UNIVERSITATEA AGRARĂ DE STAT DIN MOLDOVA

Catedra Marketing şi Achiziţii

Bucșanu Dan

Planificarea achizițiilor de mărfuri și materiale în

unitățile agricole (în baza G.Ț. „Doina Ioana”,
raionul. Cantemir)

Teză de licenţă

Domeniul general de studii 36,, Ştiinţe economice’’

Programul de licenţă 363.2 -„Achiziţii”

„Se admite spre susţinere” Autor:

Şef catedră: _____________(semnătura)
Gangan Svetlana, dr., conf. univ.
_____________(semnătura)
______________(data) Conducător:
Şef centru de calcul: Gangan Svetlana, dr., conf.univ.
Mihail Cuşnir _____________(semnătura)
_____________(semnătura)
______________(data)

Chişinău 2017
 CUPRINS
Întroducere…………….…………………………………...…………..……………...…………3

I. Baza conceptuală a planificării achizițiilor în entitățile economice………................5

1.1.Conceptul de planificare……………………….…….………………..……….…..……5
1.2.Metode de planificare în unitățile agricole……………………………..….…...……10
1.3.Aspecte privind planificarea achizițiilor în unitățile agricole……………….….……13

II. Caracteristica economică a G.Ț. „Doina Ioana”……….….…….……….....………17

2.1.Caracteristica condițiilor climaterice și a poziției economico geografice a
gospodăriei....…………………………………………………………….………………………17
2.2.Analiza economico-financiară a entității..................……..……………..………..……20

III. Planificarea achizițiilor de mărfuri și materiale în G.Ț. „Doina Ioana”……............26

3.1. Starea actuală a activităților de achiziții în întreprindere …………………...………26
3.2. Metode de planificare a activității economice și de achiziții în întreprindere ………34
3.3. Dezvoltarea activităților de achiziții în unitățile agricole…………………….…..…47

Concluzii și recomandări…………………………...………………………..…………………52

Bibliografie…………………………………………………….………..………………………54

Anexe……………………………………………………………….………………………....…56
Anexa 1. Certifiat de înregistrare a gospodăriei țărănești de fermier……………………..………..
Anexa 2. Raportul financiar pe 31 decembrie 2015……………......................................................
Anexa 3. Declarație cu privire la impozitul pe venitpe perioada fiscală A/2013, 2014, 2015.......
Anexa 4. Raportul statistic pe anul 2015 nr. 21-VÎNZ și nr. 14-AGR………….............................
Anexa 5. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL <<BIZ-AGRO>>..………………....……......
Anexa 6. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL<<AGROFLORIS-NORD>>……………...…..
Anexa 7. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL”S.I.DEMIR-AGRO”…………………....…..
Anexa 8. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL”AGROTITAN-NORD”………………....……
Anexa 9. Contracte de vînzare-cumpărare cu S.C.”Diazchim”SRL………………………......….
Anexa 10. Contracte de vînzare-cumpărare cu institu’ia publică Institutul de fititehnie
<<PORIMBENI>>............................................................................................................................
Anexa 11. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL<<ALVAR-SERVICE>>……………..........
Anexa 12. Contracte de vînzare-cumpărare cu Cooperativa de întreprinzător AGROSTOC........
Anexa 13. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL”IMEXAGRO”………………………......…
Anexa 14. Contracte de vînzare-cumpărare cu SRL”CRIST-VALG”……………………......…..

Declarația privind asumarea răspunderii………………………………………………..…57

2
 Introducere
Fenomenul de planificare este caracteristic pentru sistemele de lucru în timp ca: familia,
grupul de oameni, întreprinderi, companii, armata, statul. Chiar omul însuși este un sistem bine
organizat acțiunile căruie nu sunt spontane ci planificate și analizate conștient sau la nivel de
subconștient cu analiza probabilelor rezultate și consecințe.
O ramură a planificării economice în întreprindere este planificarea aprovizionării cu
materiale și servicii necesare desfășurării eficiente a proceselor economice în entitate. O
planificare eficientă a aprovizionării poate conduce la creșterea profitului activității din contul
diminuării cheltuielilor de aprovizionare. Funcția de achiziții pentru întreprinderile agricole este
la fel de importantă ca și progresul tehnico-științific pentru agricultură în întregime, dacă P.T.Ș.
aduce rezultate dacă procurăm urilaje moderne la prețuri astronomice, atunci funcția de achiziții
ne poate economisi banii chiar și la implementarea tehnologiilor moderne. Mai mult decît atît,
stabilind relații de durată cu furnizorii antreprenorul poate beneficia de reduceri mai mari decăt
cumpărătorii ordinari.
Scopul prezentei teze de licenţă este de a defini conceptul de planificare a achizițiilor în
întreprinderile agricole, de a determina metodele de planificare a aprovizionării prin cercetarea
surselor bibliografice și activității practice a întreprinderii concrete.
Scopul propus a determinat trasarea unor sarcini:
 Analiza bazei conceptuale a planificării achiziţiilor în entităţile economice;
 Caracterizarea economică a G.Ț. „Doina Ioana”, care a servit dret obiect al cercetării;
 Analiza stării actuale a activităților de achiziții în G.Ț. „Doina Ioana”;
 Cercetarea metodelor de planificare a activității economice și de achiziții în întreprindere,
cu referire la G.Ț. „Doina Ioana”;
 Dezvoltarea activităților de achiziții în unitățile agricole şi nemijlocit în G.Ț. „Doina
Ioana”;
 Elucidarea unor concluzii şi trasarea unor recomandări în vederea susţinerii dezvoltării
activivtăţii de achiziţii în entitatea analizată prin promovarea unor metode de planificare.
Ca suport medodologic al cercetării au servit conceptele teoretice şi elaborările practice a
cercetătorilor autohtoni şi din strainătate cum ar fi: Cole Gerald; Ильин А.И; Bărbulescu C;
Petru Țurcanu; Ala Coteinc; Дойл Л; Bășanu Gh.; Pricop M.; Ștefan Claudiu Căescu; etc.
Teza de licenţă este structurată în trei capitole, finalizate cu concluzii şi recomandări:
Capitolul 1 “Baza conceptuală a planificării achizițiilor în entitățile economice” este
descris conceptul de planificare sub toate aspectele, metodele de planificare utilizate în entitățile
agricole și planificarea aprovizionării sau a achizițiilor.

3
 Capitolul 2 “Caracteristica economică a G.Ț. „Doina Ioana”” se referă la analiza
condiţiilor de dezvoltare economică a gospodăriei țărănești „Doina Ioana” din raionul Cantemir,
a condițiilor climaterice, a poziției economico geografice și a stării economico-financiare a
gospodăriei.
Capitolul 3 “Planificarea achizițiilor de mărfuri și materiale în G.Ț. „Doina Ioana”” este
dedicate analizei activităților de achiziții în cadrul entității, metodei de calculare a necesarului de
aprovizionat de materiale necesare pentru desfășurarea activității de producție.
Teza de licenţă se finalizează cu concluzii şi recomandări, iar informaţia practică este
confirmată prin anexele corespunzătoare.

4
 1 Baza conceptuală a planificării achizițiilor în entitățile economice
1.1 Conceptul de planificare
Planificarea din punct de vedere științific este considerată ca o functie de bază a
administrației unei întreprinderi. Desfășurarea unei activități eficace a unității economice
depinde de ablitatea managerului de a aplica un anumit sistem de planificare, a unui proses
decizional, prin care entitatea decide ce dorește să obțină și ce va face ea să obțină acel lucru.
Pentru desfășurarea unei activități economice eficiente, entitatea trebuie să aplice un anumit
sistem de planificare.
Planificarea reprezintă o componentă majoră a procesului managerial, care se ocupa de
definirea scopurilor, mijloacelor și a comportării la fiecare nivel al vietii organizaționale (Cole
Gerald, A. 2004).
Planificarea ca știință reprezintă un ansamblu de cunoștințe sistematizate despre formarea
și functionarea diferitelor sisteme (Ильин, А.И. 2004).
Prin planificare la nivelul intreprinderii se intelege programarea, organizarea, coordonarea
și conducerea pe baza de plan a activitatii economice (Bășanu, G. Pricop, M. 2004).
Timpul și obiectivele pentru care se face planificarea trebuie să fie cu atît mai mari cu cît
mediul extern este mai dinamic și mai incert. Planificarea intervalului de timp dintre momentul
luarii deciziei și obtinerea rezultatului trebuie să se mărească. Astfel, capacitatea de planificare
impune managerilor să ia în calcul, apraope toate scenariile care pot afecta îndeplinirearea
obiectivelor și să găsească modalitățilei de diminuare a incertitudinii și a riscurilor. Planificarea
astfel devine modalitatea menită să-i ajute pe manageri in fața schimbărilor din mediul extern și
intern al întreprinderii.
Planificarea este o activitate de orientare a omului, a colectivului, a societății spre realitatea
dinainte coordonată a anumitor scopuri (Țurcanu, P. 2002).
Există trei niveluri de planificare carea asigură ritmicitatea proceselor economice. În
deprndență de tipul de proprietate ce domină unul din cele trei tipuri de planificare. În economia
de piață este dominant sistemul de planificare la nivel de întreprindere, firmă sau monopol. La
nivelul societății specialiștii de stat întocmesc planuri de dezvoltare care au un caracter
consultativ sau de recomandare. Aceste planuri permit prognozarea nivelului de creștere
economică. Planificarea le nivel de societate este efectuată: în Anglia de Agenția de Planificare
Economică; în Franța de Comisariatul General al Planului; în Olanda de Biroul Central de
Planificare. Planificarea reprezintă pentru orice țară o pîrghie importantă de organizare și dirijare
a vieții economice.
Avantajele planificării:
a) forţează managerii să gândească în perspectivă şi să fixeze obiective clare;

5
b) creează unitatea de viziune şi focalizează eforturile tuturor angajaţilor către acţiuni
convergente;
c) conduce la dezvoltarea standardelor de performanţă care permit un control managerial
mult mai eficace;
d) planificarea permite organizaţiei să fie mai bine pregătită pentru situaţii neaşteptate, adică
este un instrument de adaptare la schimbare (Cotelnic, A. 2009).
Documentele pe care se sprijină activitatea de planificare sunt numite planuri, în care sunt
specificate prevederile strategiei economice de dezvoltare pentru un interval determinat de timp.
Indicatorii la care se referă aceste documente sunt următorii:
a) intervalele de timp in care trebuie satisfăcute obiectivele strategiei economice;
b) resursele care vor fi utilizate în acest proces;
c) împărțirea sarcinilor către personal;
d) crearea atmosferei de aplicare a prevederilor strategiei;
e) modul de supraveghere verificare al îndeplinirii strategiilor.
Activitatea unității economice este aproape imposibilă fără a avea la bază un plan bine
elaborat sau fără a desfăşura o planificare cît de simplă ea nu ar fi. Planificarea este inseparabilă
de activitatea economică, orice persoană care are în gestiune o activitate aducătoare de profit își
planifică fiecare acțiune chiar dacă el nu recunoaște aceasta, fiecare din noi are tendința de a
prevede unul sau o mie de variante de desfășurare a unui proces.
Un plan bun, în opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una din condiţiile de bază
ale succesului oricărei firme (Дойл, Л. 1991). A-și propune produsul pe o piată fără a avea un
plan bine gîndit care să prevadă orice situație înseamnă un eşec garantat.
Piața nu poate exclude planificarea, ea nu este un viciu al socialismului care a transformat
planificarea în una din formele dictaturii, piața este un joc de noroc planificarea fiind o cale spre
acomodare la regulile acestui joc. Lupta concurenţială este una din regulile principale ale acestui
joc în care pentru a exclude pierderea clienţilor, piaţa impune concurenții să-și planifice minuţios
activitatea sa. Mecanismul pieții acţionează mult mai dur decât planificarea centralizată a
repartizării resurselor, în care factorul subiectiv joacă rolul dominant. Aceasta se poate deduce
din experiența firmelor din străinătate.
Planificarea economică datorită caracterului său complex, necesită o clasificare după mai
multe criterii.
I. În raport cu obiectivele de dezvoltare:
1. planificare strategică: realizarea căreia este asigurată de conducerea de vîrf, pe un
termen lung;
2. planificare tactică – reprezintă o planificare operativă pe perioade mai scurte.

6
II. După orizontul de timp la care se referă:
a) planificare de perspectivă. Elaborarea planului de perspectivă pe o perioadă de regulă
mai mult de (3-7) ani cu repartizarea pe ani a indicatorilor economici principali. Deoarce toate
aspectele sunt imposibil de prevăzut datorită intervalului mare de timp indicatorii se actualizează
permanent și se corectează tendința planului.
b) planificarea curentă – actualizează și perfectează pe peroadă de un an indicatorii
rezultați din planificarea de perspectivă.
c) planificare operativă – stabilește pe o perioadă mai mica de un an desfășurarea
următoarelor activități:
 repartizarea pe perioade mai mici de timp a indicatorilor cuprinşi în planificarea curentă;
 actualizarea indicatorilor în funcție de condițiile concrete din fiecare peroadă.
III. În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează:
a) planificare de corporaţie. O planificare strategică care cuprinde prevederi specifice pentru
toate firmele din gruparea economică.
b) planificare la nivelul de unitate economică.
IV. În raport cu modul de formalizare:
a) planificare formală - un sistem bine aranjat cu compartimente specializate, folosind
metode şi tehnici bine determinate de indicatori economici.
b) planificare informală - nu are continuitate, folosește doar metode ce reies din competenţa
celor care desfășoară activitatea. Este implicată, de obicei, în întreprinderile mici şi mijlocii.
V. În raport cu conţinutul activităţii de planificare:
a) planificare tehnico-economică sau agregată se referă la stabilirea principalilor indicatori
cantitativi şi calitativi ai activităţii unităţii economice.
b) planificarea operativ-calendaristică.Elaborarea planului de activitate a unităţilor
întreprinderii (secţii, ateliere, sectoare, locuri de muncă) pe termene scurte ( lună, decadă, zi,
schimb, oră).
VI. după obligativitatea îndeplinirii:
a) directivă – Unile din prevederile planului indiferent de condițiile economice necesită a fi
îndeplinite obligatoriu.
b) Indicativă. Sistem de planificare cu caracter recomandabil.
Planificarea ca ştiinţă necesită o abordare complexă:
Abordarea istorică. Studierea metodelor și proceselor de planificare ținînd cont de
situațiile istorice concrete specifice pentru țara respectivă, deci metodele de planificare în diferite
țări diferă, după specificul istoric al acestora.
Abordarea sistemică. Sistemul este considerat ca „o colecţie de părţi interconectate, care

