UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR IAI

FACULTATEA DE AGRICULTUR
SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMIC N AGRICULTUR

PROIECT DE AN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

NDRUMTOR, STUDENT,
CONF. DR. STEJREL BREZULEANU BOTNARU CHIRIL

IAI 2017
 TEMA PROIECTULUI
RAIONALIZAREA PROCESELOR DE MUNC SI
ORGANIZAREA MUNCII N PRODUCIA
AGRICOL
 CUPRINS
CAP 1 RESURSELE UMANE -FACTOR DE PRODUCIE N AGRICULTUR
1.1 Caracteristicile resurselor umane n agricultur
1.2 Fia postului-importan, elemente componente
1.3 Model de fi a postului pentru funcia de manager general
CAP. 2 CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNC
2.1 Contractul de munc: definiie, trsturi, elemente componente
2.2 Contractul individual de munc pe perioad determinat
2.3 Contractul individual de munc pe perioad nedeterminat
2.4 ncheierea contractului individual de munc
2.5 Clauze specifice contractului individual de munc
2.6 Modificarea contractului individual de munc
CAP 3. NORMAREA TEHNIC A MUNCII N AGRICULTUR
3.1 Aspecte privind normarea muncii n agricultur
3.2 Metoda simplificat de normare
3.3 Aplicaie practic privind normarea muncii la SC Gavril SA
CAP 4. OPTIMIZAREA MRIMII FORMAIILOR DE MUNC PENTRU
EXECUTAREA LUCRRILOR COMPLEXE
4.1 Aspecte generale
4.2 Metode de optimizare a formaiilor de munc
4.4 Aplicaie practic privind optimizarea formaiilor de munc la lucrarea de recoltat
floarea soarelui
CAP 5. OPTIMIZAREA NECESARULUI DE MUNCITORI PERMANENI
5.1 Aspecte generale privind salariaii n agricultur
5.2 Metodologia optimizrii numrului de muncitori permaneni
5.3 Aplicaie practic privind optimizare numrului de muncitori permaneni la SC Gavril
SA
CAP 6 EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
6.1 Fia de evaluare a angajailor
6.2 Autoevaluarea performanelor angajailor
6.3 Evaluarea performanelor de ctre eful ierarhic superior
CAP 7 PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONAL
7.1 Elaborarea unui CV tip europass
7.2 Evaluarea situaiei actuale-analiza SWOT a propriei persoane
7.3 Obiective de carier
7.4 Identificarea nevoilor de dezvoltare
7.5 Monitorizarea progresului
7.6 Revizuirea i actualizarea planului
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL 1
RESURSELE UMANE
FACTOR DE PRODUCIE N AGRICULTUR
RESURSA - totalitatea elementelor materiale i umane, reale i monetare, ce pot fi
atrase i utilizate n producia de bunuri economice n scopul satisfacerii nevoilor sociale (N.
Dobrot, coordonator 1991, pag.159).
Noiunea de resurs uman reprezint totalitatea salariailor unei organizaii, exprimat
prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. Astfel, putem spune c resursa uman este o resurs
cu totul special, alctuit din persoane salariai, care genereaz factorul de producie munca.
1.1 Caracteristicile resurselor umane n agricultur
Agricultura este un subsistem socio-economic, care opereaz ntr-un mediu
imprevizibil. Efectele directe ale factorilor de mediu i climatic fac ca procesele de produc ie
agricol s fie variabile, fr a rutine care pot fi respectate. Agricultura a nregistrat o scdere
drastic a rolului su ca surs de locuri de munc. n Europa, fora de munc agricol a fost
redus la jumtate n ultimii 30 de ani.
Cu toate acestea, dei un astfel de numr mare de lucrtori au renunat la activit ile
agricole, dezvoltarea agriculturii nu a oprit n statele membre ale UE. Fora de munc n curs de
dezvoltare din agricultur a fost asimilat de ctre alte ramuri ale economiei naionale. Migraia a
afectat structura parcel, dar nu a oprit dezvoltarea agriculturii. Prin inovare tehnologic i
modernizare, fora de munc n scdere a fost compensat prin creterea productivitii.
Deoarece resursele umane s-au schimbat drastic n agricultur de-a lungul ultimilor ani,
este important s nelegem ce facem bun i ce ar trebui s mbuntim n ferma noast.
Ca orice alt resurs i cele umane necesit un management specific, adaptat
particularitilor sale. Ele sintetizeaz caracteristicile specifice activitilor din agricultur. Dintre
acestea, mai importante sunt urmtoarele:
procesele de munc se ntreptrund cu procesele biologice i se condiioneaz reciproc;
mai mult ca n alte sectoare ale economiei, munca din agricultur necesit o varietate mare a
cunotinelor profesionale; acestea se dobndesc att prin pregtire profesional, ct i prin
instruire practic i necesit un timp ndelungat pentru desvrire;
n general, n activitile agricole comparativ cu alte ramuri, exist o varietate mult mai mare a
lucrrilor, precum i o intensitate a efortului fizic i intelectual ce se modific n timp;
 caracterul sezonier al activitilor, determinat i de dependena muncii fa de factorul biologic,
particularizeaz, de asemenea, munca din agricultur, influennd ordinea i perioada de
executare a unor lucrri;
din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrrilor din agricultur, consumul de for de
munc i implicit cheltuielile cu aceasta, dein o pondere mare n structura consumului i a
cheltuielilor totale de producie;
n agricultura romneasc datorit unor factori social-economici specifici, s-au adncit procesele
de feminizare i mbtrnire a forei de munc, cu repercusiuni asupra randamentelor i calitii
muncii;
procesele de munc se desfoar n majoritatea cazurilor prin deplasarea lucrtorului,
determinnd un consum mai mare de energie dect n cazul lucrrilor statice;
ritmurile fiziologice ale plantelor i animalelor impun n multe situaii efectuarea lucrrilor n
condiii nefavorabile de mediu;
exigenele privind protecia muncii sunt mult mai complexe dect n alte sectoare de activitate
avnd n vedere factorii care pot aciona asupra personalului, mainilor i instalaiilor
(temperaturi sczute sau ridicate, substane chimice, surse diverse de energie, gaze nocive etc.);
motivaiile muncii pentru personalul din agricultur prezint elemente specifice avnd n vedere
c o parte din produse sunt destinate autoconsumului, iar veniturile au un caracter oscilant i se
obin n perioade variabile de timp;
efortul fizic pentru executarea lucrrilor agricole este variabil fiind dependent de caracteristicile
obiectelor muncii (textura, structura i umiditatea solului, rasa animalelor etc.).
Un angajat calificat i eficient este cheia ctre succes i profitabilitate ntr-o ferm.
Resursele umane v ajut s selectai, s atragei i s pstrai angajaii prin conducerea acestora
n mod corespunztor i cu succes, i alinierea acestora cu obiectivele i scopurile fermei. O
evaluare a resurselor umane este o evaluare a politicilor de resurse umane, procese, documentaia
i procedurile unei afaceri agricole, care ne ajut s ne asigurm c planul de resurse umane
lucreaz n mod eficient i identific domeniile care necesit mbuntiri.
O evaluare a resurselor umane poate ajuta la evaluarea:
procesul de angajare
retenia angajailor
formare
compensare angajat
relaiile de management i angajai
procese sau practici care afecteaz oamenii unei organizaii
 Gestionarea forei de munc ofer unei exploataii agricole un avantaj competitiv, mai
ales atunci cnd fora de munc i competena este limitat. Evaluarea eficien ei practicilor
actuale de resurse umane v poate asigura nu doar faptul c v atrage i pstreaz nu doar
muncitori calificai ci i cei mai buni oameni pentru locurile de munc disponibile.
Orice resurs uman se caracterizeaz prin urmtoarele:
cantitate;
calitate;
structur;
cost.

Cantitatea de resurs uman este exprimat de numrul de personae existente sau

necesare ntr-o exploataie agricol.
Calitatea este dat de capacitile fizice i intelectuale precum i gradul de instruire i
experien necesare pentru desfurarea de ctre personal a diferitelor activiti din agricultur.
Structura resurselor umane constituie un concept complex care se refer la: calificare,
vrst, sex, vechime, poziie ierarhic etc.
Costul resurselor umane exprim valoarea unitar a diferitelor activiti n vederea
obinerii unor produse sau servicii din agricultur. Ea se exprim, de exemplu, n lei la o unitate
de timp consumat (or, zi, lun etc.).
Importana resurselor umane este unanim recunoscut, reprezentnd prghia cea mai
important pentru punerea n valoare a potenialului pmntului i a animalelor, precum i a
mijloacelor tehnice, financiare i informaionale.
1.2 Fia postului - importan, elemente componente
a. Definiie
Numai marile companii le ofer angajailor i o fi a postului de munc detaliat sau,
mai bine zis, organizat ntr-o manier profesionist. n anunurile de angajare se gsesc pu ine
referine la sarcinile de munc specifice fiecrui post de munc, deoarece sunt destinate
informrii succinte n scop de orientare profesional, ns, pentru cel care va primi postul,
responsabilitile ar trebui prezentate detaliat n fia postului.
Fia postului poate fi descris c fiind descrierea posturilor/sarcinilor de munc, n
structurarea fiecrei fie a postului, managerii de resurse umane trebuie s fac analize de munc
orientate ctre fia postului, scopul fiind nu cel al unei birocra ii inutile, ci cel al unui
management al calitii ntregii firme.
Fia postului reprezint un instrument obinut n urm derulrii procesului de analiz a
muncii pentru fiecare post n parte i cuprinde caracteristicile efective ale postului respectiv.
b. Elemente componente
 Fia postului ar trebui s conin date minime despre: denumirea postului de munc,
integrarea n structur organizatoric, responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice
postului de munc, competenele postului de munc, contextul muncii, pregtirea necesar
postului de munc, salariul i condiiile de promovare.
Denumirea postului de munc este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, poziia
postului de munc este preluat sub form unei cifre din Clasificarea Ocupaiilor din Romnia
(COR). De asemenea se pot trece i obiectivele principale ale postului de munc, ns acestea se
trec punctual fr prea multe detalieri.
Integrarea n structur organizatoric se refer la prezentarea ierarhiilor n cadrul
organizaiei, poziiile de subordonare - coordonare pe care le deine angajatul n relaie cu ceilali
angajai ai firmei.
n cadrul responsabilitilor sunt specificate obligaiile, ndatoririle ce revin angajatului fat de
oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Responsabilitile trebuie redactate clar, pe
puncte, pentru c angajatul s le neleag ct mai bine. Spre exemplu, n fia postului de
manager, la seciunea responsabilitilor se vor regsi verbe precum: planific, dirijeaz, decide,
implementeaz, realizeaz, asigur, stabilete.
Competenele de munc sunt de fapt partea cea mai important din fia postului. Ele
evideniaz performanele solicitate deintorului postului de munc. Spre exemplu, pentru
postul de secretar, competenele pot fi: s tie s lucreze cu un anumit soft la un anumit nivel de
performant, s vorbeasc o limb strin sau mai multe etc.
Contextul muncii poate influena activitatea fiecrui angajat. Se refer, n mare, la condiiile de
mediu i condiiile fizice ale muncii care pot influena sntatea i starea de confort a angaja ilor.
Tot n contextul muncii sunt integrate i relaiile interpersonale din cadrul organiza iei. Dac
angajatul trebuie s lucreze n echip sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specific
natur acestor relaii.
Pregtirea necesar postului de munc este o precondiie a angajrii. ns aici ar trebui s
existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie s le urmeze pentru perfec ionare. n
fia postului ar trebui s existe referiri la salariul minim i cel maxim pe care angajatul l poate
primi pentru postul pe care l ocup. De asemenea, trebuie prezentat i o schema de promovare.
Fia postului nu este adresat exclusiv unui angajat ce ocup un anumit post de munc,
ea este n fapt o descriere a sarcinilor care revin oricrei persoane care va ocup un anumit post
de munc. Ea se semneaz ns de ctre fiecare candidat n parte, de directorul organiza iei i
este posibil s fie semnat i de ctre directorul departamentului de resurse umane.
c. Importana fiei postului
 Fia postului este un document util att pentru personalul din departamentul de resurse
umane ct i pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti din cadrul unei companii. n
fia postului trebuie precizate:
sarcinile i responsabilitile ce i revin c titular al postului de munc;
codul COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia) al postului;
standarde de performant;
modalitatea de remuneraie;
caracteristici personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului.
condiiile de lucru;
Fia postului este un document obligatoriu, potrivit diverselor articole din Codul
muncii:
salariatul are obligaia de a realiz norm de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i
revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).
angajatorul are dreptul s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n
condiiile legii (art. 40 alin. (1) lit. b) din Codul muncii);
anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a
inform persoan selectat n vederea angajrii ori, dup caz, salariatul cu privire la (...) func ia/
ocupaia conform specificaiei COR sau altor acte normative i atribuiile postului (art. 17 alin.
(2) lit. d) din Codul muncii);
n Contractul Colectiv de Munc se prevede c atribuiile postului sunt prevzute n fia postului,
anexa la contractul individual de munc.
Fia postului va fi semnat i asumat de ctre ine, c angajat, n momentul n care te
ncadrezi cu o anumit funcie ntr-o firm.
Fia postului privete att angajatul, ct i angajatorul. De aceea fia postului poate fi
privit din dou perspective:
pentru companie, postul de munc este unitatea principal care permite bun organizare a
activitii i stabilirea sarcinilor i responsabilitilor angajailor;
pentru angajat, postul de munc reprezint un cumul de activiti pe care le are de ndeplinit i
condiiile de finalizare a acestora n cadrul organizaiei unde lucreaz.
Oricare ar fi munc pe care o prestezi, fia postului are un grad ferm de generalizare i
flexibilitate. Totui, fia postului se realizeaz pentru ine c persoan distinct, nu doar pentru
specificul postului de munc ocupat.
Fia postului reprezint baz de plecare n evaluarea corect a performan elor i asigur
totodat condiiile de promovare i formare profesional.
1.3 Model de fi a postului pentru funcia de Manager General
1) Denumirea compartimentului: CONDUCERE
2) Denumirea postului: MANAGER GENERAL
3) Numele i prenumele salariatului: NUME I PRENUME SALARIAT
4) Se subordoneaz: Consiliului de administraie
5) Numele efului ierarhic: NUME I PRENUME EF IERARHIC
6) Subordoneaz: consilier juridic, director economic, director de vnzri i marketing,
director resurse umane, director tehnic, director logistic, director producie;
7) Drept de semntur: Intern: / Extern:
8) Relaii funcionale: cu directorii de departamente (aprob proceduri de organizare i
derulare a principalelor procese la nivel de firm: contractare, vnzri, aprovizionare,
etc);
9) Pregtirea i experien:
a. Pregtirea necesar postului de munc:
i. de baz: studii superioare de profil economic;
ii. cursuri speciale: marketing, vnzri, management organizaional,
management financiar, operare PC-Office, Power Point, limb strin;
b. Competenele postului de munc:
i. cunotine i deprinderi:
1. Cunotine de management organizaional, financiar, vnzri;
2. Cunoaterea n profunzime a pieei locale de afaceri;
3. Cunoaterea legislaiei n domeniu;
4. Cunoaterea unei limbi de circulaie internaional-limb englez-
la un nivel mediu-avansat (scris, citit, vorbit);
5. stpnirea unor tehnici i instrumente financiar-contabile;
ii. Cerine aptitudinale:
1. nivel de inteligent general peste medie (capacitate de sintez i
de analiz, judecat rapid);
2. aptitudine general de nvare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare i organizare a operaiilor i activitilor;
7. abiliti de negociere;
8. acordare i transmitere de informaii;
 9. vocabular bogat;
10. atenie selectiv, concentrat i distributiv;
iii. Cerine comportamentale:
1. capaciti persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personal;
4. capacitate de planificare i organizare;
5. eficien personal;
6. spirit de echip;
7. comportament etic/integritate;
10) Autoritate i libertate organizatoric: Dac este cazul
11) Responsabiliti i sarcini:
1) Condiii materiale ale muncii:
a. instrumente specifice muncii de birou (imprimant, fax, copiator, telefon mobil);
b. laptop, autoturism de serviciu;
2) Sarcini i atribuii ale postului de munc:
a. Stabilete obiectivele generale ale firmei n concordant cu strategia elaborat
de consiliul de administraie:
1. Stabilete anual, mpreun cu directorii de departamente, obiectivele
generale de dezvoltare;
2. Comunic fiecrui director obiectivele generale i specifice previzionate
pentru fiecare departament i urmrete c acestea s fie comunicate
personalului din cadrul fiecrui departament;
3. Monitorizeaz trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a
obiectivelor;
4. Stabilete obiective personale (indicatori de performan) i pentru top-
management n strict concordan cu obiectivele firmei;
b. Aprob bugetul de venituri i cheltuieli (BCV) i rectificrile acestuia:
1. Particip la elaborarea anual a bugetului de venituri i cheltuieli,
analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob
bugetul final;
2. Aprob sistemul de raportare folosit pentru urmrirea realizrii BVC;
c. Identific oportuniti de afaceri:
1. Monitorizeaz pia i identific tendinele de dezvoltare;
 2. Analizeaz oportunitile/constrngerile de ordin legislativ, financiar,
tehnologic i social din mediul de afaceri al firmei;
3. Identific modaliti de dezvoltare a serviciilor oferite de firm n
concordan cu tendinele pieei;
4. Identific i atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de
afaceri;
d. Reprezint firm n relaiile protocolare cu furnizorii, clienii i alte organiza ii
cu impact real/potenial asupra rezultatelor firmei:
1. Asigur o bun imagine a firmei pe pia;
2. Identificarea oportunitilor de investiie i obinere de profit;
3. Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i
instituii guvernamentale din ara i din strintate;
4. Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie n vederea ntririi poziiei
firmei;
e. Asigur managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget i a proiectului de achiziii tehnologice n
vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate i competitivitate pe pia
ale organizaiei;
2. Reprezint organizaia n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice n
conformitate cu mputernicirea acordat de A.G.A;
3. Negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de
munc, supervizeaz elaborarea i implementarea Regulamentului intern
al firmei;
4. Gestionarea i gospodrirea patrimoniului organizaiei n interesul
acesteia;
5. Urmrirea ndeplinirii condiiilor igienico-sanitare, de protecie a muncii,
de prevenire i stingere a incendiilor, prevzute de reglementrile i
normele legislative n vigoare;
6. Preocuprea pentru conservarea i dezvoltarea bazei materiale a
organizaiei;
7. Supervizarea aplicrii corecte a codului muncii i a reglementrilor
legislative privind operaiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile
de consultan i consiliere ale consultantului juridic i ale directorului
economic);
 8. Efectuarea de investigaii periodice cu privire la calitatea muncii prestate
n cadrul organizaiei (avizarea evalurilor individuale anuale);
9. Controlul i supervizarea activitii departamentelor de producie, de
vnzri i marketing, economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmrirea aplicrii acurate a deciziilor luate i evaluarea efectelor
acesteia;
11. Asumarea responsabilitii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin
suportarea, dup caz, a unor penaliti bneti;
12. Asigurarea implicrii n activitatea organizaionala a propriei persoane, ct
i a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltrii
personale i a unui climat stimulativ al performanelor.
13. Comunic managementului valorile i obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i
modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aprob procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vnzare,
distribuie, financiare, resurse umane);
16. Particip la elaborarea i implementarea sistemelor de raportare i a
sistemului de calitate-ISO 9001;
17. Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigur un climat de comunicare i ncurajare a iniiativei care s
contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;
19. Identific nevoile de recrutare i particip la selecia, integrarea i
dezvoltarea managementului firmei;
20. Particip la programele de elaborare i actualizare a fielor de post ale
managerilor din subordine;
21. Evalueaz periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile
interpersonale;
23. Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine;
24. Asigur respectarea normelor interne de funcionare de ctre personalul
din subordine;
25. Stabilete msuri de eficientizare a activittii personalului din subordine;
f. Asigur reeaua de relaii necesar dezvoltrii activittii firmei:
1. Evalueaz potenialul furnizorilor i al clienilor;
 2. Stabilete posibile ci de colaborare i decide asupra parteneri aelor
strategice;
3. Elaboreaz planul de afaceri anual i monitorizeaz ncadrarea n
parametrii acestuia;
4. Dezvolt relaii pozitive cu personalul firmei n vederea motivrii i a
creterii gradului de implicare n activitatea firmei;
5. Orice alt sarcin trasat de Consiliul de Administraie n funcie de
necesittile organizaionale;
g. Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor direcii de dezvoltare;
2. Stabilete planurile de vnzri i profit;
3. Aprob BVC general i BVC al fiecrui departament din cadrul firmei;
4. Semneaz documentele de angajare, colaborare i ncetare a relaiilor de
munc;
5. Semneaz deciziile de modificare a funciei/salariului pentru angajaii
firmei-actele adiionale;
6. Semneaz organigram i statutul de funciuni al firmei;
7. Semneaz contracte cu furnizorii, clienii i partenerii strategici;
8. Aprob Regulamentul Intern i Contractul Colectiv de Munc al societtii;
9. Semneaz statele de plat, rapoartele financiare ale firmei, raportrile
statistice sau solicitrile de investiii din cadrul firmei;
10. Solicit rapoarte de activitate i ia msurile necesare n vederea creterii
eficienei activittii firmei;
11. Stabilete prioritatea executrii sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aprob recompense/penalizri, prelungirea/ncetarea activittii dup
perioad de prob a angajailor;
13. Aprob/respinge cereri ale personalului din subordine.
12) Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora: Dac este cazul
13) Semnturi:
14) Data semnrii:
 CAPITOLUL 2

CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNC

Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003 ( Codul Muncii) reglementeaz totalitatea raporturilor
individuale i colective de munc, modul n care se efectueaz controlul aplicrii reglementrilor
din domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia muncii.
2.1 Contractul de munc: definiie, trsturi, elemente componente
a. Definiie
Potrivit art. 10 din Codul muncii, contractul individual de munc este contractul n
temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub
autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remunera ii denumite
salariu.
ncheind contractul de munc, persoana dobndete calitatea de angajat, revenindu-i
drepturile i obligaiile prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc i n
contractul individual de munc.1
Contractul individual de munc este aceea convenie scris, prin care o persoan fizic, n
realizarea dreptului la munc, se oblig s pun la dispoziia celeilalte pri contractante for a sa
de munc, pentru a presta o anumit activitate n cadrul unei anumite meserii, funcii sau
specialiti, ntr-o anumit localitate sau raz teritorial i s respecte disciplina muncii, iar
angajatorul, la rndul su, se oblig s asigure condiiile necesare proteciei vieii i sntii i s
retribuie munca prestat n raport cu prevederile legale i potrivit negocierii prilor.2
b. Trsturi
Contractul individual de munc:
este un contract numit deoarece este reglementat expres, in extenso, prin normele legislaiei
muncii;
este bilateral (sinalagmatic), dnd natere la drepturi i obligaii reciproce ntre pri;
este un contract care exclude pluralitatea de subiecte, neputnd exista dect salariatul i
angajatorul;
salariatul este ntotdeauna o persoan fizic;
presupune o obligaie special a salariatului, de a face, adic de amunci, care se execut
ntotdeauna n natur, nefiind posibil executarea acesteia prin echivalent;
este oneros, ambele pri urmrind obinerea unui folos patrimonial;

