Strategii de afaceri

STRATEGIA DE ACHIZIȚIE A
SC UNICARM SRL

Studenți:
Bodor Edina
Herle Flavia
Lazăr Laura
Suciu Sorana

SPMK, anul 1
CUPRINS

1. Descrierea sectorului de activitate.......................................................................................... 2

2. Descrierea firmei propuse spre achiziție .............................................................................. 10
2.1. Descriere generală a companiei Unicarm SRL.............................................................. 10
2.2. Analiza resurselor și competențelor deținute................................................................. 10
2.2.1. Resurse tangibile ..................................................................................................... 10
2.2.2. Resurse intangibile .................................................................................................. 14
2.3. Sinteză a punctelor forte și slabe ale firmei. Sursele avantajului competitive .............. 15
2.4. Modelul VRIO și lanțul valorii (Porter) ........................................................................ 15
3. Analiza compatibilităților dintre firma multinațională (Aldi) și firma propusă spre a fi
achiziționată (Unicarm) ............................................................................................................ 17
3.1. Analiza compatibilităților la nivel strategic................................................................... 17
3.2. Analiza compatibilităților la nivel operational .............................................................. 19
3.3. Analiza compatibilităților la nivel cultural .................................................................... 21
3.4. Estimări privind evoluția financiară și prețul de achiziție ............................................. 24
4. Implementarea strategiei de achiziție globală ...................................................................... 25
Bibliografie............................................................................................................................... 31

1
 1. Descrierea sectorului de activitate

Încă de la începutul comunicării dintre oameni, comerțul a reprezentat o necisitate pentru

aceștia, realizându-se iniţial prin schimbul produselor ce le erau necesare, urmând să se
modifice odată cu dezvoltarea civilizației (Iordache, 2009).
Conform lui Costea (2001), comerţul românesc a suferit importante modificări structurale
privind dezvoltarea activităţii comerciale. Situația s-a mai îmbunătățit de la evoluția
descendentă din anii 1990 însă valoarea vânzărilor cu amănuntul/locuitor continuă să fie mai
mică, deoarece nivelul scăzut al puterii de cumpărare duce la o cerere de consum mai mică în
comparație cu țările europene dezvoltate. Sistemul de comercializare pe piaţa românească se
diferenţiază prin următoarele caracteristici:
o caracterul fragmentat (conferit de numeroase unităţi de mici dimensiuni, ca de exemplu
chioşcuri, mici magazine) şi de gradul de concentrare redus.
o evoluţia comerţului electronic prin prezenţa magazinelor virtuale şi a cataloagelor
online cu ajutorul cărora hipermagazinele îşi promovează produsele comercializate la
preţuri promoţionale este mai lentă în comparaţie cu ţările cu economie mai dezvoltată;
În cadrul comerţului cu amănuntul de pe piaţa românească, după anul 1990, a crescut
considerabil numărul de unităţi de vânzare de tip boutique, chioşcuri și magazine de tip mixt,
acestea reprezentând la acea vreme, majoritatea punctelor de vânzare. După trei ani însă, s-a
constatat o reducere a numărului acestora în urma apariției marilor lanțuri de magazine deținute
de investitorii străini (Bădescu, 2012).
Penetrarea sectorului comerțului de către marile lanțuri de magzine cât și extinderea și
dezvoltarea lor, a avut atât efecte pozitive, cât şi negative asupra celorlalţi participanţi la
activităţile comerciale din România. De exemplu, magazinele mici au fost dezavantajate
deaorece nu reușeau să facă față prețurilor mici practicate de retailerii mari și sortimentului
variat de produse oferite consumatorilor, sau micii producători care nu reușeau să țină pasul
cererilor mari ale marilor retaileri și se loveau de condițiile impuse de aceștia cum ar fi: taxe de
intrare la raft, preţuri foarte mici, avize şi certificări suplimentare. Pe de altă parte, extinderea
lanţurilor de magazine a adus o serie de avantaje consumatorului, fiecare dintre marii retaileri
desfăşurând diverse strategii de vânzare cu scopul de a atrage sau de a menţine clienţii. Acest
lucru determină existenţa de preţuri competitive şi accesibile consumatorilor, ofertă
diversificată de produse, campanii de fidelizare a clienţilor. Numărul site-urilor cu profil
comercial a suferit o creștere însemnată în ultima perioadă, comerțul electronc devenind din ce
în ce mai prezent pe piața românească (www.retail-fmcg.ro).
2
Analiza PEST:

Factori politici:
• Potrivit www.bica.org.bw intrarea României în UE, în 2007, a permis armonizarea
tarifelor și creșterea importurilor. Scăderea PIB-ului pe perioada crizei economice s-a
datorat declinului la nivel de servicii (care încorporează aproape jumătate din forța de
muncă) și industrie (care încorporează aproape un sfert din forța de muncă). Însă,
creșterile recente la nivel de PIB și salarii contribuie la dezvoltarea unei clase de mijloc
moderne, iar creșterea urbanizării la proliferarea formatelor moderne de retail și la
creșterea vânzărilor din sectorul bunurilor de larg consum;
• Liberalizarea schimburilor internaţionale şi derularea protecţiilor agricole;
• Conform Ducroire/Delcredere agency for risk assessment, România are un risc politic
redus;
Factori economici:
• Recunoaşterea rolului comerţului ca determinant în evoluţia economică a țării;
• Așa cum apare pe www.retail-fmcg.ro piaţa românească de retail a înregistrat cele mai
mari creşteri din regiune în ultimii 10 ani iar în prezent, retailul românesc se
caracterizează printr-o dezvoltare accelerată, fapt ce determină creşterea nivelului
competivităţii, cristalizarea formelor moderne de comerţ, consolidarea reţelelor
moderne de retail şi, nu în ultimul rând, obţinerea unor rate ale profitului atractive;
• De-a lungul timpului, structura comerţului s-a modificat considerabil, trecându-se de la
un comerţ preponderent tradiţional la forme moderne de comerţ, proporţia dintre acestea
fiind aproximativ egală la finalul anului 2010. (www.conspecte.com)
• Potrivit www.economica.net unele dintre cele mai mari investiții pe plan intern s-au
realizat în sectorul de activitate al comerțului care a înregistrat creşteri de peste 100%,
contribuind intens la dezvoltarea economiei ţării, prin scăderea ratei şomajului şi prin
contribuţia la formarea PIB.

3
 Mărimea pieței comerțului cu amănuntul alimentar din
România (milioane RON)

105000
100.136,50
100000
93.815,60
95000
87.838,70
90000
85000
80000 77.672,40

75000
67.828,30 69.099,90
70000
65000
60000
2013 2014 2015 2016 2017 2018

Grafic 1 Mărimea pieței comerțului cu amănuntul alimentar din România. Sursa:

https://www.portal.euromonitor.com/portal/StatisticsEvolution/index

Factori sociali:
• Din cauza urbanizării mediului rural, apariţia unor orăşele satelit în preajma marilor
aglomeraţii urbane, precum şi implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor oraşe
au condus la o nouă orientare a reţelei comerciale stabile şi a sistemului de relaţii între
unităţi, cât şi la necesitatea apelării la noi metode de vânzare pentru acoperirea unor
astfel de zone (www.strategiimanageriale.ro);
• Motorizarea populaţiei, care generează noi exigenţe cu privire la amplasamentul
unităţilor comerciale, căile de acces spre asemenea unităţi, parcaje, posibilităţi multiple
de aprovizionare concomitentă în unităţile din cadrul centrelor comerciale şi chiar cu
privire la diversitatea serviciilor comerciale;
• Schimbarea raporturilor între diferitele structuri ale timpului disponibil al populaţiei,
care generează noi forme şi metode de vânzare, mai adecvate procesului de
disponibilizare a timpului liber al fiecărei categorii de cumpărători (crearea unor unităţi
care să atragă cumpărătorii prin ambianţa şi serviciile asigurate, perfecţionarea
comerţului fără magazine etc.).
• Diferenţele care apar în evantaiul de consum, generate de influenţele modei, de
multitudinea ideilor de cumpărare şi chiar de existenţa unei curiozităţi referitoare la ceea
ce se vinde în altă parte sau prin intermediul altor forme sau metode de comercializare;
(www.quaestus.ro)

4
Factori tehnologici:
• Dinamizarea puternică a comerţului de către tehnica electronică şi, îndeosebi, de cea
informatică, ce favorizează modalităţile rapide de informare şi de plată în raporturile
sale cu cumpărătorii. (www.conspecte.ro)
• Penetrarea informaticii modifică gestiunea funcţiilor vânzării (gestiunea stocurilor şi
accelerarea adaptării ofertei la variabilele cererii);
• Cărţile de credit, sub diferitele lor forme, modifica sistemul de raporturi atât cu
cumpărătorii, cât şi cu băncile;
• Înbunătățirea conceptelor de distribuție existente;
• Cearea de noi concepte de comercializare a mărfurilor;
• Integrarea marketingului în practica comercială cotidiană și diversificarea continua a
activității comerciale;

Analiza concurenților:
Conform datelor disponibile pe www.termene.ro în România sunt înregistrate 125,772 de
firme cu codul CAEN 4771 (comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare
predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun). Un studiu al Euler Hermes România
arată ca piața românească de retail este estimată la 40 miliarde Euro, cu patru mari jucatori,
deținând o cota de 60%: Kaufland & Lidl, Carrefour, Metro Cash&Carry și Auchan. Pentru a
asprijini extinderea rețelelor, aceștia au consolidat relațiile cu mai mulți producători locali și au
deschis noi centre regionale de logistică. De asemenea, 85% din produsele vândute în comerțul
modern sunt de origine mixtă, iar 15% sunt produse locale (www. modernbuyer.ro).
Am efectuat o analiza detaliată a celor mai relavanți concurenți pentru Unicarm pentru a
evidenția raportul de forțe dintre aceștia și intensitatea acțiunilor concurențiale. Astfel firmele
analizate sunt: Profi, Penny Market, Lidl și Carrefour Market.
➢ Profi
PROFI este o rețea de retail modern care din 2006 este deținută de Mid Europa Partners
după ce a preluat Profi de la fondul de investiții Enterprise Investors, contra sumei de 533
milioane euro, unul dintre principalele fonduri de investiții de pe piețele în creștere din Europa
Centrală și de Sud Est. Profi are un ritm accelerat de creștere reușind astfel să fie comerciantul
cu cea mai mare extindere geografică din România având la sfârșitul lunii ianuarie 2019, 941
de magazine amplasate în peste 460 de localități din toate județele și municipiul București. Profi

5
operează cu magazine în diferite formate cum ar fi Standard, City și Loco (pentru zonele din
marile aglomerări urbane) (www.profi.ro).