7
formează un tot” (Cole Gerald, A. 2004). Astfel de prezentare este destul de simplă, care nu ne
permite să dezvăluim multiplele aspecte ale acestuia.
Sistemul este „un ansamblu de principii, reguli, elemente, dependente între ele care
formează un tot întreg organizat, punînd în ordine domeniul de gândire teoretică, și domeniul de
ştiinţe ale naturii sau face ca o oarecare activitate practică să acționeze conform scopului urmărit.
Iniţiatorul acestei metode de analiză sistemică este considerat Ludwing Von Bartalanffy,
biolog, care a iniţiat metoda analizei sistemice a organismelor biologice şi a relaţiilor din jurul
nostru şi a elaborat o teorie generală a sistemelor în care sunt prezentate principiile generale şi
formulele matematice. El caracterizează sistemul ca interacțiunea a multiplelor elemente.
Fiecare sistem are propriile sale caracteristici: în care se cunosc elementele componente şi
relaţiile dintre ele; evoluţia în timp şi spaţiu a acestor procese este în strânsă legătură cu mediul
înconjurător și se realizează prin una sau mai multe intrări şi ieşiri; intrările sunt caracterizate ca
niște conexiuni prin care mediul exterior influențează asupra sistemului, iar ieşirile sunt
conexiunile prin intermediul cărora sistemul acţionează asupra sistemelor aflate în jurul său.
Elementele sistemului (adesea numite subsisteme); interacţiunea dintre ele se materializează prin
intrările şi ieşirile sistemului.
Conceptul de sistem este un instrument dominant în analiza şi cercetarea economică.
Necesitatea utilizării conceptului de sistem în practica economică este explicată de
următoarele principii:
 Bazele unei abordări de sinteză a proceselor analizate ne este oferită de concepţie,
deoarece concepția tratează „întregul” ca o unitate şi nu ca o simplă enumerare a elementelor
sistemului;
 Din punct de vedere sistemic putem evidenţia unele delimitări calitative, pe care nu le are
nici unul din elementele componente luate separat, de asemenea putem determina unele
proprietăţi fundamentale ale sistemelor;
 Conceptul de sistem este folosit ca un instrument metodologic de investigare prin care se
delimitează în mod subiectiv domeniul de cercetare a unui proces obiectiv şi se stabileşte
legătura acestuia cu mediul;
 Sistemul este format din subsisteme, şi este integrat într-un suprasistem, ceea ce
evidenţiază legături între sisteme diferite ca amplasare şi complexitate.
Această abordare a favorizat apariția de concepte, sisteme sau metode de administrare care
au în vedere conducerea ca un tot întreg şi nu component aparte: structura organizatorică,
sistemul decizional, sistemul informational sau cel metodologic. Prin aceasta managementul ca
știință a asigurat suportul teoretico – metodologic necesar pentru conceperea și realizarea unei
conduceri în totalitate sistemică.

8
 În condiţiile creşterii complexitătii vieţii economico-sociale, a intensificării producţiei
agricole, a diversificării relaţiilor dintre agricultură şi industrie, a scăderii ponderii populaţiei,
rurale, a creşterii cerinţelor de produse agroalimentare, devine tot mai mult necesară conducerea
tuturor unitălilor de producţie agricolă pe baza unui program. Dezvoltarea, pe bază de plan, a
unităţilor agricole este uşurată de existenţa proprietăţii socialiste, atît în cooperativele agricole,
cit in unităţile de stat. Aceasta implică o corelare sistemică intre eforturi, resursele existente,
efectele obţinute și rezultatele finale. În agricultură, corelarea trebuie inţeleasă şi in măsura în
care efectele sunt determinate şi de activităţile care prelucrează produsele agroalimentare în
subramurile din avalul unităţilor componente.
Prin urmare, planul unităţii agricole reprezintă un instrument sistemic, unitar, de
fundamentare ştiinţifică a obiectivelor de producţie, de corelare şi folosire optimă a resurselor, de
respectare a diverselor legături obiective, reciproce, intre laturile activităţii de producţie, laturi
redate intr-o serie de indicatori ce necesită a fi realizaţi intr-o anumită, perioadă de timp.
Planificarea în unităţile agricole presupune stabilirea unor corelaţii intre eforturile solicitate
și disponibile pentru procesul de producţie viitor, și rezultatele la care trebuie să se ajungă. Din
acest punct de vedere există mai multe solutii, alternative sau căi de urmat. Astfel, pornind de la
condiţiile naturale, fără a se lua în considerare alţi factori materiali, pe baza experiențelor de
producție anterioare, ca și a corelaţiilor stabilite de ştiinţa agrotehnică între pămînt şi producţie,
se poate elabora o anumită alternativă. Inventariind celelalte resurse (chiar şi numai interne) de
care dispune unitatea agricolă, se constată că intre eforturi şi efecte se formează o serie de
legăluri redate prin coeficientii de consum sau de productie. Prin urmare, vom avea o nouă bază
de construire a altor alternative, soluţii etc. Dacă ţinem seama că agricultura constituie unica
sursă de asigurare a hranei omului şi animalelor, se constată că rezultatele activităţii de producţie
agricolă vor trebui să acopere nccesităţile de consum.
De obicei imbunătăţirea alternativelor este posibilă, pămîntul fiind unicul mijloc de
producţie care nu se deteriorează şi nu se uzează în procesul de producţie, datorită folosirii lui
raţionale imbinată cu utilizarea factorilor industriali de producţie sporindu-şi randamentul, intre
resurse şi rezultate se formează, in funcţie de cantitatea primelor, o serie de soluţii alternative,
care sint caracterizate de anumiţi coeficienţi de legătură-schimb, coeficienţi ce-și schimbă
mărimea odată cu creşterea cantităţit și calității factorilor administrati. Aceste soluţii, alternative
se numesc variante de plan si se caracterizează printr-o multitudine de informaţii referitoare la
resursele utilizate, efectele rezultate, tehnologiile folosite, cadrul de desfăşurare a muncii,
utilizarea produselor obținute.
Planificarea unităţilor agricole are ca scop alegerea variantei optime de combinare a
acestor resurse folosite într-un anumit domeniu de activitate agricolă (vegetal, animal, sectoare

9
anexe) adică acea variantă care maximizează raportul eftecte/eforturi. Pentru obținerea
rezultatelor sunt necesare o serie de combinaţii ale factorilor de producţie, ceea ce înseamnă că
prin planul unității trebuie să se prevadă modul de organizare al folosirii resurselor materiale, a
formațiunior de lucru şi modalitatea retribuirii muncii (ca formă de cointeresare a îndeplinirii
planului), evaluarea efectelor şi eforturilor (denumită și balanţa sau bugetul de venituri și
cheltuieli), modul de participare la procesele de cooperare. Constatăm că planul unităţii agricole,
chiar dacă constituie un intreg corelat, pentru a fi conceput este necesar să se recurgră la
fundamentarea sa pe anumite laturi, denumite sectiuni de plan.

1.2 Metode de planificare în unitățile agricole

Scopul final аl planificarii activității de producere a gospodăriei țărănești constă în aceea
сă cu resursele existente și сеlе real posibile de asigurat pentru formarea unui astfel de nivel al
veniturilor care ar permite nu numai acoperirea tuturor cheltuielilor, dar și obținerea veniturilor
sufiсiеntе de către fiecare membru, precum și obținerea veniturilor nеte, necesare реntru
dezvoltarea de mai departe a gospodăriei.
Fermierul рlаnifiсă activitatea gospodăriei sale începînd din mоmеntul оrgаnizării еi, dаr
totuși соntinutul unei astfel de рlаnificări se deosebește esențial la diferite etape. Аșа, la
organizarea gospodăriei, fermierul prezintă organizarea ei: stabilește componența ramurilor, care
sunt prevazute de a fi dеzvoltаtе în cadrul gospodăriei, determină vоlumul productiei,
dimensiunea și sursele de obținere a resurselor financiare, de muncă tehnico-materiale necesară
pentru îndeplinirea programei de producției prevăzute; argumentează rezultatele de producție
așteptate. Deciziile fermierului pe aceste intrebări vor influența asupra gоsроdăriеi în decursul
unei perioade indelungate. După luаrеа deciziei, cînd banii sunt deja investiți, mоdifiсаrеа bruscă
а structurii ramurale a gospodăriei îl poate costa pe fermier foarte scump. La aceasta etapa se
elaboreaza un plan prognoz de dezvоltаrе a gospodăriei cu însușirea capacităților de producție
totаlе.
În procesul асtivității fermierul соntinuă luсrul de рlаnificare а pruductiei.
În primii аni, are loc însușirea capacităților de productiei а gospodăriei, sporirea vоlumului
de producție, atrăgînd și utilizînd pentru aceasta resursele аdăugătoare. La această etapă se cere
de а îndeplini luсrul de argumentare a volumului de productie, а mărimii resurselor necesare și
izvoarelor lоr și а rеzultаtеlоr așteptate.
Pentru a îndeplini real și productiv planul de producție fermierul trebuie să aibă studii
agricole speciale. Majoritatea fermierilor recurg la serviciile agronomilor, economiștilor,
zootehnicienilor în organele de conducere din agricultură sau recurg la serviciile instituțiilor
științifice.

10
 În calea planificării în gospodăriile țărănești există probleme abordarea cărora este posibilă
numai în două moduri. Prima abordare este cea îngustă, care constă în faptl că planificarea este
privită ca mijloc de integrare și coordonare amultiplilor factiori de producție. A doua, este mai
largă care constă în abordarea planificării ca proces complex care cuprinde totalitatea proceselor
de luare a deciziilor cu toate elementele sale componente.
În gospodăriile de fermier în condițiile economiei de piață planificarea producției agricole
urmează să îndeplinească următoarele sarcini:
1. Identificarea calității priduselor și adaptarea lor la cerințele pieții și a consumatorilor.
2. Determinarea volumului necesar de resurse materiale, financiare, umane și informaționale
pentru producerea cantității cerute pe piață.
3. Determinarea celor mai optime căi de utilizare a resurselor materiale, financiare și
informaționale pentru adaptarea lor la necesitățile curente și de perspectivă.
4. Asigurarea proporționalității și echilibrului în dezvoltarea ramurilor de fitotehnie și
zootehnie în scopul obținerii efectului preconizat fără a provoca prejudiciu mediului
înconjurător.
Pentru a avea o activitate de succes în procesul acesteia trebuie să găsim răspunsul la
următoarele întrebări:
1. Ce se dorește de produs? (Scopul).
2. Ce se va folosi pentru atingerea scopului? (Resurse).
3. Ce sa produs? (Analiza producției din anul precedent).
4. Pentru cine se va produce? (Piață, sau pentru consum intern).
5. Ce se mai poate de produs? (Planuri alternative).
6. Ce defăcut? (Ordinea luării deciziilor).
7. Cum de făcut? (Ordinea îndeplinirii deciziilor).
8. Ce rezultate am obținut? (Controlul și evidența) (Țurcanu,P. 2002).
În scopul realizării prevederilor planului de producție știintele economice propun niște
metode de planificare. Metodele de planificare este o totalitate de reguli speciale, metode şi
procedee de elaborare a unor planuri pentru întreprinderile agricole.
Pentru a avea o afacere de succes în domeniul agrar e necesar de folosit următoarele
metode de planificare:
1. De balanţă.
2. În variante.
3. Normative de resurse.
4. Economico-matematică.
5. Programată-specială.

11
 Metoda de balanţă presupune elaborarea balanţelor pentru a determina posibilităţile
întreprinderii de a îndeplini planurile de producţie:
a) balanţele de muncă
b) balanţele materiale
c) balanţele terenurilor agricole
d) balanţele energetice
e) balanţele financiare.
Metoda în variante mai numită și constructivă de calcul, prevede elaborarea unor variante:
a) coeficienţilor tehnico-economici
b) cheltuielilor materiale băneşti
c) coordonărilor de balanţă a ramurilor şi elementelor de producţie
d) specializării, cooperării şi integrării producţiei
e) infrastructurii sociale
f) aprecierii eficienţei economice a sistemului de administrare a gospodăriei etc.
Metoda normativă a resurselor se reduce doar la aprecierea valorică şi evaluarea
potenţialului de producţie al unității agricole, subdiviziunilor acsteia şi ținînd cont de factorii
principali de producţie. Aprecierea resurselor şi elaborarea normativelor după această metodă
constă în evaluarea:
a) terenurilor agricole
b) resursele de muncă fondurile fixe şi circulante.
Prin aceiași metodă se determină indicii de planului, ca:
a) volumul producţiei globale şi producţiei marfă
b) fondul de salarizare
c) masa beneficiului
d) necesitatea în investiţii capitale şi altele.
Metodele economico-matematice de planificare a producţiei folosite pe larg la
întreprinderile agricole sunt următoarele:
1. Extrapolare: în esență această metodă se bazează pe analiza datelor statistice pe o serie
de ani stabilind legităţile schimbării indiciilor, ce se iau în vizor în perioada planificată. Metoda
aceasta este utilizabilă cu condiţia dezvoltării uniforme a tuturor factorilor de influenţă asupra
producţiei în absenţa schimbărilor considerabile în folosirea pământurilor și în aprovizionarea
entității.
2. Metodele statistice: sunt niște grupări, selectări statistice, aranjate în tabele de grupe şi
combinate, construirea rândurilor dinamice, indexate. Cu ajutorul acestor șiruri se studiază datele
din dare de seamă, se evidenţiază tendinţele şi legităţile dezvoltării producţiei şi fenomenelor

12
sociale în scopul folosirii lor pentru fundamentarea indicilor de plan.
3. Metodele economico-matematice, se împart în determinate şi stocastice.
- metodele determinate se folosesc la elaborarea modelelor de balanţă, liniare, liniare-
dinamice, neliniare şi optimizante.
- metodele stocastice se aplică la prognozarea probabilităţilor îndeplinirii planurilor.
4. Metoda programată specială este un sistem de metode şi procedee utilizate în planificare.
Această metodă se orientează spre:
- îndreptarea potenţialului de producţie al gospodăriei către un anumit scop;
- asigurarea îndeplinirii scopurilor realizării procesului de producţie la întreprindere;
- formarea caracteristicilor calitative şi cantitative ale planului;
- realizarea scopurilor dezvoltării sociale a necesităţilor colective şi individuale;
- fundamentarea asumării egale a responsabilităților şi eficienţei planurilor către
subdiviziunile de producţie ale gospodăriilor.