1 G. Filip i col., 2005, Dreptul muncii. Vol. I. Junimea, Iai

2 I. Tr. tefnescu, 2003, Tratat de dreptul muncii. Vol. I. Junimea Lex. Bucureti
 are caracter comutativ, ntinderea drepturilor i obligaiilor prilor fiind cunoscute din chiar
momentul ncheierii contractului;
este un contract cu executare succesiv, deoarece exist o anumit continuitate, munca fiind
ealonat n timp; n ce privete timpul de lucru, legea stabilete o limit maxim legal (8 ore pe
zi, 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare) inexistent n cazul contractelor civile
sau comerciale care presupun i ele prestarea unei munci; munca se poate prestazi de zi, sau
compact (cu zile n care munca se ntrerupe);
se ncheie intuitu personae, adic lundu-se n considerare calitile personale ale prilor
contractante;- nu poate fi afectat de condiie (nici suspensiv, nici rezolutorie);
este consensual; chiar dac legea cere pentru ncheierea sa forma scris, contractul exist i
dac, fr un act scris, prile au realizat un acord ia nceput prestarea muncii. n astfel de
cazuri, salariatul are posibilitatea(potrivit art. 16 din Codul muncii) s probeze existena
contractului prin orice mijloc de prob. Este de reinut c atunci cnd angajatorul nu ar ncheia
contractul n scris, dac cerina formei scrise ar fi ad validitatem, dezavantajat ar fi salariatul
pentru c respectivul contract nu ar exista; pentru a se evita aceast mprejurare, legiuitorul i
permite salariatului s fac proba contractului de munc n orice fel;
dup ncheierea contractului individual de munc intervine subordonarea salariatului fa de
angajator; n contractele civile sau comerciale aceast subordonare este exclus. Salariatul nu
este obligat s execute dect ordinele i dispoziiile legale ale angajatorului sau ale superiorilor
si ierarhici. n caz contrar dac execut un ordin sau o dispoziie ilegal el va rspunde
disciplinar, contravenional, eventual, dac exist i un prejudiciu, i patrimonial etc. i o
dispoziie conform legii, dac este dat cu nfrngerea raiunii pentru care exist chiar dreptul n
cauz, ar putea constitui un abuz de drept devenind, n acest fel, tot ilegal;
una dintre pri salariatul se bucur de o protecie legal; innd seama ca salariatul este
subordonat, legiuitorul stabilete o serie de msuri n favoarea lui, cutnd s echilibreze relaiile
dintre cele dou pri. Aa se explic faptul c legislaia muncii este, n principal, o legislaie de
protecie a salariatului;
potrivit art. 38 din Codul muncii, salariatul nu poate renuna ladrepturile ce i sunt recunoscute
prin lege. Orice renunare a salariatului care ar contraveni, deci, acestui text legal este nul,
nu produce niciun efect.Angajatorul nu se poate prevala, n favoarea sa, de o astfel de clauz prin
carear fi ndreptit n raporturile sale cu salariatul la mai mult dect i permitecadrul legal.
Dimpotriv, n principiu, n contractele civile sau comerciale,oricare dintre pri poate s
renune, total sau parial, la drepturile sale sau saccepte agravarea rspunderii sale.
c. Elemente componente
 nainte de nceperea activitii, potenialul salariat are dreptul de a primi un exemplar al
CIM, pentru a fi informat asupra urmtoarele elemente, care se vor regsi obligatoriu i n
coninutul contractului ce va fi semnat:
identitatea prilor;
locul de munc sau, n lipsa unui loc de munc fix, posibilitatea ca salariatul s munceasc n
diverse locuri;
sediul sau, dup caz, domiciliul angajatorului;
funcia/ocupaia conform specificaiei Clasificrii ocupaiilor din Romnia sau altor acte
normative, precum i fia postului, cu specificarea atribuiilor postului;
criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
riscurile specifice postului;
data de la care contractul urmeaz s i produc efectele;
n cazul unui contract de munc pe durat determinat sau al unui contract de munc temporar,
durata acestora;
durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul;
condiiile de acordare a preavizului de ctre prile contractante i durata acestuia;
salariul de baz, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum i periodicitatea pl ii
salariului la care salariatul are dreptul;
durata normal a muncii, exprimat n ore/zi i ore/sptmn;
indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc ale salariatului;
durata perioadei de prob.
2.2 Contractul individual de munc pe perioad determinat
Forma i condiiile contractului individual de munc pe durat determinat
o Prin derogare de la regula prevzut la art. 12 alin. (1), angajatorii au posibilitatea de a
angaja, n cazurile i n condiiile prezentului cod, personal salariat cu contract individual
de munc pe durat determinat.
o Contractul individual de munc pe durat determinat se poate ncheia numai n form
scris, cu precizarea expres a duratei pentru care se ncheie.
o Contractul individual de munc pe durat determinat poate fi prelungit, n condi iile
prevzute la art. 83, i dup expirarea termenului iniial, cu acordul scris al pr ilor,
pentru perioad realizrii unui proiect, program sau unei lucrri.
o ntre aceleai pri se pot ncheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de munc pe
durat determinat.
o Contractele individuale de munc pe durat determinat ncheiate n termen de 3 luni de
la ncetarea unui contract de munc pe durat determinat sunt considerate contracte
succesive i nu pot avea o durat mai mare de 12 luni fiecare.
Cazurile de ncheiere a contractului individual de munc pe durat determinat
o nlocuirea unui salariat n cazul suspendrii contractului sau de munc, cu excep ia
situaiei n care acel salariat particip la greva;
o creterea i/sau modificarea temporar a structurii activitii angajatorului;
o desfurarea unor activiti cu caracter sezonier;
o n situaia n care este ncheiat n temeiul unor dispoziii legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fr loc de munc;
o angajarea unei persoane care, n termen de 5 ani de la data angajrii, ndeplinete
condiiile de pensionare pentru limit de vrst;
o ocuparea unei funcii eligibile n cadrul organizaiilor sindicale, patronale sau al
organizaiilor neguvernamentale, pe perioad mandatului;
o angajarea pensionarilor care, n condiiile legii, pot cumula pensia cu salariul;
o n alte cazuri prevzute expres de legi speciale ori pentru desfurarea unor lucrri,
proiecte sau programe.
Durat i ncetarea contractului individual de munc pe durat determinat
o Contractul individual de munc pe durat determinat nu poate fi ncheiat pe o perioad
mai mare de 36 de luni.
o n cazul n care contractul individual de munc pe durat determinat este ncheiat pentru
a nlocui un salariat al crui contract individual de munc este suspendat, durat
contractului va expir la momentul ncetrii motivelor ce au determinat suspendarea
contractului individual de munc al salariatului titular.
Durat perioadei de prob n cazul contractului individual de munc pe durat
determinat. Salariatul ncadrat cu contract individual de munc pe durat determinat
poate fi supus unei perioade de prob, care nu va depi:
o 5 zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mic de 3 luni;
o 15 zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc cuprins ntre 3 i 6
luni;
o 30 de zile lucrtoare pentru o durat a contractului individual de munc mai mare de 6
luni;
o 45 de zile lucrtoare n cazul salariailor ncadrai n func ii de conducere, pentru o durat
a contractului individual de munc mai mare de 6 luni.
 2.3 Contractul individual de munc pe perioad nedeterminat
Legislaia roman actual reine, ca regul, ncheierea contractelor individuale de munc
pe durata nedeterminat. Art. 12 (1) alin.2 din Codul muncii, precum i alte acte normative
prevd, ca o excepie, posibilitatea ncheierii de contracte individuale de munc pe durata
determinat.
Codul muncii reine n mod expres o serie de situa ii, i anume cele enumerate la art. 81,
n care se poate recurge la ncheierea unui contract individual de munc pe perioada determinat:
a) nlocuirea unui salariat n cazul suspendrii contractului su de munc, cu excepia
situaiei n care acel salariat particip la grev;
b) creterea temporar a activitii unitii;
c) desfurarea unor activiti cu caracter sezonier;
d) n situaia n care este ncheiat n temeiul unor dispoziii legale emise cu scopul de a
favoriza temporar anumite categorii de persoane fr loc de munc;
e) n alte cazuri prevzute expres de legi speciale.
Contractul individual de munc pe durata determinat se poate ncheia numai n form
scris, cu precizarea expres a duratei pentru care se ncheie i care nu poate depi 18 luni.
n cazul n care contractul este ncheiat pentru a nlocui un salariat al crui contract
individual de munc este suspendat, durata contractului va expira la momentul ncetrii motivelor
ce au determinat suspendarea contractului individual de munc al salariatului titular.
Totodat, salariatul ncadrat cu contractul individual de munc pe durata determinat poate
fi supus unei perioade de proba cuprinsa ntre 5 45 zile, n funcie de durata contractului.
Contractul individual de munc pe durat determinat poate fi prelungit i dup expirarea
termenului iniial, cu acordul scris al prilor, numai nuntrul termenului de 18 luni i de cel mult
2 ori consecutiv.
Pentru a determina angajatorii s ncheie contracte de munc cu durata nedeterminat i
pentru a determina gradul de precaritate al angajrii, art. 84 al Codului muncii prevede ca la
expirarea contractului ncheiat pe durata determinat, pe postul respectiv nu poate fi angajat un alt
salariat dect cu contract individual de munca pe durata nedeterminat.
Aceste dispoziii nu sunt aplicabile:
a) n cazul n care contractul individual de munc cu durata determinat este ncheiat pentru
a nlocui temporar un salariat absent, daca intervine o noua cauza de suspendare a
contractului acestuia;
b) n cazul n care un nou contract individual de munca pe durata determinata este ncheiat n
vederea executrii unor lucrri urgente, cu caracter excepional;
 c) n cazul n care contractul individual de munca anterior a ncetat din iniiativa salariatului
sau din iniiativa angajatorului pentru o abatere grava sau abateri repetate ale salariatului.
Cu unele excepii, angajatorul va oferi posturile pe durata nedeterminat disponibile mai
nti persoanelor care le-au ocupat anterior pe durat determinat.
n plus, angajatorii vor informa salariaii angajai cu contract de munca pe perioad
determinat despre posturile vacante sau care vor deveni vacante in unitate, corespunztoare
pregtirii lor profesionale, si vor asigura accesul la aceste posturi in condi ii egale cu salaria ii
angajai cu contract individual de munca pe perioada nedeterminata.
Diferena esenial, pe plan juridic, ntre contractele de munc pe perioad nedeterminat
i cele cu durata determinat const n condiiile de ncetare. Astfel, contractul cu durat
nedeterminat poate fi rupt n orice moment de ctre pri, angajator sau salariat (totu i,
angajatorul care liceniaz un salariat trebuie sa respecte anumite reguli, pe cnd salariatul care
demisioneaz trebuie doar sa respecte obligaia preavizului). Din contra, contractul cu durat
determinat mplinete de regul termenul i, la data respectiva, el expira far s existe licen iere
sau demisie.
n aceasta situaie, nu mai este necesar emiterea unei decizii de desfacere a contractului
individual de munc. Totui, msura poate fi dispus naintea ajungerii la termen pentru motivele
prevzute de art. 61 Codul muncii.
Salariatul poate desface contractul individual de munc din iniiativa sa, dar pentru motive
justificate care exclud culpa sa, altfel poate fi pus n situaia de a despgubi unitatea pentru
prejudiciile aduse prin denunarea contractului de munc nainte de termen.
n mod obinuit, termenul ntr-un contract individual de munc pe durata determinat este
stabilit pe zile calendaristice, dar fixarea acestuia este posibil i prin precizarea unei lucrri sau a
unui eveniment (de exemplu, data terminrii unei lucrri sau a unui proiect, a unei stagiuni etc.).
Salariatul ce beneficiaz de un contract de munc pe durata nedeterminat se bucura deci
de o anumita stabilitate a locului sau de munc ce va dura, n principiu, att timp ct va fi n fiin a
contractul. n schimb, n cazul contractelor de munc cu durata determinat, la expirarea
termenului pentru care acestea au fost ncheiate, salariatul nu va putea beneficia de unele drepturi
i garanii pe care legea le-ar putea prevedea n cazul licenierii (nefiind vorba de o licen iere
propriu-zis).
Contractul individual de munc cu timp parial
Codul muncii reglementeaz pentru prima dat n legislaia muncii autohton trei noi
modaliti de derulare a raporturilor de munc, i anume munca cu timp parial, munca prin agent
de munc temporar i munca la domiciliu.
 Contractul individual de munc cu timp parial este o alt form de contract individual de
munc, ce permite o mai bun conciliere ntre viaa personal a lucrtorului i constrngerile
profesionale. Pe plan macro-economic, el este un instrument de distribuire a muncii.
Contractul de munc cu timp parial este acel contract care prevede o durata medie de
lucru calculat pe timp de o luna inferioar aceleia unui salariat cu timp integral din aceeai
unitate avnd o munc identic sau similar. n lipsa unui salariat cu timp integral comparabil,
comparaia se efectueaz prin referina la durata legal de munc sau la cea fixat prin contractul
colectiv aplicabil.
Noul cod al muncii prevede c angajatorul poate ncadra salariai cu program de lucru
corespunztor unei fraciuni de norm de cel puin dou ore pe zi, prin contracte individuale de
munc pe durata nedeterminat sau determinat, denumite contracte individuale de munc cu timp
parial.
Acest tip de contract va trebui sa cuprind, pe lng clauzele specifice oricrui contract
individual de munc, i precizri privind durata muncii i repartizarea programului de lucru,
condiiile n care se poate modifica programul de lucru, precum i interdic ia de a efectua ore
suplimentare, cu excepia cazurilor de fora major sau accidente sau nlturrii consecinelor
acestora.
Salariatul ncadrat cu contractul de munc cu timp parial se bucura de drepturile
salariailor cu norma ntreaga, n condiiile stabilite de lege i de contractele colective de munc
aplicabile.
De asemenea, drepturile salariale, precum i stagiul de cotizare la sistemul public de
asigurri sociale se stabilete proporional cu timpul efectiv lucrat.
Munca prin agent de munc temporar
Munca prin agent de munc temporar este munca prestat de un angajat temporar, care,
din dispoziia unui agent de munc temporar, presteaz munca n favoarea unui utilizator.
Un utilizator va putea apela la agenii de munc temporar doar pentru executarea unei
sarcini precise cu caracter temporar, denumit n Codul muncii misiune de munc temporar,
numai n urmtoarele situaii: nlocuirea unui salariat al crui contract individual de munc este
suspendat, pe durata suspendrii, prestarea unor activiti cu caracter sezonier, precum i pentru
prestarea unor activiti specializate sau ocazionale.
Misiunea de munc temporar se stabilete pentru un termen care nu poate fi mai mare de
12 luni, durat ce poate fi prelungit o singur dat pentru o perioada care, adugat la durata
iniial a misiunii, nu poate conduce la depirea unei perioade de 18 luni.
 Totodat, prin contractul de munc temporar se poate stabili o perioad de prob pentru
realizarea misiunii a crei durat este fixat n funcie de solicitarea utilizatorului, dar care, n
funcie de perioada pentru care este ncheiat, nu poate fi mai mare de 5 zile lucrtoare.
Agentul de munc temporar pune la dispoziia utilizatorului un salariat angajat prin
contract de munc temporara, n baza unui contract de punere la dispoziie ncheiat n forma
scris.
De asemenea, ntre agentul de munc temporar i un angajat temporar se ncheie, de
regula pe durata unei misiuni, un contract de munc temporar.
n plus, contractul de munc temporar se poate ncheia i pentru mai multe misiuni, ntre
misiuni, angajatul temporar aflndu-se la dispoziia agentului de munc temporar.
Daca utilizatorul continu s beneficieze de munca salariatului temporar fr a ncheia cu
acesta un contract de munc sau fr a prelungi contractul de punere la dispoziie, se consider c
ntre acel salariat i utilizator a intervenit un contract de munc pe perioada nedeterminat.
Agentul de munca temporar care concediaz salariatul nainte de termenul stabilit n
contractul de munc temporar pentru alte motive dect cele disciplinare are obliga ia de a
respecta reglementrile privind ncetarea contractului individual de munc.
Munca la domiciliu
Sunt considerai salariai cu munca la domiciliu salariaii care ndeplinesc atribuiile
specifice postului la domiciliul lor, stabilindu-i singuri programul de lucru, n vederea
ndeplinirii sarcinilor de serviciu impuse de angajator.
Contractele de munc ale salariailor cu munc la domiciliu vor continua, pe lng
clauzele comune oricrui contract de munca, precizarea expres ca salariatul lucreaz la
domiciliu, precum i programul n cadrul cruia angajatorul este n drept s controleze activitatea
salariatului sau i modalitatea concret de realizare a controlului.
2.4 ncheierea contractului individual de munc
Pentru ncheierea legal i valabil a unui contract individual de munc trebuie s fie
ntrunite un numr de condiii. Unele dinte acestea sunt comune ncheierii unui contract:
capacitatea, obiectul, consimmntul i cauza.
Altele, ns, sunt specifice dreptului muncii, i n acest sens am putea enumera condiii
precum: existena postului, pregtirea personal, vechimea, susinerea unui examen, concursul.
Condiii importante ale ncheierii contractului individual de munc:
A. Capacitatea juridic a persoanei ce urmeaz a fi ncadrat
ncheierea contractului individual de munc presupune existena ambelor laturi ale
capacitii juridice a unei persoane: cea de folosin i cea de exerciiu.
 Capacitatea juridic de a ncheia contracte individuale de munc este condi ionat de
capacitatea biopsihic de a munci, deci capacitatea biopsihic extrajudiciar devine premisa
capacitii juridice.
Nu exist o capacitate specific dreptului muncii, ci exist o singur capacitate civil.
Capacitatea special de dreptul muncii, cum sunt condiiile restrictive privind angajarea
magistrailor, ine de un ansamblu de reglementri de excepie ce alctuiesc anumite condiii
speciale sau incompatibiliti.
Capacitatea deplin de a ncheia un contract de munc se dobndete la mplinirea vrstei
de 16 ani. Totodat, trebuie s lum n considerare dispoziia cuprins n art. 45 alin. 4 Constitu ia
Romniei, conform creia minorii sub 15 ani nu pot fi angajai ca salariai.
Aadar, ntre 15 i 16 ani tinerii dispun de capacitate restrns, lund n considerare ca
ncadrarea lor n munc se poate face numai cu ncuviinarea prinilor sau a reprezentan ilor
legali i n munci potrivite cu dezvoltarea fizic, aptitudinile i cunotinele lor, dac astfel nu le
sunt periclitate sntatea, dezvoltarea i pregtirea profesional.
Orice salariat are dreptul de a cumula mai multe funcii, n baza unor contacte individuale
de munc, beneficiind de salariul corespunztor pentru fiecare dintre acestea, cu excepia
situaiilor n care, prin lege, sunt prevzute incompatibiliti pentru cumulul unor funcii.
Salariaii care cumuleaz mai multe funcii sunt obligai s declare fiecrui angajator locul
unde exercit funcia pe care o consider de baz.
B. Capacitatea unitii care ofer locul de munc
Angajatorul poate fi att o persoan juridic, ct i o persoan fizic. Persoanele juridice
pot fi reprezentate de uniti publice, cu capital majoritar de stat, cu capital privat sau alte
persoane juridice.
Regiile autonome i societile comerciale cu capital majoritar de stat sunt conduse de
ctre manageri, ntre ale cror atribuii intra i aceea de a selec iona, angaja i concedia
personalul.
Societile comerciale cu capital integral privat constituite n baza Legii nr. 31/1990,
conform documentelor constitutive, desemneaz consiliul de administraie sau un administrator
unic. n aceste situaii, preedintele consiliului de administra ie sau administratorul unic sunt
ndrituii s ncheie contracte individuale de munc.
La anumite persoane juridice, organe ale administraiei publice centrale sau locale,
instituii bugetare, fundaii i asociaii, cel competent s ncheie contracte individuale de munc
este un organ unipersonal de conducere sau stabilit prin documentele constitutive.
C. Consimmntul
 Pentru ca un contract individual de munc s fie ncheiat n mod legal este necesar ca
voina ambelor pri s fie exprimat n mod valabil, neechivoc i n deplin cunotina de cauz,
acordul de voin trebuind s se realizeze n condiiile legii.
Consimmntul este valabil numai dac provine de la o persoan cu discernmnt,
ntrunind, n plus urmtoarele condiii: este exprimat cu intenia de a produce efecte juridice, este
exteriorizat, nu este alterat de un viciu de consimmnt (dol, eroare, violen).
D. Obiectul i cauza contractului individual de munc
Fcndu-se aplicarea dispoziiilor art. 962 Cod Civ., conform cruia obiectul conven iilor
este acela la care prile sau numai una din pri se oblig, reinem ca obiectul contractului
individual de munc l constituie chiar prestaiile reciproce ale prilor, i anume prestarea muncii
de ctre angajat i remunerarea lui de ctre angajator.
Cauza contractului individual de munc, este un element subiectiv ce concretizeaz scopul
urmrit de pri la momentul ncheierii contractului individual de munc care const n ob inerea
unor resurse financiare i, respectiv, asigurarea funcionrii unitii.
Att obiectul ct i cauza trebuie s fie licite, fiind nul conven ia prin care o persoana se
oblig s svreasc o fapt care este interzis de lege.
E. Verificarea aptitudinilor i pregtirii profesionale. Concursul i termenul de
ncercare
Art. 29 din Codul muncii prevede faptul ca ncadrarea n munc se face pe baza verificrii
prealabile a aptitudinilor profesionale i personale ale candidatului.
Modalitile n care urmeaz s se realizeze aceasta verificare sunt dispuse de angajator, n
condiiile stabilite de contractul colectiv de munc aplicabil, de statutul profesional i de
regulamentul intern al unitii, n msura n care legea nu dispune altfel.
Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc
se poate stabili o perioad de proba de cel mult 30 zile calendaristice pentru funciile de execu ie
i de cel mult 90 zile pentru funciile de conducere.
Pentru a se evita eventualele abuzuri ale angajatorilor, este interzis a se face angajarea
succesiv a mai mult de 3 persoane pe perioade de prob pentru acelai post.
Perioada de prob constituie o clauz de dezicere a contractului de munc. n baza
acesteia, angajatorul poate, n situaia necorespunderii profesionale a angajatului, s-i desfac
contractul de munca, n interiorul termenului prevzut de lege.
Pe durata perioadei de prob salariatul se bucura de toate drepturile i are toate obliga iile
prevzute n legislaia muncii, n contractul de munc aplicabil, n regulamentul intern, precum i
n contractul individual de munc.
F. Certificatul medical
 Persoanele pot fi ncadrate n munc numai n baza unui certificat medical, pentru a se
stabili dac starea sntii le permite s ndeplineasc munca ce li se ncredineaz.
Certificatul medical este obligatoriu pentru toate categoriile de salaria i. ncadrarea n
munc a unei persoane, fr prezentarea prealabil a avizului medical este nelegal, contractele
individuale de munc ncheiate fr respectarea acestei condiii fiind lovite de nulitate.
La efectuarea examenului medical trebuie s se aib n vedere i faptul c exist uniti i
locuri de munc n care pot fi ncadrate numai persoane care ndeplinesc condi ii speciale din
punct de vedere medical, acestora putndu-li-se solicita efectuarea unor teste medicale specifice.
Solicitarea la angajare a testelor de sarcin este interzis.
n situaia n care salariatul prezint avizul medical dup momentul ncheierii contractului
individual de munc, iar din cuprinsul avizului rezult ca cel n cauz este apt de munc,
contractul astfel ncheiat rmne valabil.
Coninutul contractului individual de munc
Orice contract individual de munc are o parte legal, format din drepturi i obliga ii
prevzute n legi sau alte acte normative, i o parte conven ional, care cuprinde clauze lsate n
liberul acord de voin al prilor. Partea legal are caracter de ordine public, prin clauzele
incluse n ea neputndu-se crea salariatului o situaie mai puin favorabil dect minimul legal. n
schimb, prile pot conveni asupra unor faciliti suplimentare fa de cele oferite de lege.
Din punctul efectiv al coninutului, contractul individual de munc conine clauze
generale, care se regsesc n orice contract, i clauze speciale, caracteristice unui anumit contract
individual de munc.
Unele clauze sunt apreciate ca fiind eseniale, n rndul acestora incluzndu-se cele ce se
refer la felul muncii, locul muncii, salariul. Contractele individuale de munc mai includ clauze
privind durata contractului, timpul de lucru, concediul de odihn, condi iile de munc, protec ia i
igiena muncii, ordinea i disciplina muncii etc.
Totodat, clauzele contractului de munc, indiferent c el este ncheiat pe durat
determinat sau nedeterminat, prevd i obligaiile generale ale prilor.
Forma contractului individual de munc
Conform art. 16, alin. 1 din Codul muncii, contractul individual de munc se ncheie n
baza consimmntului prilor n forma scris, n limba romn.
Aceast cerin este cuprins i n art. 1 alin. 2 din Legea nr. 130/1999 privind unele
msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc. Legea amintit instituie n sarcina
angajatorului obligaia de a ncheia contractul de munc n forma scris, nerespectarea acesteia
putnd antrena rspunderea contravenional sau penal.
 Lipsa formei scrise nu afecteaz valabilitatea contractului individual de munc, ntruct
acesta avnd un caracter consensual se consider ncheiat la data realizrii acordului de voin a al
prilor, fr efectuarea vreunei formaliti.
Atunci cnd un contract individual de munc nu mbrac forma scris, se prezum c a
fost ncheiat pe o durat nedeterminat, iar prile pot face dovada prestaiilor efectuate prin
orice alt mijloc de proba. Forma scris a contractului individual de munc reprezint o condi ie
de prob pentru dovedirea ulterioar a elementelor i coninutului contractului.
2.5 Clauze specifice contractului individual de munc
1) Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de
a inform persoan selectat n vederea angajrii ori, dup caz, salariatul, cu privire la clauzele
eseniale pe care intenioneaz s le nscrie n contract sau s le modifice.
2) Obligaia de informare a persoanei selectate n vederea angajrii sau a salariatului se consider
ndeplinit de ctre angajator la momentul semnrii contractului individual de munc sau a
actului adiional, dup caz.
3) Persoan selectat n vederea angajrii ori salariatul, dup caz, va fi informat cu privire la cel
puin urmtoarele elemente:
a) identitatea prilor;
b) locul de munc sau, n lips unui loc de munc fix, posibilitatea c salariatul s
munceasc n diverse locuri;
c) sediul sau, dup caz, domiciliul angajatorului;
d) funcia/ocupaia conform specificaiei Clasificrii ocupaiilor din Romnia sau altor acte
normative, precum i fia postului, cu specificarea atribuiilor postului;
e) criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul
angajatorului;
f) riscurile specifice postului;
g) data de la care contractul urmeaz s i produc efectele;
h) n cazul unui contract de munc pe durat determinat sau al unui contract de munc
temporar, durat acestora;
i) durat concediului de odihn la care salariatul are dreptul;
j) condiiile de acordare a preavizului de ctre prile contractante i durat acestuia;
k) salariul de baza, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum i
periodicitatea pltii salariului la care salariatul are dreptul;
l) durat normal a muncii, exprimat n ore/zi i ore/sptmna;
m) indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc ale
salariatului;
 n) durata perioadei de prob.
4) Elementele din informarea prevzut la alin. (3) trebuie s se regseasc i n coninutul
contractului individual de munc.
5) Orice modificare a unuia dintre elementele prevzute la alin. (3) n timpul executrii contractului
individual de munc impune ncheierea unui act adiional la contract, ntr-un termen de 20 de zile
lucrtoare de la data apariiei modificrii, cu excepia situaiilor n care o asemenea modificare
este prevzut n mod expres de lege.
6) La negocierea, ncheierea sau modificarea contractului individual de munc, oricare dintre pr i
poate fi asistat de teri, conform propriei opiuni, cu respectarea prevederilor alin. (7).
7) Cu privire la informaiile furnizate salariatului, prealabil ncheierii contractului individual de
munc, ntre pri poate interveni un contract de confidenialitate.
n afara clauzelor eseniale prevzute la art. 17, ntre pri pot fi negociate i cuprinse n
contractul individual de munc i alte clauze specifice. Sunt considerate clauze specifice, fr ca
enumerarea s fie limitativ:
a) clauza cu privire la formarea profesional;
b) Clauza de neconcuren
La ncheierea contractului individual de munc sau pe parcursul executrii acestuia,
prile pot negocia i cuprinde n contract o clauz de neconcuren prin care salariatul s fie
obligat ca dup ncetarea contractului s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o
activitate care se afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su, n schimbul unei
indemnizaii de neconcuren lunare pe care angajatorul se oblig s o plteasc pe toat
perioada de neconcuren.
Clauza de neconcuren i produce efectele numai dac n cuprinsul contractului
individual de munc sunt prevzute n mod concret activitile ce sunt interzise salariatului la
data ncetrii contractului, cuantumul indemnizaiei de neconcuren lunare, perioada pentru care
i produce efectele clauza de neconcuren, terii n favoarea crora se interzice prestarea
activitii, precum i aria geografic unde salariatul poate fi n real competiie cu angajatorul.
Indemnizaia de neconcuren lunar datorat salariatului nu este de natur salarial, se
negociaz i este de cel puin 50% din media veniturilor salariale brute ale salariatului din
ultimele 6 luni anterioare datei ncetrii contractului individual de munc sau, n cazul n care
durata contractului individual de munc a fost mai mic de 6 luni, din media veniturilor salariale
lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului.
Indemnizaia de neconcuren reprezint o cheltuial efectuat de angajator, este
deductibil la calculul profitului impozabil i se impoziteaz la persoana fizic beneficiar,
potrivit legii.
c) Clauza de mobilitate
Prin clauza de mobilitate prile in contractul individual de munca stabilesc ca, in
considerarea specificului muncii, executarea obligaiilor de serviciu de ctre salariat nu se
realizeaz ntr-un loc stabil de munca. In acest caz salariatul beneficiaz de prestaii suplimentare
n bani sau n natur.
Cuantumul prestaiilor suplimentare n bani sau modalit ile prestaiilor suplimentare n
natura sunt specificate n contractul individual de munc.
d) Clauza de confidenialitate
Prin clauza de confidenialitate prile convin c, pe toat durat contractului individual
de munc i dup ncetarea acestuia, s nu transmit date sau informaii de care au luat
cunotin n timpul executrii contractului, n condiiile stabilite n regulamentele interne, n
contractele colective de munc sau n contractele individuale de munc.
Nerespectarea acestei clauze de ctre oricare dintre pri atrage obligarea celui n culp la
plat de daune-interese.
2.6 Modificarea contractului individual de munc
Contractul individual de munc poate fi modificat numai prin acordul prilor. Cu titlu
de excepie, modificarea unilateral a contractului individual de munc este posibil numai n
cazurile i n condiiile prevzute de prezentul cod.
Modificarea contractului individual de munc se refer la oricare dintre urmtoarele elemente:
a) durata contractului;
b) locul muncii;
c) felul muncii;
d) condiiile de munc;
e) salariul;
f) timpul de munc i timpul de odihn.
Informarea salariatului
Odat contractul de munc ncheiat, angajatorul are posibilitatea de a modifica clauzele
acestuia, cu respectarea obligaiei de informare.
Anterior modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a
informa salariatul cu privire la clauzele generale pe care intenioneaz sa le modifice. Orice
modificare a unuia dintre elementele contractului individual de munc, n timpul executrii
acestuia, impune ncheierea unui act adiional la contract, ntr-un termen de 15 zile de la data
ncunotinrii n scris a salariatului, (cu excepia situaiilor n care o asemenea modificare rezult
ca posibil din lege sau din contractul colectiv de munc aplicabil).
 Elementele contractuale care sunt supuse cel mai frecvent modificrii prin acordul prilor
sau n mod unilateral sunt locul muncii, felul muncii i salariul.
Pe lng obligaia de a informa cu privire la clauzele generale ale contractului individual
de munc, n situaia n care, dup ncheierea contractului de munc salariatul urmeaz s i
desfoare munca n strintate, angajatorul este obligat s l informeze cu privire la:
durata perioadei de munc ce urmeaz s fie prestat n strintate;
moneda n care vor fi pltite drepturile salariale, precum i modalitile de plat;
prestaiile n bani i/sau n natur aferente desfurrii activitii n strintate;
condiiile de clim;
reglementrile principale din legislaia muncii din acea ar;
obiceiurile locului a cror nerespectare i-ar pune n pericol viaa, libertatea sau sigurana
personal.
Aceast informare se va completa cu reglementri specifice n munc din legislaia rii
unde urmeaz s i desfoare activitatea salariatul.
Modificri fr acordul salariatului
Modificarea unilateral a contractului individual de munc este n principiu interzis, fiind
posibil numai n cazurile i condiiile prevzute de lege.
Trecerea temporar ntr-un alt loc de munc poate interveni:
- prin delegarea sau detaarea salariatului ntr-un alt loc de munc dect cel prevzut n contractul
individual de munc. Pe durata delegrii, respectiv a detarii, salariatul i pstreaz funcia i
toate celelalte drepturi prevzute n contractul individual de munc. Chiar dac n cazul delegrii,
detarii, trecerii temporare n alt munc modificarea contractului este urmarea unui act
unilateral emis de angajator, aceast modificare are la baz consimmntul general i prealabil
dat de salariat la ncheierea contractului.
- cu titlu de sanciune disciplinar sau ca msur de protecie a salariatului, acesta ndeplinind
ntr-o perioad determinat, o alt funcie sau meserie dect cea prevzut n contract i care
trebuie s corespund - cu unele excepii stabilite de lege - calificrii sale profesionale. Trecerea
temporar n alt munc cu titlu de sanciune disciplinar, are loc n situaia n care angajatorul
aplic sanciunea retrogradrii din funcie, cu acordarea salariului corespunztor funciei n care s-
a dispus retrogradarea, pentru o durata ce nu poate depi 60 de zile.
- ca msur de protecie a salariatului, poate interveni n urmtoarele situaii:
pe baza recomandrii medicale salariatul trebuie sa presteze o munca mai uoar;
pentru pensionarii de invaliditate gradul III care, din cauza unei boli profesionale sau a
unui accident de munc, nu i mai pot desfura activitatea la locul de munc pe care l-au
avut anterior intervenirii riscului asigurat.
 Aceast msura poate fi luat numai dac angajatorul dispune de un loc de munc
corespunztor strii de sntate a salariatului.
n situaia n care angajatorul nu dispune de un loc de munc adecvat strii de sntate a
salariatului, singura soluie legal este concedierea celui n cauz, potrivit dispoziiilor art.61 lit.c
din Codul muncii (ntruct inaptitudinea fizic i/sau psihic nu i permite, conform constatrilor
medicale, s i ndeplineasc ndatoririle de serviciu).
- n caz de for major aceasta poate avea loc numai pe perioada unui eveniment imprevizibil
i de nenlturat. Sunt considerate cauze de for major: catastrofele naturale (cutremure, secet,
inundaii, furtuni).
n toate cazurile, msura unilateral obligatorie pentru salariat, de schimbare a locului
i/sau a felului muncii, nu poate fi dispus dect pe perioada cat se menin anumite situaii
speciale sau efecte ale lor (pe durata producerii efectelor forei majore, a sancionrii disciplinare,
ca msur de protecie). n situaia n care salariatul consider c aceast msur a fost luat fr
respectarea dispoziiilor legale, se poate adresa instanei de judecat competente potrivit legii.
Salariaii trecui temporar n alt munc au urmtoarele obligaii:
s ndeplineasc ntocmai i la timp atribuiile noului loc de munc;
s respecte disciplina la locul de munc fiind rspunztori pentru nerespectarea normelor
legale, a atribuiilor de serviciu precum i a ordinelor superiorilor ierarhici;
Dac salariaii i ndeplinesc defectuos atribuiile de serviciu, poate fi angajat
rspunderea disciplinar a acestora, fr a putea invoca lipsa consimmntului sau lipsa de
calificare atta timp ct munca nou ncredinat este corespunztoare pregtirii profesionale.
De asemenea o modificare unilateral a contractului de munc o reprezint i situaia n
care angajatorul aplic sanciunea reducerii salariului de baz pe o durat de 1-3 luni cu 5-10%.
Modificri cu acordul salariatului
Modificarea prin acordul prilor nu este, de regul, supus unor restricii sau limitri.
Trebuie avut n vedere ca modificarea contractului de munc s nu aduc vreo atingere
drepturilor salariailor, care sunt ocrotite prin dispoziii imperative ale legii.
De asemenea, salariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice
tranzacie prin care se urmrete renunarea la aceste drepturi sau limitarea lor, este lovit de
nulitate.
 CAPITOLUL 3
NORMAREA TEHNIC A MUNCII N AGRICULTUR