CIFRA DE AFACERI PROFI ROM FOOD SRL

5.000.000.000 4.730.021.461

4.500.000.000

4.000.000.000
3.549.852.949
3.500.000.000

3.000.000.000
2.547.961.743
2.500.000.000
1.844.501.142
2.000.000.000
1.456.261.166
1.500.000.000

1.000.000.000

500.000.000

0
2013 2014 2015 2016 2017

Grafic 2 Cifra de afaceri Profi Rom Food SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Profi a avut un profit de 130,862,948 de lei iar în ceea ce privește cota de piață,
aceasta a crescut de la 0,49% în anul 2008 la 3,56% în anul 2017.
➢ Penny Market
Penny Market este deținut de Grupul REWE, o comapnie multinațională din Germania care
activează în domeniul retailului și turismului în 14 țări europene cu peste 12.000 de magazine.
Rewe a intrat pe piața din România în 2005 prin lanțul de magazine Penny Market,
conceptul de succes al grupului și unul dintre cei mai activi retaileri din țară. Pe această piață,
Penny Market operează cu peste 200 de magazine și se află în plină expansiune, având
aproximativ 4.300 de angajați iar magazinele au o suprafață de circa 750 mp şi un sortiment
diversificat ce cuprinde: alimente de bază, băuturi, detergenți, produse proaspete şi congelate,
legume, fructe şi produse nealimentare. Centrele logistice ce deservesc întreaga rețea de
magazine Penny se află în localitățile: Ștefăneștii de Jos, Turda și Bacău (www.penny.ro).

6
 CIFRA DE AFACERI REWE (ROMÂNIA) SRL
3.200.000.000

2.996.698.015
3.000.000.000
2.865.256.831

2.800.000.000
2.655.940.996

2.600.000.000

2.400.000.000 2.335.063.916

2.194.126.524
2.200.000.000

2.000.000.000
2013 2014 2015 2016 2014

Grafic 3 Cifra de afaceri Rewe România SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Penny Market a avut un profit de 19,107,485 lei iar cota de piață a crescut de la
1,77% în 2008 la 2,25% în anul 2017.
➢ Lidl
Lidl face parte din grupul Schwarz, o companie germană, cu o istorie de aproape 90 de ani
și cu o prezență globală puternică. Evoluția companiei este marcată de o expansiune rapidă pe
întreg teritoriul Europei în ultimele decenii, iar din anul 2017 și pe teritoriul Statelor Unite ale
Americii.
Activând în 30 de țări din lume, cu mai mult de 215.000 de angajați, se numără printre
primii 10 comercianți de produse alimentare la nivel mondial. Lidl este unul dintre cele mai
mari lanțuri de magazine din Europa, cu peste 100 de centre logistice, care asigură
aprovizionarea pentru aproximativ 10.000 de magazine.
Grupul Schwarz a intrat pe piața din România în anul 2011 cu peste 220 de magazine. Pentru
a răspunde cât mai bine nevoilor clienților, Lidl își definește poziția pe piața locală prin raportul
calitate-preț și dezvoltă împreună cu furnizorii locali și internaționali produse marcă proprie
care au o pondere de 80% din totalul produselor comercializate în mgazinele Lidl (www.lidl.ro).

7
 CIFRA DE AFACERI LIDL DISCOUNT SRL
7.000.000.000
6510008485
6.500.000.000

6.000.000.000
5577887360
5.500.000.000

5.000.000.000 4724056714

4.500.000.000
3886531942
4.000.000.000
3374683737
3.500.000.000

3.000.000.000
2013 2014 2015 2016 2017

Grafic 4 Cifra de afaceri Lidl Discount SRL. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Lidl a avut un profit de 352,766,100 lei, iar în ceea ce privește cota de piață,
aceasta a ajuns la 46,79% în anul 2017.

➢ Carrefour Market
Grupul Carrefour este cel ce a inventat conepult de hipermarket în urmă cu 40 de ani în
Franța, fiind primul care a adus acest concept în Romania, în 2001, punând bazele pieţei de
retail.
Carrefour este al doilea retailer mondial și numărul unu în Europa, cu peste 10.100 de
magazine în 34 de țări. De peste 50 de ani, Carrefour este un partener pentru viața de zi cu zi.
În fiecare zi, acesta primește în magazinele sale peste 10 milioane de clienți din lumea întreaga,
oferindu-le o gama larga de produse și servicii la prețuri echitabile, în încercarea de a satisfice
cât mai mulți consumatori (www.carrefour.ro).
În România, Grupul Carrefour numară 346 de magazine dintre care 35 hipermarketuri
„Carrefour”, 262 supermarketuri din care: 221 magazine „Market” și 41 magazine „Express
Orange”), 42 magazine de proximitate „Express”, 8 magazine de proximitate „Contact”
(www.capital.ro).

8
 Cifra de afaceri CARREFOUR ROMÂNIA SA
70 67,48911268
X 100000000

65

60 56,73677672

55
51,49498472
50
45,61606373
45 42,89031026

40

35

30
2013 2014 2015 2016 2017

Grafic 5 Cifra de afaceri Carrefour România SA. Sursa: www.termene.ro

În anul 2017 Carrefour a avut un profit de 209,713,686 lei, iar cota de piață este de
aproximativ 13%.

Analiza SWOT a pieței de retail din România:

Puncte forte:
• Trend ascendent în consum;
• Piața are potențial de creștere pe comerțul modern;
Puncte slabe:
• Creșterea costurilor în lanțul de aprovizionare și creșterea costurilor cu forța de muncă
pun presiune supra prețului final;
• Presiune asupra furnizorilor cu imapct negativ asupra produselor, pentru menținerea
marjelor;
• Competivitate ridicată prin preț vs comerț tradițional, în special în zona de discount
retail;
Oportunități:
• Dezvoltarea în zonele încă neacoperite și care au potențial de creștere pe comerțul
modern;
• Dezvoltarea în online, cu o mai mare atenție acordată livrării produselor;

9
 • Câștigarea clientelei prin preîntămpinarea cerințelor de calitate și transparență, precum
și autoreglementare;
Amenințări:
• Instabilitatea politică și legislativă care conduc la lipsa predictibilității;
• Creșterea costurilor fixe în general și a celor cu logistica odată cu expansiunea în
proximitate și în zonele mai puțin accesate;

2. Descrierea firmei propuse spre achiziție

2.1. Descriere generală a companiei Unicarm SRL

Imperiul Unicarm începe în anul 1997 când s-a inaugurat prima secție de procesare a
cărnii, fiind la acea vreme cea mai modernă din județul Satu Mare, după cum relatează PresaSM
(2017). Unicarm are o parte din business şi în comerţ, însă obiectul principal de activitate al
companiei este fabricarea produselor din carne, situându-se momentan pe locul secund, după
Smithfield, potrivit (Wall-Street, 2018).
„Compania constă într-o reţea de magazine, fabrici de pâine, lapte şi unităţi de procesare
a cărnii” (adevarul.ro, 2014). În anul 2009 la activitatea principală de prelucrare a cărnii se
adăugau patru fabrici procesatoare: lapte, lapte praf, cu o capacitate de procesare de 100.000
litri lapte fiecare în opt ore, pâine – o fabrică cu o capacitate de peste 30 tone pe schimb, la care
se adăuga o secţie de patiserie – cofetărie şi o alta de îngheţată, de asemenea cu o capacitate de
30 tone pe zi, potrivit (Lumea Satului- Supliment agrobusiness, 2009). Unicarm are circa 100
de magazine, concentrate în special în centrul, nordul şi vestul ţării.
Misiunea firmei, regăsită pe www.unicarm.ro este de a răspunde exigenţelor clienţilor
astfel încât aceştia să fie mulţumiţi pentru calitatea şi costul redus al preparatelor din carne
cumpărate. Unicarm este în prezent pe masa consumatorilor de toate vârstele pentru că a reușit
să vină în întâmpinarea preferinţelor acestora, realizând produse pe gustul tuturor.

2.2. Analiza resurselor și competențelor deținute

2.2.1. Resurse tangibile
• Financiare
Vasile Lucuț, afaceristul aflat în topul Forbes al primilor 500 de miliardari, a pus la
dispoziție un capital întreg românesc la lansare, aspect care mai e valabil și azi. Societatea este
deţinută de 2 asociaţi care deţin părţi sociale în procentaje de 68,07% şi respectiv 31,93%,

10
conform www.listafirme.ro. În 2009 s-au alocat 30 de mil. de euro pentru dezvoltarea afacerii,
prin noile fabrici apărute la doar 9 luni de la efectuarea investiției. Potrivit datelor (Ziarul
Financiar, 2010), aproximativ 70% din suma investită a fost obținută prin intermediul unui
credit bancar de la BCR, iar restul investițiilor a provenit din fonduri proprii. Tot în acest articol
aflăm că creditul primit de la BCR a fost garantat cu active Unicarm. De aici reiese puterea
firmei, perseverența în progres și viziunea de perspectivă a conducerii.
Anul Datorii Active Active Capitaluri
imobilizate circulante proprii
2017 231 945 789 276 197 962 125 540 911 168 140 987
2016 255 795 912 286 100 372 118 860 848 148 499 826
2015 294 496 806 289 578 002 145 051 014 138 517 115
2014 267 802 486 301 422 101 151 450 940 182 310 561
2013 283 453 863 318 573 873 141 313 193 174 709 380
2012 299 619 291 338 122 997 98 623 010 136 593 005
2011 322 408 575 360 838 830 83 435 458 123 964 815
2010 322 599 264 365 518 597 75 754 431 118 670 534
2009 297 862 270 344 635 305 70 309 377 116 939 307
2008 214 408 204 273 703 697 57 431 112 115 292 665
2007 131 243 451 120 732 605 38 521 522 28 010 676
2006 87 151 851 89 078 656 31 182 563 30 059 396
2005 37 223 978 43 687 270 15 418 771 21 308 534

Tabel 1 Evoluția indicatorilor economico-financiari în cadrul firmei Unicarm (perioada 2005-2017).

