Sunteți pe pagina 1din 59

1.

Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument de analiza strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o
exploataie agricol sau o echipa de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii
de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baza o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate i de fezabilitate.
Denumirea acestui procedeu de analiz, utilizat pe scar larg n procesele de planificare
strategic la nivelul agentului economic, provine de la iniialele celor patru noiuni, n limba
englez, care stau la baza efecturii analizei: Strenghts-puncte tari, Weaknesses-puncte slabe,
Opportunities- oportuniti, Threats-ameninri.
Analiza SWOT reprezint analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei
organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Este un
instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor ciclului de proiect.
Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiza, pentru a i se stabili gradul de
oportunitate i de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
Avantajul analizei SWOT l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut
de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses) a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se
identifice soluiile necesare.
Cum se realizeaz analiza SWOT?
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu
vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al ntlnirii, o ordine de zi i
sa se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate
la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s ncerce s-i
implice pe fiecare pe parcursul analizei, realiznd un tabel al analizei interne i externe conform
tabelului 4.1 Se completeaz ferestrele SWOT, urmnd etapele de mai jos:
1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei. Acest lucru are
ca rezultat listarea punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea opiniilor
mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza extern: Se iau n considerare principalele elemente din mediul extern (ex,
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.) i se identific acele puncte
care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
3. Fiecare element trebuie detaliat ct este posibil dup care se analizeaz care dintre
punctele tari i oportuniti compenseaz punctele slabe i ameninrile i ce se poate face cu acele
puncte slabe i ameninri care nu pot fi acoperite.
Analiza proiectului se realizeaz parcurgnd urmtoarele etape:
analiza contextului, domeniului, cadrului n care se va desfura proiectul;
justificarea necesitii proiectului;
verificarea condiiilor de eligibilitate pentru obinerea unei finanri;

1
estimarea resurselor disponibile i necesare, precum i identificarea resurselor
suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului: umane, materiale, financiare;
stabilirea prilor implicate i aprecierea atitudinilor i implicrii poteniale n realizarea
proiectului;
identificarea obstacolelor, riscurilor externe i interne poteniale;
definirea limitrilor i constrngerilor interne i externe;
draftul obiectivelor urmrite i verificarea faptului c sunt acceptate pentru toi cei
implicai n realizarea proiectului;
estimarea preliminar a duratei necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite

2
2. Diagrama GANTT
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt,
inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o
diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaii software de management al proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax
orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de
msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dac proiectul ar consta n dotarea calculatorului cu un nou
software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,
instalarea soft-ului, etc.).
n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este
estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr- o bar orizontal. Marginea din stnga
marcheaz nceputul preconizat pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar.
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o
lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Se poate evalua astfel
imediat stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile
finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretiate de
linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n ntrziere fa de planificare, pe
cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii.
Sarcinile viitoare rmn cu totul n dreapta liniei.
Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, se introduce un numr rezonabil de sarcini
(nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singura pagin. n cazul n care
este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care s detalieze
ncadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal.
De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie
trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin.
De multe ori ntr-un proiect exist evenimente care nu reprezint o sarcin i care se pot
evidenia n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezint nite borne (miiestones) i
de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus. Graficele Gantt au
dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft
Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine
urmtoarele informaii: - relaiile ntre activiti; timpul de terminare a proiectului; consecinele
derulrii precoce/trzii a unei activit; evaluarea performanelor.
Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura
descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe

3
care adesea o. simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.

4
3. Diagrama PERT
O diagrama PERT (1b. engl. "Program Evaluation Review Technique) este un
instrument de management al proiectului care a fost elaborat i folosit pentru prima oar de Marina
SUA n anii 1950 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de
management al proiectului similar, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM - eng. "Criticai Path
Method), care a fost elaborat cam n aceeai perioad pentru sectorul privat a devenit sinonim
cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt ntlnite variaii de denumiri pentru acelai
instrument: PERT, CPM, sau PERT/CPM.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea
unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a cror
ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atenie, stabilirea
intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp
pe care se ntind i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii
direcionale (numit i reeaua activitilor).
Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne (milestones )
din proiect Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile
direcionale sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile
proiectului iar direcia vectorului arat ordinea de desfurare a
sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau
printr-un indice, are reprezentat durata necesar pentru finalizare
i n unele cazuri chiar numrul de persoane responsabile i numele
lor.
Simbolurile diagramei PERT
- Activitate sau sarcin din cadrul unui proiect. In dreptul
unei sarcini trebuie precizat numrul de uniti de timp (cel mai
adesea zile, ns pot fi sptmni, luni, ore, etc.) necesare pentru
finalizare (8 zile).
Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia sau
mai multor sarcini. Numrul de deasupra este indicele
evenimentului (3). Numerele de jos reprezint n ordine: data
(numrul de zile de la nceputul proiectului) la care poate surveni
cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp acceptabil pentru
ntrzieri (2) / data limit la care poate surveni evenimentul (7).
- Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. In acest caz
sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea
pot exista mai multe sarcini convergente n acelai nod.
- Sarcina X trebuie finalizat nainte de nceperea sarcinii
Y.