1.3 Aspecte privind planificarea achizițiilor în unitățile agricole

Planificarea achizițiilor este o activitate prin care se asigură elementele materiale și tehnice
necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor entității
agricole în condițiile onor costuri minime și a unui profit cît mai mare. Pentru eficientizarea și
automatizarea proceselor de aprovizionare sunt create între entitatea agricolă și furnizor niște
relații de colaborare sau parteneriat de lungă durată, pentru a crea o atmosferă de negocieri
continue și productive pentru a procura materiale la prețuri avantajoase ambelor părți și de a avea
un furnizor de încredere.
În unitățile agricole înainte de a purcede la procesul propriu zis de producție este necesar
de planificat necesarul de aprovizionat, apoi se trece la selectarea furnizorilor și la lansarea
procesului de producție. Fiecare cultură are perioada sa de planificare, dar totul se începe cu:
1. Planificarea necesarului de semințe, care se calulează după formula:

Ns=Sc*N*Kr (1)
în care:
Ns- necesarul de semințe;
Sc- suprafața culturii, ha;
N- norma de semințe la hectar, q;
C- coeficientul de rezervă.
2. Planificarea necesarului de îngrășăminte și substanțe chimice toxice;
Necesarul de îngrășăminte și substanțe toxice se calculează reieșind din:

13
- Planul de lungă durată de procurare a îngrășămintelor chimice și minerale și substanțelor
chimice;
- Dozele încorporării îngrășămintelor la hectar;
- Dimensiunilor suprafețelor însămînțate și a plantațiilor multianuale;
- Normele de îngrășăminte organice la un hecar și necesitatea aplicării lor;
- Situația financiară a entității.
În dependență de cultură și suprafața de cultivare a acestei culturi, necesarul de substanțe
chimice și organice se caculeaza în dependență de normele de consum la hectar și suprafața de
cultivare.
3. Planificarea necesarului și costul combustibilului;
Necesarul în motorină (Nm) poate fi planificat :

Nm=OLG*Cm+OLTg*Cmt+OLTAg+OLB*Cb (2)
unde:
OLG- Orele de lucru a motorului în gol;
Cm- consumul de motorină la o oră de lucru în gol;
OLTg- orele de lucru a tractorului în gol;
Cmt- consumul motorinei la o oră de lucru a tractorilui în gol;
OLTAg- orele de lucru a agregatului în gol;
OLB- orele lucrului de bază a tractorului;
Cb- consumul motorinei la lucrul de bază al tractorului (Țurcanu,P. 2002).
În urma efectuării calcului necesarului de materiale, achizitorul, în dependență de ce și cît a
rămas în depozt din anul precedent și reieșind din banii disponibili la moment în întreprindere,
trebuie să elaboreze un plan de achiziționare a ceea ce nu se ajunge în depozit și a ceea fără ce
întreprinderea nu va funcționa.
Planul trebuie să răspundă la întrebările:
1. Ce trebuie de procurat?
2. De ce cantitate de materiale noi avem nevoie pentru a îndepline planul de producție?
3. Cînd noi evem nevoie de aceastea?
4. De unde? Sau mai bine spus. De la cine v-om procura cele necesare?
5. Cu ce le v-om procura?
În unitățile agricole răspunsul la prima întrebare depinde numai de specializarea
întreprinderii și de numărul de culturi cultivate. În general acestea sunt: combustibil, semințe,
substanțe chimice, piese de schimb, (etc).
Cantitatea necesară în mare parte depinde de suprafața cultivată și locul fiecărei culturi în

14
structura acestei suprafețe. Fiecare cultură de plante are un spectru de norme de consum la un
hectar de suprafață cultivată și o anumită ordine de lucrări tehnice standart sau specifice fiecarei
culturi aparte. Se elaborează de către agronom fișa tehnologică a fiecarei culturi vegetale în care
se indică consumurile la un hectar și calculate pentru întreaga suprafață Dacă se planifică
înființarea unei plantații multianuale atunci proiectul de cheltuieli și lucrări se elaborează cu un
an sau cu doi ani înainte pentru a scoate terenul din asolamentul culturilor și a-l pregăti pentru
plantare.
Luînd în parte fiecare cultură din structura terenului agricol acestea au perioade diferite de
plantere sau semănare, la fel și perioade diferite de administrare a îngrășămintelor și preparatelor
chimice. De aceea planificarea și aprovizionarea se efectuează pentru două perioade, în
dependență de specializarea întreprinderii pentru toamnă și primăvară.
Pentru a ști de la cine să procurăm mai întîi trebuie să cercetăm piața selectînd furnizorii
după următoarele criterii:
1. Modul de derulare a Iivrărilor anterioare; se urmăreşte dacă nu s‐au înregistrat careva
abateri faţă de termenele de livrare stipulate în contractele comerciale cu firmele client şi dacă s‐
a respectat frecvenţa și timpul livrărilor.
2. Modul de respectare a condiţiilor referitoare la cantitatea si calitatea comandată. În
dependență de care se stabileşte potenţialul de livrare ți credibilitatea furnizorului. Acesta se
calculează ţinând cont de rezultatele operaţiei de recepţie, în urma căreia se controlează
cantitatea, calitatea şi sortimentaţia lotului sosit, precum şi raportul dintre partea care corespunde
şi partea care nu corespunde specificaţiilor din comandă. Aceasta dacă entitatea deja este client
al acestui furnizor astfel se testează competența și onestitatea sa.
3. Evoluţia în timp a preţurilor de vânzare. Un furnizor ale cărui preţuri au o evoluţie
imprevizibilă şi nejustificată trebuie să fe evitat.
4. Poziția financiară a furnizorului. O semnificație deosebită în aprecierea furnizorilor o are
potenţialul financiar, deoarece insuficienţa resurselor financiare limitează posibilităţile
furnizorului în asigurarea bazei materiale necesare, desfăşurarea activităţii proprii şi, ca urmare,
respectarea termenelor de livrare.
5. Situarea în ţară sau în afara ţării a sursei de furnizare. În general, sunt preferaţi
furnizorii locali, pentru că se pot rezolva operativ comenzile urgente (cumpărătorul se deplasează
mai repede şi mai uşor la sediul furnizorului, comunicaţiile sunt mai simple şi se pot stabili
raporturi mai bune între reprezentanţii furnizorului şi consumatoruliu).
Folosirea mai multor furnizori generează concurenţă între ei, toţi fiind conştienţi de
necesitatea realizării În condiţii cât mai bune a angajamentelor de furnizare pe care şi le‐au
asumat.

15
 Deseori, furnizorii străini oferă condiţii mult mai avantajoase sub aspectul calităţii
superioare, al siguranţei livrării la timp, al preţului. În aceste condiţii, este firească orientarea
cumpărătorilor spre furnizorii din alte ţări. Aceste situaţii sporesc competiţia între furnizori. Însă
indiferent de situaţie, este necesară păstrarea bunelor relaţii cu furnizorii tradiţionali. Având în
vedere aceste criterii, ar trebui ca la nivelul entității să se asigure o selecţie minuțioasă a
potenţialilor furnizori, prin eliminarea furnizorilor neviabili și incompeteți, și asigurarea unor
relații strînse cu furnizorii selectați.

16
 2 Caracteristica economică a G.Ț. „Doina Ioana”
2.1 Caracteristica condițiilor climaterice și a poziției economico geografice a
gospodăriei
Gospodăria Țărănească “Doina Ioana” este o întreprindere privată fondată și înregistrată la
30 septembrie 1999 cu numărul de înregistrare 500666384 și seria nr.067493 la primăria satului
Cania, Raionul Cantemir (fost Județul Cahul), cu sediul în satul Cania a aceluiași raion, Cod
fiscal 21856360.(Anexa 1)
Întreprinderea a fost înființată cu scopul obținerii profitului fondatorului și conducătorului
în baza legii nr.1353 din 03.11.2000 privind gospodăriile țărănești (de fermier).
Conform poziției economico-geografice aîntreprinderea este situată în Sud-Vestul
Republicii Moldova la o distanță de 110 km de la capitala țării Chișinău, de asemenea la o
distanță 52 km de orasul Cahul, cu adresa juridică în satul Cania r-nul Cantemir și cu suprafețele
de producție aflate în satul Cania, Antonești, Leca, Toceni și Stoianovca, în același raion.
Entitatea “Doina Ioana” este o Gospodărie Țărănească avînd calitate de persoană juridică,
are cont de decontare în banca Moldova Agroindbank și cont curent. Are dreptul de a încheia din
numele său contracte, să achiziționeze drepturi de proprietate și drepturi nepersonale.
Întreprinderea dispune de ștampilă și celelalte rechizite necesare. Gospodăria își realizează
activitatea în conformitate cu legislația Republicii Moldova și cu acordurile internaționale.
Gospodăria Țărănească avînd sediul în satul Cania activitățile principale sunt realizate în
satul Antonești pe teritoriul punctului de colectare, prelucrare, depozitare și repartizare a fostei
gospodării colective (colhoz ”Drujba”) în componența căreia au intrat satele Toceni, Antonești,
Leca, Vîlcele. Pe teritoriul satului Antonești entitatea dispune de 640 ha, dintre care 50 ha se află
în proprietatea întreprinderii iar celelalte 590 sunt arendate, în satul Toceni gospodăria deține
180 ha arendate iar în satul stoianovca 50 ha de asemenea aflate în arenda.
În total gospodăria țărănească dispune de 870 ha pe suprafața cărora cultivă porumb,
floarea-soarelui, rapiță, sorg, grîu, orz.
Entitatea are 16 angajați care se subordonează conducătorului gospodăriei. Organizarea
activității economice se realizeaza conform următoarei organigrame:

17
 Tractoriști

Agronomul Paznici
Directorul
întreprinderii
Muncitori
Contabilul
sezonieri

Figura. 1. Structura organizatorică a întreprinderii GȚ “Doina Ioana”

Sursa: Elaborată de autor în baza cercetării efectuate în cadrul GȚ “Doina Ioana”
Organigrama ne arată că specializarea agricolă îngustă a întreprinderii care condiționează o
ramificare slabă a organelor economice. Entitatea nu are secții ci doar angajați care îndeplinesc
anumite funcții fiind uneori nevoiți sa îndeplinească suplimentar alte funcții decît cele
tradiționale. Funcția de achizitii este îndeplinită de către conducătorul întreprinderii sau de
contabil.
Gospodăria dispune de un parc de tractoare dintre care două de marca MTZ-82, două
tractoare MTZ-80, un tractor LTZ-40, un tractor John Deere-6920, un tractor Case Puma-200, un
tractor DT-75, un tractor UMZ-6, o combină Massey Ferguson. Pe lîngă aceste tractoare sunt
amplasate utilajele agricole printre care două semănători de ultimă generație și o stropitoare
automatizată.
Pe teritoriul stației de colectare se află o instalație de curățire a producției de impurități și
pregătirea ei pentru vînzare, după care are loc depozitarea temporară într-un depozit cu volumul
de 6264 metri cubi, pe lîngă acest depozit se află și un hangar cu volumul de 1216 metri cubi în
care se păstrează atît piesele de schimb pentru tehnică cît si material semincier, îngrășăminte
minerale, preparate chimice, combustibil și lubrifianți.
Principalele produse ale gospodăriei sunt culturile cerealiere si oleaginoase. Aceste culturi
sunt strategice pentru ramura agricolă a economiei Republicii Moldova.
GȚ “Doina Ioana” este amplasat pe teritoriul raionulului Cantemir, care se află la frontieră
cu România ce-i oferă perspective de dezvoltare spre a devein un centru de tranzit internațional,
avînd o amplasare avantajoasă posedă patru căi de acces rutier și una feroviară. Pe teritoriul
raionului sunt amplasate mori și stații de colectare și depozitare fapt care permite realizarea

18
rapidă și avantajoasă a producției.
Pentru ramura agricolă a economiei Moldovei o importanță foarte mare o au condițiile
pedo-climatice, principalele caracteristici ale zonei de Sud-Vest a Republicii Moldova, unde este
amplasată entitatea v-or fi prezentate în continuare.
Întreprinderea GȚ “Doina Ioana” este situată conform coordonatelor 46°19′51″N,
latitudine Nordică și 28°13′40″E longitudine Estică.” Clima este temperat continentală, cu veri
calde, care prezintă furtuni ploioase periodice (precipitațiile de vară fiind mai importante decît
cele de iarnă, mai ales spre septembrie), toamne ploioase dar scurte, ierni reci cu îngheț, zăpadă
și crivăț, primăveri de asemenea scurte. Perioadele de vegetație sunt îndelungate. Deseori bîntuie
secetele, ploi torențiale și schimbarea bruscă a temperaturii mai ales iarna. Temperatura maximă
absolută înregistrată în această regiune este de 39 C, iar cea minimă de −30 C. Temperatura
medie anuală este de 10°C. Cantitatea anuală de precipitații este de 400 –550 mm Hg.
Condițiile pedologice se caracterizează prin predominarea solurilor de cernoziom tipic slab
humificat, în unele sectoare de terenuri se întîlnesc cernoziomuri carbonatice, aluviale cu nota de
bonitate între 60-80. Aceste ceornoziomuri au un conținut mare de substanțe organice.
Cernoziomurile tipice au un caracter mai pronunțat la formarea și acumularea humusului și a
elementelor biogene de nutriție a plantelor.
Caracteristicile solurilor din această zonă favorizează preponderența cultivării culturilor
cerealiere și cele ale oleaginoaselor, care reprezintă materia primă necesară pentru activitatea
morilor, furaj pentru fermele de animale și marfă pentru export. Deoarece se află departe de
marile centre comerciale entitatea suferă mari cheltuieli pentru a-și suplini necesarul de
materiale, chletuielile de transport fiind destul de mari.
Producția întreprinderii este vîndută în Orașul Cantemir cu transportul propriu deoarece se
află la odistanță de 6,5 km, iar pentru a-i deservi pe cumpărătorii de la distanțe mai mari entitatea
este nevoită să achite transportul în dependență de contract. Produsele de uz fitosanitar,
semințele, îngrășămintele minerale în dependență de prevederile contractelor sunt livrate în
gospodărie din raionul Chișinău, Criuleni, Comrat și Cahul.
Principalii clienți ai întreprinderii sunt:
• S.R.L ”BIZ-AGRO”
• S.R.L. ”AGROFLOTIS-NORD”
• S.R.L. ”DEMIR-AGRO”
• S.R.L. ”AGROTITAN-NORD”
Principalii furnizori ai entității sunt:
• S.C. ”Diazchim” S.R.L.
• INSTITUTUL DE FITOTEHNIE ”PORUMBENI”

19
• S.R.L ”ALVAR-SERVICE”
• Cooperativa de întreprinzător ”AGROSTOC”
• S.R.L ”IMEXAGRO”
• S.R.L. ”CRIST-VALG”

2.2 Analiza economico-financiară a entității

Pentru a elabora o analiză economico-finaciară obiectivă și a alabora concluzii constructive
despre activitatea întreprinderii GȚ “Doina Ioana”, vom avea nevoie de rapoarte financiare pe
anii 2013-2015. În continuare vom expune principalii indicatori, care ne v-or ajuta să
determinăm eficiența economica a întreprinderii.