Sursa: www.listafirme.ro

Unicarm a realizat în anul 2017 o cifră de afaceri de 653 milioane de lei (circa 137 mil.
Euro), în uşoară creştere faţă de anul precedent. Aceeași evoluție a înregistrat-o și profitul.

Anul Cifra de afaceri Profit

2017 653 222 857 19 690 666
2016 651 264 423 19 283 066
2015 645 471 547 29 641 826
2014 662 386 755 25 610 011
2013 734 164 874 38 103 332
2012 636 869 685 12 633 050
2011 635 301 465 13 781 420
2010 506 848 841 1 945 194
2009 448 943 995 1 802 538
2008 398 436 346 6 291 200
2007 263 584 768 9 242 980
2006 192 263 135 13 008 216
2005 130 430 024 12 707 952

11
 Tabel 2 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului (perioada 2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

800000000
Evoluția
600000000 cifrei de
afaceri și a
400000000 profitului

200000000 Cifra de
afaceri
0
Profit

Grafic 6 Evoluția cifrei de afaceri și a profitului (perioada 2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

• Fizice
Materii prime. Savoarea și prospețimea produselor vine din atenția acordată prelucrării și
aprovizionării cu materii prime. Acestea sunt asigurate prin exploatarea abatoarelor proprii,
respectând toate condiţiile anterioare sacrificării şi pe tot parcursul procesului de abatorizare,
conform www.unicarm.ro. Treptat, afacerea a renunțat la câțiva furnizori pentru a sprijini
extinderea propriului brand și pentru a obține câștiguri și pe linia costurilor.
Tehnologia. Echipamentele. Amplasarea Conform (Ziarul Financiar, 2010), fabrica dispune de
hale industriale, clădiri administrative, cantină pentru angajaţi, staţii de epurare, respectând
riguros normele de tehnologie, mediu şi igienă agreate de Comunitatea Europeană. „Am investit
până acum în tehnologie de ultimă generaţie cca. 200 milioane de euro, ceea ce face ca grupul
nostru de firme să se situeze în acest moment printre cele mai moderne şi performante din
Europa. La acestea se adaugă investiţiile în clădiri care se întind pe circa 12 ha, precum şi în
cele peste 400 mijloace de transport specializate şi în 27 de magazine proprii organizate într-o
reţea de hipermarketuri ce se întind fiecare pe o suprafaţă de la 500 la 5.000 mp”. (Lumea
Satului- Supliment agrobusiness, 2009)
• Umane

Anul Număr mediu de angajați

2017 2,820
2016 2,807
2015 2,825
2014 2,831
2013 2,771
2012 2,573
2011 2,688
2010 1,995
2009 1,598
2008 1,383
2007 1,045

12
 2006 725
2005 485

Tabel 3 Evoluția numărului de angajați (per.2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

Număr angajați
3000
2500
2000
1500
Număr
1000
angajați
500
0

Grafic 7 Evoluția numărului de angajați (per.2005-2017). Sursa: www.listafirme.ro

Unicarm a însemnat „noi locuri de muncă într-o perioadă în care se vorbea tot mai mult
despre disponibilizări, şomaj” (Lumea Satului- Supliment agrobusiness, 2009). V. Lucuț
declara pentru Ziarul Financiar (2017) că există o problemă cu găsirea de personal, foarte multă
competență plecând în străinătate. În cadrul Unicarm fiecare angajat trebuie să dispună de
cunoștințele și îndemânările solicitate de mediul de lucru. Recrutarea, selecţia, angajarea,
integrarea, urmărirea, salarizarea se realizează în conformitate cu procedura de lucru. Mediul de
lucru pune accent pe un climat de colaborare, conștientizare a rolului și disciplină, motivarea
constituind un element important. Obţinerea de avantaje, atât materiale cât şi morale, constituie
elementele principale ale motivării laturii de conştiinţă și a necesităţii de a realiza calitate.
• Organizaționale

Comunicarea cu clienţii. Unicarm a implementat un sistem eficient de comunicare cu clienţii în

legătură cu cerinţele privind producţia fizică, receptarea de către clienţi a ofertei firmei, feed-
back-ul clienţilor, inclusiv reclamaţiile. Comunicarea cu clienţii se realizează prin:
o contracte directe efectuate de agenţii de vânzări cu ocazia ofertării şi a colectării
comenzilor;
o date privind evoluţia obiceiurilor de cumpărare ale consumatorilor români;
o agenţiile de cercetare a pieţei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor alimentare;
o pe baza informaţiilor interne (vânzări, clienţi, portofoliul produselor, din rezultatele
vânzărilor precedente)
o date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

13
Angajamentul presupune:
o satisfacerea clienţilor si căutarea îmbunătăţirii continue de întreaga organizație;
o asigurarea unui cadru organizaţional pentru stabilirea și analizarea cerinţelor;
o asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerinţele clienţilor;
o asigurarea comunicării şi instruirii personalului;
o tot ce este necesar pentru dezvoltarea normală a unei activităţi să fie prevăzut din timp,
prin dotare materială şi umană corespunzătoare;
o tot ce este prevăzut sa fie îndeplinit integral; tot ce este îndeplinit să fie îndeplinit correct;

2.2.2. Resurse intangibile

• Tehnologice
Brandul. Odată cu extinderea business-ului, a devenit tot mai dificilă menținerea coerenței
arhitecturii de brand și a designului de ambalaj. La nivel de produs, noul master packaging din
2017 îmbină caracteristicile care definesc brandul și sunt apreciate și de consumatori, cu
atributele specifice categoriilor de produse (textura de lemn și imaginile apetisante – pentru
gustul autentic, florile de câmp – pentru ideea de natural) cu elemente proprii brandului, care
vorbesc despre proveniență (ștampila de origine) și grija avută în procesul de producție (suita
de fonturi prietenoase). Potrivit Iqads (2017) Unicarm comunică specializare în industrie,
profesionalism, pricepere, o personalitate prietenoasă, fresh și totodată prospețime, naturalețe și
puritate. În ceea ce privește partea de comerț, se încearcă un rebranding, o construire a unui nou
concept aplicabil atât magazinelor fizice, cât și prezenței în mediul online, care să aducă un plus
de valoare companiei.
Rețeta. Producţia societăţii cuprinde un număr de 25 sortimente de preparate din carne, realizate
după reţete de fabricaţie diferite de cele clasice întâlnite în majoritatea firmelor româneşti, reţete
preluate de la firmele din Europa Occidentală care duc la obţinerea unor produse de o calitate
deosebită, superioare celor obţinute de firme similare.
• Inovare
Orientarea către client. Organizaţia întreprinde permanent acţiuni de monitorizare a cerinţelor
clienţilor referitoare la produse pentru a implementa și dezvolta: raportul optim calitate-preţ,
facilităţile oferite la livrare, timpul de aşteptare, duratele proceselor de producţie şi distribuţie,
igienă şi siguranţa în deservire, capacitatea de răspuns, accesibilitatea, competenţa, exactitatea,
credibilitatea şi comunicarea eficientă.

14
Extindere si retehnologizare sunt cuvintele de ordine care au propulsat firma printre cele mai
bune din țară. Strategia de producție combinată cu cea de desfacere centrată pe client și deținerea
infrastructurii și a echipamentelor care dictează rețeua proprie de funcționare sunt și ele
modalități prin care firma a inovat în această industrie extrem de competitivă.
• Reputație

Societatea s-a impus pe piaţă prin seriozitate şi consecvenţa în calitatea produselor fabricate,
care se vând la un preț foarte convenabil.

2.3. Sinteză a punctelor forte și slabe ale firmei. Sursele avantajului

competitive
Puncte forte Puncte slabe
***Desfacerea prin magazine proprii: Sisteme insuficient dezvoltate de informare a conducerii
Prețuri mici, creșterea profitului, imagine unitară a mărcii
***Tehnologia avansată în domeniul prelucrării cărnii: Inexistenţa întreţinerii preventive a utilajelor
creşterea sensibilă a productivităţii muncii, reducerea
rebuturilor şi defectelor, reducerea întreruperilor şi
întârzierilor în procesul de producţie, reducerea costurilor
***Existenţa unei politici a calităţii bine definite (V. Majoritatea produselor sunt în faza de maturitate
Lucuț este membru consiliu-director în cadrul Asociației
Române a Cărnii. www.asociatia-carnii.ro/en/about-us )
***Reputaţie şi imagine foarte bune: Concurenţa generată de produsele ieftine provenite din
efectuarea de donații consistente (portalsm.ro, 2016), import
brandul este național și susține autenticitatea
***Pregătirea angajaţilor în legătură cu cele mai noi și Lipsește o politică concretă de PR
riguroase concepţii privind calitatea
***Cultivarea în permanenţă a unor relaţii amiabile cu Lipsa unei poilitici cu privire la serviciile post cumpărare
clienţii
Stabilitatea financiară a firmei de-a lungul anilor de
activitate
Rețetele provin din industria occidentală

O largă diversitate de categorii de produse se prelucrează

în regim propriu
Punctele marcate cu *** reprezintă și surse ale avantajului competitiv.

