. – date de documentaţia tehnologică şi
26
constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la cheltuielile cu materii prime, materiale directe şi
cheltuielile cu manopera directă;

-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale ale
întreprinderii, repartizate pe produs în funcţie de diverse criterii. Ca un element extrem de important
pentru calitatea costurilor îl constituie evidenţierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe
subdiviziuni organizatorice, situaţie ce facilitează şi calculaţia costurilor unitare

Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă metodologic
mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regăsită, în variantă
simplificată, în analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului
executiv, sau Consiliului de administraţie, la delegarea folosită curent de managerii situaţi pe diverse
niveluri ierarhice, la şedinţa operaţionalizată prin intermediul unor tipuri diverse – şedinţe de informare,
decizionale sau eterogene.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin
prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi
cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.

Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat ştiinţific:
caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea proceselor de management
şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferior. Concluzia este întărită şi de faptul că nu se
utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic
corespunzător;

-o a doua constatare se referă şa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă
un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze, fiecare dintre
ele de un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează
operaţionalitatea instrleientarului managerial la care am făcut referire.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind:

-cauze cu caracter obiectiv, de natură contextulă, exogene firmei concretizate în instabilitatea

mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi
managerii, precum şi criza economică, financiară şi parţial managerială care se manifestă în economie;

27
 -cauze de natură subiectivă, ce ţin de întreprindere şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi; în categoria acestora se înscriu tendinţa de ”pasăre”, pe verticala sistemului de conducere, a
rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui
conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat, lipsa unei
ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se
confruntă unitatea. Lor li se adaugă anleiite situaţii, competenţa profesională şi, mai ales, managerială
insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.

De altfel şi din investigarea managerilor şi executanţilor a rezultat că foarte mulţi dintre

conducători nu cunosc elementele teoretice şi metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele,
metodele şi tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piaţă (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii, SCOP), metodele decizionale moderne –
arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional etc., sau le cunosc doar parţial, dovadă şi referirile
unor manageri la regăsirea unor metode şi tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când
facem asemenea constatări avem în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn
obiective atâta timp cât nu există la nivel de întreprindere şi subdiviziuni organizatorice, un sistem de
obiective, judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută şi urmăresc bugete la nivel de societate comercială şi
fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat
managementul prin bugete cu bugetul de venituri şi cheltuieli ce se întocmeşte la nivel de întreprindere,
managementul prin bugete fiind mult mai complex şi având implicaţii mult mai profunde pe plan
procesual şi structural organizatoric.

Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că, la nivel de societate se
poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor metode , tehnici si sisteme de
management fapt care duce la o scădere a eficienţei aplicării unui management performant.

28
 3.1.ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE

Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori bilanţieri
calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 2014, 2015, 2016). Sursa acestor indicatori sunt
bilanţurile contabile realizate în anii 2014, 2015, 2016. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit
date comparabile, considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2015 şi 40% pentru anul 2016
Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 3.1.

Situaţia principalilor indicatori economici

Tabelul 3.1
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri ( lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Producţia marfa fabricată ( lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
3 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320
4 Productivitatea muncii ( lei/sal) 773,623 932,189 976,932
5 Fond salarii ( lei) 11,699,323 12,330,966 12,053,470
6 Salariul mediu (lei/sal) 2,635 3,086 3,139
7 Mijloace fixe (lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
8 Active circulante (lei) 58,191,609 94,968,379 48,891,323
9 Stocuri (mii lei) – total 39,273,583 60,078,871 32,061,747
din care:
9.1 Materii prime, materiale 27,392,261 46,211,132 12,355,071
9.2 Producţie în curs de fabricaţie 2,971,490 4,944,696 1,422,195
(neterminată)
9.3 Produse finite 8,909,832 8,923,043 18,284,481
10 Facturi neîncasate (lei) 11,055,852 18,508,761 10,193,162
11 Profit brut 78,909,266 47,887,802 56,062,644
12 Cheltuieli totale 214,122,023 300,912,039 385,272,516
13 Capital social (lei) 420,240 420,240 420,240
14 Capitaluri proprii (lei) 694,770 1,779,648 2,777,517
15 Capital permanent (lei) 124,562,268 174,929,336 72,688,720
16 Număr acţiuni 175,100 175,100 175,100
17 Datorii totale (lei) 123,867,498 173,149,688 69,911,203
din care:
17.1 Datorii pe termen scurt 123,867,498 173,149,688 69,911,203
18 Rata rentabilităţii costurilor (%) 36.85 15.91 14.55
Nr. Indicator 2014 2015 2016
29
 crt.
19 Rata rentabilităţii activelor totale 91.62 42.49 79.11
(%)
20 Rata rentabilităţii comerciale 27.57 15.43 17.93
(veniturilor) (%)
21 Rata rentabilităţii economice 63.35 27.38 77.13

3.1.1 Analiza productivităţii muncii:

Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii. Acest indicator
necesită o analiză nuanţată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influenţează, implicaţiile deosebite
asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ia în considerare formula clasică a
productivităţii muncii, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri şi numărul de salariaţi, pot fi identificaţi
diverşi factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.