Tabelul 1. Analiza proporției și a activitatii de producție a întreprinderii GȚ “Doina

Ioana” în perioada anilor 2013-2015
Abaterile (+-)a anului 2015 de
Anii
Indicatori gestiune față de:
2013 2014 2015 2013 2014
Venitul din vînzări-în total,
6938 7237 11703 +4765 +4466
mii lei
Suprafața terenurilor arabile
760 806 870 +110 +64
(ha)
Numărul mediu anual de
17 15 16 -1 +1
muncitori
Valoarea terenurilor agricole
aflate în proprietate (50 ha), 55256 55256 55256 - -
lei
Valoarea mijloacelor fixe, lei 3524168 4161236 6452598 +2928430 +2291362
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana”pe
anii 2013-2015 (anexa 2)
În urma elaborării tabelului 1, observăm faptul ca întreprinderea GȚ “Doina Ioana” este de
proporție mijlocie, deoarece deține un număr mic de angajați, în mediu pe cei trei ani 16 de
muncitori și un venit din vînzări pentru anul 2015 de 11703 mii lei, care a crescut față de anul
2013 cu 4765 mii lei, dar față de 2014 cu 4466mii lei. Ținînd cont de rezultatele obținute putem
concluziona că entitatea se află în ascensiune economică.
Pentru GȚ “Doina Ioana”, principalul afluxu de avantaje economice îl reprezintă venitul
din vînzări obținut în cursul anului de gestiune în urma desfacerii producției agricole, care revin
sub forma de intrări bănești. Analiza acestui indicator ne oferă posibilitatea să determinăm care
este specializarea sau profilul întreprinderii.

20
 În urmatorul tabel vor fi evidențiate principalele produse agricole rezultate din activitatea
întreprinderii și venitul din vînzarea lor.

Tabelul 2. Determinarea specializării întreprinderii GȚ “Doina Ioana” sub aspectul

venitului din vînzări, în perioada anilor 2013-2015 pentru produse vegetale

Structura venitului din vinzari,

Denumirea Venitul din vinzari, lei
%
produsuluir
2013 2014 2015 2013 2014 2015
Produse vegetale
Grîu 985866 1018784 1679824 14,39 14,26 14,54
Orz 292720 314905 476892 4,27 4,40 4,13
Porumb 877938 906204 1497771 12,81 12,68 12,97
Sorg pentru boabe 185558 203123 296130 2,7 2,84 2,56
Floarea-soarelui 4096476 4243449 6926793 59,81 59,4 59,96
Rapiță de toamnă
409934 457169 674607 5,98 6,39 5,84
pentru boabe
Total 6848492 7143634 11552017 100 100 100
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor statistice ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana” pe
anii 2013-2015 (anexa 4)
În urma examinării tabelului 2, observăm că cel mai mare venit din vînzări este obținut în
urma comercializării semințelor de floarea-soarelui, care constituie 59,96% din totatul venitului
din vînzari. Dea lungul anilor se observă o creștere considerabilă a venitului din vînzări iar în
structura acestora rămîne constantă.

21
 Ponderea produselor vegetale sub aspectul
venitului din vînzări pentru anul 2015, în GȚ
“Doina Ioana”.

6%
14%
Grîu
4%
Orz
Porumb
13%
Sorg pentru boabe
Floarea-soarelui
3%
60% Rapiță de toamnă pentru boabe

Figura 2. Ponderea produselor vegetale sub aspectul venitului din vînzări pentru anul 2015, în
GȚ “Doina Ioana”.
Sursa: Elaborat de autor în baza datelor tabelului 2.
Figura 2. ne evidențiază clar faptul ca întreprinderea este specializată în producerea și
comercialzarea semințelor de floarea-soarelui celelalte produse fiind doar alternative.
În continuare pentru a analiza eficiența utilizării resurselor de producție v-om utiliza
tabelul 3.
Tabelul 3. Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprinderea GȚ “Doina
Ioana” în perioada anilor 2013-2015
Abaterile (+-)a anului 2015 de
Anii
Indicatorii gestiune față de:
2013 2014 2015 2013 2014
1.Randamentul unui hectar de
9128,94 8978,90 13451,72 147,35 149,81
teren agricol, lei
2.Randamentul mijloacelor
1,96 1,73 1,8 92,12 104,28
fixe,lei
3.Randamentul materialor, lei 834,29 767,85 34,55 4,14 4,49
4.Costul la 1 leu a venitului din
19,58 19,79 63,71 325,38 321,79
vînzări, bani
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana” pe
anii 2013-2015 (anexa 4)
Conform datelor obținute din tabelul 3, se poate menționa că randamentul unui hectar de
teren agricol în anul 2015 a înregistrat o creștere de 47,35 la sută, față de anul 2013 și 49,81%,

22
față de 2014. Se constată o diminuare a capacității de producție a mijloacelor fixe în anul 2015
comparativ cu 2013 de -7,88 % și o creștere față de anul 2014 cu +4,28%.
Definiția profitului este determinată de procedurile de calculare a veniturilor provenite din
rezultatul activității întreprinderii. Pentru analiza rezultatelor finaciare GȚ “Doina Ioana” v-or fi
folosite datele tabelului 4.

Tabelul 4. Analiza rezultatelor financiare în GȚ “Doina Ioana” în perioada anilor 2013-

2015
Abateri(+-) a anului
Anii 2015 de gestiune față de
Indicatori
:
2013 2014 2015 2013 2014
1. Profit brut, lei 1197276 1432853 4246750 3049474 2813897
2.Profitul perioadei de gestiune până la
1087093 1300990 1874498 787405 573508
impozitare
3.Profitul net,lei 986907 1073383 1874498 887591 801115

4.Rentabilitatea generală (profitul până la

impozitare : valoarea mijloacelor fixe + 19,27 19,45 17,30 -1,96 -2,14
valoarea activelor circulante) * 100%,%

5. Rentabilitatea producției (profitul de

la comercializarea producției : costul de 25,73 24,68 56,95 31,22 32,26
producție vândute)* 100%,%
6. Rentabilitatea economică (profitul
până la impozitare : valoarea activelor 21,18 20,05 17,65 -3,53 -2,40
totale)*100%,%
7. Rentabilitatea financiară (a capitalului
propriu) (profitul net : valoarea 19,66 20,36 26,23 6,57 5,86
capitalului propriu)*100%,%
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana”” pentru
anii 2013-2015 (anexa 2)
În urma elaborării tabelului 4. și a calculării indicatorilor ce specifică activitatea
economico-finaciară a întreprinderii GȚ “Doina Ioana”, s-a constatat o creștere constantă a
profitului, rentabilității producției și cea financiară. Se observă o ușoară descreștere a
rentabilității generale față de 2013 cu -1.96%, iar față de anul 2014 cu -2,14%. Creșterea
constantă a profitului este condiționată de promovarea agriculturii moderne intensive și a măririi
suprafeței cultivate.

23
Tabelul 5. Analiza structurii patrimoniului intreprinderii GȚ “Doina Ioana” in perioada
anilor 2013-2015
Abateri(+-) a anului
Suma,
Cota,% Suma, lei Cota,% Suma, lei Cota,% 2014 de gestiune față
Grupa lei
de :
activelor 2013 2014 2015 2013 2014
1. Active
materiale pe 2917583 31,78 3275818 30,74 5416398 31,54 185,64 165,34
termen lung
2. Mijloace
3688304 40,16 4161236 39,06 6452598 37,57 174,94 155,06
fixe
3.Terenuri 55256 0,6 55256 0,52 55256 0,32 100 100
4.Stocuri de
mărfuri și 1958305 21,33 2526903 23,71 4377286 25,49 223,52 173,22
materiale
5.Creanțe pe
356825 3,89 409665 3,84 817400 4,76 229,07 199,52
terment scurt
6.Mijloace
205692 2,24 226572 2,13 7582 0,04 3,68 3,34
banești
7. Alte active
- - - - 48320 0,28 - -
curente
Total active 9181965 100 10655450 100 17174840 100 187,04 161,18
Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana” pe anii
2013-2015 (anexa 2)
Informația prezentată în tabelul 5. ne arată că în structura patrimoniului GȚ “Doina Ioana”
prevalează mijloacele fixe urmate de activele material pe termen lung. Totodată, se observă o
descreștere a acestor grupe de active. În 2013 mijloacele fixe constituiau 40,16 la suta din totalul
patrimoniului disponibil, iar în 2015 mijloacele fixe constituie 37,57 % , se constată o
descreștere de 2,59 puncte proncetuale, iar stocurile de mărfuri și material au înregistrat o
creștere de 4,16 puncte procentule.
Cheltuielile comerciale sunt costurile asociate cu transportul și vânzarea bunurilor și includ
costul ambalajelor, achiziționate la o parte, atunci când are loc insacuire la depozite, costul de
transportare al produsului la locul indicat în contract, de încărcare în vehicule, alte costuri de
vânzări.

24
 Evoluția cheltuielilor comerciale în GȚ “Doina Ioana”
1400000

1200000 1180558

1000000
901537
800000

600000

400000
353063

200000

0
Anul 2013 Anul 2014 Anul 2015

Figura 3. Evoluția cheltuielilor comerciale în GȚ “Doina Ioana” în perioada anilor 2013-2015.

Sursa: Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare ale întreprinderii GȚ “Doina Ioana” pe anii
2013-2015 (anexa 2)
În diagrama dată se observă diminuarea cheltuielilor comerciale a anului 2014 față de anul
2013 cu -548474 lei și o creștere considerabilă a anului 2015 față de 2014 cu +827459 lei.
În urma efectuării analizei economico-finaciare a gospodăriei țărănești GȚ “Doina Ioana”
se poate constata că întreprinderea își desfașoară activitatea în condiții de eficiență medie, dar are
tendințe de creștere economică considerabile în comparație cu anii precedenți, acestea fiind
favorizate de creșterea cererii la cereale și culturile oleaginoase.

25
 3 Planificarea achizițiilor de mărfuri și materiale în G.Ț. „Doina Ioana”
3.1 Starea actuală a activităților de achiziții în întreprindere
Poziţiile entității pe piaţa națională în mare parte depind de nivelul de dotare a entității
pentru asigurarea eșalonării în timp și stabilității activității de producție. Principalul rol în
atingerea acestui scop îi revine funcţiei de achiziţii, care are o importanță similară cu functia de
desfacere a producției pentru activitatea eficientă a entității. Din lanţul logistic al întreprinderilor,
activitatea de achiziţii a materiilor prime şi a materialelor este una din cele mai importante
activitatăți
Locul funcției de achiziții în entitate este determinat de deciziile luate în procesul de
aprovizonare care influențiază asupra întregului proces de producție și acționează direct atît
asupra etapei de formare a prețului produsului obținut, cît și asupra indicatorilor de
profitabilitate.
Scopurile funcției de achiziție reies din strategia întreprinderii;
Funcția de achiziții are următoarele sarcini: aprovizionarea întreprinderii cu mărfuri și
materiale necesare pentru asigurarea procesului de producție, servicii și investiții:
• în mod corespunzator;
• în cantitatea rațională;
• de la frunizorii cei mai convenabili;
• la timpul cel mai potrivit;
• la locul corect al depozitării și utilizării;
• la prețul cel mai avantajos;
În sarcinile funcției de achiziție intră și informarea conducerii entității despre necesitatea
inițierii procedurii de achiziție, selectarea furnizorilor și inițierea procesului de contractare.
Achizitorul are obligația de a consulta și de a susține conducătorul entității privitor la substituirea
materialor.
Toate mărfurile ce intră în entitate sunt verificate pentru determinarea corespondenței
calității primite cu cea stipulată în contract. Fiecare intrare a mărfii trebuie să fie verificată de
primitor. GȚ “Doina Ioana” nu dispune de o funcție de achiziții, aceasta funcție este realizată de
către directorul întreprinderii țn consultanță cu contabila și agronomul entității.
Analizînd situația în Gospodăria Țărănească GȚ “Doina Ioana”. Ar fi un pas bun spre a
angaja un specialist în achiziții care s-ar ocupa cu aprovizionarea și achiziționarea materialelor
necesare întreprinderii care v-a eficientiza procesele de negociere cu furnizorii și v-a reduce
riscul de fraudă în relațiile cu partenerii. De procesele de achiziții se ocupă însuși directorul
întreprinderii, aceasta este foarte bine că dumnealui dorește să țină totul sub control dar, ținînd
cont că domnul este deja în vîrstă deplasările continue, expunerea la stres pot conduce la o

26
incapacitate de exercitare deplină funcțiilor sale. De aceea este necesar de separat această funcție
și de împărțit responsabilitățile cu un specialist licențiat. Specialistul chiar și sub supraveghere ar
negocia cu furnizorii prețul minim de achiziționare a necesarului de aprovizionat, ceea ce ar duce
la cheltuieli minime din partea întreprinderii.
Într-o întreprindere productivă, achizițile ocupă un nivel situat între 40% și 60% din cifra
totală de afaceri. În comerț, această cifră poate fi mai mare, iar în industria țărilor mari dezvoltate
această cifră este mult mai importantă.
Aprovizionarea întreprinderii este activitatea care constă în procurarea şi aducerea la
momentul oportun a bunurilor de echipament şi a produselor intermediare de calitatea, tipurile,
sorturile şi dimensiunile necesare acesteia pentru desfăşurarea activităţii ei de ansamblu,
organizarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale şi a distribuirii acestora în cadrul
întreprinderii, gestiunea raţională a stocurilor de materii prime, materiale şi combustibil (Bășanu,
Gh. Pricop, M. 2004).
În timpul cercetării efectuate la întreprinderea GȚ “Doina Ioana” au fost identificate cle
trei tipuri principale de achiziție:
• achiziție nouă;
• achiziție repetată;
• achiziție repetată modificată;
Achiziţie nouă – entitatea efectuează acest tip de achiziție atunci cînd cumpără pentru
prima dată o anumită marfă. Achiziția nouă este un proces complex de luare a deciziilor,
deoarece întreprinderii nu îi sunt accesibile toate informațiile referitoare le noul produs el încă nu
este testat și entitatea cunoaște proprietățile sale doar din spusele vînzătorului. Acest tip de
achiziție a fost realizat de întreprindere în anul 2008 cînd a achiziționat combina Massey
Ferguson, pînă a achiziționa această combină gospodăria era nevoită să achite chirie pentru astfel
de utilaj, sau serviciu.
Achiziţia repetată este efectuată atunci cînd întreprinderea dorește să cumpere produse sau
servicii cu aceleași specificații tehnice ca într-o achiziție anterioară. În acest caz sunt necesare
doar două etape ale procesului de achiziție care sunt recunoașterea nevoii și plasarea comenzii.
Produsele care intră în această categorie sunt materiile și bunurile și serviciile operaționale.
Astfel de achiziție întreprinderea GȚ “Doina Ioana” efectuaeză în permanență cu INSTITUTUL
DE FITOTEHNIE ”PORUMBENI” , achiziționînd material semincier.
Achiziția repetată modificată – este la fel ca și achiziția repetată însă se modifica unele
condții din contractul de achiziție anterior (precum cantitatea, preţ, condiţii de livrare). Pentru
GȚ “Doina Ioana” astfel de achiziție se efectuează cînd are loc achiziționarea produselor de uz
fitosanitar de la SRL,,IMEXAGRO”, dar nu întotdeauna condițiile contractului sunt aceleași. În