5
- Z este o activitate fictiv. Acest lucru arat c cele dou evenimente pe
care le leag sunt dependente n timp, ns nu este nevoie de o activitate special care s
necesite resurse pentru a ajunge de la unul la cellalt. De multe ori activitile fictive sunt
folosite pentru c nu pot exista dou sarcini cu aceleai noduri de nceput i de sfrit. Cel
mai important concept al analizei PER.T este drumul critic. Drumul critic reprezint acel
drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz un total de timp mai
mare dect orice alt drum din reea. Drumul critic este o baz pentru stabilirea
calendarului unui proiect, deoarece durata total a unui proiect nu poate s fie mai mic
dect timpul total al drumului critic. Totodat ntrzierile n activitile componente ale
drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De aceea este necesar ca acestor
activiti s li se acorde o atenie mult mai mare.
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:
Planificarea n care se realizeaz: identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp
pentru acestea, aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil i desenarea
diagramei;
ncadrarea n timp prin stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de
sfrit;
Analiza care const n calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a
marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la dreapta i
apoi de la dreapta la stnga diagramei i evaluarea oportunitii planificrii propuse i dac este
necesar revizuirea ei.
Exist o serie de reguli care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT i anume:
exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;
reeaua nu are ntreruperi i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele identificate;
evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;
nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;
evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va corespunde
cte o identificare unic, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le leag);
un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil i data maxim permis egale,
i marja de timp 0;
se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de start la 0.
Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime posibile pentru
evenimentele imediat urmtoare. Se adaug la datele minime posibile ale evenimentelor
anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile
ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini
dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mare.
se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la suma
timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se calculeaz datele
maxime permise. Se scade timpul necesar activitilor intermediare din datele maxime permise ale
evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare.

6
Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele, se face calculul
pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mic.
marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data minim
posibil.
pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0 (nu e
nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

7
4. Metoda Cadrului Logic (L.F.A.)
Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approch) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate n
SUA, la nceputul anilor 1970. Toate Programele de finanare PHARE ale Uniunii Europene au
folosit aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului; eventualele probleme care pot s
apar.
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic sau LFA
(Logical Framework Approach).
Metoda Cadrului Logic (LFA), ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a
problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai
potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau
cadrul logic - Logframe), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect i
cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor f monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
Metoda Cadrului Logic (LFA) este un instrument extrem de folositor, att pentru
planificarea ct i pentru monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de
gndire, impunnd disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i
cum, dar mai ales n privina sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului i a
echipei de management.
De asemenea matricea logica ofer un document uor de utilizat prin care membrii echipei
de proiect, finanatorii, beneficiarii i ali utilizatori pot fi informai sumar despre proiect. Acest
document poate fi folosit i adaptat pe parcursul ntregului ciclu de via al unui proiect pentru a
identifica sistematic obstacolele i schimbrile legate de atingerea out-put- urilor i a obiectivelor.
Folosirea unei matrice logice la elaborarea unui proiect este un ajutor extrem de important,
care ne poate feri de greelile de logic sau de incoeren. O matrice logic este o privire de
ansamblu asupra factorilor cheie, care poate s arate, intr-un mod foarte simplu, dac proiectul va
fi un succes sau un eec.
n utilizarea Metodei Cadrului Logic (LFA) se utilizeaz o terminologie specific dup
cum urmeaz:
descrierea proiectului - ofer un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin
i cum totodat cu modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune
proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloan se face cu ajutorul logicii
verticale.
obiectiv general face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul
este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului nutriional,