Ca Mf Mfa Qf Ca
W   * * *
Ns Ns Mf Mfa Qf (3.1)
unde:
Ca – cifra de afaceri
Mf – mijloace fixe – total
Ns – număr de salariaţi
Mfa – mijloace fixe active
Qf – producţia marfă
Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active
Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu mijloace fixe
active)
Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate)
Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în prima perioadă
analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei. Pentru a analiza ce factori au contribuit la
această evoluţie ne putem folosi de tabelul 3.2:

Situaţia principalilor indicatori economici

30
 Tabelul 3.2
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri (lei) 286,240,612 310,418,978 312,618,327
2 Număr salariaţi (pers.) 370 333 320
3 Mijloace fixe ( lei) 27,931,279 17,734,008 21,971,054
4 Mijloace fixe active ( lei) 22,375,920 13,520,650 18,730,520
2 Producţia marfa fabricată ( lei) 264,621,471 288,171,410 255,758,021
6 Gradul de înzestrare tehnică a 75,489,943 53,255,279 68,659,544
muncii (lei/sal)
7 Raportul mijloace fixe active/ 0.801 0.762 0.853
Mijloace fixe
8 Randamentul mijloacelor fixe active 11.826 21.313 13.655
9 Gradul de valorificare a producţiei 1.082 1.077 1.222
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 773,623,276 932,189,123 976,932,272

Productivitatea muncii creşte în anul 2015 faţă de anul 2014 cu 158,565,847.45 LEI/sal. Această
creştere se datorează:

Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

Mf  Mf 1 Mf 0  Mfa0 Qf 0 Ca 0
   * * *
Ns  Ns1 Ns 0  Mf 0 Mfa 0 Qf 0 (3.2)
Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe
Mfa Mf 1  Mfa1 Mfa0  Qf 0 Ca 0
  *  * *
Mf Ns1  Mf 1 Mf 0  Mfa 0 Qf 0 (3.3)
Modificării randamentului activelor fixe
Qf Mf 1 Mfa1  Qf 1 Qf 0  Ca 0
  * *   
Mf Ns1 Mf 1  Mfa1 Mfa0  Qf 0 (3.4)
Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate
Mf 1 Mfa1 Qf 1  Ca1 Ca 0 
 * * *  
Ns1 Mf 1 Mfa1  Qf 1 Qf 0 

(2.5)
Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă asupra
productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuţie de
416,677,623 lei. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a

31
muncii a scăzut în anul 2015 faţă de anul 2014, şi deci are o contribuţie negativă la creşterea
productivităţii muncii (-227,861,525 lei); la fel şi ceilalţi doi factori care au avut o evoluţie nefavorabila
în anul 2015 faţă de anul 2016 (evoluţia raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale
are o contribuţie negativă de -26,359,666 lei, iar modificarea gradului de valorificare a producţiei
fabricate are o contribuţie negativă de -3,890,584 lei).
O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creşterii valorii
producţiei marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, şi datorită modificării preţurilor (inflaţiei).
În anul 2016, faţă de anul 2015, această situaţie se inversează, productivitatea muncii având o
creştere de 44,743,149 lei/sal datorită celorlalţi factori, randamentul mijloacelor fixe având o influenţă
negativă. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor
fixe (-482,901,764 lei).
Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a eficienţei
firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi rezultatele
obţinute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre
dinamica unor indicatori cantitativi.
I Ca  I Fs  I Ns unde:

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori
de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.
I W  I S unde:

IW = indicele productivităţii muncii

IS = indicele salariului mediu
Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în intervalul
2014-2015 şi intervalul 2015-2016, situaţia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%

32
 Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici sunt
respectate, deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă de primul
interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2015 faţă de anul 2014 decăt în anul 2016 faţă de
anul 2015. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este foarte mare, indicele de creştere
a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului de salarii, care are o tendinţă descrescătoare
în intervalul 2015-2016 şi datorită scăderii numărului de salariaţi. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat
datorită creşterii preţurilor, a cantităţilor vândute pe de o parte dar şi datorită sporirii productivităţii
muncii.