27
mare parte cantitatea necesară cerută de produse fitosanitare este diferită în dependență de
structura culturilor de cîmp la fel și prețul se modifică de la an la an, de aceea se ține legatura în
permanență cu furnizorul, încheindu-se contracte noi.
Etapele sau pașii procesului de achiziție sunt următorii.
1. Recunoașterea nevoii;
2. Definirea tipului de produs dorit;
3. Dezvoltarea specificațiilor detailiate;
4. Cercetarea furnizorilor calificați;
5. Analiza ofertelor primite;
6. Evaluarea ofertelor și selectarea unui furnizor;
7. Selecția unei proceduri de achiziție;
8. Evaluarea performanței produsului achiziționat.
În procesul de luare a deciziilor de cumpărare întreprinderea trebuie să aibă în vedere
următoarele condiții:
• disponibilitatea produsului -produsele trebuie să fie disponibile în oferta furnizorilor
potenţiali în cantitatea şi la momentul necesar;
• calitatea produsului- produsele trebuie să fie în conformitate cu standatdele speciffice
pentru tipul de produse;
• preț optim- este prețul plătit pentru calitatea şi disponibilitatea produsului;
• servicii suplimentare care să însoţească produsul. Servicii de transport, încărcare,
descărcare;
• relațiile pe termen lung - durata relaţiilor economice pe care le stabileşte întreprinderea se
doreşte a fi cît mai mare. Indiferent de tipul de cumpărare, procesul de achiziţie este complex şi
presupune parcurgerea mai multor faze de decizie.
În activitatea operativă de determinare a necesarului de aprovizionare cu resurse materiale
se pot utiliza diferite metode în funcţie de culturile de cîmp planificate spre a fi cultivate.

28
Tabelul 6. Normele de consum specific de combustibil pentru lucrările mecanizate.(l/ha)
Tractor standard MTZ 82
Nr. Denumirea lucrării Unitatea de măsură Cantitatea
1 Aratul l/ha 26
2 Pregătirea terenului l/ha 5,7
3 Semănatul l/ha 5
4 Erbicidatul l/ha 1,1
5 Tratamente fitosanitare l/ha 6,5
6 Fertilizat l/ha 1,7
7 Întreținerea culturii l/ha 3,5
8 Recoltatul l/tonă 5
Sursa: Elaborat de autor în baza informației investigate la întreprinderea GȚ “Doina Ioana”
Aceste norme au fost elaborate în baza informației investigate la întreprinderea GȚ “Doina
Ioana”, cunoașterea normelor de consum specific la hectar de combustibil în dependență de
cultură agricolă ne permite să determină necesarul de aprovizionat.
Tabelul 7. Normele de consum specific de semințe la un hectar teren agricol

Nr. Denumirea culturii Unitetea de măsură Cantitatea la 1 ha

1 Grîu kg 200
2 Orz kg 250
3 Porumb kg 25
4 Sorg pentru boabe kg 15
5 Floarea-soarelui kg 5
Rapiță de toamnă pentru
6 kg 4
boabe
Sursa: Elaborat de autor în baza informației investigate la întreprinderea GȚ “Doina Ioana”
Cantitatea de combustibil, de semințe ,de tratamente fito-sanitare, îngrășăminte și
fertilizanți diferă de la an la an și de la o cultură la alta. Capacitatea depozitului la întreprindere
permite reducerea ciclului de aprovizionare pîna la un an. Ținînd cont de ponderea fiecărei
culturi în suprafața agricolă totală întreprinderea are nevoie de:

29
Tabelul 8. Calcularea necesarului de semințe pe culturi aparte
Nr. Denumirea Suprafața Cantitatea de
culturii (ha) semințe (kg)
1 Grîu 131 26200
2 Orz 35 8750
3 Porumb 113 2825
4 Sorg pentru boabe 26 390
5 Floarea-soarelui 513 2565
6 Rapiță de toamnă 52 208
Total 870 40938
Sursa: Elaborat de autor în baza fișelor tehnologice la întreprinderii GȚ “Doina Ioana”
Patruzeci și unu de tone de semințe sunt procurate în conformitate cu perioada de semănat.
La fel se calculează și necesarul de ingrășăminte carea se administrează în conformitate cu
tehnologia de cultivare.

Tabelul 9. Consumuri și cheltuieli de producție

Total pe producția
Nr. Indicator
vegetală (mii lei)
1 Semințe 2063
2 Îngrășăminte minerale 647
3 Produse petroliere 1230
4 Energie electrică 21
5 Combustibil 6
6 Pesticide și alte mijloace de protecție a plantelor 1356
7 Piese de schimb 267
8 Materiale de construcție 12
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului statistic nr. 14-AGR pe anul 2015 al întreprinderii
GȚ “Doina Ioana” (anexa 4)
Conform raportului statistic cei mai mulți bani se cheltuie pe semințe 2063 mii lei după
care urmează produsele fitosanitare 1356 mii lei și produsele petroliere 1230 mii lei.
Achiziționarea acestor material este vitală pentru întreprindere deoarece sunt necesare multe
resurse pentru întreținerea a 870 de hectare de terenagricol. Pentru a asigura aceste cerințe
achizitorul trebuie să fie capabil să selecteze furnizorii.
Alegerea eficientă a furnizorilor presupune examinarea fiabilitatății acestora:
• ce reputație dețin ei în domeniul lor de avtivitate în materie de preţ, costuri, calitate,
termene?
• de ce potenţial de inovare şi dezvoltare dispun ei?
• sarcina cea mai importantă a unei aprovizionări este de a cîştiga şi a menţine furnizori
remarcabili cu o politică de furnizare activă.

30
 Achizitorul trebuie să fie capabil să constate diferenţele între furnizorii potenţiali
conformitate cu diferitele exigenţe şi să-i selecteze pe cei care în cea mai mare parte corespund
exigenţelor fixate. Aceasta este o sarcină principală pentru interesele întreprinderii.
Selecția furnizorilor este un proces complex care presupune realizarea în timp a procesului
de identificare a candidaților potențiali pentru încheierea contractelor de vînzare-cumpărare.
Aceștia sunt selectați de întreprindere conform unor criterii de bază:
• în funcție de preț;
• în funcție de calitatea produsului de achiziționat;
• în funcție de condițiile și termenele de livrare;
• în funcție de cerere și ofertă.
Principalii furnizori de mărfuri și materiale a întreprinderii GȚ “Doina Ioana” sunt:
• S.C. ”Diazchim” S.R.L.
• INSTITUTUL DE FITOTEHNIE ”PORUMBENI”
• S.R.L ”ALVAR-SERVICE”
• Cooperatia de Întreprinzător ”AGROSTOC”
• S.R.L ”IMEXAGRO”
• S.R.L. ”CRIST-VALG”
Capacitatea de a negocia eficient este unua din abilitățile cele mai importante ale unui
profesionist în achiziții. Capacitatea dobîndită de către specialist în aulele universității s-au în
timpul stagierii, ajută achizitorul să înţeleagă ce este necesar în negocierea cu furnizorii.
Achizitorul trebuie să pătrundă în negociere cu obiective clar definite. Ținînd cont de aceste
obiective achizitorul poate să manipuleze cu ofertele potențialilor furnizori și să negocieze cu
aceștia cel mai avantajos preț. Obiectivul trebuie să fie flexibil cu minime, maxime și cu un
centru de compromis, permițînd o flexibilitate în negociere. Negociatorul nu trebuie să se
devieze de la obiectivele principale și să nu îndrepte negocierea spre obiectivele care nu sunt
importante pentru entitate la acel moment. De exemplu, dacă negociatorul este delegat să discute
doar asupra prețului și nivelului de servicii, el nu este în drept să negocieze calitatea deoarece
aceasta nu este în competența sa. Cînd furnizorul îndreaptă discuția spre calitate, atunci
negociatorul trebuie să se abțină de la orice comentariu deoarece nu dispune de dreptul de a
negocia acest subiect.
Procesul de negociere cu furnizorii constituie 3 etape principale:
Etapele procesului de negociere cu furnizorii sunt următoarele:

31
1. Prenegocierea
• Culegerea şi prelucrarea informaţiilor necesare.
• Descoperirea partenerilor potenţiali şi a situaţiei lor financiare.
• Alegerea locului şi momentul negocierii.
• Aprobarea mandatului de negociere.
• Organizarea unor activităţi de protocol.
2. Negocierea propriu-zisă
• Prezentarea ofertelor şi contraofertelor.
• Prezentarea argumentelor şi contraargumentelor.
• Utilizarea unor tactici adecvate şi a unor măsuri de contraatacare.
• Perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiilor.
• Convenirea unor soluţii de compromis.
• Semnarea contractelor.
3. Postnegocierea
• Urmărirea şi rezolvarea problemelor apărute în derularea tranzacţiei.
• Negocieri noi pentru modificarea,completarea sau prelungirea contractelor.
• Rezolvarea reclamaţiilor şi litigiilor.
Achiziţionarea mărfurilor de către comerţul en-gross din sfera producţiei este subordonată
necesităţilor de ordin cantitativ, structural şi calitativ al comerţului en-detail (cu amănuntul), care
trebuie să corespundă, la rândul său, volumului şi structurii cererii populaţiei din raza deservită.
Prin urmare, o latură principală a activităţii comerţului en-gross o formează recepţia mărfurilor.
Orice primire de mărfuri în orice gestiune(ca de altfel şi la ieşire) este urmată obligatoriu de
recepţionarea produselor respective, în scopul de a verifica:
 dacă şi-a indeplinit exact obligaţiile asumate, concretizate în documentele ce stau la baza
comecializării mărfurilor (contract, factură, notă de comandă etc.) cu privire la cantitatea,
calitatea şi sortimentul mărfurilor livrate ;
 dacă organele de transport şi-au îndeplinit obligaţiile asumate în privinţa cantităţii şi
calităţii mărfurilor transportate (Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V. 1994).
Recepţia este operaţia de identificare şi verificare cantitativă şi calitativă a mărfurilor ce se
primesc în depozit.
Scopul recepţiei loturilor de mărfuri, care determină şi importanţa sa, constă în :
 verificarea modului în care furnizorul îşi îndeplineşte obligaţiile asumate prin contract cu
privire la sortiment, calitate, cantitate, ambalare, marcare etc. ;
 verificarea măsurii în care organele de transport şi-au respectat obligaţiile asumate în
legatură cu menţinerea integrităţii cantitative şi calitative a mărfurilor pe toată durata

32
transportului (Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V. 1994).
În analiza activităţii de achiziţie este prezent şi procesul de încheiere a contractelor cu
furnizorii. Şi anume încheierea contractelor de vînzare-cumpărare cu aceştia.
Contractul - este acordul de voinţă realizat între două sau mai multe persoane prin care îşi
manifestă voinţa, fie de a crea, fie de a modifica, fie de a stinge un anumit raport juridic.
Principalele elemente ale unui contract sunt:
• Obiectul contactului - reprezintă ceea ce doresc să obţină părţile încheind acest contract,
spre exemplu la vînzare-cumpărare – bunul şi banii;
• Termenul contractului –durata unui contract încheiat
• Preţul contractului reprezintă valoarea obligaţiilor contractuale, ratele şi scadenţa lor;
• Modalităţile de plată pot fi efectuate prin intermediul contului, numerarului sau alte
forme de plată;
• Drepturile şi obligaţiile părţilor în raport de calitatea lor în cadrul contractului;
• Clauza penală
• Clauzele finale sunt clauzele de confidenţialitate, notificări între părţi, soluţionarea
litigiilor, prelungirea contractului, încetarea contractului, numărul exemplarelor şi destinaţia lor,
valabilitatea eventualelor traduceri, semnăturile părţilor;
• Anexele reprezintă procesele verbale de predare-primire a certificatelor de calitate a
produselor ,a certificatelor de garanţie, a contractelor de garanţie(ipoteca,gajul), a graficelor de
eşalonare a părţilor.
Principalele metode de achiziţii la o întreprindere sunt:
 licitaţiile
 tenderele
 contractul direct
Metoda principală de achiziţie la întreprinderea GȚ “Doina Ioana”, este contractul direct
de vînzare-cumpărare. GȚ “Doina Ioana” are încheiate contracte de vînzare-cumpărare cu
furnizori ca: S.C. ”Diazchim” S.R.L., NSTITUTUL DE FITOTEHNIE ”PORUMBENI”, S.R.L
”ALVAR-SERVICE”, Cooperatia de Întreprinzător ”AGROSTOC”, S.R.L ”IMEXAGRO”,
S.R.L. ”CRIST-VALG” (Anexele 5-14).
Exemplul cel mai concret de contract de vînzare-cumpărare este contractul încheiat cu
S.R.L ”IMEXAGRO” ce presupune cumpărarea de către GȚ “Doina Ioana” a produselor de uz
fitosanitar (Anexa 13).
Acest contract a fost încheiat la 03 decembrie 2015 şi cuprinde următoarele elemente:
• Obiectul contractului, unde vînzătorul se obligă să predea în proprietatea cumpărătorului,
iar cumpărătorul se obligă să preia și să plătească prețul prodiselor de uz fitosanitar.