8
reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul impact al
proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie.
scop - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete
dezvoltarea. Scopul trebuie s fie rspunsul la problema central care a fost identificat n faza de
documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere n producia agricol,
accesul mai larg la vaccinri, apa mai curat, sau capacitate instituional i sisteme de
management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare n rndul tinerilor rromi din
localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop.
obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un
numr mare de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite componente (alese dup criterii
sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv pentru fiecare
component. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie s ofere o legtur logic ntre
output-urile acelei componente i scopul proiectului. Dup identificarea componentelor unui
proiect, formularea obiectivului trebuie s in cont de caracteristicile SMAR.T (ex., pentru
componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasc cu cel puin 70% numrul de liceeni din
comuna X care acceseaz sptmnal intemetul prin intermediul telecentrului comunitar).
output-uri Rezultate ateptate n formatul standard de matrice logic oferit de PHARE) -
se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin realizarea unor
sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de ap.
Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are 4 sau 5. Furnizarea
outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului.
activiti - se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge output-urile cerute.
Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi: realizarea designului, stabilirea
procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei, colectarea aprobrilor necesare,
construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, etc. Matricea logic nu trebuie neaprat s
includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel devine prea lung i potenial
prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat
ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea nsi.

Operaie logic Surse i mijloace de verificare Ipoteze


Indicatori de realizare verificabili
n mod obiectiv
Obiective Care este obiectivul general la Care sunt indicatorii cheie pentru Care sunt sursele de informare
generale care va contribui proiectul? obiectivul general? pentru aceti indicatori?

9
Care sunt sursele de informaii Care sunt factorii i condiiile
Scopul Care sunt obiectivele specifice pe Care sunt indicatorii cantitativi i care exist sau care pot fi independente de implementarea
proiectului care proiectul le va realiza? calitativi care arat dac i n ce colectate? Care sunt metodele proiectului, considerate necesare
msur obiectivele specifice ale necesare pentru a obine aceste pentru realizarea acestor
proiectului au fost realizate? informaii? obiective?
Care sunt rezultatele concrete
preconizate prin care se urmrete
Care sunt indicatorii prin care se
atingerea obiectivelor specifice? Ce factori externi trebuie avui n
Rezultate msoar dac i n ce msur Care sunt sursele de informaii
Care sunt efectele i beneficiile i vedere i ce condiii trebuie
ateptate proiectul atinge rezultatele pentru aceti indicatori?
efectele preconizate ale ndeplinite pentru a obine
previzionale?
proiectului? rezultatele ateptate conform
graficului?

Mijloace: Care sunt mijloacele Ce precondiii sunt cerute nainte


necesare pentru implementarea de nceperea
Care sunt activitile cheie de Care sunt sursele de informaii
acestor activiti; ex. personal, proiectuhd(elor)? Ce condiii
Activiti realizat i n ce succesiune pentru cu privire la progresul
echipament instruire, studii, independente de realizarea
a produce rezultatele vizate? proiectului?
achiziii, faciliti operaionale proiectului trebuie s fie
etc? ndeplinite pentru implementarea
activitilor planificate?
input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea
output-urilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n
formatul matricei.
ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar
asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre,
respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipotez este o propoziie pozitiv despre condiiile care
trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie
negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc.
indicatori - este o unitate de msur clar definit i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Se refer la informaia de care avem
nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor.
mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi
colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
logica vertical - unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifica inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4).
logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3). Logica
orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.

10
5. Categorii de persoane antrenate n proiecte
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, diagrame Gantt, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii
fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care
fomesLzastructura organizatoric intern a proiectului. Aceasta este format[ din totalitatea
persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect.
Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n
mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect depinde de urmtorii
factori:
mrimea proiectului;
termenul limit al proiectului (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul
persoanelor implicate va fi mare);
importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte);
necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit
specialitate.
Prezentm n continuare principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui
proiect:
1. beneficiarii proiectului sau grupul int - sunt cei care vor beneficia de rezultatele pe care
proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int
respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani,
organizaii nonguvemamentale care doresc s realizeze proiecte finanate de Uniunea
European, tineri fermieri, etc. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii/altemative unui
numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse
rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri
din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea
unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n
cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un
element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
2. finanatorii-reprezint susintorii financiari ai unui proiect sau programului din care face
parte proiectul respective, cum ar fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul,
diverse ONG-uri) sau persoane fizice. n cazul finanrilor nerambursabile primite de la
organismele internaionale i instituiile de stat, finanatorul va stabili n mod clar cu
realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
3. promotorii proiectului sunt fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei'
instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n cadrul
G.A.L.). Participarea promotorilor este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un
impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei agriculture