3.1.2 Analiza potenţialului material

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi
circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe

Tabelul 3.3
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace 10,248.03 17,504.16 14,228.64
fixe
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2,825.12 2,700.34 2,551.66

3.1.3 Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei utilizării
acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
-stocuri de materii prime şi materiale
33
 -stocuri de producţie neterminată
-stocuri de produse finite
-solduri de facturi neîncasate
Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotaţie,
exprimată prin:
coeficient (număr de rotaţii) – Nr
durata unei rotaţii – D

Indicatori prvind viteza de rotaţie

Tabelul 3.4
Nr. Indicator 2014 2015 2016
crt.
1 Număr rotaţii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaţii (zile) 73.19 110.14 56.30

Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:

Ca
Nr 
Ac (3.6)
360 360 Ac
D 
Nr Ca (3.7)
3.1.4 Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi,
îl constituie costurile.
Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum şi a mărimii
lor în cazul concurenţilor, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În mod generic,
costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfăşurarea unei activităţi.
Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica diferită a
cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi, modificarea tehnologiilor
de fabricaţie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea numărului de personal, modificarea

34
structurii de fabricaţie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a
înregistrat valorile prezentate in tabelul 3.5.

Dinamica principalilor indicatori economici

Tabelul 3.5
Nr. Indicator 2014-2015 2015-2016
crt.
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82

Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o creştere, de
asemenea si cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. De aceea se observă
o scădere a profitului brut în anul 2015 faţă de anul 2014. Scăderea drastică a profitului net se explică şi
prin faptul că până în anul 2015 firma a fost scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2015 a
înregistrat o cotă de 38% faţă de anul 2016 cănd a înregistrat o cotă de 25%. Putem spune deci că cifra
de afaceri a înregistrat o creştere destul de nesemnificativă datorată în principal creşterii preţurilor la
produsele vândute de firmă deci datorită inflaţiei. Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2015. în anul
2016 se fac progrese faţă de anul 2015. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor
şi costurilor şi cu privire la creşterea profitabilităţii firmei.
Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor,
determinată astfel:

Ch
Rch  * 100
Ca (3.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: R ch2014 = 748.05; Rch2015 =
969.37; Rch2016 = 1232.4
Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin
creşterea preţurilor la materii prime, materiale forţă de muncă etc. şi prin scăderea cantitativă a
vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi a firmelor autohtone. În
cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.

35
 3.1.5 Analiza rentabilităţii
Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 2014 a fost un an benefic pentru firmă situaţia
deteriorându-se pe parcurs. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să
scadă. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate economică obţinând profit mai mare de
14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor rentabilităţii poate influenţa negativ relaţia cu
diferiţi stakeholderi ai întreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la
diferite bănci sau credibilitatea în faţa diferiţilor clienţi sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea
şi obţinerea de contracte avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale
firmelor participante.

3.1.6 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât şi analiza
funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaţii directe asupra
eficienţei întreprinderii.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment (FR) şi
pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea permanentă a
activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe termen mediu şi lung.
Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate (3.9)
Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatării este diferenţa dintre banii
blocaţi pentru alcătuirea stocurilor şi formarea creanţelor clienţilor şi asimilatelor acestora, pe de o
parte, şi finanţarea înglobată în datoriile neachitate furnizorilor şi asimilatelor acestora, pe de altă parte.
Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:
NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt (3.10)

Indicatori privind analiza patrimonială

Tabelul 3.6
Nr. Indicator 2014 2015 2016
Crt. (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1 Capital permanent 124,562,268 174,929,336 72,688,720

36
 2 Active imobilizate 66,227,756.00 79,865,041 23,704,157
3 Fondul de rulment 58,334,512 95,064,295 48,984,563
4 Necesarul de fond de rulment -73,538,063 -94,562,056 -27,656,294
5 Plus de fond de rulment 131,872,575 189,626,351 76,640,857

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă, existenţa
unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a stocurilor. Valorile negative
ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie.
De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe termen scurt prea mari faţă de
furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri.
În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a
fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru diferenţa în plus faţă de
necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu volumul de activitate cel mai redus
să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv, să se deplaseze excedentul de lichidităţi pe termen
scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatării, ceea
ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezervă, poate
fi utilizat la o eventuală creştere a necesarului. Această strategie dă naştere dă naştere însă unor
lichidităţi prea mari.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor
imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi capitaluri permanente sau a
căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în asemenea situaţii se poate realiza prin
sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se
poate obţine prin aporturi noi ale asociaţilor, recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu şi lung, punerea
în rezervă de beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite clienţilor
prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.
În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor indicatori
ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidenţiază capacitatea părţii
materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuţi în vedere sunt cei din tabelul 3.7:

Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea

Tabelul 3.7.
Nr. Indicator 2014 2015 2016
Crt.
37
 1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97
2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33

Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt. Lichiditatea
imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare. Dar se observă în
anul 2016 firma se redresează din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie
foarte atentă la cash flow-ul său şi la planificarea eficientă a disponibilităţilor băneşti.
Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă. Trebuie luate în considerare
anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea cantitativă, eficienţa firmei
lăsând de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul financiar şi
managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii.