3.1 Aspecte privind normarea muncii n agricultur

Rolul resurselor umane n cadrul exploataiilor agricole este deosebit de important,
deoarece efectuarea la timp i n bune condiii a unui complex de lu crri, influeneaz n mod
hotrtor rezultatele de producie.
Ca orice activitate cu caracter productiv i activitatea din ramurile agricole trebuie s fie
susinut cu un volum corespunztor de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataie la
alta i este dependent de:
volumul lucrrilor agricole;
gradul de complexitate a lucrrilor;
nivelul de nzestrare tehnic a exploataiilor;
gradul de calificare a personalului;
sezonalitatea activitilor agricole.
Datorit caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din
exploataile agricole variaz n timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar n decursul
aceluiai an, de la un sezon la altul.
Necesarul de resurse umane se determin n funcie de gradul de calificare, natura
resurselor umane, modul de participare n procesul de producie, i natura relaiilor cu exploataia
n care lucreaz.
Asigurarea cu resurse de munc a exploataiilor agricole comport un aspect cantitativ
legat de asigurarea numrului strict necesar de personal muncitor n funcie de potenialul de
producie al exploataiilor i un aspect calitativ, care se refer la calificarea profesional cerut de
tehnologiile de productie, precum i la structura personalului muncitor, pe categorii de vrst, sex,
vechime, etc.
Exist particulariti privind calculul necesarului de resurse umane n producia vegetal,
n ramurile de cretere a animalelor sau n alte activiti tangente cu agricultura.
3.2 Metoda simplificat de normare
Aplicarea normelor de munc n agricultur contribuie la creterea productivitii muncii,
reducerea costurilor de producie, generalizarea metodelor de munc avansate i la ridicarea
calificrii muncitorilor servind n acelai timp la organizarea muncii i salarizarea muncitorilor.
Normele de munc stabilite la nivel de ar nu pot fi aplicate n mod mecanic n orice
condiii de lucru, acestea trebuie modificate cnd se introduc n producie, utilaje noi sau msuri
tehnico-organizatorice sau cnd se constat greeli n modul de stabilire iniial a mrimii lor.
Aciunea de normare are un caracter permanent.
Normele de munc prezint o importan deosebit prin faptul c servesc la organizarea
produciei i a muncii. Acestea reprezint un instrument de planificare i constiutuie unul din
elementele de baz pentru construirea unui sistem just de salarizare.
Normarea tehnic a muncii se refer la aciunea de elaborare a normelor de munc,
introducnd n producie i urmrirea ndeplinirii lor.
Norma de munc constituie acel volum de munc ce se stabilete unui executant care
prezint o anumit calificare, lucreaz ntr-un ritm i cu o intensitate a muncii normal pentru
efectuarea unor lucrri n condiiile organizrii determinate.
Stabilirea normrii de munc se poate face folosind:

metode de normare statistico-experimentale;

metode de normare tehnico-analitice.