11
organice).
4. Stakeholderii- sunt cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect. Acetia pot fi:
interni', angajaii instituiei care realizeaz proiectul, angajaii firmelor aflate n parteneriat
cu instituia respective sau acionarii.
externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului) sau
organisme guvernamentale.
5. echipa de proiect cuprinde persoane cevor fi selecionate n funcie de sarcinile cerute de
proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng
competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n
echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care
sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc
rspunsurile sunt:
- ce se ateapt de la mine?
- care este rolul meu n cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
- avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi
descurca?
6. realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic,
un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii
specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi firmele de consultan. Uneori, numrul
organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd
rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte
ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor
avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din
prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.
7. comitetul de coordonare a proiectului va decide asupra structurii organizatorice, a
personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi
factorii implicai n proiect: stakeholderi, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul,
beneficiari, toi cu putere decizional.
8. Directorul, managerul de proiect sau coordonatorul de proiect este persoana care rspunde
de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a
termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona
n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el
este acelai cu cel care concepe proiectul.Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l
organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de
motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi
membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de

12
procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt:
competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunotine de management general);
competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv - gndire
strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice);
competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare' de competene);
competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n
exprimare, soluionarea conflictelor) ;
competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la
stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplina, gestiunea riscului, integritate,
atitudine pozitiv fa de oameni, leadership). Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele
putnd fi dobndite. Alegerea unui manager de proiect se va face prin selectarea acestuia
dintre cei posibili, dup anumite criterii, prin prezentarea calitilor sau certificatelor care
se cer, astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime. Datorit faptului c
membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi superiori din acest
punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie
ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse: bani, personal, echipamente,
materiale, tehnologii, informaii, pe care trebuie s le combine de aa manier nct s ating toate
obiectivele SMART.
n legtur cu stilul de conducere adecvat managerului de proiect, acesta variaz n funcie
de situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect.

Stil de conducere Caracteristici


1. autoritar managerul de proiect decide totul.
2. patriarhal managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,
ncearc s conving membrii.
3. consultativ managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a
lua decizii.
4. cooperativ este informat echipa, care i va expune punctul de
vedere nainte de luarea deciziei.
5. participativ echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bun variant.

13
4. democratic echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.

Performana unui manager de proiect se msoar n primul rnd n funcie de realizarea


obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totui, se prefer un
stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect.
O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de
munc.(tab 5.1)

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd
nu se reuete atingerea rezultatelor dorite, atunci cnd apar conflicte.
Eficiena echipei de proiect const n faptul s se poat autoregla i acest lucru este
posibil mai ales cnd sunt respectate urmtoarele condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect;
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare;
exista o bun motivare a membrilor;
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru;
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare;
nu exist concuren distructiv ntre membri.
Responsabilitile unui manager de proiect suntdiferite n funcie de momentul
derulrii proiectului, astfel:
a) la nceputul proiectului: definirea scopului i a obiectivelor, ntocmirea planului
proiectului i selectarea personalului.
b) n timpul proiectului: identificarea i soluionarea problemelor aprute, monitorizarea
activitilor, luarea deciziilor, studierea pieei, comunicarea cu ceilali participani la proiect,
efectuarea analizelor de buget, timp i resurse i posibilitatea implicrii n alte proiecte.
c) la sfritul proiectului: analiza final a bugetului i a situaiei efective, consemnarea
leciilor nvate n timpul proiectului i plasarea membrilor echipei n noi proiecte.
n condiiile n care organizaiile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete
structura organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune
tot mai mult formarea unui manager de alt natur (nu raional) i anume managerul intuitiv.
Acesta reuete s armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un
pragmatism mai accentuat i deci o eficien sporita.
Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea
sa interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este
cel participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de
ansamblu comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese,
tiind n acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor.
Calitile managerului intuitiv sunt:

14
intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu;
creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare;
aciune: implicare, coordonarea echipei;
viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic;
formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele
sale;
comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere;
rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.
Fiecare dintre participanii la proiect trebuie s i cunoasc bine sarcinile pe care trebuie
s le realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un consens n
ceea ce privete rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele i tehnicile utilizate, ca i
termenele pn la care trebuie finalizat proiectul.