33
• Prețurile și ordinea de plată. Prețurile pentru marfa eliberată sunt fixate la fiecare caz în
parte prin acordul părților și sunt reflectate în actele de însoțire a mărfii.
• Condiţii de plată . Ordinea de plată este următoarea: 35% din prețul mărfii cumpărate, la
momentul recoltării culturilor din gr. I dar nu mai tîrziu de 15.08.2016; 35% din prețul mărfii
cumpărate,pînă la data de 15.10.2016; 30% in prețul mărfii cumpărate, la momentul recoltării
culturilor din gr. II dar nu mai tîrziu de 15.11.2016
• Termenii și ordinea de livrare a mărfii . Asortimentul, cantitatea și termenii de livrare a
mărfii sunt stabiliți prin comanda beneficiarului cel tîrziu cu o zi înainte de livrarea mărfii.
Predarea mărfii are loc la depozitul beneficiarului. Livrarea mărfii se efectuează pîna la marginea
oblonului lateral al autovehicolului cu care s-a transportat marfa.
• Receptionarea se efectuează cu prezența ambelor părți și se confirmă prin documente de
însoțire(factura de expediție). Cantitatea și calitatea mărfii este verificată la primirea acesteia. În
cazul depistării mărfii necalitative în momentul primirii sau în timp de 4 ore după livrare,
cumpărătorul este obligat să întocmească în prezența reprezentantului vînzător un act de
conformitate a mărfii.
• Riscul pierderii sau alterarii mărfii trece către cumpărător în momentul transmiterii
mărfii.
• Contradicţiile şi litigiile sunt toate contradicţiile şi litigiile ce pot apărea în cadrul
executării contractului ce pot fi rezolvate amiabil şi prin negocieri, iar în caz de neajungere la un
compromis vis-a-vis de contracţiile şi litigiile apărute în limitele prezentului contract sau în
legătură cu el, litigiul va fi transmis pentru soluţionare în instanţa judecătorească competentă.
• Termenul valabilităţii, adică prezentul contract intră în vigoare din momentul semnării lui
de către ambele părţi şi este valabil pînă la executarea lui integrală.
• Semnăturile părţilor
Contractul încheiat cu S.R.L ”IMEXAGRO” esteun contract ce prevede cumpărarea
materialelor în credit cu posibilitatea achitării în rate stabilite concret Aceste sume fiind asigurate
de un gaj în mărima corespunzătoare prețurilor de vînzare a recoltelor culturii din grupa I și II.

3.2 Metode de planificare a activității economice și de achiziții în întreprindere

1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
 activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi funcţionării exploatatiilor agricole pe
baza investigării tendinţelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilităţilor de introducere în
producţie a progresului tehnicoştiinţific;
 precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor şi

34
elaborarea strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializează în:
 prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă, pe un orizont de minim 10 ani;
 planuri – comensurează obiectivele dezvoltării, mijloacele şi măsurile pentru dezvoltarea
lor;
 programe – se elaborează pentru perioade reduse de timp (campanie, decadă, zi),
prezentând un grad ridicat de detaliere şi caracter pregnant operativ.( Alecu Ioan Niculae, 2006)
PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE
Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea pe bază de plan. Planificarea reprezintă
stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor şi a resurselor necesare pe
o perioadă corespunzătoare planului (de perspectivă, anual, trimestrial, lunar).
Etapele planificării:
 conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei, solicitărilor clienţilor, oportunităţilor
proprii, slăbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc;
 stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilităţii, a veniturilor, a costurilor
minime, a termenelor, etc
 stabilirea mediului intern şi extern în care va fi aplicat planul;
 compararea alternativelor în funcţie de scopul urmărit;
 alegerea alternativei optime;
 formularea planurilor de sprijin: de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu forţă de
muncă, cu capital, etc.
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din exploataţiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, următoarele forme de plan:
 Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli la nivelul exploataţiei agricole
(regii autonome, societăţi comerciale, asociaţii agricole, etc.);
 Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice, specializate
sau mixte, ale fermelor industriale etc.
 Planul de producţie al exploataţiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se
obţine pe ramuri de producţie şi categorii de activităţi, precum şi resursele materiale şi umane
necesare îndeplinirii lor.
După intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, sistemul de planificare internă
din cadrul exploataţiei agricole cuprinde:
 planul de organizare economică în perspectivă;

35
 planurile anuale;
 planurile operative sau curente.
Planurile de organizare economică în perspectivă se elaborează la înfiinţarea unor
exploataţii agricole sau atunci când se reorganizează cele existente.
Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:
 descrierea condiţiilor pedoclimatice;
 precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi;
 dotarea cu mijloace tehnico-materiale în concordanţă cu nevoile de perspectivă ale
exploataţiei agricole;
 estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor economice previzibile;
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor agricole detaliază anual, printr-un sistem de
indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectivă ale exploataţiilor agricole aducând
corecţii în cazul apariţiei unor factori sau împrejurări noi (Alecu Ioan Niculae. 2006)
În Gospodăria Țărănească „Doina Ioana” planurile anuale sunt elaborate în conformitate cu
rezultatele studiului pieței produselor agricole, rezultatele simpozioanelor și forurilor liderilor
agricoli naționali. În strînsă legătură cu progresul tehnico-știinșific și experiența șefului.
Rezultatele dorite de obținut sunt influiențate direct de structura culturilor agricole în
suprafața terenului agricol și de prețurile de piață a materi.
Tabelul 10. Repartizarea culturilor vegetale în structura suprafețelor agricole
Suprafața
Nr. Denumirea culturii
(ha)
1 Grîu 131
2 Orz 35
3 Porumb 113
4 Sorg pentru boabe 26
5 Floarea-soarelui 513
6 Rapiță de toamnă 52
Total 870
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Fiecare cultură inclusă în structusa suprafețelor agricole are specificul său de creștere și
necesită elaborarea unei anumite ordine de efectuare a lucrărilor mecanizate, precum și anumite
tipuri de preparete de tratament fitosanitar, îngrășăminte, la fel și combustibil pentru a efectua
lucrările necesare pentru administrarea acestor preparate.
Înurmătorul tabel sunt prezentate lista totală materialelor necesare pentru întreținerea a 870
de hectare de culturi de cîmp de la lucrările principale ale solurilor pînă la recoltare.

36
Tabelul 11. Necesarul de aprovizionat pe termen de un an
Materiale Cantitatea Suma (lei)
Combustibil (motorină) litri 110301 1710518,95
Material semincier,(kg) 45268 733390
Îngrășăminte: - -
azotate (kg) 34400 206400
fosfatice (kg) 33355 253498
complexe(kg) 72200 726600
de potasiu(kg) 3120 115440
Total (Îngrășăminte). - 1301938
Substanțe chimice: - -
fungicid(l) 352,5 294519
Îngrășăminte foliare(l) 785 38470
Erbicid(l) 339 339493
Erbicid pre-emergent(l) 2169 659131,25
Erbicid post-emergent(l) 969,25 529413,5
Pesticid(l) 156 209820
Total (Substanțe chimice). - 2070846,75
Total - 5816693,7
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Din acest tabel se vede clar de ce are nevoie entitatea, în ce cantitate și cît o v-a costa
procurarea acestor materiale. Observăm că din totalul de 5816693,7 lei pe care întreprinderea
trebuie să le achite cea mai mare parte o ocupă substanțele chimice cu 2070846,75 lei, urmate de
combustibil cu 1710518,95 lei, apoi de îngrășăminte cu 1301938 lei și finalizînd cu materialul
semincier cu 733390 lei.
Toate aceste cifre prezintă elementele generale ale unui plan care la rîndul său se împarte
în planuri operative sau curente care programează producţia pe perioade mai scurte de timp.
Activitatea de planificare presupune desfăşurarea următoarelor acţiuni:
 inventarierea mijloacelor de producţie;
 controlul suprafeţelor de teren privind starea culturilor de toamnă, a plantaţiilor, a
suprafeţelor pe care au fost efectuate arături;
 analizarea îndeplinirii planului din anul precedent pe exploataţia agricolă, pe
compartimentele operaţionale şi funcţionale;
 verificarea valabilităţii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de
asigurare cu forţă de muncă, etc.
2. ORGANIZAREA
Cuprinde ansamblul activităţilor de administrare prin care se realizează cadrul structural
adecvat profilului şi sarcinilor exploataţiilor agricole, precum şi activităţile ce asigură
37
 desfăşurarea normală a proceselor de muncă şi de producţie.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuţiilor şi
sarcinilor ce revin lucrătorilor în muncă, precum şi gruparea mijloacelor de muncă şi atribuirea
lor personalului după anumite criterii în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Spiritul de
organizare se asociază cu ordinea, cu observarea legăturilor dintre lucrători şi bunuri şi cu
stabilirea unor reguli de muncă. Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi
managementul unui obiectiv. La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune stabilirea
activităţilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea şi folosirea raţională a resurselor
materiale, umane şi financiare.
Organizarea presupune:
 stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
 proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de densitatea, dispersia şi complexitatea
sarcinilor (Alecu Ioan Niculae, 2006).
În urmtorul tabel putem observa sumele necesare de cheltuit pentru întreținerea fiecărei
culturi apare.

Tabelul 12. Sumele de bani necesare de cheltuit pentru întreținerea fiecărei culturi aparte
Nr. Denumirea Suma (lei)
culturii
1 Grîu 697398,15
2 Orz 230625,5
3 Porumb 588673,5
4 Sorg pentru boabe 178639,5
5 Floarea-soarelui 3234593,25
6 Rapiță de toamnă 886763,8
Total 5816693,7
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Din tabel observăm că cele mai mari cheltuieli necesită cultura de specializare a
gospodăriei Floarea-soarelui care constituie mai milt de 50% din totalul cheltuielilor îm sumă de
3234593,25 lei. A doua cultură după cheltuieli este Rapița de toamnă cu 886763,8 lei, urmată de
Grîu cu 697398,15 lei, apoi Porumb cu 588673,5 lei, Orz cu 230625,5 lei și Sorg pentru boabe
cu 178639,5 lei.
În continuare v-om prezenta tabelele în care sunt selectate materialele necesare pentru
fiecare cultură aparte, cantitatea lor și costul lor total:

38
Tabelul 13. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Floarea-soarelui
Floarea-soarelui Cantitatea Suma
Combustibil (motorină) litri 68742 1065501
Material semincier,(kg) 3078 430920
Îngrășăminte: - -
fosfatice (kg) 25650 194940
complexe(kg) 51300 538650
Substanțe chimice: - -
Erbicid pre-emergent(l) 1795,5 552116,25
Erbicid post-emergent(l) 769,5 452466
Total - 3234593,25
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”.
Pentru Floarea-soarelui la însămînțarea unei suprafețe de 513 hectare este necesar de 3078
kg de material semincier în valoare de 430920 lei, îngrășăminte fosfatice și complexe în cantitate
totală de 76950 kg în sumă de 733590 lei și substanțe chimice erbicide în cantitate de 2565 litri
în sumă de 1004582,25 lei. Pentru a administra toate aceste materiale este nevoie de combustibil
adică motorină 68742 litri în sumă de 1065501 lei.

Tabelul 14. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Rapiță de toamnă
Rapiță de toamnă Cantitatea Suma
Combustibil (motorină) litri 6032 93685,8
Material semincier,(kg) 468 11700
Îngrășăminte: - -
azotate (kg) 7800 46800
fosfatice (kg) 3120 23712
de potasiu(kg) 3120 115440
Substanțe chimice: - -
fungicid(l) 156 203736
Îngrășăminte foliare(l) 130 22750
Erbicid(l) 208 159120
Pesticid(l) 156 209820
Total - 886763,8
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Următoarea cultură după cost și nu după suprafață este Rapița de toamnă care ocupă doar
52 de hectare la însămînțarea cărora este necesar de 468 kg de material semincier în valoare de
11700 lei, îngrășăminte fosfatice, azotate și de potasiu în cantitate totală de 14040 kg în sumă de
185952 lei și substanțe chimice: erbicide, fungicide, îngrășăminte foliare și pesticide în cantitate
de 650 litri în sumă de 1004582,25 lei. Pentru a administra toate aceste materiale este nevoie de

39
combustibil adică motorină 6032 litri în sumă de 93685,8 lei.
Tabelul 15. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Grîu
Grîu Cantitatea Suma (lei)
Combustibil (motorină) litri 13886 215711,15
Material semincier,(kg) 32750 131000
Îngrășăminte: - -
azotate (kg) 19650 117900
fosfatice (kg) 4585 34846
Substanțe chimice: - -
fungicid(l) 196,5 90783
Îngrășăminte foliare(l) 655 15720
Erbicid(l) 131 91438
Total - 697398,15
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Grîul ocupă o suprafață de 131 hectare care pentru a fi însămînțate este nevoie de 32750 kg
de material semincier în valoare de 131000 lei, îngrășăminte fosfatice și azotate în cantitate
totală de 24235 kg în sumă de 152746 lei și substanțe chimice: fungicide, erbicide și
ăngrășăminte foliare în cantitate de 982,5 litri în sumă de 197941 lei. Pentru a administra toate
aceste materiale este nevoie de combustibil adică motorină 13886 litri în sumă de 215711,15 lei.

Tabelul 16. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Porumb

Porumb Cantitatea Suma
Combustibil (motorină) litri 14577 225943,5
Material semincier,(kg) 1582 55370
Îngrășăminte: - -
azotate (kg) 5650 33900
complexe(kg) 11300 118650
Substanțe chimice: - -
Erbicid pre-emergent(l) 282,5 89270
Erbicid post-emergent(l) 141,25 65540
Total - 588673,5
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Porumbul ocupă losul trei cu suprafața de 131 hectare și locul patru după costul de
producție, suprafața pentru a fi însămînțată necesită 1582 kg de material semincier în valoare de
55370 lei, îngrășăminte azotate și complexe în cantitate totală de 16950 kg în sumă de 152550 lei
și substanțe chimice erbicide în cantitate de 423,75 litri în sumă de 154810 lei. Pentru a
administra toate aceste materiale este nevoie de combustibil adică motorină 14577 litri în sumă

40
de 225943,5 lei.

41
Tabelul 17. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Orz
Orz Cantitatea Suma
Combustibil (motorină) litri 3710 57690,5
Material semincier,(kg) 7000 42000
Îngrășăminte: - -
complexe(kg) 7000 42000
Substanțe chimice: - -
Erbicid(l) 35 88935
Total - 230625,5
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Orzul ocupă o suprafață de 35 hectare cu 17 hectare mai puțin decît rapița dar în vederea
tehnologiei de creștere și a proprietăților culturii rapița necesită cheltuieli mai mari. La
însămînțarea a 35 de hectare de orz este necesar de 7000 kg de material semincier în valoare de
42000 lei, îngrășăminte se utilizează doar complexe în cantitate 7000 kg în sumă de 42000 lei și
substanțe chimice erbicide în cantitate de 35 litri în sumă de 88935 lei. Pentru a administra toate
aceste materiale este nevoie de combustibil adică motorină 3710 litri în sumă de 57690,5 lei.