Din grupa metodelor de normare tehnico-analitice fac parte :

metoda analitico-experimental;
metoda simplificat de normare.

Studiul muncii n ramurile agricole are drept scop s asigure, pe de o parte, eliminarea sau
reducerea consumurilor de timp a activitilor inutile, iar pe de alt parte perfecionarea metodelor
de munc, a utilizrii mijloacelor de munc i a forei de munc, precum i a condiillor
ergonomice n care se desfoar munca.
Studiul muncii cuprinde dou laturi principale:
studiul metodelor de munc;
msurarea timpului de munc
I. Metoda analitico-experimental de normare
Este metoda considerat cea mai complex, ntruct se bazeaz pe msurtori ample, cu
caracter direct. Pentru msurarea diferitelor categorii de timp se utilizeaz cronografierea.
Msurarea timpului se face asupra a cel puin 5 muncitori, fiecruia revenindu-i una sau mai
multe fie de observare (fie cronografice). n urma calculelor efectuate se determin, mai nti
timpul normabil.
T N =T pi +T op+T s +T ir
n care:
Tpi timp de pregtire i ncheiere;
Top timp operativ;
Ts timp de servire tehnic i organizatoric;
Tir timp de ntreruperi reglementate.
 Pe baza timpul normabil i a volumului de lucrri executate (Vl) n cadrul unui
schimb se determin norma de munc pe unitatea de timp (Nmu).
V1
N mu=
TN
n continuare, se stabilete norma de munc, pe baza relaiei:
N m=N muT schK s

n care:
Tsch durata unui schimb de lucru (ore);
Ks coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.
II. Metoda analitic de calcul const n folosirea normativelor de timp pentru unele
operaii i componente ale timpului de munc, corespunztor caracteristicilor lucrrii pentru care
urmeaz s se calculeze norma de munc. nregistrrile se fac pe durata ntregului schimb de
lucru, dar numai pentru categoriile de timp de baza i ajuttor. Norma de munc se stabilete
utiliznd formulele de la metoda precedent.
Metoda se utilizeaz mai ales pentru lucrrile ce se execut mecanizat.
 3.3 Aplicaie practic privind normarea muncii la SC
S se calculeze norma de munc la lucrarea de prit manual floarea soarelui, pe rnd
dup cultivator, cu o densitate a buruienilor de peste 90 buc/mp:
Fia de normare nr. II
Lucrarea: PRIT MANUAL FLOAREA SOARELUI
Partea I

Nr. Nr.
a) Caracteristicile locului de munc b) Caracteristicile culturii
crt. crt.

Lungimea i limea parcelei pe care se lucreaz

1 1 Denumirea culturii: floarea soarelui
1200/600
2 Relieful: plan nclinat 2 Sistemul de semnat: n randuri
3 Natura solului: uor 3 Distana ntre rnduri: 70cm
Distana ntre plante pe rnd: 25-30
4 Starea de umiditate a solului: normal 4
cm
5 Nr. buruieni/mp peste 90 5 nlimea plantelor: 15 cm
6 Starea cultural a solului: normal 6

Nr. Nr. b) Caracteristicile forei de

a) Caracteristicile utilajului
crt. crt. traciune

Specia:
1 Felul uneltei sau mainii: sap 1
Nr. cap.:

2 Dimensiunea uneltei: 170 cm 2 Talia: greut.:

3 Componena agregatului: coad + sap 3 Vrsta: starea ntre.:

Viteza de naintare pe brazd

4 Nr. piese active: 1 4
m/s

5 Limea de lucru a mainii: 15 5

Descrierea persoanelor:

Numele i
Nr. Vrsta Sex Starea fizic Grad calif. Alte observ.
prenumele
crt.

Giread
1 28 M foarte bun necalificat -
Daniel
Butuc
2 32 F bun necalificat -
Delia
Stan
3 31 M foarte bun necalificat -
Marian
Filimon
4 30 F bun necalificat -
Mirela

Partea a II-a
 Organizarea muncii
1. Metoda de lucru folosit: prasil manual
2. Formaia de muncitori: 4 persoane
3. Organizarea locului de munc: 8 ore orele 7-12 15-18
4. Alte condiii: buruienile din apropierea plantelor se smulg cu mna
Partea a III-a
Calculul timpului unitar

Operaia sau grupa

Timpul Suma Media Coeficient de
Lucrarea de operaii
folosit corectat Nr.term. corectat stabilitate
(minute)

14,16,18,16,13,
tmax/tmin
I 27,19,14,17,12, 200 111 8 16.6
11,23 2.6

Prasit 20,18,20,17,15,12,2
100 II 5,18,23,13, 220 108 7 17.8 2.0
mp
12,23

19,16,17,24,19,24,2
III 5,17,16,21 240 127 8 19.9 1.5
16,25
Media=15.2

Partea a IV-a
Calculul normei de munc

Consum de timp la (ha,t)

Consumurile de Norma de
Rest de munc
timp Minute i secunde
timp
invariabile
normat Consum
Tpi
minute tb ta Ton 5 % Td total de timp
minute
la

11 min 495 1628 - 81 - 1709 0.31 ha

 CAPITOLUL 4
OPTIMIZAREA MRIMII FORMAIILOR DE MUNC PENTRU
EXECUTAREA LUCRRILOR COMPLEXE
4.1 Aspecte generale
Rolul resurselor umane n cadrul exploataiilor agricole este deosebit de important,
deoarece efectuarea la timp i n bune condiii a unui complex de lu crri, influeneaz n mod
hotrtor rezultatele de producie.
Ca orice activitate cu caracter productiv i activitatea din ramurile agricole trebuie s fie
susinut cu un volum corespunztor de resurse umane. Acesta este variabil de la o exploataie la
alta i este dependent de:
volumul lucrrilor agricole;
gradul de complexitate a lucrrilor;
nivelul de nzestrare tehnic a exploataiilor;
gradul de calificare a personalului;
sezonalitatea activitilor agricole.
Datorit caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de resurse umane din
exploataile agricole variaz n timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar n decursul
aceluiai an, de la un sezon la altul.
Necesarul de resurse umane se determin n funcie de gradul de calificare, natura
resurselor umane, modul de participare n procesul de producie, i natura relaiilor cu exploataia
n care lucreaz.
Asigurarea cu resurse de munc a exploataiilor agricole comport un aspect cantitativ
legat de asigurarea numrului strict necesar de personal muncitor n funcie de potenialul de
producie al exploataiilor i un aspect calitativ, care se refer la calificarea profesional cerut de
tehnologiile de productie, precum i la structura personalului muncitor, pe categorii de vrst, sex,
vechime, etc.
Exist particulariti privind calculul necesarului de resurse umane n producia vegetal,
n ramurile de cretere a animalelor sau n alte activiti tangente cu agricultura.
Prin organizarea muncii se nelege acel proces de stabilire a unor proporii optime,
cantitative i calitative, ntre fora de munc, mijloacele de munc i obiectele muncii, proporii
care s asigure, n condiiile date, continuitatea i ritmicitatea proceselor de munc, sincronizarea
i mbinarea judicioas a acestora, n scopul creterii randamentului de lucru. in condiiile
meninerii unui nivel normal de intensitate a muncii.
Pentru ca activitatea de producie agricol s se poat desfura n condiii normale, este
necesar ca personalul s fie repartizat pe subdiviziuni organizatorice i pe locuri de munc.
 Aceast repartizare se concretizeaz n organizarea unor formaii de munc a cror dimensiune i
structur are ca scop s asigure efectuarea tuturor lucrrilor, n conformitate cu tehnologlile
stabilite menite s realizeze un nivel ridicat al productivitii muncii.
n funcie de dimensiunea lor i de specificul activitii, aceste formaii de munc poart
diferite denumiri: echipa, grup de munc, brigad, etc.
Exist un numr mare de factori care influenteaz dimensiunile i structura formaiilor de
munc. Ei se refer la:
nivelul de mecanizare a lucrrilor agricole;
gradul de calificare a forei de munc;
volumul lucrrilor ce urmeaz a fi efectuate;
sistemul de management adoptat, etc
Din aceste considerente, metodologia de constituire a formaiilor de munc, mrimea i
componena acestora, difer de la o exploataie agricol la alta, neexistnd norme metodologice
unitare.
Lucrrile complexe sunt lucrri acompuse din mai multe lucrri simple.
Obiectivul optimizrii este stabilirea numrului minim de muncitori pentru fiecare lucrare
simpl, astfel ca toi muncitorii care vor compune formaia de munc s lucreze n acelasi timp,
respectnd normele de muc i excluznd stagnrile care ar putea fi determinate de necorelrile
numrului alocat fiecrei lucrri simple.
Informaiile necesare:
- lucrrile simple care compun lucrarea complex pentru care se stabilete formaia de munc;
- normele de munc pentru fiecare lucrare simpl; dac normele de munc sunt date de unit i de
msur diferite, se vor recalcula transformnd toate n aceeai unitate de msur;
4.2 Metode de optimizare a formaiilor de munc
Stabilirea formaiei de muncitori pentru efectuarea unei lucrri complexe se poate face
folosind 2 metode:
a) metoda celui mai mic multiplu comun;
b) metoda normei de munc celei mai mari.
Pentru metoda c.m.m.m.c. se va proceda astfel:
- se stabilesc lucrrile simple componente;
- se determin c.m.m.m.c. pentru numrul care reprezint normele de munc ale lucrrii
simple;
- se mparte c.m.m.m.c. la fiecare norm de munc i se afl numrul de muncitori necesari
fiecrei lucrri care compun lucrarea complex respectiv;
- se fac simplificrile posibile, stabilindu-se astfel formaia minim.
 Pentru metoda normei de munca celei mai mari se va proceda astfel:
- se stabilesc lucrri simple componente;
- n cazul n care norm de munc ale lucrrilor simple nu sunt exprimate n aceeai unitate
de munc se fac transformri necesare pentru a obine aceeai unitate de msur;
- se mparte norm de munc cea mai mare la fiecare norm de munc a celorlalte lucrri,
iar rezultatul se nmulete cu numrul de muncitori necesari executrii normei de munc
celei mai mari;
- se totalizeaz numrul de muncitori rezultai pentru fiecare lucrare din calculele
anterioare obinute astfel formaiei de muncitor.
4.3 Aplicaie practic privind optimizarea formaiilor de munc la lucrarea de
recoltat floarea soarelui
S se determine, folosind cele dou metode, mrimea formaiilor de munc pentru
executarea lucrrii de recoltat manual floarea soarelui compus din urmtoarele lucrri simple:
- tiat calatidii cu secera,
- recoltat calatidii,
- ncrcat calatidii n mijlocul de transport,
- transport calatidii cu remorca,
- descrcat calatidii din remorc manual,
- punerea la uscat a calatidiilor,
- ncrcarea calatidiilor n combin pentru scuturare,
- ncrcare semine n mijlocul de transport,
- transport semine cu remorca,
- descrcat semine din remorc manual.
Norma de munc pentru lucrrile simple la recoltat FLOAREA SOARELUI CU
TOTUL
Norma de
Nr. Norma de
Lucrarea simpl U.M. munc
crt. munc
kg
1 recoltat floarea soarelui t 1.736 1736
2 tierea calatidii t 0.7 600
3 ncrcat calatidii n mijlocul de transport t 6.1 6100
4 transport calatidii cu remorca t 4.1 4100
5 descrcat calatidii din remorc manual t 9.7 9700
6 punerea la uscat a calatidiilor t 3.0 3000
7 scuturarea calatidiilor t 6.0 6000
8 ncrcare semine n mijlocul de transport t 7.4 7400
9 transport semine cu remorca t 4.2 4200
10 descrcat semine din remorc manual t 8.0 8000
Determinarea numrului de muncitori prin metoda celui mai mic multiplu comun:

Norma Cel mai Se simplific

Numrul
Nr. de mic c.m.m.c./norma cu cel mai
Lucrarea simpl de
crt. munc multiplu lucrrii mic numr:
muncitori
-kg- comun: 198.900

1 recoltat floarea soarelui 1736 23*7*31 26.928.267.000 5,59 6

3 2
2 tierea calatidii 600 2 *5 *3 77.912.452.520 16,17 16
ncrcat calatidii n
3 6100 22*52*61 7.663.519.920 1,59 2
mijlocul de transport

transport calatidii cu
4 4100 22*52*41 11.401.822.320 2,37 2
remorca

descrcat calatidii din

5 9700 22*52*97 4.819.326.960 1,00 1
remorc manual

punerea la uscat a
6 3000 23*53*3 15.582.490.504 3,23 3
calatidiilor

7 scuturarea calatidiilor 6000 24*53*3 7.791.245.252 1,62 2

ncrcare semine n
8 7400 23*52*37 6.317.225.880 1,31 1
mijlocul de transport

transport semine cu
9 4200 23*52*7*3 11.130.350.360 2,31 2
remorca

descrcat semine din

10 8000 26*53 5.843.433.939 1,21 1
remorc manual

c.m.m.c.=26*3*53*7*31*37*41*61*97=4.674.741.512.000 36 muncitori/zi

Determinarea formaiei de munc prin metoda normei celei mai mari:

Norma de
Numr de muncitori
Nr. munc
Lucrarea simpl
crt. Rezultat din
kg Rotunjit
calcul
1 recoltat calatidii 1150 4,15 4
2 ncrcat calatidii n mijlocul de transport 6100 11,99 12
3 transport calatidii cu remorca 4100 1,18 1
4 descrcat calatidii din remorc manual 9700 1,76 2
5 punerea la uscat a calatidiilor 3000 0,74 1
6 scuturarea calatidiilor 6000 2,40 2
7 ncrcare semine n mijlocul de transport 7400 1,20 1
8 transport semine cu remorca 4200 0,97 1
9 descrcat semine din remorc manual 8000 1,71 2
 TOTAL 27 MUNCITORI/ZI

Determinarea formaiei de munc prin metoda normei celei mai mari RECOLTAT
FLOAREA SOARELUI CU TOTUL
Norma de
Numr de muncitori
Nr. munc
Lucrarea simpl
crt. Rezultat din
kg Rotunjit
calcul
1 recoltat floarea soarelui 1736 5,59 6
2 tierea calatidii 600 16,17 16
3 ncrcat calatidii n mijlocul de transport 6100 1,59 2
4 transport calatidii cu remorca 4100 2,37 2
5 descrcat calatidii din remorc manual 9700 1,00 1
6 punerea la uscat a calatidiilor 3000 3,23 3
7 scuturarea calatidiilor 6000 1,62 2
8 ncrcare semine n mijlocul de transport 7400 1,31 1
9 transport semine cu remorca 4200 2,31 2
10 descrcat semine din remorc manual 8000 1,21 1

TOTAL 36 muncitori/zi
 CAPITOLUL 5

OPTIMIZAREA NECESARULUI DE MUNCITORI PERMANENI

5.1 Aspecte generale privind salariaii n agricultur

La baza sistemului de salarizare n agricultur st semnificaia pe care salariul o are pentru
angajat, pe de o parte, i pentru cel care angajeaz, pe de alt parte.
Astfel, pentru angajat, salariul reprezint plata muncii, care asigur existena sa i a
familiei sale, obtinerea, prin venituri, a unei anumite poziii sociale, un mod de apreciere, din
partea managerului a activitii desfurate.
Pentru manager, salariul constituie un stimulent pe care l folosete ca o prghie pentru
motivarea personalului, un cost care nu trebuie s depeasc anumite limite, un mijloc de
recrutare a personalului i de a asigura fidelitatea acestuia.
Sistemul de salarizare reprezint ansamblul instrumentelor, i formelor prin intermediul
crora se fundamenteaz nivelul remunerrii fiecrei persoane pentru cantitatea, calitatea muncii
depuse i rezultatele obinute.
Sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente principale: salariul de baz,
adaosurile la salariul de baz i sporurile.
Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i aduce o
contribuie important n organizarea muncii. Aceast contribuie este n strns legtur cu
problema personalitii i a influenelor ei n orientarea, selecia i nu n ultimul rnd, n
integrarea eficient a personalului n formaiile de munc.
Personalitatea individual constituie acea organizare dinamic a tuturor trsturilor
psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin prin conduita omului in
societate.
Structura personalitii este complex, avnd drept categorii de baz: temperamentul,
aptitudinile i caracterul individului.
I. Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ce privete energia, rapditatea,
regularitatea i intensitatea proceselor psihice. Este categoria care vizeaz latura formal,
dinamic a personalitii. n tipologia uman se cunosc patru tipuri de temperamente: tipul
puternic, echilibrat, mobil, tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate (inert), tipul puternic
neechilibrat excitabil, i tipul slab.
II. Aptitudinile reprezint nsuiri individuale care constituie o condiie a realizrii anumitor
activiti. Aptitudinile se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar se formeaz i se
 dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i ndeosebi, de educaie.Aptitudinile se
clasific in dou grupe: aptitudini generale i aptitudini speciale.
A. Aptitudinile generale, fundamentale sunt: inteligena; memoria; observaia; atenia.
B. Aptitudinile speciale cuprind un ansamblu de aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii,
senzoriale i perceptive, manageriale, artistice, tiinifice. Dintre acestea, primele patru categorii
de aptitudini sunt necesare pentru desfurarea activitilor specifice agriculturii.
III. Caracterul constituie a treia component a personalitii individului, aceasta conturndu-se i
formndu-se n cadrul vieii sociale. Actul de caracter este un act de voin fiind rezultatul unui
efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort
de voin sunt: perseverena, consecvena, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina etc.
Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unor caractere puternice, capabile s
fac fat oricror greuti, mai ales n agricultur unde mediul natural i economic este ntr-o
continu schimbare.
5.2 Metodologia optimizrii numrului de muncitori permaneni
Este o premis a organizrii tiinifice a produciei i a muncii. De aceea, determinarea
necesarului de muncitori constituie o sarcin important pentru realizarea rentabilitii.
Deoarece producia agricol are un caracter de sezonalitate n consumul de zile-om, apare
evident faptul c i numrul necesar de executani este variabil pe decade i luni.
Conductorul exploataiei agricole are la dispoziie 2 scenarii:
a) fie de a stabili necesarul de personal-muncitori permaneni dup intervalul cu solicitare maxim
(decad, lun), ns n aceast situaie, muncitorii nu vor mai fi productivi n celelalte perioade;
b) fie de a stabili necesarul permanent dup un alt nivel (sub cel de solicitare maxim), acest
scenariu asigurnd o mai bun folosire a muncitorilor permaneni, ns necesit n perioada de
vrf, for de munc temporar. Decizia depinde att de gradul de sezonalitate ct i de situa ia
forei de munc temporar.
Informaii necesare
Pentru determinarea numrului de muncitori permaneni crora s li se asigure
posibilitatea de a efectua un numr determinat de zile-om/muncitor permanent/an trebuie s
cunoasc urmtoarele date:
- numrul de zile-om necesar desfurrii procesului de producie pe fiecare lun (datele se
iau n considerare din fiele tehnologice ale culturii);
- numrul de zile pe lun n care se pot efectua lucrrile;
- numrul de zile-om propus s fie asigurat pe muncitor permanent timp de un an.
Mod de calcul:
- din numrul total de zile-om/muncitor permanent/an propus a se realiza se scade un numr egal
cu 24xn, unde n reprezint numrul de luni cuprins ntre 1 i 11, de regul lunile cu cel mai mare
numr de zile-om.
- se totalizeaz numrul de zile-om din lunile rmase iar suma se mparte la numrul rmas la
scderea din numrul de zile-om/an propus a se realiza a produsului (24xn), rezultatul fiind
numrul de muncitori permaneni n fiecare lun.
- se determin numrul de zile-om ce revin pe muncitor permanent n fiecare lun prin mpr irea
numrului total de zile-om din fiecare lun la numrul de muncitori permanen i rezultat din
calcul. Se va avea n vedere ca acest numr s nu depeasc cifra de 24/ lun.
- se totalizeaz aceste zile i se observ dac s-a realizat condiia asigurrii numrului de zile-
om/muncitor/an propus iniial.
- se fac calcule cu un alt numr de luni n pn se obine ctul cel mai mic (reprezint numrul de
muncitori permaneni) i implicit numrul de zile-om/muncitor permanent/an propus iniial.
- pentru lunile neacoperite de muncitori permaneni se va determina numrul de muncitori
temporari prin mprirea pe fiecare lun a numrului de zile-om rmase disponibile la 24.
Stabilirea formaiilor de munc i programului schimburilor de lucru
Stabilirea formaiilor de munc este legat:
- n plan tehnic de aspectele concrete ale activitii (profesiei i amploarea activitii);
- n plan organizatoric pe pondere ierarhic;
- formaiile de munc pot fi complexe (formate din mai multe profesii sau simple formate din
executani avnd aceeai profesie);
- formaiile de munc pot ajunge la 40-50 persoane dac fiecare executant lucreaz individual sau
la 12-20 persoane cnd activitatea executanilor este interdependent.
Stabilirea numrului de locuri de munc se face n funcie de dotarea i mrimea
ntreprinderii.
Locurile de munc trebuie delimitate prin sfera de atribuii i zona de servire.
Datorit complexitii activitii s-au stabilit o serie de normative. Acestea se refer la
numrul de parametri, frecvena comenzilor, distanele ce trebuie parcurse .a. Pe baza acestora se
delimiteaz locurile de munc.
n situaia unei investiii noi se pot face o serie de simulri i estimri utiliznd fie vederi
laterale i de sus (bord eye), fie modele fizice nefuncionale de mici dimensiuni ale viitoarelor
instalaii care pot fi utilizate i n procesul de pregtire a forei de munc.
Pentru stabilirea numrului de posturi pentru locurile de munc determinate se ia n
considerare i respectarea dreptului la concediu de odihn. Se obine astfel schema om-utilaj, un
tabel care conine denumirea locului de munc, a profesiei i a numrului de persoane necesare pe
schimb, pe zi, de rezerv i n funcie de nivelul calificrii.
 Stabilirea formaiilor de munc se realizeaz pe baza schemei om- utilaj, iar forma iile de
munc se constituie innd seama de aspectele de pondere ierarhic adecvat specificului
activitii.
Acestea pot fi independente sau interdependente, simple sau complexe, strict repetitive sau
diversificate.
Necesitatea lucrului n schimburi apare n cazul proceselor continue i/sau ntrerupte,
deoarece echipamentele pot funciona perioade mari de timp, dar oamenii numai un numr limitat
de ore pe zi.
n cazul proceselor discontinue cu durate scurte sau care pot fi frecvent ntrerupte, nivelul
cererii de pe pia poate impune lucrul n schimburi.
Pentru stabilirea schimburilor de munc se ine seama de tipul de proces care poate fi:
- din punct de vedere tehnologic-continuu/discontinuu;
- din punct de vedere organizatoric-nentrerupt/ntrerupt (pe perioada de odihn i a srbtorilor
legale).
Durata unui schimb trebuie s fie un divizor al lui 24.
La procesele ntrerupte, numrul formaiilor de munc este identic cu numrul de
schimburi. La procesele nentrerupte, numrul formaiilor de munc este mai mare dect numrul
de schimburi pentru a se putea asigura dreptul la zile lucrtoare.
5.3 Aplicaie practic privind optimizare numrului de muncitori permaneni
la S.C. Gavril S.A.
S se determine necesarul de muncitori permaneni i sezonieri ntr-o exploataie
agricol n care activitile de producie din sectorul vegetal i animal au nregistrat urmtoarele
valori exprimate n z.o./lun:
- ianuarie=710 ,
- februarie=1050
- martie = 1550,
- aprilie = 1900,
- mai = 3900,
- iunie = 4150,
- iulie = 3750,
- august = 3500,
- septembrie = 2150,
- octombrie = 1350,
- noiembrie = 750,
 -
total
n
Specificare Lunile anului pe -
r
an
VI VI XI -
I II III IV V VI IX X XI
I II I -
Ipoteza I : n = 5 Calcule: 192-24*5=72 (710+1050+1550+1900+1350+750+300):
72=106 muncitori permaneni -
1 z.o./exploataie 71 10 15 19 39 41 37 35 21 13 75 30 2506 -
. 0 50 50 00 00 50 50 00 50 50 0 0 0
2 z.o./muncitor 14, 18, 24, 24, 24, 24, 20, 12, -
6,7 9,9 7,1 2,8 188
. permanent 7 0 0 0 0 0 3 8
-
z.o. pentru
3 71 10 15 19 25 25 25 25 21 13 75 30 1990
muncitori -
. 0 50 50 00 37 37 37 37 50 50 0 0 7
permaneni
Ipoteza II : n = 4 Calcule: 192-24*4=96 -
(710+1050+1550+1900+2150+1350+750+300): 96=101,7 muncitori permaneni -
1 z.o./exploataie 71 10 15 19 39 41 37 35 21 13 75 30 2506
. 0 50 50 00 00 50 50 00 50 50 0 0 0 -
2 z.o./muncitor 10 15, 18, 24, 24, 24, 24, 21, 13,
7,0 7,4 3,0 192 -
. permanent ,3 2 7 0 0 0 0 1 3
z.o. pentru -
3 71 10 15 19 24 24 24 24 21 13 75 30 1952
muncitori
. 0 50 50 00 40 40 40 40 50 50 0 0 0 -
permaneni
Ipoteza III : n = 3 Calcule: 192-24*3=120 -
(710+1050+1550+1900+2150+3500+1350+750+300): 120= 110,5 muncitori permaneni
1 z.o./exploataie 71 10 15 19 39 41 37 35 21 13 75 30 2506 -
. 0 50 50 00 00 50 50 00 50 50 0 0 0 -
2 z.o./muncitor 9, 14, 17, 24, 24, 24, 24, 19, 12,
6,4 6,8 2,7 184
. permanent 5 0 2 0 0 0 0 5 2 -
z.o. pentru
3 71 10 15 19 26 26 26 26 21 13 75 30 2036 -
muncitori
. 0 50 50 00 52 52 52 52 50 50 0 0 8
permaneni -
z.o. pentru
4 12 14 10 84 -
muncitori - - - - - - - - 4692
. 48 98 98 8
temporari -
5 muncitori 14, 10,
- - - - 12 8,1 - - - - 45
. temporari pe zi 5 6 -
decembrie = 300.
Calcul
numrului de muncitori permaneni
 CAPITOLUL 6

EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

6.1 Fia de evaluare a angajailor

Evaluarea performanelor profesionale individ

uale are ca scop aprecierea obiectiv a activitii personalului, prin compararea gradului
de ndeplinire a criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiv cu rezultatele obinute
n mod efectiv.

Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic fiecrui angajat, n raport

cu cerinele postului.

Activitatea profesional se apreciaz anual, prin evaluarea performanelor profesionale

individuale.

Perioada evaluat este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie a anului pentru care se
face evaluarea.

Perioada de evaluare este cuprins ntre 1 i 31 ianuarie a anului urmator perioadei

evaluate.

Procedura de evaluare a performanelor profesionale individuale nu se aplic n

urmatoarele situaii:

a. persoanelor angajate ca debutani, pentru care evaluarea se face dupa expirarea perioadei
corespunzatoare stagiului de debutant;

b. angajailor al caror contract individual de munc este suspendat, potrivit legii, pentru care
evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activitii;

c. angajailor promovai ntr-o alt funcie de execuie sau ntr-o funcie de conducere, precum i
celor angajai din afara unitii, pentru care momentul de evaluare se stabilete de conducerea
fiecrei instituii publice;
d. angajailor aflai n concediu pltit pentru ngrijirea copiilor n vrsta de pna la 2 ani, pentru
care evaluarea se face la expirarea unui an de la data relurii activitii;

e. angajailor care nu au prestat activitate n ultimele 12 luni, fiind n concediu medical sau n
concediu far plat, acordat potrivit legii, pentru care momentul evalurii se stabilete de
conducerea fiecrei instituii publice.

Evaluarea performanelor profesionale individuale se realizeaz de ctre evaluator.

Are calitatea de evaluator:

a. persoana care conduce sau coordoneaz compartimentul n cadrul cruia i desfoar

activitatea persoana cu funcie de execuie evaluat;

b. persoana de conducere ierarhic superioar potrivit structurii organizatorice a unitii sanitare

publice, pentru persoanele de conducere.

Calificativul acordat n baza fiei de evaluare a performanelor profesionale individuale

se aproba de conducatorul instituiei publice.