2.4. Modelul VRIO și lanțul valorii (Porter)

Resursa Valoroasă? Rară? Costisitor Aptă de a fi Implicații Performanță
de imitat? exploatată? competitive economică așteptată
Tehnologia DA DA DA DA Av. Peste media normală
avansată competitiv
susținut
Comunicarea DA NU NU DA Paritate normală
cu clientul competitivă
Instruirea DA NU NU DA Paritate normală
atentă a competitivă
angajaților
Capital al DA DA DA DA Av. Peste media normală
mărcii bun competitiv
susținut

15
 Desfacerea DA DA DA DA Av. Peste media normală
prin magazine competitiv
proprii susținut
Existența unei DA NU NU NU Av. normală
politici a competitiv
calității bine temporar
definite
Tabel 3 Analiza atributelor resurselor care reprezintă surse ale avantajului competitiv. Modelul VRIO

Nivel național

Sistem performant de prelucrare, conservare, depozitare

Eforturi pentru susținerea vânzărilor și a brandului

Angajați bine calificați, în continuă formare

Politică stabilă de personal

Tehnologii superioare

Proceduri de control automate

Optimizare transport
Control asupra materiei prime

Minimizarea pierderilor și a deteriorării la transport

Menținerea Alegere Programare strictă Facilități de plată

mijloacelor de discreționară a
Interconexiuni
producție în stare tehnologiilor de Calitate ridicată a personalului din
bune cu unitățile
bună, cu rată de lucru vânzări
defectare minimă Livrare rapidă,
Reacții rapide la precisă Relații apropiate cu
Tehnologii schimbarea distribuitorii (contracte stabile
moderne de specificațiilor Deteriorări cu retaileri străini/români)
transport,manipular minime la
Control ridicat transport Rețea proprie (30-40% din
e,
vânzări, aprox. 100 de
stocare,conservare asupra produselor magazine)
Tehnologii dotate
de transport, de
Legături bune cu Tehnologii moderne
depozitare, de Gamă consistentă de produse
furnizorii (unde e de alimentare de marcă proprie
manipulare
cazul) concepere,prelucrare
, ambalare 7 depozite de Promovare offline
produse: Buc.,
Bacău, Brașov,
Craiova, Iași,
Sibiu.

Figura 1 Lanțul valoric al lui Porter pentru firma Unicarm.

16
3. Analiza compatibilităților dintre firma multinațională (Aldi) și
firma propusă spre a fi achiziționată (Unicarm)
3.1. Analiza compatibilităților la nivel strategic

Strategia de afaceri a unei companii este esenţială pentru a crea valoare pentru clienţi
(Aldi’s International Strategic Management | Analysis, 2018), pentru a-şi promova produsele
pe piaţă şi a înregistra o cotă de piaţă importantă. ALDI este o companie de succes la nivel
internaţional, poziţionându-se pe piaţa pe care activează ca un magazin de tip "discounter",
ghidându-se după un principiu simplu, acela de a se concentra doar pe lucrurile esenţiale, în
beneficiul clienţilor pe care îi serveşte. Strategia adoptată şi menţinută de-a lungul timpului,
aceea de a alege produsele potrivite pentru vânzare, asigurarea unei calităţi ridicate şi
menţinerea unor preţuri scăzute, prin economii realizate pe alte laturi, au dus ALDI la statutul
de lider de piaţă şi de opinie în Germania.
Aldi operează ca o rețea internațională de magazine, servind consumatorii cu venituri
mici și medii. În cazul acestuia, strategia de afaceri pe care o adoptă este una destul de simplă,
aceştia încercând să reducă costurile prin orice mijloace. Magazinele ALDI, indiferent de locul
unde acestea sunt amplasate în lume, au un design tipizat, simplu, care induce ideea de
economic. Mărimea acestora este relativ mică, aproximativ 750 de m2, iar din acest motiv,
cheltuielile cu energia electrică sau consumul de apă sunt mai mici, magazinele fiind amplasate
deseori pe străzile laterale ale zonelor centrale sau în suburbii (KUMAR, Strategies to Fight
Low-Cost Rivals, 2006). Numărul de produse existente în magazine este unul destul de redus,
comparativ cu concurenții săi principali, Lidl sau Wal-Mart, însumând un număr aproximativ
de 700 de produse, care atrage implicit şi o economie de spaţiu, însă care este suficient pentru
a acoperi nevoile zilnice de alimentaţie ale oamenilor (Aldi’s Internaţional Strategic
Management | Analysis, 2018). Poziționându-se ca un magazin de tip discounter, preţurile mici
fiind şi principala sa caracteristică şi strategie, în cazul ALDI, acest lucru nu ştirbeşte din
calitatea produselor pe care le oferă. Un factor esenţial în acest sens este existenţa unui brand
şi a unor produse proprii, calitatea acestora fiind atent controlată. În achiziţiile făcute de la
diferiţi furnizori, Aldi pune accentul pe calitatea mărfurilor, având o echipă specializată care
realizează inspecţia produselor achiziţionate, apelând chiar şi la echipe de inspecţie externe
companiei.
ALDI reduce o mare parte din costuri şi prin intermediul angajaţilor săi. Deşi, în general,
angajaţii Aldi sunt mai bine plătiţi decât la magazinele competitorilor, numărul acestora este
mai scăzut. În aproape orice magazin ALDI, numărul angajaţilor este mic, însă acest lucru nu

17
afectează deloc serviciile oferite clienţilor săi. Spre exemplu, în cazul în care un număr mare
de clienţi aşteaptă la casă, exista butoane speciale cu sonor pentru a putea facilita chemarea
rapidă a altor colegi şi deschiderea mai multor case. Pe de altă parte, ALDI nu realizează
campanii publicitare sau relaţii publice, mergând pe principiul că economiile pe care le
realizează astfel, prin lipsa de promovare şi publicitate, este un beneficiu pe care îl aduce
clienţilor, deoarece, în cele din urmă, cheltuielile şi costurile legate de PR şi Marketing sunt
suportate tot de către clienţi. Totuși, pentru a fideliza persoanele care cumpără de la ei și a-și
crește cota de piață, consumatorii ALDI beneficiază de oferte săptămânale, numite “super
buys”, fiind vândute în limita stocului disponibil, până la epuizarea acestuia.
Luând în considerare ritmul de creştere şi numărul concurenţilor, orientarea spre nevoile
clienţilor, menită să asigure colaborarea fructuoasă şi loializarea consumatorilor, este extrem
de importană în societatea actuală, alături de satisfacerea clientului în vederea creşterii
profitului şi a cotei de piaţă. Unul din modurile prin care Aldi îşi propune să îşi ţină clienţii
aproape este existenţa unui preţ fix, indiferent de locul în care magazinele sunt poziţionate,
proximitatea faţă de zonele centrale sau mărimea magazinelor. Un alt aspect ce poate fi
considerat un punct forte atunci când vine vorba despre strategia utilizată de Aldi în Germania
este comunicarea între cele două părţi: Aldi de Nord şi Aldi de Sud. Experimentarea unor
produse noi, a unor procese, a unor idei de către una dintre cele două părţi, Nord sau Sud, va fi
comunicată şi celeilalte pentru îmbunătăţirea gestionării experienţelor sau economia de timp şi
resurse în cazul implementării unei idei noi. De asemenea, ALDI pune mare accent pe instruirea
resurelor umane, care vor beneficia întotdeauna de traininguri înaintea începerii activităţii în
firmă.
Unicarm, compania ce se dorește a fi achiziționată, este una dintre cele mai mari afaceri
antreprenoriale românești din industria alimentară, care se poziționează, ca și în cazul ALDI,
ca un discounter, deservind, în principal, consumatorii cu venituri medii și mici din regiunea
centrală și de nord-vest a României. Comparativ cu Aldi, supermarketurile care se afla sub
umbrelă UNICARM, sunt de dimensiuni mai mici, însă, având un brand propriu cu o notorietate
ridicată în zona în care activează, punând accentul pe carne, mezeluri şi brânzeturi. Misiunea
acestuia este aceeași ca misiunea ALDI, aceea de a răspunde exigenţelor clienţilor astfel încât
aceştia să fie mulţumiţi pentru calitatea şi costul redus al produselor, respectiv preparatelor din
carne cumpărate. La fel ca și în cazul ALDI, personalul UNICARM este unul relativ redus, dar
ambele companii pun mare accent pe instruirea personalului. Însă, în acest sens, caracteristicile
întâlnite la Aldi de oferire a unor servicii de calitate și confort cu costuri mici, prin existența
acelor butoane de atenționare în perioadele aglomerate în care clienții sunt nevoiți să aștepte la

18
casă un timp îndelungat, ar putea fi o măsură benefică pentru lanțul de magazine UNICARM.
Spre deosebire de acesta, UNICARM pune un accent mai mare pe publicitate, trecând în anul
2019 chiar și printr-o acțiune de personalizare și întărire a brandului, schimbarea logo-ului,
realizarea unui site de prezentare mai complex și îmbunătățirea aspectului magazinelor, acțiuni
foarte rar întâlnite în cazul ALDI. La nivel de publicitate şi oferte, UNICARM se poziţionează
în aceeași categorie cu ALDI, apelând mai rar la reducerile de preţ, în special în cazul
produselor care nu au o trecere satisfăcătoare sau a produselor care se apropie de perioada de
expirare. La nivel de publicitate, aceştia nu au o strategie de comunicare bine conturată,
neapelând decât la panouri amplasate la intrările în oraşele în care există magazine de acest tip
sau la afişe poziţionate pe vitrinele magazinelor proprii, pe care sunt prezentate ofertele
săptămânii în cauză.