Tabelul 18. Materialele necesare, cantitatea și costul lor pentru Sorg pentru boabe
Sorg pentru boabe Cantitatea Suma
Combustibil (motorină) litri 3354 51987
Material semincier,(kg) 390 62400
Îngrășăminte: - -
azotate (kg) 1300 7800
complexe(kg) 2600 27300
Substanțe chimice: - -
Erbicid pre-emergent(l) 91 17745
Erbicid post-emergent(l) 58,5 11407,5
Total - 178639,5
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
La însămînțarea suprafeței de 26 de hectare de sorg pentru boabe este necesar de 390 kg de
material semincier în valoare de 62400 lei, îngrășăminte azotate și complexe în cantitate totală de
3900 kg în sumă de 35100 lei și substanțe chimice erbicide în cantitate de 149,5 litri în sumă de
29152,5 lei. Pentru a administra toate aceste materiale este nevoie de combustibil adică motorină
3354 litri în sumă de 51987 lei.
3. COORDONAREA
Are ca scop:
 asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;

42
 armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul exploataţiilor agricole şi a
subdiviziunilor;
 direcţionarea unitară a eforturilor
Coordonarea are ca rol principal: menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare
a sistemului exploataţiei agricole şi a legăturilor dintre compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă, precizie, fermitate şi încredere în forţele proprii.
 Coordonarea este influenţată de condiţiile mediului înconjurător, aflat în continuă
schimbare
 Coordonarea se exercită în fiecare exploataţie agricolă corespunzător structurilor
organizatorice, capacităţii de producţie şi naturii activităţilor, a produselor obţinute şi a
serviciilor prestate.
Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii, dezbateri şi crearea unor grupe, echipe
care să sprijine managerul în exercitarea coordonăriirii.
Pentru ierarhizarea în timp a tuturor lucrărilor și planificarea achiziționării materialelor
pentru perioada de lucru, este necesar de examinat fișele tehnologice pentru fiecare cultură
aparte, elaborate le comandă de către agronomul șef, pentru coordonarea și sincronizarea
activității de achiziții cu cea de producție.
În următorul tabel v-om examina fișa tehnologică a culturii de floarea soarelui expluatată
în Gospodăria Țărănească “Doina Ioana” împărțită pe perioade.

43
Tabelul 19. Fișa tehnologică de expluatare a culturii de floarea soarelui
Cantitatea
Norma de
Materiale Prețul unei necesara Suma
Lucrări principale consum, la
necesare unități, lei pentru 513 totală, lei
hectar, l/kg
ha, l/kg
Octombrie-noiembrie
Dezmireștirea/discuirea 10 15,5 5130 79515
Introducerea
Combustibil 8 15,5 4104 63612
îngrășămintelor
(motorină) (l)
Arat 30 15,5 15390 238545
Nivelarea arăturii 5 15,5 2565 39757,5
Îngrășăminte(kg)
Fertilizare -complexe (NPK 100 10,5 51300 538650
16:16:16)
Decembrie-Martie
- - - - - -
Aprilie
Grăparea 7 15,5 3591 55660,5
Introducerea
8 15,5 4104 63612
îngrășămintelor Combustibil (l)
Semănat 7 15,5 3591 55660,5
Tăvălugirea 6 15,5 3078 47709
Material
Semănat 6 140 3078 430920
semincer (kg)
Îngrășăminte(kg)-
Fertilizare 50 7,6 25650 194940
fosfatice
Combaterea -Erbicid pre-
3,5 307,5 1795,5 552116,25
dăunătorilor emergent(l)
Mai
12 15,5 6156 95418
Cultivare între rînduri Combustibil(l)
5 15,5 2565 39757,5
Introducerea Erbicid post-
1,5 588 769,5 452466
erbicidelor emergent(l)
Iunie
Cultivare între rînduri
Combustibil(l) 16 15,5 8208 127224
cu mușuroire
Iulie-August
- - - - - -
Septembrie-Octombrie
Recoltare Combustibil(l) 20 15,5 10260 159030
Total pe cultură 3234593,25
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”

44
 Pentru fiecare din cele șase culturi expluatate în cadrul entității sunt elaborate cîte o fișă
tehnologică de lucru care se efectuează pentru întreținerea și administrarea cît mai eficientă a
cultturii, începînd de la semănat pînă la lucrările de pregătire a solului înnainte de semănat.
Examinînd tabelul observăm că el prezintă un calendar în care sunt prezentate succesiunea
îndeplinirii lucrărilor necesare culturii, tipurile de material utilizate, cantitatea lor, prețul și suma
totală necesară. Toate aceste date ajută administratorul entității să coordoneze acțiunile
lucrătorilor în timp pentru a respecta perioadele de; pregătire a terenurilor, de semănare, de
întreținere și recoltare. Deoarece fiecare cultură are specificul său de creștere și fiecare cultură
are perioade specifice de efectuare a anumitor lucrări și materiale utilizate la aceste lucrări.
Fișele tehnologice mai servesc și ca repere pentru efectuarea controlului asupra eficienței
îndeplinirii planului.
4. CONTROLUL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a sistemului, de promovare a aspectelor
pozitive şi de înlăturare a abaterilor atunci când este cazul.
Se caracterizează prin:
 acţiunile îndreptate spre realizarea modului în care rezultatele obţinute corespund cu
obiectivele stabilite;
 sesizarea, depistarea şi înlăturarea eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor care le-au
determinat;
 stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor semnalate.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se măsoară realizările cantitative şi calitative
pentru a se vedea dacă acestea corespund prognozelor stabilite, în scopul orientării activităţii
pentru îndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi
manifestării unor deficienţe şi de a stabili măsurile concrete şi operative, menite să îndrepte
deficienţele constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
 Corectitudine;
 Principialitate;
 Obiectivitate;
Controlul se clasifică după următoarele criterii:
A. După momentul efectuării:
 control preliminar: se face înainte de a începe activitatea previzională; cu ajutorul lui se
asigură că sunt condiţii necesare pentru îndeplinirea acţiunii;
 controlul concomitent: vizează în principal, ceea ce se întâmplă în timpul desfăşurării
acţiunii; se axează pe operaţiunile în curs, pentru a stabili dacă procesul se desfăşoară corect;

45
 controlul posterior: se face după încheierea acţiunii, asupra rezultatelor finale care s-au
obţinut.
B. După poziţia administratorului faţă de actul de control în procesul de administrare:
 control direct: se realizează prin contact nemijlocit între manageri şi unul sau mai mulţi
subordonaţi sau colaboratori:
 autocontrolul: se practică de fiecare angajat asupra activităţii proprii, în timpul
desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia;
C. După natura şi obiectivele urmărite:
 control tehnic: se execută asupra procesului de producţie: are în vedere respectarea
tehnologiilor adoptate, a calităţii lucrărilor, a perioadelor optime, etc.
 controlul economic: se referă la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea producţiei şi a muncii, etc;
 controlul financiar: urmăreşte modul de îndeplinire a planului financiar, gospodărirea
raţională a fondurilor materiale şi băneşti; depistarea abaterilor de la disciplina financiară, etc;
asigurarea echilibrului financiar între venituri şi cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil
îndeplinirea sarcinilor economice şi să contribuie la creşterea eficienţei tuturor activităţilor
agricole.
 control vizual: se face prin supravegherea directă a realizărilor salariaţilor; se efectuează
de către supraveghetor prin evaluarea lucrărilor (Alecu Ioan Niculae, 2006).
Managerul în Achiziții este direct responsabil de asigurarea funcționalității planului de
producție. De aceea pentru a fi realizato funcția de control achizitorul trebuie să se ocupe atît de
partea materială a planului cît și de partea lui financiară. Aici merge vorba despre căutarea,
selectarea și negocierea cu furnizorii potențiali, obținerea prețurilor cele mai bune și semnarea
contractelor. Pentru a ști ce și cît trebuie de negociat achizitorul trebuie să selecteze pe luni și să
generalizeze într-o cerere tot ce este specificat în fișele tehnologice.
În următorul tabel v-om prezenta cererea de materiale pe perioade de lucru (toamnă-
promăvară) în cadrul întreprinderii GȚ “Doina Ioana”.

46
Tabelul 20. Cererea de materiale pe perioade de lucru
Perioada Materiale Cantitatea Suma (lei)
Material semincier (Grîu),(kg) 32750,00 131000,00
Material semincier (Rapiță de toamnă),(kg) 468,00 11700,00
Combustibil (motorină) litri 62810,00 974315,70
Îngrășăminte:
Septembrie-
azotate (kg) 27450,00 164700,00
Octombrie-
de potasiu(kg) 3120,00 115440,00
Noiembrie
fosfatice (kg) 7705,00 58558,00
îngrășăminte complexe(kg) 68700,00 705600,00
Substanțe chimice:
-fungicid(l) 274,50 126819,00
Total - - 2288132,70
Material semincier (Orz),(kg) 7000,00 42000,00
Material semincier (Porumb),(kg) 1582,00 55370,00
Material semincier (Sorg),(kg) 390,00 62400,00
Material semincier (Floarea-soarelui),(kg) 3078,00 430920,00
Combustibil(l) 47491,00 736203,25
Îngrășăminte:
Îngrășăminte foliare(l) 785,00 38470,00
Martie-
Îngrășăminte complexe(kg) 3500,00 21000,00
Aprilie-Mai-
Îngrășăminte(kg)-azotate (salpetru de
Iunie-Iulie- 6950,00 41700,00
amoniu)
August
Îngrășăminte(kg)-fosfatice 25650,00 194940,00
Substanțe chimice:
Erbicid pre-emergent(l) 2169,00 659131,25
Erbicid post-emergent(l) 969,25 529413,50
Erbicid(l) 166,00 180373,00
Fungicid(l) 78,00 167700,00
Pesticid(l) 156,00 209820,00
Total - - 3369441,00
Sursa: Elaborat de autor în baza cercetărilor efectuate în cadrul întreprinderii GȚ “Doina
Ioana”
Asupra acestui tabel putem concluziona că entitatea este în stare să gestioneze un depozit
cu materiale care sunt achiziționate pentru o perioadă de lucru de la trie la șase luni. Toamna
începe perioada de recoltare pentru porumb, sorg și floarea soarelui, după recoltarea cărora se
încep lucrările de pregătire a solului pentru iarnă. În această perioadă se seamănă doar două
culturi de toamnă grîul și rapița, în perioada de trei luni pentru recoltarea culturilor de primăvară
pregătirea solului și însămînțarea terenurilor cu culturi de toamnă Trebuie planificată
achiziționarea materialelor în sumă de 2288132,70 lei. Pentru următoarea perioadă de lucru a
fost luată o perioadă de șase luni deoarece culturile de toamnă se recoltează în perioada din luna

47
iunie pînă în luna august, pentru efectuarea recoltei și a lucrărilor de întreținere a culturilor de
primăvară este nevoie doar de combustibil. Cele mai importante lucrări sunt efectuate primăvara
ca semănatul, ierbicidarea, fertilizarea. Entitatea axpluatează mai multe culturi de primăvară ca:
orz, porumb, sorg și floarea soarelui care aduce cel mai mare vanit pentru entitate. De aceea
această perioadă necesită cea mai mare atenție și investiții, pentru asta se planifică de
achiziționat materiale în sumă de 3369441,00 lei.

3.3 Dezvoltarea activităților de achiziții în unitățile agricole

Amplificarea interesului pentru activitatea de achiziţii şi aprovizionare în entitățile din
economia mondială este condiționată de locul pe care îl ocupă această funcție și influiența pe
care o exercită asupra cifrei de afaceri a tuturor entităților producătoare.
De exemplu, în organizaţiile mari implicate în producţia de automobile, echipamente
electronice şi în comerţul cu amănuntul, ponderea cheltuielilor privind materialele şi serviciile
achiziţionate în veniturile din vînzări se situează între 60% şi 75%. In mod evident, aceste
cheltuieli au o importanţă crucială şi trebuie să beneficieze de atenţie sporită la nivelul politicilor
de întreprindere. În ultimii ani această proporţie se află în creştere constantă.

Chart Title
100 Profit
Repartiția venitului (%)

80
Salarii și cheltuieli de regie
60

40
Materiale și servicii
20

0
1940 1960 1980 2000

Figura 4. Importanța Crescîndă a achizițiilor și aprovizionării în sectorul producător

Sursa: Elaborată de autor în baza comparării rezultatelor diferitor întreprinderi
Prima încercare de a determina cadrul de sprijin pentru determinarea dezvoltării achizițiilor
a fost cea a lui Jones (1983). Jones a creat un model cu scopul de a determina dacă organizaţiile
cu funcţii de achiziţii bine dezvoltate erau negociatori mai eficace decît organizaţiile în care
achiziţiile nu erau dezvoltate. Jones sugerează că există cinci stadii de dezvoltare, primul
corespun-zînd celui mai redus nivel de dezvoltare, iar al cincilea — celui mai înalt nivel. Pentru

48
a produce acest model au fost cuantificate diverse criterii şi deduse mai multe profiluri. De fapt,
Jones a descoperit că atunci cînd această activitate era bine dezvoltată, organizaţia negocia nu
neapărat preţuri mai interesante, ci acorduri mai avantajoase, cu alte cuvinte, acorduri bazate pe
costul strategic de achiziţie (Peter Baily, David Farmer, David Jessop și David Jones, 2004).
Pentru a crea posibilitatea de a identifica stadiul de dezvoltare a achizițiilor în
ăntreprindere Barnes și McTavish în 1983 au conceput o matrice dedezvoltare a achizitorului
(Figura 3.2.). Matricea cuprinde trei niveluri și șase criterii de selectare care permit organizației
sș determine la ce nivel se află funcția lor de achiziții și pașii esențiali pentru a o dezvolta pînă la
nivelul dorit.

Tabelul 21. Matricea complexitșții achizitorului

Criterii Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3
Nivel de complexitate Proces de achiziție Proces de achiziție ceva Proces de achiziție
simplu și informal, mai avansat luîndu-se avansat, luîndu-se în
dominat de preț; în considerare prețurile considerare aspectele
achizitorul acționează și alți factori; strategice ale
ca un simplu angajat achizitorul se bucură de achizițiilor, achizitorul
răspunzător de mai multă libertate și este un adevărat
comenzi. autoritate. responsabil executiv în
domeniul aprovizionării
Stadiile achiziției
Constatarea și analiza Achizitorul primește Achizitorul participș la Achizitorul participă
nevoilor cererile de definirea parametrilor deplin la inițierea
aprovizionare de la tehnici, cu un anumit achizițiilor; el este un
superiori și desfășoară grad de libertate și membru cu drepturi
activități de simplu autoritate. depline al echipei
angajat răspunzător de manageriale care
comenzi. răspunde de
aprovizionare.
Căutarea unui furnizor Achizitorul Achizitorul inițiază o Achizitorul inițiază și
recepționază pasiv parte din contractele desfășoară comunicarea
cataloagele de la cufurnizorii și primește cu furnizorii în ambele
furnizori. o parte din date. sensuri.
Evaluarea și selectarea Achizitorul Achizitorul ia în Achizitorul ia în
furnizorului achiziționează considerare factorii în considerare importanța
parametrii tehnici afara prețului; el strategică a achizițiilor
specificați, la cel mai analizează costul total pentru firma sa.
mic preț. pentru firma sa nu doar
prețul.
Evaluarea Nici o implicare a Participare într-o Achizitorul este pe
performanțelor achizitorului; evaluarea anumită măsură în deplin implicat într-o
este efectuată de analiza rezultatelor. activitate amplă de
departamentele evaluare.
utilizatoare.
(Sursă: Principiile și managementul achizițiilor, Peter Baily, David Farmer, David Jessop și

49
David Jones, 2004)
În 1988 savanții Reck și Long au conceput modelul de dezvoltare a achizițiilor cu patru
stadii de dezvoltare strategică în cadrul întreprinderii. Aceste stadii prezantate în tabelul 21.
permit formarea unei imagini deși generalizate asupra stadiilor de dezvoltare pe care achizițiile le
parcurd în cadrul entității.