Pentru conductorii instituiilor publice numii prin ordin al ministrului sntii, fia de
evaluare a performanelor profesionale individuale se aprob de ministrul sntii.

Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dup cum urmeaz:

1) ntre 1,00 i 2,00 nesatisfacator;

2) ntre 2,01 i 3,50 satisfacator;

3) ntre 3,51 i 4,50 bine;

4) ntre 4,51 i 5,00 foarte bine.

Notarea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale individuale se face cu note

de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de ndeplinire a respectivului criteriu.

Pentru a obine nota corespunzatoare gradului de ndeplinire a criteriilor de evaluare se

face media aritmetica a notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui criteriu de performan.

Semnificaia notelor este urmtoarea: nota 1 nivel minim si nota 5 nivel maxim.
 Evaluarea este judecarea performanei unui angajat pe postul su, bazat i pe alte
consideraii n afara productivitii. Se mai numete nivel de merit, mai ales cnd singurul ei
obiect este diferenierea ntre angajai n acordarea de creteri salariale.
Toi managerii i formeaz judeci de valoare despre angajaii lor i n acest sens ei fac
tot timpul aprecieri; termenul este, oricum, aplicat n managementul personalului unei evaluri
sistematice fcute ntr-o manier stabilit i uniform la un anumit moment n timp.
Scopul aprecierii
Principalele utilizri ale aprecierii performanei sunt:
1. s ajute managerul s decid ce creteri salariale s acorde pe baz de merit;
2. s determine viitoarea folosire a unui angajat, adic va rmne n postul prezent sau va fi
transferat, promovat, retrogradat sau concediat;
3. s indice nevoi de instruire, adic arii de performan unde vor aprea mbuntiri dac se poate
oferi un training adecvat;
4. s motiveze angajaii s aib o prestaie mai bun n postul lui prezent prin oferirea de informaii
despre rezultatele sale, recunoaterea meritelor sale i prin oportunitatea de a-i discuta munca cu
eful su.
Tipuri de evaluare
Evaluarea este de obicei clasificat n trei tipuri:

a) Examinri ale performanei, care analizeaz succesele i eecurile trecute ale angajatului cu
scopul de a mbunti performana viitoare.
b) Examinri ale potenialului, care evalueaz ct de potrivit este angajatul pentru promovare i/sau
instruire viitoare.
c) Examinri n vederea recompensrii, pentru a determina creteri salariale. Este un principiu bine
stabilit c evaluarea n vederea recompensrii ar trebui s aib loc mult dup ce au avut loc
primele dou tipuri de examinri, din dou motive:
a. revederile performanei examineaz punctele personale tari i slabe pentru a mbunti
eficiena. Dac sunt discutate aspecte salariale la aceste ntlniri, acestea ar putea domina
conversaia.
b. n ultim instan, nivelele salariale sunt determinate de oferta i cererea de pe piaa
muncii. O ofert slab ar putea determina o firm s plteasc salarii mari relativ
independent de valoarea obiectiv a unor anumii lucrtori.

Metode de evaluare

Exist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau variaiuni ale
uneia din urmtoarele:
a) ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i mpart
subordonaii n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe post dar cteodat n
funcie de cteva caracteristici separate. Este destul de uor pentu un manager s foloseasc
aceast metod cu un numr mic de subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii
cnd angajaii sunt cunoscui bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul
negocierilor salariale, i ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu
pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaiei. Oricum, dei pune
subordonaii ntr-o ordine n funcie de merit nu ne arat cu ct este mai bun primul fa de
ultimul.
b) Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit hotrte anterior
de obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda opereaz destul de bine pentru un grup
omogen de subordonai, i un acord just este de obicei obinut ntre evaluatori. Exist totui, o
tendin puternic de evitare a extremelor (tendina de centru), adic foarte puini subordonai
sunt clasificai ca slabi sau ca excepionali. Pentru a depi aceast tendin, o distribuie forat
este folosit cteodat; managerii sunt instruii s asigure ca subordonaii s fie pui n cele cinci
categorii n urmtoarele proporii, asigurnd c evaluarea meritului este distribuit normal:

Slab Sub standard Standard Peste standard Excepional

10% 20% 40% 20% 10%

Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul de subordonai

este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite ca i ncadrarea n nivele de
performan.
c) Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea const dintr-o
list de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctai pe o scal, de
obicei de cinci puncte pe care managerul i marcheaz evaluarea sa asupra subordonatului. Se
poate folosi n varianta sa mai simpl n care fiecare indicator sau caracteristic este cotat cu, de
exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional, sau, n loc s ntitulm punctele scalei,
ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja consecvena n judecare ntre evaluatori.
Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist seciuni la sfritul formularului pentru remarci
generale i sugestii pentru aciuni viitoare.
Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea folosirii
viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit
pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie mai nclinat s discute n
contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute constructiv despre munca sa.
Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas deoarece d impresia
fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu succes, managerii care o folosesc
trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii definii cu atenie.
d) Metoda deschis este o inovaie relativ recent, introdus datorit lipsei de satisfacie
legat de metoda scalei de nivele. n loc s cear managerului s evalueze un numr de
indicatori, nu toi la fel de relevani, metoda pune accent pe modul n care munca este fcut i se
ateapt de la manager s scrie cteva propoziii despre subordonat n locul bifrii n coloane.
Metoda are multe variante, una comun fiind s se pun managerului patru ntrebri despre
subordonat:

Care sunt punctele sale tari n relaie cu munca sa?

Care sunt punctele sale slabe n relaie cu munca sa?

Care este potenialul su de promovare?

Care sunt nevoile sale de dezvoltare?

O alt abordare este s i se cear managerului s scrie o relatare general despre munca
subordonatului din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate fi ntreprins pentru a-I
mbunti performana. n anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a
anului su de munc i sugereaz transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta n cariera sa. Cele
dou documente sunt schimbate ntre ei nainte de interviul de evaluare.
Metoda deschis nu poate fi folosit direct pentru decizii legate de plat, dar ndeplinete
foarte bine celelalte scopuri ale aprecierii. Cere un efort intelectual mai mare dect celelalte
metode i probabil este cea mai eficace cnd posturile subordonailor sunt relativ nestructurate,
permind ca diferenele n performane s apar clar. Prin comparaie, scala de nivele este mult
mai simplu de completat i pare mai adecvat pentru subordonaii care au activiti similare i
mai curnd de rutin.
e) Scala comportamental. Aceast abordare cere din partea evaluatorului s selecteze
un aspect al comportamentului subordonatului considerat de evaluator ca fiind tipic pentru
performana angajatului ntr-un anumit aspect al muncii sale. De exemplu, superiorului unui
angajat evaluat sub titlul de abilitatea de a rezista la stres i se va cere s completeze un
formular care ncepe cu cuvintele: Atept de la acest angajat s se comporte n felul urmtor,
urmate de o list de afirmaii din care evaluatorul va alege.
Printre afirmaii pot figura:
5 - Rmne calm
4 - Devine frustrat
3 - Arat iritare
2 - Acioneaz haotic
1 - Scap controlul
n dreptul fiecrei afirmaii exist un numr de puncte indicnd ct de dorit este
comportamentul n termeni relativi. n exemplul de mai sus, Devine frustrat sub stres este cotat
cu 4 puncte n comparaie cu Scap controlul care e mult mai ru.
Aceste sisteme de ancore comportamentale sunt complexe, consumatoare de timp i
dificil de administrat. Problemele specifice include:
(i) Cum selectm categoriile de comportamente (numite dimensiuni de performan) care
permit evaluarea.
(ii) Specificarea exemplelor de comportamente bune i rele n cadrul unei categorii.
(iii) Decizia cte puncte trebuie alocate pentru fiecare exemplu de comportamente.
Toate metodele de evaluare pretind ca angajaii s fie privii n funcie de cerinele
postului; de aceea este necesar i util s existe specificaii ale postului care s includ standarde
de performan exprimate ct de precis posibil.
Probleme ale scalei de nivele
a) Managerii adesea nu doresc s utilizeze notri extreme (tendina central).
b) Ei au standarde diferite de evaluare, cteodat influienate de prejudeci puternice.
c) Nu toi ataeaz acelai neles numelor criteriilor, de exemplu cooperare i iniiativ dect
dac sunt atent definite.
d) Sunt puternic influienai de comportamentul recent al subordonatului mai curnd dect de
munca sa de-a lungul perioadei de evaluare.
e) Judecata lor este influienat de orice caracteristic care este un punct n mod particular tare
sau slab al subordonatului, care i face s-i formeze o imagine n general favorabil sau
nefavorabil asupra tuturor celorlalte caliti ale angajatului (efectul de nimb).
f) Este dificil de conceput o scal de nivele care este potrivit tuturor tipurilor de angajai.
Aceste probleme pot fi reduse prin definirea factorilor, indicatorilor i msurrii i prin instruirea
managerilor n utilizarea scalei de nivele.
Feedbackul de 360 grade
Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca instrument de ierarhizare
multipl sau evaluare prin surse multiple.
Toi cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta i de a
oferi feedback.
Informaia este de obicei colectat anonim prin chestionare pe hrtie sau calculator.
Avantajele acestui sistem sunt:
i) Fiecare aspect al activitii persoanei este scos la lumin i permite comparaia ntre
autoevaluarea persoanei i evaluarea fcut de alii.
ii) Feedbackul acoper att punctele tari ct i cele slabe i este echilibrat i ni descurajator.
iii) Evaluarea se bazeaz pe circumstane de munc reale, normale i nu este artificial.
Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile interesante
trebuie restrnse la punctele relevante. Lipsa confidenialitii trebuie evitat.
Scopul aciunii trebuie comunicat bine: angajaii trebuie s neleag c nu este o aciune
gratuit. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback.
Aceast metod este recent dezvoltat i este adoptat de tot mai multe organizaii.
Evaluarea de jos n sus
Acolo unde angajaii nu sunt evaluai de ctre superiorii lor ci de ctre subalterni.
Aceast metod este destul de rar.
6.2 Autoevaluarea performanelor angajailor
Autoevaluarea performaelor

Se va completa de ctre salariat

NUMELE I PRENUMELE: Botnaru Chiril

I. Sumarul ndeplinirii sarcinilor/obiectivelor (prezentai pe scurt punctul dvs. de vedere

privind realizrile perioadei pentru care se face evaluarea );

II. Puterea de munc (descriei efortul personal i cum s-a schimbat fa de perioada
precedenta volumul de munc);

III. Propuneri privind mbuntirea/dezvoltarea sarcinilor/obiectivelor individuale

(identificai aspectele critice care vizeaz activitatea dvs., propuneri de mbuntire,
posibilitati de extindere a atribuiilor,etc.);

IV. Interesul pentru carier (dac suntei interesat n schimbarea funciei sau a
compartimentului, avand n vedere i pregtirea pe care o aveti; mentionai interesele
profesionale pe termen lung);

V. Sugestii/nemulumiri sau preferine

Semnatura, Data,

6.3 Evaluarea performanelor de ctre eful ierarhic superior

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel :

managerii i evalueaz i clasific subordonaii

 Evaluarea salariailor de ctre manager are la baz raionamentul c managerul este
persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor.
Ca orice evaluare , judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performan ele
reale.
n acest scop muli manageri in jurnale n care nregistreaz fapte i atitudini relevante
despre subordonai . Aceste jurnale permit existena exemplelor necesare n momentul evalurii.
n acelai timp , jurnalele reprezint un suport pentru memorie , deoarece managerii nu pot re ine
toate detaliile aprute n ase luni sau un an .
Dac evaluarea se efectueaz de un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie
mai complet , cantitatea de informaii fiind mai mare .Dispunnd de un volum mai mare de
informaii, o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor posturi .
Ca i n cazul altor activiti pot aprea unele dezavantaje ale evalurii resurselor umane
de ctre un grup de persoane . Un volum mare de informaii nu presupune n mod necesar o
informare mai buna , putnd apare ceea ce numim ignoran colectiv .

subordonaii i evalueaz / clasific superiorii

Acest procedeu de evaluare , are aplicabilitate n diferite tipuri de organiza ii , datorit

avantajelor pe care le ofer . n acest fel este posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre
manageri i subordonai , mbuntirea performanelor i potenialului managerial , precum i
identificarea managerilor incompeteni .
Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai multa
atenie relaiilor cu subordonaii.
Un dezavantaj major al acestei metode l constituie reacia negativ pe care o au mul i
manageri atunci cand sunt evaluai de ctre subordonai . Apoi frica de represalii i face pe
salariai s nu-i evalueze eful n mod obiectiv . Datorit subiectivismului ce poate aprea ,
aceast metod pare s fie adecvat numai anumitor situaii cum ar fi universit i sau institute de
cercetare , adica locuri , organizaii in care nivelul de pregatire al salariatilor este acelasi cu cel al
sefilor ierarhici . n alte organizaii metoda poate fi aplicat numai dup o pregatire prealabil.

salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei

Aceast metod se folosete destul de rar sub forma de grup deschis . Dac un grup de
salariai se adun pentru a se evalua ntre ei , relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod
substanial . Datorit acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale .
 Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o forma combinat , n care sunt luate n
considerare att aprecierile efului ierarhic , ct i cele ale colegilor .
Avantajele unei astfel de proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru
care cele dou opinii sunt mult diferite .

autoevaluarea

Aceast metod reprezint o metoda de autodepire , prin care salaria ii i depisteaz

punctele tari i punctele slabe , gsind singuri metodele de mbuntire . Astfel , dac un salariat
lucreaz izolat sau are o meserie unic , el este singurul ndrept it s- i evalueze performan a .
De aici rezult dificultatea aplicrii metodei , deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode
i alte sisteme de valori dect efii lor. Metoda permite autoeducarea salariailor care doresc s- i
mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru ocuparea unui post superior .

evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuat de persoane din afara organizaiei . n unele cazuri exper ii
sunt chemai s evalueze munca directorului general sau sa evalueze potentialul unei persoane .
Avantajele unor astfel de metode de evaluare constau n obiectivitatea aprecierilor .
Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie ct mai corecte , iar solu iile
propuse s fie de esen .
Dezavantajul unei astfel de metode const n faptul c , evaluatorii externi pot s nu
cunoasc elementele importante ale respectivei organizaii . De asemenea astfel de evaluari pot fi
costisitoare i se pot ntinde pe perioade mai mari de timp .
Etica evaluarii
Pentru a fi eficient , evaluarea performanelor , trebuie s se integreze n mod organic
ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane , n care trasaturile fundamentale ale
responsabililor acestor activiti s fie : profesionalismul ; corectitudinea ; credibilitatea . Mai
mult decat orice activitate cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu
reacii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor .
Prentmpinarea unor astfel de atitudini , presupune ca n aciunile lor , managerii s se
bazeze pe un cod de etic , derivat din cultura organizaional , cu valori fundamentale clare ,
relativ stabile , general acceptate i cunoscute de salariaii firmei . Orice modificare brusc de
atitudine poate genera , n egal msura nemultumire , contestare sau inechitate .Unui salariat ,
apreciat o perioada de timp , dupa un anumit sistem de valori , ca fiind competent , performant ,
nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori .
De aceea , n acest domeniu , schimbrile trebuie atent pregatite , justificate , mediatizate , astfel
ncat s fie pe deplin nelese , iar salariaii s aib rgazul pentru modificarea comportamentului
lor .
Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmatoarele caracteristici:
- atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor ;
- existena unui instrument formal de evaluare ;
- folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului ;
- cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat :
- pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare ;
- existena unui sistem de revizuire , de ctre efii ierarhici , a evalurilor incorecte
Evaluarea performanelor de ctre eful ierarhic superior

I. Evaluarea capacitilor profesionale i personale

Calificativ
Capacitati profesionale i personale Satisfacato
F.slab Slab Bine F.bine
r
1p 2p 3p 4p 5p 6p 7p 8p 9p 10 p
1. Cunotinte profesionale x
2. Comunicare verbal i scris x
3. Organizare personal x
4. Adaptabilitate x
5. Productivitate x
6. Calitatea muncii x
7. Lucrul n echipa x
8. Relaia cu superiorii x
9. Relatia cu clienii x
10. Iniiativ x
TOTAL

TOTAL GENERAL 96
Aprecierea general
10 15 puncte = necorespunzator ( nivel inacceptabil; se va proceda la schimbarea postului);
16 24 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale i personale se situeaza sub cerintele
minime ale postului; se impune corectarea sau eventual schimbarea postului)
25 44 puncte = slab ( se impune imbunatatirea radicala a activitii ntr-un termen limita de 6
luni);
45 64 puncte = satisfacator (nivel mediu, care corespunde cerinelor postului; exist aspecte
de ameliorat);
65 86 puncte = bine (nivel superior cerinelor postului, care trebuie stimulat n continuare
pentru atingerea performanelor superioare);
87 100 puncte = foarte bine (nivel excepional, potenial de evoluie ctre posturi cu
responsabiliti superioare, care trebuie motivat corespunztor);
II. Aprecieri asupra realizrii obiectivelor fixate anterior:

Angajatul deine cunotine profesionale maxime, iar punctele forte sunt

adaptabilitatea, lucrul n echip, spiritul de iniiativ. Are o relaie foarte bun cu
superiorii i interacioneaz bine cu clienii.
Acesta se ncadreaz la un nivel excepional i are potenial de evoluie ctre posturi
cu responabilitate superioar.