3.2. Analiza compatibilităților la nivel operational

Modelul de afacere ALDI se bazează pe 3 valori primordiale care dirijează direcţia în

care se îndreaptă strategia, precum şi principiile de luare a unei decizii în interiorul organizaţiei:
consecvență (una dintre valorile de bază ale companiei ALDI, rămânând încă de la început
consecvent cu modul în care acţionează, fapt care a determinat poziţionarea mărcii în rândul
oamenilor ca discounter), simplitatea experienţei pe care ALDI o oferă și preţuirea angajaţilor
şi a clienţilor, angajații fiind plătiţi îndeajuns de bine încât să contribuie la sporirea eficienţei.
Însă, pe lângă toate aceste valori ce țin mai degrabă de cultura organizațională a
companiei, într-un mediu concurențial atât de acerb, se naște întrebarea: Cum reușește o
companie precum ALDI să îşi păstreze integră reputația pe care și-a creat-o, aceea de a vinde
produse de calitate la prețuri atât de mici? Răspunsul stă chiar în modelul de afacere al
companiei ALDI, care se bazează pe o strategie și în același timp, o experiență de tip “no-frills”
pe care o oferă clienților săi.
Aceasta presupune reducerea costurilor prin păstrarea modelului de afacere la un nivel foarte
simplu, fără adăugarea unor servicii sau caracteristici care ar putea creşte preţul final. În cazul
ALDI, această strategie se poate evidenţia la nivel operațional prin:
• Designul magazinului. Nu există decoraţiuni extravagante, totul fiind realizat la un nivel
minim de confort, fără elemente decorative care să îmbunătăţească aspectul
magazinelor, imaginea vizuală şi estetică fiind una simplă, standard, fără nicio urmă de
exuberanţă. Mai mult decât atât, stocurile nu sunt foarte mari decât pentru produsele cu
cerere foarte ridicată, acestea fiind dispuse în cutii de carton, nefiind despachetate şi

19
 aşezate individual pe rafturi, iar cutiile în care produsele se află sunt dispuse direct pe
paleţi care formează culoare pe toată suprafaţa magazinului, astfel încât, odată cu
epuizarea produselor din paleţi, aceştia sunt pur şi simplu înlocuiţi. (Kumar, 2006)
• Sacoșele de cumpărături se taxează, fiind văzute ca un “accesoriu” pentru care clienţii
optează pe cheltuiala lor. Prin urmare, de foarte multe ori, clienţii îşi aduc propriile
sacoșe reutilizabile sau îşi aşează produsele direct în coşul de cumpărături cu care se
deplasează până la autovehicul.
• De cele mai multe ori, produsele se vând la o singură dimensiune disponibilă a
acestora, aleasă în funcţie de cea care este cel mai bine cumpărată.
• Cărucioarele disponibile în faţa magazinelor pot fi utilizabile prin introducerea unei
monede, ce urmează să fie recuperată la finalul cumpărăturilor, pentru asigurarea
faptului că acestea vor rămâne la faţa locului, realizându-se o economie de timp şi
personal însărcinat să se ocupe de acest lucru.
• Nu dispun de un spaţiu amenajat pentru comercializarea produselor din carne proaspătă,
a brânzeturilor, acestea fiind dispuse în recipiente vidate.
Pe lângă această politică descrisă mai sus, modelul de afacere ALDI a ajuns să aibă un asemenea
succes pentru că și-a urmat întru totul principalul scop, acela de a reduce costurile pe o
multitudine de laturi, păstrând calitatea produselor la standarde ridicate, axându-se pe
comercializarea produselor neperisabile și înlăturarea de pe rafturi a acelor produse care aveau
o trecere nesatisfăcătoare. Principala lor focusare nu este aceea de a investi mult în marketing,
reușind în acest fel să își scutească clienții de costuri suplimentare cu posibilitate de evitare,
bazându-se, în mare parte, pe marketingul de la gură la gură.
Această strategie de tipul “no-frills” nu este întru totul regăsită în cadrul modelului UNICARM,
cei din urmă punând accentul mult mai vizibil asupra designului magazinelor pentru care există
un tipar, utilizând culorile roșu și albastru, cu geamuri de sticlă mari, produsele fiind așezate
direct pe rafturi, scoase din cutiile de carton în care sunt depozitate. Diversitatea produselor
este mai mare, având, pe lângă produsele proprii, o serie de furnizori cu care colaborează în
vederea acoperirii unei game largi de produse. La fel ca și în cazul ALDI, sacoșele de
cumpărături se taxează, oamenii optând adesea pentru varianta de a veni cu sacoșe reutilizabile
de acasă.
Un alt model de proces prin care ALDI reușește să își reducă costurile este acela legat
de angajații săi. Păstrarea unui număr limitat de angajați, care însă au o motivație mai puternică
decât angajații companiilor concurente, fiind plătiți cu minim 10.50 $ pe lună. Pe de altă parte,

20
contrar supermarketurilor care au echipe separate care se ocupă cu procesul de curăţenie,
depozitare, relaţii cu clienţii, ALDI se bazează pe această strategie « no frills », prin existenţa
unei singure echipe care are un set diversificat de sarcini. În plus, faptul că nu funcționează
după un program în regim non-stop, este un alt mod de a economisi. Acest model este existent
și la UNICARM, acolo unde angajații au chiar mai multe sarcini, fiind nevoiți să stea și în
spatele vitrinelor, cu scopul de a ajuta consumatorii în procesul de achiziție de carne și produse
din carne, brânzeturi, produse de patiserie. Mai mult decât atât, aceștia sunt nevoiți să își
petreacă o mare parte din timp aranjând și completând produsele pe rafturi.
De asemenea, ALDI comercializează foarte rar branduri mari, cunoscute, încercând
astfel să evite ca cei care cumpără din aceste magazine să plătească cheltuielile realizate cu
acţiunile de marketing ale companiilor în cauză. Astfel, parteneriatele sale sunt încheiate cu
vânzători locali, având un brand propriu (Savour Bakes, Fair & Gut), cu produse mai ieftine,
dar de o calitate superioară. Această strategie de a realiza parteneriate cu vânzători locali, ajuta
la scăderea costurilor de marketing, existând şi o posibilitate semnificativă de negociere a
preţurilor. În ciuda faptului că UNICARM are un brand propriu, fiind un model de afacere care
include producție (mezeluri, conserve, lactatele “Premio Unicarm”, produsele de panificație
„Datina Unicarm” și înghețata Globo), retail (rețea regională de aproximativ 100 unități) și
activități conexe (ferme, restaurant, lanț distribuție etc.) (brandfusion.ro), acesta
comercializează şi o serie de multe alte produse aparţinând altor producători (AVE, Coco Rico,
Edenia, Bonduelle, Pambac, Milka, Nivea, Dove), acoperind astfel o paletă foarte variată de
opţiuni pentru clienţii săi. De la dulciuri, produse lactate, mezeluri, băuturi, produse de
panificaţie sau chiar produse de îngrijire personală, UNICARM pune la dispoziţia clienţilor săi
o diversitate mai mare de produse decât în cazul ALDI.

3.3. Analiza compatibilităților la nivel cultural

Prin cultura organizațională a unei companii, se conturează o serie de sisteme de valori,

obiceiuri, tradiții, moduri de gândire și principii după care membri acelei companii se ghidează
și în jurul cărora se desfășoară toate celelalte procese din cadrul companiei respective. Cei care
au impactat cel mai tare cultura organizaţională ALDI au fost fondatorii săi, ale căror valori şi
reguli după care s-au ghidat, reflectă şi filosofia magazinului, aceasta banzându-se pe calitate
ridicată la preţuri scăzute. ALDI se bazează pe o serie de valori tradiţionale fundamentale, care

21
i-au asigurat succesul de-a lungul timpului și care rămân în continuare pilonii de bază ai
comportamentului organizaţional:
"Noi tratăm oamenii în acelaşi mod în care ne-am dori să fim trataţi: cu un spirit de
parteneriat şi cu respect."
"Ceea ce ne caracterizează pe noi este deschiderea, onestitatea şi fiabilitatea."
"Valorile tradiţionale ne modelează viziunea, înţelegerea afacerii noastre şi direcţia de
management, ghidându-ne în acţiunile pe care le întreprindem." (SIMPLY ALDI, 2017)
Toate aceste valori pot fi întâlnite și în cadrul companiei UNICARM, care a reușit în cei
peste 20 de ani de existență pe piața din România, să câștige atât încrederea clienților, cât și a
angajaților săi prin onestitate și devotement în a face lucrurile bine în orice circumstanțe,
precum și respectul pentru tradiție și oameni (brandfusion.ro).
Modul în care se realizează partea de recrutare în cadrul companiei Aldi, reprezintă un alt
mod de a întări cultura organizaţională a acesteia, aceştia punând accent pe dezvoltarea şi
îmbunătăţirea talentelor deja existente în companie. Astfel, insuflarea ideii de corectitudine, de
modestie, rezervarea în ceea ce priveşte presa şi publicul, dar mai ales atenţia îndreptată înspre
eficiența economică, ajută angajaţii în formarea unui caracter potrivit pentru a creşte în
interiorul companiei şi a ajunge în funcţii potenţiale de administrare şi conducere.
Managerii Aldi au fost aproape întotdeauna angajaţi în diverse departamente ale
organizaţiei, acestea putând fi chiar depozite sau magazine, reuşind astfel să asimilizeze mult
mai uşor valorile şi cultura organizaţională a companiei, necesare pentru a dezvolta o carieră
fructuoasă în cadrul ALDI şi pentru a ajunge să cunoască mult mai bine factorii structurali și
procedurali ai managementului de vânzare cu amănuntul, inclusiv operațiunile de magazin și
de comercializare, administrarea, logistica și managementul proprietății.
Eficiența economică reprezintă un punct esenţial în cultura organizaţională a acestei
companii, care se dezvoltă alături de o cultură a îmbunătăţirii în mod continuu şi constant prin
implementarea şi dezvoltarea unor soluţii care să asigure mici succese în toate privinţele. În
detrimentul realizării unor analize detaliate şi costisitoare, Aldi alege să încerce unele soluţii
noi, prin testarea acestor idei în 3 magazine înainte de a fi implementate, fără realizarea unor
analize în prealabil. Pentru introducerea ideilor şi în celelalte magazine, aceştia trebuie să obţină
rapid o cifră de afaceri minimă prestabilită. În acest sens, o tehnică asemănătoare este folosită
și de către UNICARM care, originar fiind din județul Satu Mare, și-a extins piața pe care
activează în mod inteligent, cu șanse mari de reușită, alegând teritorii învecinate zonelor în care
existau deja magazinele lor. Și în cazul UNICARM, se acordă o atenție deosebită resurei