3.2. ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE

3.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În cadrul societăţii comericiale Mobexpert se pot evidenţia următoarele aspecte cu privire la
subsistemul metodologic:
-sunt utilizate parţial şi incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate:
managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, care
apare sub forma unor bugete de venituri şi cheltuieli care sunt realizate şi urmărite periodic;
managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management –
Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie.
-metode şi tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea, regăsită sub forma unor
analize periodice, care sunt puse la dispoziţia managementului de nivel superior sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil; şedinta, metodă larg răspândită,
nu numai la nivelul celor două organisme participative de management ci şi la alte eşaloane
organizatorice sub forma unor şedinte tehnico-operative care se realizează numai în condiţii de
necesitate; delegarea, utilizată pentru a delega anleiite sarcini, competenţe şi responsabilităţi unor
subordonaţi; metode de control asupra derulării activităţilor conduse.
Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit, mai ales a elementelor metodologice pe
care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează:
38
 -din punct de vedere cantitativ, numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează
cotidian este foarte redus, detaşându-se, ca intensitate a manifestării şi utilizării în practica managerială,
metodele şedinţei, delegării, diagnosticării, şi lista de obiective, în sensul că fiecare interval de timp se
caracterizează prin contrurarea şi dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari, ce pot fi
abordaţi ca obiective. Lor li se adaugă metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculaţie
a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculaţie după tiparul deja cunoscut,
respectiv:
-cheltuielile directe sunt evidenţiate, pe total producţie şi pe produs, în funcţie de prevederile
tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative etc. – date de documentaţia tehnologică şi
constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la cheltuielile cu materii prime, materiale directe şi
cheltuielile cu manopera directă;
-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale ale
întreprinderii, repartizate pe produs în funcţie de diverse criterii. Ca un element extrem de important
pentru calitatea costurilor îl constituie evidenţierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe
subdiviziuni organizatorice, situaţie ce facilitează şi calculaţia costurilor unitare
Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale, chiar dacă metodologic
mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. Ne referim la diagnosticare, regăsită, în variantă
simplificată, în analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general, directorului
executiv, sau Consiliului de administraţie, la delegarea folosită curent de managerii situaţi pe diverse
niveluri ierarhice, la şedinţa operaţionalizată prin intermediul unor tipuri diverse – şedinţe de informare,
decizionale sau eterogene.
Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin
prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi
cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.
Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat ştiinţific:
caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant în derularea proceselor de management
şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferior. Concluzia este întărită şi de faptul că nu se
utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic
corespunzător;
-o a doua constatare se referă şa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă
un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze, fiecare dintre
ele de un conţinut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează
operaţionalitatea instrleientarului managerial la care am făcut referire.
39
 Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind:
-cauze cu caracter obiectiv, de natură contextulă, exogene firmei concretizate în instabilitatea
mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuşi
managerii, precum şi criza economică, financiară şi parţial managerială care se manifestă în economie;
-cauze de natură subiectivă, ce ţin de întreprindere şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi; în categoria acestora se înscriu tendinţa de ”pasăre”, pe verticala sistemului de conducere, a
rezolvării unor probleme, mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui
conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat, lipsa unei
ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se
confruntă unitatea. Lor li se adaugă anleiite situaţii, competenţa profesională şi, mai ales, managerială
insuficientă a unor persoane, titulare ale unor posturi de conducere.
De altfel şi din investigarea managerilor şi executanţilor a rezultat că foarte mulţi dintre
conducători nu cunosc elementele teoretice şi metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele,
metodele şi tehnicile manageriale evoluate, specifice economiei de piaţă (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii, SCOP), metodele decizionale moderne –
arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional etc., sau le cunosc doar parţial, dovadă şi referirile
unor manageri la regăsirea unor metode şi tehnici de conducere în practica domeniilor conduse. Când
facem asemenea constatări avem în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn
obiective atâta timp cât nu există la nivel de întreprindere şi subdiviziuni organizatorice, un sistem de
obiective, judicios, fundamentat; de asemenea, nu poate fi vorba de folosirea managementului prin
bugete, dacă nu se conturează, lansează, execută şi urmăresc bugete la nivel de societate comercială şi
fiecare componentă structurală a acesteia, tratată ca centru de gestiune. Nu trebuie confundat
managementul prin bugete cu bugetul de venituri şi cheltuieli ce se întocmeşte la nivel de întreprindere,
managementul prin bugete fiind mult mai complex şi având implicaţii mult mai profunde pe plan
procesual şi structural organizatoric.
Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că, la nivel de societate se
poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor metode , tehnici si sisteme de
management fapt care duce la o scădere a eficienţei aplicării unui management performant.