15
6. Realizarea unei echipe eficiente ntr-un proiect
Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect reprezint factori eseniali pentru
finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui manager de proiect.
Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti, cunotine,
calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-i alege
personalul, pentru a construi o echip care s fie avantajat de calitile fiecrui membru. La
formarea echipei, este necesar s se cunoasc activitile care trebuie realizate, cunotinele i
aptitudinile necesare pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot aprea, posibilele
persoane care pot fi implicate n proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debuteaz cu
discuii informale, privind eventuala disponibilitate i dorina de implicare n proiect. De
asemenea, s-a dovedit c nucleul de baz al echipei de proiect trebuie s conin doar 2 4
persoane, pentru o mai bun coordonare a tuturor membrilor din echip.

Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
cutai persoane cu experien n managementul proiectelor;
ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la cei cu mai
mult experien;
cutai persoane capabile;
inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor;
dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a cunoate care este
situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem, care sunt resursele de care
dispunem i riscurile care pot aprea;
desemnarea responsabilitii fiecrui membru de a-i defini propriile metode de lucru
pentru atingerea obiectivelor;
evitarea problemelor nerezolvate care apar;
popularizarea meritelor individuale;
stimularea lucrului n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;
Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una eficient
sunt:
formare
confruntare - pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau
metodelor de lucru alese
normalizare - membrii ncep s capete o viziune comun
realizare- echipa ncepe s devin eficient
transformare - echipa i poate redefmi scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei
este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate.
Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4 elemente de
baz:
identificarea scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite
alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate

16
resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare,
managementul timpului, managementul conflictelor
caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.
n ceea ce privete conducerea echipei, este necesar mai nti o bun identificare a
problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului, pentru a putea alege dac acestea pot fi
rezolvate de ctre o singur persoan sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face n
cadrul ntlnirilor ce vor urma.
Echipa proiectului trebuie s ndeplineasc sarcini de managementul proiectelor.
Responsabilitatea echipei proiectului const n obinerea unor soluii de nalt nivel calitativ pentru
managementul proiectului, prin dezvoltarea, obinerea consensului i luarea deciziilor n cadrul
echipei.
Echipa proiectului nu realizeaz anumite lucrri de specialitate, ca de exemplu conceperea
unui software, dar probabil c decide n cazul apariiei unor probleme legate de programarea
software-ului. Echipa proiectului este compus din membrii echipei proiectului. Echipele de
proiect pot fi compuse din minim 3 persoane i maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al
echipei, ci i ntreaga echip a proiectului trebuie s dein competene pentru lucrul n echip.
Dezvoltarea acestor competene de lucru n echip este o sarcin a managementului proiectului.
Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele:
1. alctuirea echipei,
2. formarea echipei,
3. lucru n echip
4. dizolvarea echipei
1 Alctuirea echipei
Obiectivul alctuirii echipei este selecia membrilor acesteia. Primele consideraii privind
componena echipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. n procesul de
iniiere a proiectului are loc nominalizarea membrilor diferitelor echipe.
La selecia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect i
eventualele sub-echipe se au n vedere competenele profesionale i competenele de management
al proiectelor deinute de persoanele selectate. Aceste competene trebuie s aib o pondere
diferit n funcie de roluri.
Selecia membrilor echipelor n proiecte nu este orientat numai spre competenele
membrilor, ci i spre relaiile acestora cu ceilali membri i cu mediul exterior proiectului. Selecia
membrilor echipei proprietarilor proiectului este realizat de ctre grupul pentru portofoliul de
proiecte al unei organizaii orientate pe proiecte. Selecia managerului proiectului este realizata de
echipa proprietarilor proiectului, iar selecia celorlali membri ai echipei revine managerului de
proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor. Membrii sub-echipelor sunt selectai de ctre
membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun acord cu managerul proiectului.
Pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesar competena de
lucru n echip. Aceasta rezult din competenele individuale ale membrilor, precum i din
cunotinele i experiena echipei privind:

17
definirea n comun a procesului de management al proiectului;
nvarea n echip,
crearea de responsabilitate n cadrul echipei;
crearea imaginii de ansamblu a proiectului;
exploatarea sinergiilor n cadrul echipei;
rezolvarea conflictelor n echip.
2 Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenele de
echip numite mai sus vor fi dezvoltate n activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizeaz
prin stimularea unitii echipei i prin identificarea n comun de obiective, valori i reguli pentru
lucrul n echip. Procesul de comunicare necesar n acest context este sprijinit n mod esenial prin
aplicarea metodelor de management al proiectelor, precum planul structurii proiectului, analiza
mediului proiectului etc.
Pe lng structurile formale ce trebuie stabilite, apar i structuri informale.
Ca exemple pot fi amintite traseele informale de comunicare, coaliii ale membrilor i
roluri informale n echip etc.
Managementul pe proiecte presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse
din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect u ca obiectiv realizarea
proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de
cheltuieli. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice:
integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei; crearea unei structuri
organizatorice pentru proiectul n sine.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli
contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd contractantul general realizeaz anumite
lucrri cu ajutorul unor subcontractani. n aceste situaii exist cte un manager de proiect care
coordoneaz cte o echip n fiecare organizaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu
claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente ntre prile
implicate. Datorit volumului mare de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor
este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect (beneficiar, contractant, proiectant,
subcontactani) s fie desemnat cte un manager de proiect.
Organizarea eficient a unui proiect nseamn:
existena unor linii de comand clare;
fiecare participant la proiect tie ce are de fcut pentru a asigura succesul lucrrii.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n
structura organizatoric a firmei.
> Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a
firmei (fig. 5.1), ceea ce implic urmtoarele caracteristici:
firma i realizeaz activitile de rutin zilnic n paralel cu execuia proiectului;
informaiile legate de proiect circul pe liniile ierarhice deja existente n cadrul
firmei;

18
managerul de proiect nu are autoritate liniar direct asupra managerilor
funcionali.

Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje.


Dintre avantaje enumerm :
disponibilitatea forei de munc; stabilitate mare; standarde profesionale
nalte; specializarea n cadrul funciilor posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii
performante Principalele dezavantaje sunt urmtoarele:
proces lent de luare a deciziei;
lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului;
motivarea slab a membrilor echipei;
clientul nu are legtur direct cu managerul de proiect.
Experiena practic a demonstrat c o astfel de organizare este eficient pentru proiectele care
necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.
> Organizarea pe proiecte.Fig.5.2 prezint urmtoarele caracteristici: proiectul reprezint o
entitate separat n cadrul firmei, avnd propriul su personal tehnic i administrativ;

19
managerul de proiect are autonomie decizional n rezolvarea tuturor problemelor legate de
proiect;
managerul de proiect are relaii directe cu clientul; sunt elaborate proceduri detailate privind
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului.

Printre avantajele pe care le prezint aceast form de organizare enumerm:


unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline
asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la dispoziie o for de
munc dedicat doar realizrii proiectului;
obiective clare, scop unic;
canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct
cu managementul de vrf al organizaiei
cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de
proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
Aceast form de organizare prezint dezavantajul unor costuri foarte mari la derularea n paralel a
mai multor proiecte, motiv pentru care
este eficient n situaia proiectelor complexe care imobilizeaz un numr mare de persoane pe
perioade lungi de timp.

> Organizarea matricial este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte


mbinnd avantajele acestora. Aceast form de organizare (fig.5.3) se caracterizeaz prin
urmtoarele:
combin linia vertical a autoritii i responsabilitii structurilor funcionale cu
linia orizontal de autoritate i responsabilitate a proiectului;
managerul de proiect este responsabil pentru ncadrarea proiectului n timpul i
costurile prevzute;
fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale;

20
permite luarea rapid a deciziilor i adaptare la cerinele clientului.

Avantajele pe care le prezint aceast form de organizare sunt:


proiectul este n centrul ateniei organizaiei;
permite luarea unor decizii rapide i adaptabilitate mai bun la cerinele
beneficiarului;
permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor
proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul
firmei;
permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale
utilizate n cadrul firmei.
Dintre dezavantajele pe care le prezint aceast form de organizare enumerm urmtoarele:
generarea de conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor
generarea de conflicte legate de dubla subordonare a membrilor echipei (permanet
managerului funcional i temporar managerului de proiect;
managerul de proiect are numai autoritate administrativ iar directorii
compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic.
Matricea organizaional este o reea de intersecii ntre echipele de proiect i elementele
funcionale ale unei organizaii.