22
umane, noii angajați trecând printr-un proces de instruire, care are ca scop însuşirea
cunoştinţelor, formarea deprinderilor şi aptitudinilor prin:
o menţinerea competenţei profesionale la nivelul cerinţelor postului;
o remedierea unor deficienţe care pot să apară în desfăşurarea activităţilor ce
influenţează calitatea;
o cunoşterea si aplicarea cerinţelor sistemului de Management al Calităţii.
ALDI are la baza funcționării sale și 3 valori fundamentale: simplitate, responsabilitate
şi fiabilitate.
✓ SIMPLITATE
Aldi merge pe principiul de a face toate lucrurile într-un mod cât mai simplu: structuri
simple şi procese eficiente, concentrându-se pe o gamă de produse prin care să asigure o calitate
ridicată, acest lucru fiind valabil și pentru UNICARM, unde livrarea calității reprezintă
principala preocupare pe care se ghidează întreaga activitate. Concentrarea pe lucrurile
esenţiale, precum şi găsirea de soluţii în permanenţă pentru clienţii, angajaţii şi partenerii Aldi
aparţin unui set simplu de reguli după care echipa ALDI se ghidează, având un principiu bine
definit, acela că simplitatea creează claritate şi o orientare mai bună.
✓ RESPONSABILITATE
ALDI îşi asumă responsabilitatea asigurării calităţii, care include sănătatea şi siguranţa
clienţilor, precum şi cea socială sau de mediu pe toată durata procesului de producţie şi
furnizare, fiind atât un angajator responsabil, cât şi un partener corect, considerând această
caracteristică, responsabilitatea, esenţială pentru succesul unei afaceri. Cu atât mai mult în cazul
UNICARM, responsabilitatea este un punct cheie, extrem de important, datorită faptului că
aceștia comercializează și mezeluri sub marcă proprie sau furnizate de către alți producători,
produse din carne uşor perisabile, produse de patiserie proaspete, precum prăjituri sau torturi.
✓ FIABILITATE
Ghidaţi de următorul principiu "Fabilitatea creează încredere" (Aldi’s Internaţional
Strategic Management | Analysis, 2018), ALDI pune în aplicare în mod constant cerinţele de
calitate, alături de furnizori şi parteneri pe măsură, supunând unei monitorizări periodice
conformitatea cu standardele de calitate. Scopul principal al companiei este de a evita risipa
survenită din costuri inutile, educându-şi atât managerii, cât şi angajaţii să conştientizeze acest
lucru şi să se concentreze pe eficiența economică pentru a nu ieşi în pierdere. Ca exemplu în
acest sens, banal, dar relevant, poate fi faptul că o regulă specifică ALDI este aceea că toţi
angajaţii trebuie să oprească luminile din birou în momentul în care lumina naturală din exterior
este suficientă.

23
3.4. Estimări privind evoluția financiară și prețul de achiziție

Aldi, marca comună a celor două lanţuri de supermarketuri ce îşi au sediul în Germania,
au ajuns la un număr de peste 10.000 de magazine în 20 de țări. Pe plan internaţional, Aldi Nord
operează în Danemarca, Franța, țările Benelux, Portugalia, Spania și Polonia, în timp ce Aldi
Sud operează în Irlanda, Marea Britanie, Ungaria, Elveția, Australia, China, Italia, Austria și
Slovenia. Atât Aldi Nord, cât și Aldi Sud se afla pe piaţa din Statele Unite, ajungând la un
număr de peste 2300 de magazine. Intrând în anul 2008 pe piaţa din Ungaria, Aldi Sud a ajuns
pe acest teritoriu la un număr de 136 de magazine. Ultima intrare pe o piaţă complet nouă a
avut loc în anul 2018, când ALDI a ajuns şi în Italia, unde a deschis peste 50 de magazine.
Expansiunea rapidă a acestei companii, atât pe piaţa europeană, cât şi pe cea internaţională,
reuşind să deschidă filiale chiar şi pe continentul american sau asiatic, a dus la o creştere a cifrei
de afaceri, estimată la peste 51 de miliarde de euro în anul 2017, de la mai puţin de 46 de
milioane de euro în anul 2015 (Reagan, 2018). Ritmul acesta accelerat al expansiunii este
susţinut şi de profitul şi rezultatele pe care ALDI le are pe pieţele unde s-a impus deja, un
exemplu elocvent în acest sens fiind cea din Elveţia, acolo unde ALDI a ajuns să deschidă
aproximativ 200 de magazine, devenind unul dintre cele mai mari şi importante supermarketuri,
depăşind şi Grupul Spar sau discounterul german LIDL, în contextul în care nivelul de trai al
acestei ţări este mai ridicat, iar pretenţiile consumatorilor se poziţionează la o altă dimensiune
(Schweizer Bauer, 2019).
În ceea ce privește firma ce se dorește a fi achiziționată, UNICARM S.R.L., cifra de
afaceri a acesteia a crescut şi ea cu aproape 2 milioane de euro, din 2015, de la aproximativ 135
de milioane de euro, la 137 de milioane în anul 2017 (listafirme.ro). Prin urmare, estimăm că
pentru anii pentru care datele oficiale încă lipsesc (2018, 2019), evoluția cifrei de afaceri și a
profitului a fost una pozitivă. Din acest motiv, previzionăm că pentru anul 2019 Unicarm va
ajunge la o cifră de afaceri anuale aproape de suma de 140 de milioane de euro, cu un profit
anual net ce depășește suma de 4,5 milioane de euro.
Pentru posibilitatea realizării unei estimări plauzibile a achiziției UNICARM de către
discounterul german ALDI, vom analiza situații similare de achiziții realizate în România
recent. În anul 2017, Billa România a fost achiziționată de către Carrefour, care a preluat cele
86 de magazine, repartizate pe întreg teritoriul României, cu o suprafață estimată la 83 000 de
m2. Prețul la care s-a realizat această achiziție a fost de aproape 100 de milioane de euro
(economica.net). La acel moment, cifra de afaceri Billa se ridica la o valoare de aproximativ
315 milioane de euro, cu mai mult de dublul cifrei de afaceri UNICARM în 2017
24
(magazinulprogresiv.ro). În momentul de față, Unicarm însumează un număr de aproximativ
100 de magazine proprii, distribuite în partea de centru și NV a țării, în județele Satu Mare,
Maramureș, Bistrița-Năsăud, Sălaj, Suceava, Bihor, Cluj, Arad, Timiș, Caraș Severin și
Hunedoara. La fel ca și în cazul ALDI, însă pe plan local, ritmul de creștere al companiei
UNICARM a fost unul constant și încurajator, înregistrând gradat creșteri de capital și active,
iar viitorul sună bine, având în vedere faptul că își bazează activitatea pe perseverență și
întoarcerea la simplitate, la valorile tradiționale atât de căutate în societatea modernă.
Potrivit datelor oficiale de pe site-ul www.mfinante.ro, activele firmei UNICARM se
ridică la o valoare de 85 de milioane de euro în anul 2017, iar pasivele (total datorii) la
aproximativ 49 de milioane de euro. Dacă ar fi să aplicăm formula de estimare a valorii nete a
unei companii prin scăderea valorii datoriilor din active (wallstreetmojo.com), am obține pentru
UNICARM o valoare netă aproximativă de 36 de milioane de euro, pentru anul 2017. Însă,
ținând cont de faptul că aceasta are un ritm de creștere ascendent, ajungând în anul 2019 să
investească mai mult în extinderea pe piața din România, deschiderea de noi magazine, procesul
de rebranding, UNICARM va deveni încet o companie cu un potențial de luat în considerare pe
această piață.
Prin urmare, date fiind evoluția în timp a situației financiare a companiei dorită a fi
achiziționată (Unicarm), previziunile pentru anii următori, dar și strategiei de expansiune
teritorială a achizitorului (Aldi) care dispune de resurse financiare semnificative, anticipăm că
prețul de achiziție va fi unul de ordinul zecilor de milioane de euro.