3.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componentă a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

40
 Funcţie de informaţiile culese şi înregistrate, analiza va încerca să surprindă unele
disfuncţionalităţi şi atuu-ri, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.
În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor
procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea remarcăm orientarea decizională a conducerii acesteia
spre o bună pozitionare a întreprinderii în mediul concurenţial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:
-după orizont de timp şi implicaţiile asupra firmei, există decizii tactice, cu intervale de timp ce
nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi
structurale de mare importanţă în economia firmei;
-după natura variabilelor implicate, există decizii certe şi parţial incerte. Deciziile certe, în
proporţie de aproximativ 63%, presupun variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor.
Deciziile parţial incerte, în proporţie de 37%, presupun variabile necontrolabile, în special cele
referitoare la piaţă;
-după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în totalitate multicriteriale, în sensul
abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant naţional;
-după frecvenţa adoptării, deciziile sunt periodice şi aleatorii, pentru eşalonul superior
aproximativ 81% fiind decizii periodice, restul de 19% fiind aleatorii;
-după amploarea decidentului, deciziile sunt participative în proporţie de 95% şi individuale în
proporţie de 5%
-tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă, aşadar o stare apropiată de normalitate.
Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerinţe
precum:
-fundamentarea ştiinţifică
Deciziile analizate satisfac parţial un astel de parametru calitativ, în sensul că valorifică
informaţii relevante, tranasmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a
fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea unor metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de
tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un eşalon organizatoric nu se regăseşte vreo
metodă decizională – în special cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul
decizional etc.);
-împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane
cărora le este circumscrisă competenţa necesară. Se poate afirma că deciziile adoptate şi analizate
satisfac această cerinţă în sensul că, atât pentru AGA, cât şi pentru CA, atribuţiile, autoritatea şi

41
responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore, s-au regăsit în
volumul şi structura solicitate de acestea;
-integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include:
obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Chiar dacă firma nu dispune de o
strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resurse, termene
etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la
realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea
misiunii firmei;
-oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată
într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest
parametru. Situaţia este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din raţiuni
economice şi manageriale, de apariţia unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este
nefavorabilă deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu
acurateţe, ceea ce face ca rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara
intervalului dorit;
-formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea, de către
decizia adoptată, a unor parametrii care s-o facă comprehensibilă. În felul acesta se crează premise
favorabile pentru aplicarea, aşa cum s-a dorit, a deciziei. În ceea ce priveşte deciziile eşalonului
superior, apreciem că o astfel de cerinţă nu este respectată, nici una din decizii neavând precizate, direct
sau indirect:
-obiectivul decizional
-modalitatea de realizare a acestuia
-decidentul
-data adoptării
-data aplicării
-locul aplicării
-responsabilul cu aplicarea deciziei
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea,
concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice, trebuie să fie structurate în mai
multe etape, după cum urmează:
-definirea problemei decizionale
-stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale
42
 -stabilirea variantelor decizionale
-alegerea variantei optime
-aplicarea deciziei
-evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienţei deciziei)
Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care am făcut referire şi,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar dacă unele din etapele enunţate se regăsesc sau înregistrează intensităţi reduse. Avem
în vedere etapele de stabilire a obiectivelor şi criteriilor decizionale, de stabilire a variantelor
decizionale, de alegere a variantei optime, de aplicare şi evaluare a eficienţei, a deciziei.
Argleientele în favoarea acestor informaţii sunt următoarele:
În primul rând, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale este tratată foarte simplist
deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate deşi deciziile adoptate şi analizate se pretează la aşa
ceva. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare, iar unele decizii, aparent multicriteriale, se
transformă în decizii unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale şi, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influenţează
comportamentul şi a consecinţelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex, ce reclamă creativitatea de grup şi
promovarea unor metode şi tehnici specifice de stimulare a acesteia. Această etapă are de asemenea
minusuri importante, mai ales în ceea ce priveşte precizarea clară a consecinţelor decizionale aferente
variantelor decizionale.
Cea mai importantă etapă a procesului decizional o constituie alegerea variante optime de dorit
de o manieră ştiinţifică şi nu empirică. Pentru aceasta ar trebui folosit un instrleientar decizional
adecvat, cu fundament matematic, care să permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei. În cadrul
activităţii decizionale a AGA şi CA, nu s-a apelat vreodată la astfel de metode decizionale chiar dacă
unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicată.
Aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia înregistrează unele minusuri, în special în ceea
ce priveşte urmărirea operaţionalizării sale prin acţiuni corespunzătoare.
O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a proceselor
manageriale şi a componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Se poate spune că sunt tratate
echilibrat cele cinci funcţii ale managementului, dar se pune accentul mai ales pe funcţia de organizare

43
şi previziune; de asemenea funcţiunile firmei se regăsesc în proporţii echilibrate în deciziile adoptate, de
unde rezultă că orientarea managementului firmei a fost una normală.