III.Obiective pentru activitatea viitoare:

Pentru activitatea viitoare, angajatul va trebui s aib o mai bun verbal i scris, o
mai bun organizare personal i o productivitate mai bun. n condiiile obinerii
unui post cu responsabiliti superioare, acesta va fi remunerat corespunztor.

IV. Potential de dezvoltare n cadrul aceleiai funcii sau ctre o alt funcie (se
completeaz numai dac este cazul):

Nu este cazul.

V. Aciuni de formare necesare:

n condiiile obinerii unui post cu responsabiliti superioare, acesta va fi remunerat

corespunztor. Angajatul va trebui sa ii mbunteasc capacitile de comunicare,
nivelul de productivitate a muncii, capacitatea de organizare personal i calitatea
muncii.
VI.Observaii i recomandri:

Aspecte de ameliorat n activitate: comunicarea verbal i scris.

Aptitudini de dezvoltat: productivitate, calitatea muncii.

VII. Apreciere general:
FOARTE BINE x

BINE

SATISFACATOR
( Se va bifa aprecierea general corespunzatoare)
SLAB
VIII. Eventualele comentarii ale persoanei evaluate (obligatorii n caz de dezacord)
FOARTE SLAB
 Nu sunt.

IX. Semnturi de validare

SEMNTURA EVALUATORULUI SEMNTURA PERSOANEI

EVALUATE

DATA DATA

________________________ ____________________
 CAPITOLUL 7
PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONAL
7.1 Elaborarea unui CV tip europass

Curriculum vitae

PERSONAL INFORMATION Chiril Botnaru

Iasi (Romania)
(+40) 753 876 226
botnaru.kiril.93@hotmail.com
Skype botnaru.chiril

POSITION Student

EDUCATION AND TRAINING

20092013 Assistant for IT Developer

The Technical College of Electronics and Telecommunications, Iasi (Romania)
- designed and client oriented software structures
- computer operating
- level pragramming environment
- web design

2013Present Engineer
"Ion Ionescu de la Brad" University of Agricultural Sciences and Veterinary Medicine of Iasi, iasi
(Romania)
General
- agrotechnics, statistics, financial and economic analysis
Occupational
- agricultural species technology
- knowledge of business and its economic, legal and social context
- agroalimentary and agricultural products marketingoptimization of - agricultural production structure
in agricultural systems

PERSONAL SKILLS

Mother tongue(s) Romanian

Other language(s) UNDERSTANDING SPEAKING WRITING

Listening Reading Spoken interaction Spoken production

Russian C2 C2 C2 C2 C2
English C1 C1 B2 B2 C1
Levels: A1 and A2: Basic user - B1 and B2: Independent user - C1 and C2: Proficient user
Common European Framework of Reference for Languages

Communication skills - empathy

- clarity and concision
- listening and showing interest in what the other person has to say

Organisational / managerial skills - able to work well in teams

21/2/17 European Union, 2002-2017 | http://europass.cedefop.europa.eu Page 1 / 2

 Curriculum vitae Chiril Botnaru

- able to analyse and design organizational structures and processes

- leadership (i was class president for 4 years)

Digital competence SELF-ASSESSMENT

Information Content Problem

Communication Safety
processing creation solving

Proficient user Proficient user Proficient user Proficient user Proficient user

Digital competences - Self-assessment grid

- advanced knowledge of Microsoft Windows environments and all versions of Office package
- C Programming
- Database - Microsoft Access

Driving licence B

ADDITIONAL INFORMATION

Publications - Article "PET Recycling" at the International Symposium "Living Earth depends on us" 5th edition
2011
- Chemistry articles at the Conty Symposium "Science and Passion" 2nd edition 2013
- Chemistry articles at the "Little Magazine Chemist" 2013
- Articles "Steve Jobs and Socrate", "Personality types" at theschoolmagazine2010

Honours and awards - 2nd prize at the Entrepreneurial Projects Salon 2011-2012
-1st prize in the County Socio-Economic s Sciences Contest "Titu Maiorescu" / Psychology Discipline
8 th edition 2012
- 1st prize in the County socio-economic sciences Contest "Titu Maiorescu" / Applied Economics
Discipline edition 2012
- 4th prize at the Students County Session of essays and scientific - Psychology Discipline 2010
-For 4 years at the college I got the 1st prize for studying and I was head of promotion .

21/2/17 European Union, 2002-2017 | http://europass.cedefop.europa.eu Page 2 / 2

 7.2 Evaluarea situaiei actuale-analiza SWOT a propriei persoane
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
abiliti de comunicare i negociere ; lipsa de experien n domeniu;
abilitate de a lucra att n echip, ct i insuficient de dinamic;
independent; insuficent de pregtit din punct de vedere
capacitate de cercetare, analiz i sintez; profesional
creativ;
perseverent;
adaptabil la schimbri/flexibil
seriozitate;
organizat , calculat;
prezen agreabil;
cunotine de baz software
(Word,Excel,Access)
OPORTUNITI AMENINRI
posibilitate de a cunoate multe persoane existenta unui numr ridicat de tineri ce i
i de a-mi crea multe relaii; doresc o carier n acest domeniu;
posibilitatea de a dobndi cunotine; cererea mare de candidai cu experien n
piaa agricol este ntr-o continu evoluie. domeniu;
ateptri din ce n ce mai mari i mai
sofisticate ale clienilor, ce duc la o
necesitate de perfecionare permanent;

7.3 Obiective de carier

Intenionez ca n anul ce urmeaz s reuesc s aplic pentru un intership n SUA n
domeniul ingineriei economice n agricultur deoarece am mai fost plecat n timpul verii n
aceast ar i am rmas plcut impresionat de ea. Dup ce voi termina intership-ul m voi
ntoarce n ar pentru a m angaja n domeniul economie pentru a dobndi cunotin e i tehnice
necesare administrrii unei afaceri. Dup o perioad de maxim doi ani voi deschide o afacere
care se va baza pe comercializarea produselor naturiste. Aceste produse vor fi de marc proprie
i vor veni cu ceva nou pe pia i tot odat vor acoperi golurile acestei piei care este abia la
nceput de drum.
7.4 Identificarea nevoilor de dezvoltare
Abilitai, cunotine i competene pe care trebuie s le dezvolt pentru a ajunge n funcia
de consultant n agricultur:
Abiliti
o de comunicare n public;
o de persuasiune;
o de planificare, organizare i negociere;
o de analiz.
Cunotine
 o domeniul agricol;
Competente
o capacitatea de conducere;
o capacitatea de a face prezentri;
Abilitile i cunotinele de care mai am nevoie:
o Abiliti de relaxare
o Cunotine referitoare la administrarea afacerilor
7.5 Monitorizarea progresului
Experienele pe care le voi avea, cred c vor fi n marea lor majoritate pozitive. Voi avea
i dezamgiri, firete , acestea fiind iminente n viaa profesional i personal a fiecrei
persoane.
Consider c n urmtorii 4 ani voi reui s trec n CV (printre altele) urmtoarele:
Aptitudini i abiliti personale:
o Competitivitate, capacitate de cercetare, instruire si sinteza ; pe timpul facultii si
masterului am participat la o serie de proiecte opionale, obinnd rezultate foarte bune.
o Energie, imaginaie i sim organizatoric, caliti care m-au ndemnat i ajutat s
organizez cu succes mpreun cu ali colegi festivitatea de ncheiere a facultii.
Experiena profesional:
20013-2017 : Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar ,,Ion Ionesc de la Brad
Iai /Diploma de licen.
Aprecieri deosebite :
Media de absolvire a facultii 9.00
Pe timpul facultii am beneficiat de burs de studiu
O experien negativ pe care este posibil s o am este s nu reu esc s merg cu intership
n SUA i s nu-mi gsesc de munc n domeniul meu.
7.6 Revizuirea i actualizarea planului
mi voi revizui planul n permanen dat fiind faptul c :
n agricultur pot interveni diveri factori perturbatori , cum ar fi seceta, ce a condus la
falimentul multor firme din Romnia i din lumea ntreag;
pot interveni diverse probleme de sntate ce pot sista unele planuri prioritile vor fi
cu totul altele;
evolueaz concepiile i preferinele consumatorilor ceea ce presupune studiu
permanent.
 CONCLUZII
Oamenii reprezint principala resurs, comparativ cu resursele materiale i financiare, de
care dispune organizaia la un moment dat. Trecerea la noua societate informaional impune
schimbarea viziunii privind abordarea resurselor umane n cadrul organizaiilor. Cu att mai
mult, aceasta se impune n rile ex socialiste, inclusiv n Republica Moldova, n care oamenii
erau tratai ca pe nite roboi de la care se cereau realizarea unor sarcini de munc direcionate
de ctre superiori i nu erau tratai ca personaliti n cadrul organizaiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma managementului
resurselor umane care, spre deosebire de teoria tradiional a organizaiei referitoare la fora de
munc, prezint urmtoarele caracteristici:
- abordeaz personalul ca individualiti, personaliti, nevoi, comportamente, viziuni
specifice i nu n mod global, ca o mas de oameni, capabil s munceasc doar;
- salarizarea resurselor umane se realizeaz n funcie de performanele obinute i nu n
funcie de munca depus;
- evaluarea performanelor profesionale ale angajailor devine o component esenial a
managementului resurselor umane;
- iniiativa salariailor devine mai real, nefiind considerat ca o afectare a efilor
ierarhici;
- motivarea angajailor este susinut prin sistemul de recompense destul de diversificat,
prin promovare n posturi ierarhic superioare n funcie de competen;
- abordeaz problemele stresului, conflictelor, relaiilor sociale etc. ca pri componente
ale managementului resurselor umane.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii,
rezultatele creia devin tot mai evidente n timp. Investiiile n resursele umane reprezint calea
cea mai sigur pentru a garanta supravieuirea unei organizaii sau pentru a asigura viitorul i
competitivitatea acesteia pe pia. Avnd n vedere faptul c pentru organizaie cheltuielile cu
salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a resurselor umane
care trebuie recuperate ntr-un termen ct mai scurt, este necesar s se fac investiii ct mai
eficiente n formarea i dezvoltarea profesional a personalului pentru valorificarea ulterioar a
acestuia. Aceasta va putea fi realizatt doar n cazul n care investiiile n dezvoltarea
personalului vor fi tratate la acelai nivel ca i investiiile pentru mbuntirea sau mrirea
capacitii de producie.
 Pentru orice organizaie, resursele umane reprezint un potenial uman deosebit care
trebuie, n primul rnd, neles i motivat n vederea implicrii depline a angajailor n realizarea
obiectivelor acesteia.
n acest sens, individul, prin structura, mentalitatea, cultura i educaia sa, constituie
principala necunoscut pentru orice organizaie care poate mpiedica sau favoriza activitatea
desfurat de aceasta.
Aadar, att potenialul uman ct i modul su de manifestare nu sunt aceleai pentru toi
angajaii, ele fiind condiionate genetic, biologic, social, cultural, educaional de o serie de
factori care formeaz un tot ntreg, specific fiecrui angajat din cadrul oricrei organizaii. Iat de
ce, practici considerate standard ntr-o anumit organizaie sau chiar ntr-o anumit ar pot fi
de neconceput n alt organizaie sau alt ar datorit diferenelor de cultur, educaie, tradiii
etc. Cunoaterea de ctre specialitii notri a practicilor i procedurilor manageriale din alte ri
este necesar, dar nu neaprat de a fi implementate dup acelai standard, deoarece ar putea duce
la rezultate nedorite datorit diferenelor majore.
O alt problem major care privete rile aflate n tranziie, inclusiv Republica
Moldova, const n faptul c oamenii au o oarecare inerie i team de schimbare. Cu att mai
mult c politica de schimbare reprezint un proces complex de ajustare structural innd seama
de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, n continu schimbare. Practica
managerial n domeniu demonstreaz c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i
capcane care implic un anumit risc, iar n unele cazuri, chiar comportamentul celora care se
strduiesc s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Pentru a depi mai rapid i mai
uor aceste probleme avem nevoie de un management performant al resurselor umane.
Efectuarea cu succes a schimbrilor n procedurile manageriale este determinat, n mare
msur, de felul n care angajaii i schimb mentalitile, obiceiurile, comportamentele etc. n
acest sens, putem constata c generaiile mai tinere accept mai rapid schimbrile ce au loc
comparativ cu generaiile mai n vrst care depun o rezisten mai mare la aceste schimbri.
ns, orict de mare ar fi rezistena la schimbrile de mentalitate i comportament sunt inevitabile
odat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane.
BIBLIOGRAFIE

1. ****Agriculture Economics online valabil la:

http://www.jsrsai.jp/Annual_Meeting/PROG_49/Resume1/rA10-
3%20Cao&Kiminami.pdf
2. **** Business Management online valabil
la:https://www.gov.mb.ca/agriculture/business-and-economics/business-
management/pubs/interactive_e1.pdf
3. **** Codul muncii adnotat, (2017). online valabil la:
http://www.codulmuncii.ro/titlul_2_1.html
4. **** Human resource management online valabil la: https://www.business
academy.ro/human-resource-management#
5. **** Evaluarea performanei angajailor online valabil la:
http://www.3bexpertaudit.ro/Fisiere/Economistul%20expert%20nr%2043%20Evaluarea
%20performan%20telor%20angajatilor.pdf