4. Implementarea strategiei de achiziție globală

Fuziunile și achizițiile fac parte din managementul strategic al oricărei afaceri. Aceastea
presupun consolidarea a două întreprinderi, cu scopul de a crește cota de piață, profiturile și
influența în industrie. Fuziunile și achizițiile sunt procese complexe care necesită pregătire,
analiză și deliberare. Înainte de încheierea unei înțelegeri, trebuie luate în considerare toate
părțile și trebuie abordate preocupările lor, astfel încât orice obstacole posibile să poată fi
evitate. (Corporate Finance Institute)
Părțile implicate în achiziție în cazul Aldi – Unicarm sunt:
• Compania țintă - compania care este achiziționată: SC Unicarm SRL
• Achizitorul - este compania care achiziționează: ALDI Einkauf GmbH & Co.
• Angajații, care pot avea de suferit în urma achiziției

25
 • Agențiile guvernamentale din România, al căror rol este să se asigure că achizițiile și
fuziunile care au loc nu duc la crearea unui monopol pe piața autohtonă
• Competitorii, deoarece poziția lor pe piață poate fi afectată de achizițiile și fuziunile
care au loc în sectorul lor de activitate
• Instituțiile financiare au un interes în ceea ce se întâmplă pe piață (de exemplu BCR
care a oferit credite pentru Unicarm)

În cadrul achiziției care va avea loc între aceste 2 companii achizitorul, compania Aldi, este
unul strategic, deoarece ambele companii se află în aceeași ramură de activitate, chiar dacă în
prezent acționează pe piețe geografice diferite, iar activitatea curentă a Unicarm se potrivește
în mare măsură cu cea a Aldi.
În cazul companiei ALDI motivele care pot sta la baza achiziției companiei românești
Unicarm sunt legate, în primul rând, de facilitarea intrării pe o nouă piață internațională pentru
o companie care deja acționează pe piețele învecinate României. În plus, prin achiziționarea
unui jucător important de pe piața de retail din România, în special din zona NV a țării, Aldi
are șanse mari de obține și crește o cotă de piață semnificativă într-un domeniu în care marile
lanțuri internaționale constituie o concurență serioasă.
Pentru ALDI, în calitate de cumpărător, este foarte important ca evaluarea afacerii dorite a
fi achiziționate și a prețului pe care este dispus să îl ofere pentru aceasta să fie realizată corect.
În cazul achiziției companiei Unicarm, metoda de evaluare recomandată este cea bazată pe
capital. Există mai multe metode de calculare/estimare a valorii de piață pornind de la activele
și rezultatele financiare ale companiei. În cazul Unicarm, propunem următoarele 2 metode de
stabilire a bugetului necesar achiziției, în funcție de valoarea companiei dorită a fi achiziționată:
a) O primă metodă ia în calcul valoarea netă a companiei, calculată ca diferență între totalul
activelor (circulante și fixe) și totalul datoriilor companiei. (www.wallstreetmojo.com).
În cazul Unicarm, pentru ultimul an pentru care există date financiare oficiale (2017),
formula de calcul ar fi:
Valoarea netă în 2017 = (276 197 962 + 125 540 911) - 231 945 789 = 169 793 084
RON, echivalent a aproximativ 36 de milioane de euro
b) O altă metodă de calcul aplicabilă în domeniul retail, potrivit site-ului azcentral.com, este
cea care calculează suma dintre valoarea totală a tuturor activelor companiei și profitul
net obținut, ajustat cu un coeficient ales în intervalul 0,75-1,5, în funcție de compania al
cărui interes este urmărit. În cazul companiei Unicarm am decis să aplicăm un coeficient

26
 de corecție de 1.2, deoarece procesul de achiziție este de un interes mai mare pentru
compania achizitoare. Astfel, formula de calcul este următoarea:
Valoare Unicarm 2017 = (276 197 962 + 125 540 911) + 19 690 666 x 1.2 = 425 367
672.2 RON, echivalent cu aproximativ 89 milioane de euro

Ținând cont de aceste calcule, dar și de celelalte cazuri de achiziții din retailul românesc
amintite anterior, estimăm că în vederea achiziției UNICARM de către liderul german ALDI,
ar fi nevoie de un buget cuprins între 70 și 90 de milioane de euro. Aceasta ar fi o investiție
rezonabilă pentru compania ALDI, care s-ar putea dovedi a fi și profitabilă, luând în considerare
potențialul acestui sector de activitate în România.
În ceea ce privește desfășurarea în timp a procesului de achiziție, există diverse opinii cu
privire la intervalul de timp specific unui asemenea proces. Unii analiști susțin că procesul ar
trebui să dureze între 3 și 6 luni (Investopedia.com, 2015), în timp ce alții susțin că procesul de
achiziție (în special dacă e făcut pentru prima oară) poate dura între 12-18 luni sau chiar mai
mult (www.successfulacquisitions.net). Termenul de încheiere a tranzacției depinde de urgența
cumpărătorului de a finaliza tranzacția, dar și de capacitatea firmei care e achiziționată de a
înlesni acest proces. Pentru a scurta timpul de realizare a achiziției, potrivit Forbes (2018) se
pot lua o serie de măsuri, precum:
- Apelarea la un consultant financiar care să intermedieze întreg procesul
- Firma care urmează să fie achiziționată poate pregăti în prealabil toate documentele,
contractele, înregistrările financiare, rapoartele și orice alte materiale necesare în proces
- Vânzătorul ar trebui să aibă un program de prezentare a informațiilor (o componentă
cheie a unui acord de fuziuni și achiziții) pregătit la începutul procesului.
- Trebuie să fie numit un negociator principal pentru vânzător sau un avocet specializat
în procese de fuziuni și achiziții, care are experiență în fuziuni și achiziții și poate lua
decizii rapide în numele societății.
Cu toate acestea, experții din industrie afirmă că deseori poate dura între unu și trei ani
pentru a sintetiza și integra noua companie, în urma achiziției (Investopedia.com). În acest
context și dată fiind mărimea companiei achiziționate (circa 100 de magazine, la care se adaugă
fabricile de producție și peste 2800 de angajați), estimăm o perioadă de minim 6 luni pentru
încheierea efectivă a tranzacției, la care se adaugă o perioadă de minim 1-2 ani în care să se
realizeze integrarea completă a Unicarm în modelul de business ALDI.
Potrivit Corporate Finance Institute, procesul de achiziții și fuziuni poate fi structurat în 10
pași, după cum urmează:

27
1. Dezvoltarea unei strategii de achiziție – în această etapa compania multinațională,
Aldi, trebuie să își stabilească care îi sunt așteptările, ce speră să câștige în urma unei
astfel de achiziții. În contextul în care ALDI este o firmă care acționează pe multe piețe
internaționale, inclusiv învecinate României, achiziția unei companii românești i-ar
permite acesteia să pătrundă pe o nouă piață, destul de atractivă pentru sectorul acesta
al economiei.
2. Stabilirea criteriilor de căutare a potențialelor achiziții – pentru a-i facilita
pătrunderea pe piața românească, compania nemțească ar trebui să se orienteze în
funcție de puterea deținută pe piață de companiile autohtone, dar și de gradul de
similitudine între modelele de business ale celor două companii.
3. Căutare companii ținte posibile – căutarea și evaluarea companiilor care pot fi țintite
comportă 2 etape: evaluarea în mod independent a companiilor și evaluarea
potențialelor sinergii ale afacerii respective cu cea a companiei achizitoare (sinergii
operaționale – ex. economii directe de cost și sinergii financiare – ex. creșterile de venit
sperate) (Corporate Finance Institute). Așa cum am arătat anterior, între Aldi și Unicarm
există deja o serie de similitudini (magazine de dimensiuni mai reduse, prețuri scăzute,
accent pe calitate, mărci proprii etc.) care să favorizeze alegerea acestei companii pentru
pătrunderea pe piața din România.
4. Planificarea achiziției – În primul rând, achizitorul ar trebui să facă o analiză a
propriilor nevoi prin raportare la mediul economic în care el acționează (concurenți,
bariere, clienți, furnizor), iar mai apoi să își identifice (folosind o analiză SWOT)
punctele tari și cele slabe, oportunitățile și amenințările. Apoi, Aldi poate să își
întocmească un plan de achiziție care să detalieze obiectivele pe care și le stabilește,
veniturile, resursele și costurile pe care le implică și să stabilească un preț maximal pe
care este dispus să îl plătească pentru achiziție. Pe baza acestui plan va putea să
acționeze și să înceapă discuțiile cu compania în cauză pentru a obține o serie de
informații de care are nevoie la început
5. Evaluarea companiei/ Analiza – dincolo de discuțiile inițiale, pentru achizitor, Aldi,
este important să analizeze în detaliu și alte aspecte ale companiei țintă, dar și ale
mediului de piață (legi și reglementări în comerțul românesc, legislația muncii, taxe,
condiții de piață, forme de finanțare etc.).
6. Negocieri – dacă etapa de evaluare a decurs bine și nu există nicio problemă, Aldi poate
să construiască o primă propunere de ofertă, iar apoi să prezinte această ofertă inițială

28
 companiei Unicarm. Negocierile au loc până când ambele părți convin asupra prețului
de cumpărare și condițiilor contractuale.
7. Verificare antecedente – când oferta a fost acceptată începe verificarea minuțioasă a
antecedentelor companiei Unicarm. Este un exercițiu important al unei tranzacții de
achiziții și ajută ambele părți să identifice riscurile juridice asociate procesului.
Verificarea antecedentelor oferă, de asemenea, o oportunitate de a minimiza aceste
riscuri. În stadiul inițial, toate documentele corporative sunt revizuite temeinic. Acesta
acoperă, de asemenea, aspecte legate de înregistrarea angajaților societății în cadrul
autorităților de reglementare. A doua etapă include examinarea detaliilor legate de
acționarii societății, datoriile financiare, drepturile și obligațiile contractuale.
(cleverism.com, 2015) Este și o oportunitate pentru cele 2 părți să iasă din afacere dacă
constată anumite probleme. (HU Consultancy, 2011)
8. Cumpărare și semnare contract vânzare – odată realizată verificarea antecedentelor,
cele două parți iau decizia finală cu privire la achiziția făcută, negociază acordurile
definitive și semnează contractul final de vânzare pentru care e necesare obținerea
aprobărilor de care au nevoie. (yourstory.com, 2016)
9. Strategii financiare pentru achiziție – cu toate că achizitorul a explorat în prealabil
opțiunile financiare pentru încheierea înțelegerii, acum se stabilesc detaliile financiare
legate de efectuarea plății.
10. Încheiere și integrare – se încheie tranzacția și, începând de acum, echipele de
management ale celor 2 companii colaborează pentru a realiza integrarea.
În procesul de integrare, se vor parcurge pe rând următoarele 3 etape, cu sub-etapele
aferente, după cum urmează:
Etapa 1. Cadrul de integrare
În această etapă, dintre modurile de integrare posibilă, cel de absorbție a integrării este cel mai
potrivit acestui context, întrucât ambele firme reprezintă modele de business similar și, mai
mult, ALDI și managementul din cadrul său dețin deja competențele și cunoștințele necesare în
ceea ce privește extinderea internațională, atât în țări cu economie dezvoltată, cât și în țări cu o
economie mai puțin dezvoltată.
Etapa 2. Managementul tranziției
Pentru realizarea cu succes a tranziției este important ca achizitorul să stabilească o echipă de
management care să conducă procesul de integrare și care să fie capabilă să asigure corelarea
la nivel strategic și operațional între cele două companii. Accentul în această etapă trebuie pus

29
și pe angajații companiei achiziționate, care trebuie informați cu privire la schimbările care vor
avea loc, astfel încât aceștia să simtă că sunt o parte importantă a acestui proces.
Etapa 3. Consolidarea strategică
Această etapă are ca scop oferirea unei identități strategice companiei achiziționate, Unicarm,
prin asigurarea că aceasta are un rol specific în strategia de extindere globală pe care Aldi o
practică.