3.2.3. Analiza subsistemului informaţional

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista şi
funcţiona celelalte subsisteme.
Pentru o alcătuire corespunzatoare a “dosarului“ sistemului informaţional este necesară o analiză
a principalelor componente ale acestuia: informaţii, fluxuri si circuite informaţionale, precum şi la
documentele specifice utilizate.
Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie:
Pe baza comenzilor primite biroul “Desfacere” emite “Dispozitia de lansare” in 3 exemplare: 1
exemplar ramane la Desfacere , unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al 3-lea exemplar la
Producţie.
Operatorul emite bonuri de lucru şi de materiale care sunt semnate şi ştampilate.
La sfârşitul lunii, se întocmesc centralizatoarele care merg la în cadrul departamentului financiar
contabil pentru determinarea cheltuielilor şi repartizarea lor.
Firma are un Departament Tehnic, la nivelul căruia se supervizează folosirea unor aplicatii
informatice dintre care:
Expertsal 2015 – Program pentru calculul salariilor angajatilor;
Stocexpert 2014 – Program pentru stocurile de materiale;
Program pentru completarea facturilor si chitantelor;
Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale;
Program pentru determinarea consumurilor specifice.
Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al intreprinderii si se
pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul
informaţional” şi cuprinde:
Informaţiile vehiculate în sistem. Gama informaţiilor care circulă în prezent în sistem, prin
fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente
informaţionale. De precizat că nu toate infomaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese
decizionale şi acţionale adecvate; existenţa lor în exces nu face decât să complice sistemul informaţional
44
şi să genereze unele deficienţe majore, precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor
informaţionale;
Fluxurile şi circuitele informaţionale. Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse
documente (situaţii informaţionale) de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele
informaţionale. Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente
funcţionale şi operaţionale , ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor
internă nu se regăseşte în nici o decizie sau document organizatoric. În mod firesc, legăturile
informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în
parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare. Cum acesta nu există în
forma şi cerinţele solicitate, logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac. În
acest fel intrarea în posesia unor informaţii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzător, atât cantitativ, cât şi calitativ
Procedurile informaţionale sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor
algoritmi de calcul. Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul
informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi
în principal).
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în mare parte manuale, situaţie ce întârzie transmiterea
acestora către decidenţi sau executanţi în timp util. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor
informatice, situaţie ce permite orientarea spre informatizarea completaă a proceselor de management şi
de execuţie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional scoate
în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului sistem informaţional. Acestea ar
putea fi urmărite mai uşor prin intermediul tabelului 3.8:

Tabelul 3.8
Nr. Principiul Deficienţe sau aspecte pozitive
Crt.
1 Principiul corelării sistemului Nu există o cocepţie integrată, unitară a
informaţional cu sistemul sistemului informaţional; abordarea acestuia
decizional şi organizatoric este departe de exigenţele unui management
performant, funcţiile decizională şi
operaţională relizându-se cu dificultate.

45
 2 Principiul flexibilităţii Deşi ponderea aplicaţiilor informatice a
sistemului informaţional crescut, sistemul informaţional nu reflectă
modificările intervenite în zona decizională a
managementului şi în mediul contextual al
firmei. Conţinutul , circuitul şi maniera de
tratare a multor situaţii informaţionale au
rămas aceleaşi în decursul ultimilor ani.
3 Principiul unităţii metodologice Nu există elemente metodologice după care
a tratării informaţiilor să funcţioneze sistemul informaţional şi
componentele acestuia la nivel de firmă şi
subdiviziuni organizatorice. În multe situaţii
acesta funcţionează inerţial, fără să se aibă în
vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor
metodologic şi decizional.
4 Principiul concentrării asupra Acest principiu este parţial respectat,
abateriolor esenţiale consecinţă a utilizării bugetului ca instrleient
managerial. În pofida acestui aspect pozitiv,
nu există o agregare suficientă a informaţiilor
pe verticala sistemului de management,
influenţându-se atât funcţia decizională cât şi
cea operaţională ale sistemului informaţional.
5 Principiul asigurării de Nerespectarea în totalitate a cerinţelor
maximlei de informaţii finale precedentelor principii, generează
din fondul de informaţii vehicularea unei mari cantităţi de informaţii
primare care nu se regăsesc întotdeauna în procese
manageriale şi acţionale corespunzătoare.
Lipsa unor elemente metodologice, generale
şi specifice, amplifică aceste neajunsuri.

Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile, rezultă:

-majoritatea documentelor şi situaţiilor informaţionale se realizează pe formulare tipizate, ceea
ce denotă o anleiită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care
întocmesc aceste documente şi oarecare standardizare purtătorilor de informaţii;

46
 -frecvenţa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se întocmesc de mai
multe ori pe zi, atunci când apare o anleiită cerinţă;
-volumul de informaţii este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informaţii sunt
indispensabile continuării procesului productiv sau luării unor decizii. Astfel, în cadrul
compartimentului Desfacere redactarea facturilor, dispoziţiilor de livrare, avizelor de expediţie şi
relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor duce la reducerea
timpilor de aşteptare a beneficiarilor şi la importante economii de efort şi timp. În prezent se lucrează la
un sistem informatic care ar permite obţinerea unor informaţii utile în timp real asupra mişcării
stocurilor şi asupra situaţiei reale existente la un moment dat în firmă. Acest lucru duce la reducerea
numărului de documente întocmite, la reducerea timpului necesar întocmirii acestora şi la modificări în
circuite şi fluxuri informaţionale. De asemenea acest lucru presupune importante investiţii în sistemul
informatic al firmei, şi actualizarea permanentă a bazei de date.