Tabelul 22. Modelul de dezvoltare a achizițiilor cu patru stadii

Pasivitate
Definiție
Funcția achizițiilor nu are nici o orientere strategică și reacționează, în esență, la solicitările
formulate de celelalte funcții.
Caracteristici
 mare parte din timpul achizitorului se dedică găsirii soluțiilor rapide și temporare la anumite
probleme și desfășurării operațiunilor de rutină.
 Performanțele funcției achizițiilor și rezultatele individuale ale angajaților sunt evaluate în baza
unor indicatoride eficiență.
 Comunicarea între funcții este foarte limitată din cauza vizibilității reduse a funcției achizițiilor.
 Selecția furnizorilor se bazează pe preț și pe disponibilitate.

Independență
Definiție
Funcția de achiziții adoptă cele mai moderne tehnici și practici din domenilul achizițiilor însă
orientarea sa strategică este independentă de strategia concurențială a firmei.
Caracteristici
 Performanța se bazează în esență pe reducerea costurilor și pe indicatori de eficiență.
 Există legături coordonatoare între funcția achizițiilor și disciplinele tehnice.
 Managementul de vîrf recunoaște importanța perfecționării profesionale.
 Managementul de vîrf recunoaște oportunitățile legate de contribuția achizițiilor la profitabilitate.

Sprijin
Definiție
Funcția achizițiilor sprijină strategia concurențială a firmei prin adoptarea acelor tehnici și practici
din domeniul achizițiilor, care consolidează poziția concurențială a firmei.
Caracteristici
 Achizitorii sunt incluși în echipele care formulează propuneri comerciale.
 Furnizorii sunt considerați o resursă care este atent selectată și motivată.
 Oamenii sunt considerați o resursă, punîndu-se accentul pe experiență, motivare și atitudine.
 Piețele, produsele și furnizorii sunt sub monitorizare și analiză permanentă.

Integrare
Definiție
Strategia achizițiilor este total integrată în strategia concurențială a firmei și face parte dintr-un efort
integrat întreprins de toate funcțiile de la același nivel cu scopul de a formula și pune în aplicare un plan
strategic.
Caracteristici
 Profesioniștilor și responsabililor executivi din domeniul achizițiilor li se pun la dispoziție cursuri
interfuncționale.
 Exiltă linii permanente de comunicare cu celelalte sfere funcționale.
 Perfecționarea profesională se axează pe elementele importante ale strategiei concurențiale.
 Performanțele achiziților sunt cuantificate în termeni de contribuție la reușita globală a firmei.

(Sursă: Principiile și managementul achizițiilor, Peter Baily, David Farmer, David Jessop și

50
David Jones, 2004)
În teza sa de doctorat David Jones în 1997 se referă la cinci stadii de dezvoltare a funcției
de achiziții care sunt: 1 Embrion; 2 Germinație; 3 Creștere; 4 Maturitate; 5 Desăvîrșire.
Identificînd aceste stadii de dezvoltare permit indicarea domeniilor care nacesită a fi
perfecționate. Pentru a determina profilurule Jones a selectat optsprezece variabile:
1. Analiza detaliată a componentelor activității.
2. Structura organizațională a achizițiilor.
3. Serviciile oferite de achiziții.
4. Poziția funcției în întreprindere.
5. Gradul de instruire a achizitorului.
6. Nivelele relative de remunerare.
7. Cuantificara performanțelor achizițiilor.
8. Standardele sistemelor informaționale.
9. Tehnologiile informatice.
10. Standardele procedurilor operaționale.
11. Dezvoltarea interfețelor.
12. Implicarea în procesul de achiziție.
13. Caracteristicile achizitorului.
14. Gradul de specializare a achizițiilor.
15. Dezvoltarea interfeței cu furnizorii.
16. Politicile legate de etica întreprinderii.
17. Receptivitatea.
18. Calitatea relațiilor cumpărător-furnizor.
În urma realizării stădiului putem determina:
 Profilurile de dezvoltarecare contribuie la elaborarea strategiilor organizaționale.
 Să demonstrăm ă anumite profiluri, dacă nu sunt schimbate, nu ar putea sprijini strategiile
operaționale propuse.
 A elabora un etalon în raport cu care să se poată elabora strategii de dezvoltare a
statutului funcției.
 Să se demonstreze că organizațiile care sunt cele mai dezvoltate în categoria lor au
profiluri de achiziție foarte asemănătoare.
 Să se demonstreze că funcțiile de achiziții foarte dezvoltate erau mai capabile să realizeze
o optimizare a costurilor (Peter Baily, David Farmer, David Jessop și David Jones, 2004).

51
52
Tabelul 23. Stadiile de dezvoltare ale achizițiilor și capacitatea lor în termeni de
performanță
Stadiu de Capacitate Contribuții organizaționale
dezvoltare
Embrion – Achizițiile sunt fragmentate Inexistente sau foarte reduse
Stadiul 1
Germinație – Exploatarea potențialului de Eficiență administrativă, mici
Stadiul 2 economisire economii prin consolidare, de 2-4%
Creștere – Controlul și îmbunătățirea prețului de Reduceri de costuri 5-10%
Stadiul 3 achiziție și capacităților de negociere
Maturitate – Specializarea achizițiilor Reduceri de costuri de 10-20%
Stadiul 4 Reduceri de costuri Costul achiziționării de 1-10%
Tentative de gestiune a unei baze de
furnizori
Desăvîrșire – Delegarea achizițiilor Reduceri de costuri de 25%
Stadiul 5 Control central puternic Costul apropierii
Managementul lanțului de Costuri legate de achiziționare și
aprovizionare managementul lanțului de
aprovizionare de 30%
Globalizarea surselor
Înțelegerea și practicarea conceptelor
de „cost al achiziționării” și „cost al
apropierii”
(Sursă: Principiile și managementul achizițiilor, Peter Baily, David Farmer, David Jessop și
David Jones, 2004)
În tabelul 23. sunt indicate profilurile achizițiilor și porbabilele contribuții ale activității
sale pentru firmă, care permite să se elaboreze strategii adecvate de dezvoltare a funcției. Orice
organizație dorește să-și mărească profitul dar nu toate alocă investițiile necesare pentru creștere,
domeniul de creștere a profitului o constituie achizițiile care nacesită a fi dezvoltate în
permanență.

53
 Concluzie și recomandări
În perioada efectiării cercetării noi am determinat importanța planificării acțiunilor
economice pentru toate întreprinderile, în special pentru întreprinderile agricole. Au fost
determinate principalale matode de planificare utilizate în întreprinderile agrocole care sunt: de
balanţă, în variante, normative de resurse, economico-matematică și programată-specială. În
majoritatea entităților cu profil agricol este practicată metoda normativelor de resurse. Această
metodă se utilizează cu mari abateri deoarece antreprenorii se ghidează de normativele elaborate
încă din perioada sovietică, care este deja învechită sau de normativele actuale, care fără un
specialist în domeniu nu pot fi gestionate correct. Aceasta poate conduce creşterea nejustificată a
cheltuielilor.
Mulți antreprenori, mai ales întreprinderile mici și mijlocii consider, că planificarea
centralizată și administrarea acestui plan pentru ei este inutilă și cheltuielile pentru lucrul unui
specialist în domeniu nu sunt justificate, ei consideră că planificarea este necesară doar pentru
întreprinderile mari, care își pot permite angajarea unui specialist. Antreprenorii continuă
activitatea fără a-și planifica efectiv toate acțiunile, în schimb ei își ordonează toate activitățile
sub forma unui caiet de sarcini. Aprovizionarea sau achizițiile, după cum ne arată cercetarea,
ocupă un loc foarte important în activitatea economică și de producție a oricărei întreprinderi,
cheltuielile de achiziție formează circa 60% din prețul produsului finit. Pentru entitatea supusă
cercetării determinăm, că din venitul din vînzări din tabelul 2.2. care este de 11552017 lei iar
cheltuielile de achiziții sunt de 5816693,7 lei din tabelul 3.4. , ce constituie 50% din venitul din
vînzări. Adică pentru a acoperi cheltuielile de aprovizionare entitatea va consuma jumătate din
venituri, în afară de salariile angajaților, renta pentru 80% din terenuri aflate în gestiune.
Achizițiile ocupă un loc foarte important în structira cheltuielilor și reprezintă unica pîrghie
de majorare a profitului, deoarece celelalte cheltuieli sunt cheltuieli fixe care se modifică o dată
la cîțiva ani sau nu se modifică deloc.
Fișele tehnologice standard de expluatare a culturilor agricole după care noi am efectuat
cercetarea sunt deja învechite, de aici și cheltuieli enorme. Există tehnologii mult mai avansate
de lucru dar agronomii nu doresc să se îndepărteze de canoane ei lucrează monoton obținînd un
efect mediu din lucru.
Modificarea acestor acţiuni ține de conducerea întreprindereii, care din lipsă de cunoștințe
cade pradă circumstanțelor și își cheltuie resursele cu o efectivitate mai mică decît cea dorită.
Pentru a majora randamentul mijloacelor de producție și diminua cheltuielile de
aprovizionare se recomandă:

54
1. de angajat un specialist din domeniul achiziţiilor, de atribuit acestuia împuterniciri nu
doar de gestiune ci și de cercetare, recomandare și supraveghere pentru a ține sub control
procesul de aprovizionare de la selectarea produsului pînă la consumarea acestuia.
2. de introdus noi metode de expluatare a culturilor agricole care v-or ridica randamentul
fiecărei culturi și v-or scădea cheltuielile de întreținere a culturilor.
3. procurarea tehnicii moderne: a tractoarelor, combinelor, utilajelor combinate care reduc
numărul de pătrunderi pe teren și consumul de combustibil;
4. construcția unei stații de colectare și alimentare cu combustibil deoarece a fost introdusă
legea care permite expluatațiilor agrocole să importe combustibil de peste hotere la prețuri mai
mici dacă au depozit special.
5. introducerea de noi merode de selectare a furnizorilor și accesarea serviciilor de la
furnizorii din străinătate produsele cărora pot fi mai accesibile decît de la comercianții autohtoni.
6. referendu-ne la procesul de planificare a achiziţiilor recomandăm ca ăntitatea să-și
elaboreze propria sistemă de normative de consum ghidîndu-se de cele mai moderne și eficiente
tehnologii, pentru a evita cheltuieli suplimentare și pentru a-i da achizitorului o gamă mai largă
de produse și a-i oferi un spațiu mai larg de manevrare cu prețurile.

55
 Bibliografie
Acte normative
Legea privind gospodăriile ţărăneşti (de fermier) nr.1353-XIV din 3 noiembrie 2000 (Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 2001, nr.14-15, art.52).
Legea Nr. 131din 03.07.2015 privind achiziţiile publice Publicată : 31.07.2015 în Monitorul
Oficial Nr. 197-205 art Nr : 402 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016.
Cărți și publicații monografice tipărite
Cole Gerald A. Management Teorie și practică, Editura Știința, Chișinău 2004.
Tofan A., Organizarea unităților agricile, Iași, 1995, 398p.
Ильин А.И. Планирование на прд приятии, Минск, 2004.
Bășanu Gh. Pricop M. Managementul aprovizionării și desfacerii. Ed. Economică București
2004.
Bărbulescu C. Managementul producției industrial, București, 1995( 140).
Cămășoiu I., Elaborarea și modelarea planului în unitățile agricole, București 1986, 246p.
Petru Țurcanu, Planificarea și prognozarea producției în întreprinderile agricole, Chișinău 2002,
269.p.
Priăsaru V., Economia întreprinderilor, Chușinău 2011, 308p.
Ala Cotelnic, Sisteme de planificare în afaceri, Chișinău, ASEM 2009, 256.p.
Bărbulescu C., Gavrilă I., Lefter V., Economia și gestiunea întreprinderilor, București 1995,
658p.
Дойл Л. Как создать предприятие: пер. с англ-Таллин, 1991. с.10,11.
Memorator de planificare și organizare științifică a producției în unitățile agricole, coordonator
F. Gîlcă, București 1983.
Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V., Diagnostic economico-financiar, București 1994.
Ștefan Claudiu Căescu. Comportamentul de cumpărare organizational. București 2001.
Barreyre P. Y., La fonction approvisionnement dans la strategie de l’entreprise, Revue francais
de gestion, sept.-oct. 1976.
Alecu Ioan Niculae, Management agricol, Ed. Ceres, Bucuresti, 2006
Conetoux M., les problemes de l’approvisionnement, Paris 1982.
Farmer D., Principiile și managementul achizițiilor, Chișinău, 2004, 512p.
Principiile și managementul achizițiilor, Peter Baily, David Farmer, David Jessop și David
Jones, 2004.
Siteuri internet
http://aipa.gov.md/

56
http://lex.justice.md/
http://www.agriculturaromaneasca.ro/reviste-si-ziare.html
http://agrostoc.md/product/
https://999.md/ru/category/agriculture

57
Anexe

58
 Declaraţie privind propria răspundere

Subsemnatul, Bucșanu Dan, student la ciclul I, anul III, programul 363.2 -

„Achiziţii”, prin prezenta, declar pe propria răspundere că teza de licenţă pe tema:
Planificarea achizițiilor de mărfuri și materiale în unitățile agricole (în baza G.Ț.
„Doina Ioana”, raionul. Cantemir) a fost elaborată de mine şi nu a mai fost
prezentată niciodată de către mine sau altă persoană în UASM sau altă instituţie de
învăţământ în cadrul vreunei forme de evaluare.
De asemenea declar că prezenta variantă a tezei corespunde exact cu cea
electronică prezentată la centrul de calcul al UASM pentru verificare contra
plagiatului.

__.__.20__ ____________

59