Figura următoare redă un plan de acțiune întocmit pentru realizarea strategiei de achiziție
globală, care surprinde desfășurarea în timp a procesului:

Figura 2 Plan de actiune pentru strategia de achizitie globala Unicarm de catre compania ALDI

30
Bibliografie
1. adevarul.ro. (2014). Primul milionar al Sătmarului de după Revoluţie. Vasile Lucuţ s-a
îmbogăţit după ce a construit fabrica de procesare, disponibil la: https://adevarul.ro/locale/satu-
mare/primul-milionar-satmarului-revolutie-vasile-lucut-s-a-imbogatit-construit-fabrica-
procesare-1_534398140d133766a8985cc9/index.html
2. Aldi’s Internaţional Strategic Management | Analysis. (2018). Disponibil la:
https://www.ukessays.com/essays/marketing/case-study-aldis-international-strategic-
management-marketing-essay.php
3. Alexandru Puiu (2015) - Strategii manageriale, Editura Independența Economică
4. Azcentral.com – How to figure the selling price for retail store. Disponibil la:
https://yourbusiness.azcentral.com/figure-selling-price-retail-store-4288.html
5. Bădescu, C. (2012) - Ani de boom în retailul modern, Revista Piaţa. Disponibil la:
http://www.revista-piata.ro/Ani_de_boom_in_retailul_modern-id7432.html
6. brandfusion.ro - Unicarm Corporate Identity. Disponibil la:
https://www.brandfusion.ro/ro/proiecte/unicarm-corporate
7. Business Magazin. (2017). Unul dintre cei mai mari lanţuri de magazine din România ar putea
să DISPARĂ. Disponibil la: https://www.businessmagazin.ro/actualitate/unul-dintre-cei-mai-
mari-lanturi-de-magazine-din-romania-ar-putea-sa-dispara-16704927
8. Capital (2016) – Patru companii de retail domina piata din Romania. Disponibil la:
www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html
9. Cleverism.com (2015) - Mergers and Acquisitions: A Complete Guide. Disponibil la:
https://www.cleverism.com/mergers-and-acquisitions-complete-guide/
10. CNBC (2018) - Grocer Aldi targets nearby rivals in its bid to boost its US footprint. Disponibil
la: https://www.cnbc.com/2018/08/08/grocer-aldi-targets-nearby-rivals-in-bid-to-its-boost-its-
us-footprint.html
11. conspecte.com/Comert/tendinte-in-evolutia-comertului-cu-amanuntul-pe-plan-mondial.html
12. Corporate Finance Institute – Mergers Acquisitions M&A Process. Disponibil la:
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/deals/mergers-acquisitions-ma-
process/
13. Costea C. (2001) - Comerţul en gros şi cu amănuntul: tendinţe, mutaţii, strategii, Ed. Bucureşti
14. Costea C. (2001) - Comerţul en gros şi cu amănuntul: tendinţe, mutaţii, strategii, Ed. Bucureşti
15. DCNews (2018) – Comertul in Romania, statistici positive, INS. Disponibil la:
www.dcnews.ro/comertul-in-romania-statistici_586875.html/
16. Economica.net - Carrefour a cumpărat Billa. Preţul: aproape 100 de milioane de euro. Disponibil
la: https://www.economica.net/mobile/carrefour-a-cumparat-billa-pretul-aproape-100-de-
milioane-de-
euro_112150.html?fbclid=IwAR00b0KCuG_Oi0u0njYqOOQRqLUVqXEpohibC-6oRNS-
RDy8JI_kkVHN63g
17. Feedough.com (2018) – ALDI Business Model. Why is Aldi so cheap? Disponibil la:
https://www.feedough.com/aldi-business-model-aldi-cheap/
18. Forbes (2018) - What You Need To Know About Mergers & Acquisitions: 12 Key
Considerations When Selling Your Company. Disponibil la:
https://www.forbes.com/sites/allbusiness/2018/08/27/mergers-and-acquisitions-key-
considerations-when-selling-your-company/#386a58a84102
19. https://cr.aldisouthgroup.com/de/cr-2017/daten-fakten/kennzahlen#anzahl-filialen
20. HU Consultancy (2011) – 7 steps to successful Merge & Acquisition. Disponibil la:
http://huconsultancy.com/7-steps-to-successful-merger-acquisition/
21. Investopedia.com (2015) - How Long Does It Take to Execute an M&A Deal? Disponibil la:
https://www.investopedia.com/ask/answers/072915/how-long-does-it-take-execute-ma-
deal.asp
22. Iordache E. (2009) - Economia comerţului, Editura Independenţa Economică, Piteşti

23. IQads. (2017). Noul design de ambalaj Unicarm creat de BrandFusion. Disponibil la:
https://www.iqads.ro/articol/37897/noul-design-de-ambalaj-unicarm-creat-de-brandfusion

31
24. KUMAR, N. (2006). Strategies to Fight Low-Cost Rivals.
25. Lumea Satului- Supliment agrobusiness. (2009). La Unicarm investiţii mai ceva ca-n Europa.
Disponibil la: https://arhiva.lumeasatului.ro/la-unicarm-investitii-mai-ceva-ca-n-
europa_914.html
26. Magazinul Progresiv (2016) – Billa Romania si-a dublat profitul inainte de vanzarea catre
Carrefour. Disponibil la: https://www.magazinulprogresiv.ro/stiri/billa-romania-si-dublat-
profitul-inainte-de-vanzarea-catre-carrefour
27. MarketingG91 (2018) – Marketing Strategy of Aldi. Disponibil la:
https://www.marketing91.com/marketing-strategy-of-aldi/
28. portalsm.ro. (2016). Patronul Unicarm a mai făcut o donaţie consistentă. Disponibil la:
https://portalsm.ro/2016/12/patronul-unicarm-mai-facut-o-donatie-consistenta/
29. PresaSM. (2017). Unicarm a împlinit 20 de ani! Povestea celui mai bogat sătmărean: Vasile
Lucuț. Disponibil la: https://www.presasm.ro/unicarm-implinit-20-de-ani-povestea-celui-mai-
bogat-satmarean-vasile-lucut/
30. Retail FMCG (2018) – Valoarea pietei de retail modern din Romania este estimate la 17-20 de
miliarde de euro. Disponibil la: www.retail-fmcg.ro/analize/valoarea-pietei-de-retail-
romania.html
31. Schweizer Baur (2019) - Aldi eröffnet 200. Filiale. Disponibil la:
https://www.schweizerbauer.ch/markt--preise/marktmeldungen/aldi-eroeffnet-200-filiale-
47950.html?fbclid=IwAR0xcYfq1EdR98ue8tnoPJKV8aNRP2FYjDWrI__9xbK8n_s4OI9Gej
n3duY
32. Simply ALDI - Corporate Mission Statement (2014). Disponibil la: https://www.cr-
aldinord.com/2017/wp-
content/uploads/sites/4/2018/05/ALDI_Nord_Unternehmensleitbild_EN.pdf
33. Wall-Street. (2018). Industria de carne poate depasi 34 mld. lei in 2018. Disponibil la:
https://www.wall-street.ro/articol/Economie/230254/industria-de-carne-poate-depasi-34-mld-
lei-in-2018.html
34. Wikipedia – No frills supermarkets. Disponibil la: https://en.wikipedia.org/wiki/No_frills#No-
frills_supermarkets
35. www.carrefour.ro
36. www.lidl.ro
37. www.listafirme.ro/unicarm-srl-6531770/
38. www.penny.ro
39. www.portal.euromonitor.com
40. www.profi.ro
41. www.successfulacquisitions.net (2013) - How Long Does an Acquisition Take? Disponibil la:
https://www.successfulacquisitions.net/how-long-does-an-acquisition-take/
42. www.termene.ro
43. www.wallstreetmojo.com/net-worth/
44. Yourstory.com (2016) - What goes into an M&A deal: a comprehensive timeline of events.
Disponibil la: https://yourstory.com/2016/09/merger-acquisition-deal-timeline
45. Ziarul Financiar. (2010). Vasile Lucut, proprietarul unui business de 90 mil. euro in mezeluri,
isi face holding alimentar la Satu-Mare. Disponibil la: https://www.zf.ro/companii/vasile-lucut-
proprietarul-unui-business-de-90-mil-euro-in-mezeluri-isi-face-holding-alimentar-la-satu-
mare-4605629
46. Ziarul Financiar. (2017). Antreprenori locali. Lucuţ, Unicarm: Avem nevoie de 300-500 de
oameni, dar nu găsim. Disponibil la: https://www.zf.ro/companii/antreprenori-locali-lucut-
unicarm-avem-nevoie-de-300-500-de-oameni-dar-nu-gasim-16144407

32