3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatorică a unităţii economice MOBEXPERT cuprinde totalitatea persoanelor, a
subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.
Subsistemul organizatoric se găseşte sub forma organizării procesuale şi structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale
întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, personal, şi financiar-contabilă – şi a
majorităţii activităţilor ce le compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi competenţe,
chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul
categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O
asemenea construcţie şi delimitare nu se regăsesc la această firmă.
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv a regulamentului de organizare şi funcţionare, organigrama, fişele de post. Deşi
acestea există, conţinutul lor nu este satisfăcător.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este un pseudoregulament, întrucât conţinutul său este
departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de formalizare a structurii
47
organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric. El se opreşte, practic, la inserarea unor atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe pentru organismele participative de management şi pentru
compartimentele neproductive. Nu se poate vorbi de o delimitare şi dimensionare organizatorică
adecvată a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor, situaţia influenţând realizare diverselor
categorii de obiective. Lipsa unui regulament de organizare şi funcţionare complet, cu referiri exprese
atât la conţinutul procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi operaţionale,
cât şi la organizarea informaţională a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizaţională, la
realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi compartimentelor sale.
Organigrama corespunde, în general exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de
managementul ştiinţific. Ea este concepută şi relizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică
ierarhic-funcţională şi pe produs. Ea cuprinde practic toate componentele primare: posturi, funcţii,
niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente, relaţii organizatorice.
Fişele de post sunt întocmite pentru managerii şi executanţii de nivel mediu şi superior. Din
punct de vedere organizatoric, sunt însă numeroase lacune legate de:
Insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică;
Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor;
Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;
Lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială la care trebuie să
răspundă ocupantul postului.
La aceste trei categorii de documente, se adaugă şi Statutul şi Contractul de societate care
evidenţiază anleiite aspecte ale organizării procesuale şil structurale, în principal pentru etajul superior
al configuraţiei structurale a firmei
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea leiană a
componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” ce este prezentată în tabelul 3.9.

Încadrarea cu personal
Tabelul 3.9
Nr. Personal Număr
Crt.
1 Total personal, din care: 320
2 - personal de management 22
3 - personal de execuţie 298
4 - muncitori 252
direct productivi 245

48
 indirect productivi 7
5 - personal cu studii superioare 52
tehnice 22
economice 18
juridice 1
- alte specialităţi 11
6 - personal cu studii medii 263
tehnice 202
economice 4
alte specialităţi 57
7 - personal cu pregătire generală 5

Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcţională ce reuneşte ansamblul

persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfaşurării procesului managerial şi a celor de
execuţie şi structura de producţie sau operaţională care e alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizationale create pentru realizarea directă a obiectului de activitate al
firmei.
Conducerea societăţii Mobexpert Prod e asigurată potrivit legii şi statutului propriu de AGA care
reprezintă totalitatea proprietarilor de acţiuni.
Competenţele AGA, condiţiile de valabilitate a deliberărilor şi a deciziilor precum şi modul de
exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societăţii.
Pe ansamblu situaţia încadrării cu personal este cea normală, totuşi ponderea angajaţilor cu studii
superioare este destul de mică în comparaţie cu alte categorii de personal. De asemenea este de lăudat
faptul că majoritatea angajaţilor au studii medii, doar 5 având doar o pregătire generală.
Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de şase ca în orice
structură organizatorică, de altfel. Acestea sunt: posturile, funcţiile, nivelurile ierarhice, ponderile
ierarhice, compartimentele şi relaţiile organizatorice.
Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros, în sensul că elementele de
caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi dimensionate. Avem în vedere,
cu prioritate componentele procesuale de caracterizare – sarcinile – şi responsabilităţile şi competenţele
ce le însoţesc pentru relizarea obiectivelor individuale. Practic triunghiul de aur al organizării este mai
mult unul oarecare decât echilateral, datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. În
acelaşi timp, lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguităţi,

49
confuzie şi implicit, greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se
confruntă firma şi subdiviziunile sale.
Funcţiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc evidenţiate în nomenclatorul de
funcţii; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de structură
organizatorică existent. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora este normal.
Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile organizatorice
determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic.

3.2.5. Puncte forte şi puncte slabe

Punctele forte care pot fi menţionate sunt următoarele:
Situaţie economico-financiară pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit pe parcursul
perioadei investigate;
Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%;
Respectarea corelaţiilor principale între obiective, respectiv rezultate obţinute, în intervalul
analizat (ICa>IFs>INs şi IW>IS);
Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale;
Folosirea unor metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticare, delegare, managementul prin obiective;
Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor, în pofida dimensionării
procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea;
Existenţa unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o variantă mai
veche.
Pe lângă punctele forte pot fi menţionate şi multe puncte slabe referitoare la perioada analizată:
Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Acesta scade simţitor;
Dinamica ratelor rentabilităţii este de asemenea negativă;
Structură nefavorabilă a personalului;
Creşterea productivităţii muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajaţi;
Scăderea producţiei marfă fabricată;
Creşterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri;
Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculaţie a costurilor;
50
 Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente şi fără precizarea
conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică);
Lipsa unor strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi
previziune macroeconomică;
Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale
şi structural-organizatorice;
Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a
componentelor sale;
Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne;
Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a societăţii.

51
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Atât managerii cât şi personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi ani firma a
avut o evoluţie mai puţin bună decât în anii anteriori.
În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aşa cum a făcut-o în perioada anterioară,
acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o creştere a cifrei de afaceri
prin renunţarea la unele facilităţi în domeniul transportului şi al montajului, acestea nemaifiind acordate
gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o influneţă benefică asupra rezultatului general.
Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie bazate pe decizii fundamentate ştiinţific şi nu empiric.
Până în prezent firma nu a apelat la metode ştiinţifice de luare a deciziilor. Acest lucru se
datorează în parte şi faptului că managerii sunt specializaţi în alte domenii decât managementul, ceea ce
afectează calitatea procesului decizional.
În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei, componenta
decizională ar trebui să deţină o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul societăţii comerciale
nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare în toate planurile
activităţilor şi rezultatelor sale. Decizia managerială în special, are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul, acţinile şi rezultatele unui singur individ ci a tuturor
indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem realiza cât de important este
procesul decizional în firmă şi, de asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor.
O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societăţii sau chiar la
faliment.
Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societăţii Mobexpert trebuie să realizeze că
procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea soluţiilor alternative,
evaluarea şi ierarhizarea acestora, selectarea unei soluţii şi implementarea acesteia. Fiecare fază are
probleme diferite de soluţionat, şi se simte nevoia de informaţii specifice. Fiecare fază este de asemenea
caracterizată printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, în procesul decizional, un manager se
confruntă cu nu cu o singură incertitudine ci cu mai multe incertitudini, în raport cu fazele parcurse în
procesul decizional.
52
 În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă sau nu ?;
este o problemă reală sau falsă?), la importanţa ei, la oportunitatea ei şi la urgenţa rezolvării ei. Faza a
doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulţimea soluţiilor posibile. Faza a treia se referă la
incertitudinea cu privire la valoarea soluţiilor. Fiecare fază a procesului decizional se încheie cu o
decizie particulară care permite trecerea la faza următoare. Deşi nu există siguranţa deplină că decizia
fundamentată ştiinţific este corectă, managerii societăţii ar trebui să aplice metodele ştiinţifice de decizie
pentru că în acest fel pot lua în cosiderare mai multe variante de decizie şi pot simula rezultatele
probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate să
nu ia în considerare unele dintre ele, dar riscul este simţitor mai mic decât în cazul în care managerul ia
o decizie bazată pe fler sau experienţă.
Pentru început datorită experienţei scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firmă de
audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert este o firmă cu potenţial care ar putea să obţină rezultate mult mai bune decât
cele din ultima perioadă.
De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung şi la formularea unui
plan de afaceri pentru a contura direcţia de dezvoltare a firmei.
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piaţă adecvată, Mobexpert
poate deveni în următorii ani cel mai important producător şi comerciant de mobilă din România.

53
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Rosu Simona, „Cu afaceri în scădere, Mobexpert estimează pierderi sau profit zero,Ziarul
Financiar, 1 februarie 2010
2. ―Manualul consilierului de vanzari, Mobexpert 2016
3. www.mobexpert.ro
4. http://ro.wikipedia.org/wiki/Mobexpert
5. www.wallstreet.ro
6. Nicolescu O., Verboncu I., ―Managementul pe baza centrelor de profit‖, Tribuna Economică,
Bucureşti, 2015;
7.Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică, Bucureşti,
1998;

8.Băşanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării şi desfacerii”,Ediţia a II a revizuită, Editura

Economică, Bucureşti, 2016.

9.Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., “Quantitative analysis formanagement” – 9 th ed., The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;

10.Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, Bucureşti 1997;

11.Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureşti, 2015;

12.Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., “Applied Management Science. A Computer – Integrated

12.Approach for Decision Making”. John Wiley & Sons, New York, Chichester, Weinheim, Brisbane,
Singapore, Toronto, 1998;

13.Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediţia a III a revizuită,Editura Economică, Bucureşti,
2014;

14.Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul pe baza centrelor de profit”,Tribuna Economică,

Bucureşti, 2015;

54
55