3 Lucrul n echip
Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee comun,
capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale.
Pentru a avea eficien, munca de echip presupune nainte de orice competene de
comunicare. In mediul profesional, obiectivele nu pot fi atinse n lipsa unei relaii de comunicare
eficiente ntre angajatori, angajai, clieni, furnizori etc.Obstacolele care pot sta n calea unei

21
comunicri autentice i eficiente pot fi diferenele culturale, asocierea unor sensuri diferite pentru
experiene similare, stiluri de comunicare diverse, experiene de via / profesionale care difer
mai mult sau mai puin semnificativ.
In munca de echip trebuie s inem ntotdeauna cont de cellalt, s lum n considerare
nevoile i reaciile lui, s ne adaptm acestora, nelegnd c orice situaie problematic are la
origine o problem de comunicare,vom fi fcut primul pas spre remedierea acesteia. Aceast
atitudine va crea o mai bun relaie cu ceilali i performane profesionale superioare.
Lucrul n echip poate fi privit ca o sum de individualiti, adic un grup de profesioniti
cu mentaliti i tipuri diferite de personalitate, care colaboreaz n cadrul unor proiecte
profesionale complexe. Lucrul n echip impune din start relaiile profesionale solide, respect
reciproc i funcionarea grupului de profesioniti ca un tot unitar.
Pentru a pune bazele unui astfel de mediu propice de munc se poate muta accentul pe
anumite condiii minime, toate special gndite pentru a crete randamentul profesional atunci cnd
sunt intite obiective ambiioase, care s garanteze ducerea la bun sfrit a unui proiect comun,
indiferent de ct de complex ar fi acesta. ntr-o astfel de organizaie profesional, toi membrii si
trebuie tratai n mod egal, ncurajai s dezvolte relaii solide cu colegii de munc i stimulai s
ofere o contribuie important n plan profesional, indiferent de poziia ocupat n cadrul
organizaiei unde activeaz.
Respectarea cu strictee de ctre fiecare membru al unei echipe de proiect a
termenelor-limit propuse din start va crete randamentul la locul de munc, iar mprirea
judicioas a sarcinilor de ndeplinit are la baz cunoaterea n profunzime a abilitilor
profesionale pe care le poate oferi fiecare dintre membrii echipei implicai n realizarea unui
proiect. Aici, succesul profesional nu se bazeaz prioritar pe calitile personale ci pe buna
cooperare n echip, pe adoptarea unanim a celor mai eficiente tactici profesionale i pe
comunicarea continu ntre toi profesionitii implicai.
4 Dizolvarea echipei proiectului
A termina un proiect nu este considerat ca fiind o activitate plcut. Unul dintre motive,
st de fapt n nsi funcia activitii menionate - asta i gata, proiectul s-a terminat. Este ceva
definitiv, existena proiectului este ncheiat. De multe ori, pn i gsirea punctului propice
pentru o terminare sistematic a proiectului este greu de gsit: de exemplu, beneficiarii i mai
permit o. marj de timp pentru a vedea cum se comport n realitate rezultatul proiectului. Membrii
echipei, pe de alt parte, sunt foarte probabil deja preluai de organizaia unui alt proiect, unde
posibil c deja a nceput munca - aa c la ce bun s mai pierzi timpul cu proiectul acela vechi, pe
care l-am terminat deja?! Cu toate acestea, cnd punctul de ncheiere a fost atins, o terminare
sistematic a proiectului aduce multe avantaje. Cteva dintre aceste avantaje sunt deja destul de
bine cunoscute - unul dintre cele mai evidente fiind asigurarea unui cadru formal sigur pentru
proiect, n momentul n care oficial acest proiect a fost ncheiat. Alt aspect extrem de important
este experiena acumultat de-a lungul proiectului. Dac aceste cunotine, adunate de echip de-a
lungul proiectului, nu sunt fcute public n cadrul organizaiei proiectului, atunci pot fi considerate
ca fiind practic pe jumtate pierdute, ele rmnnd doar la dispoziia fotilor membrii ai echipei

22
proiectului. Un alt aspect important este modificarea nivelului motivaional al echipei, care va fi
crescut n mod dramatic, n momentul n care successul unui proiect (n cazul n care acesta exist)
este fcut public n cadrul organizaiei proiectului, iar membrii echipei proiectului ncheiat sunt
nominalizai n vreun fel. Pentru proiectul ncheiat aceast explozie motivaional nu mai are nici o
importan, dar la nivelul organizaiei efectul este extrem de benefic.
n final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor
organizaionale, trebuie s se manifeste atenie deosebit dizolvrii echipei de proiect. Este
important ca n aceast faz a proiectului s se satisfac att cerinele membrilor, ct i cele ale
proiectului.
Din prisma proiectului, trebuie s se menin, pn la finalizarea complet a acestuia, o
echip de proiect eficient.
n ceea ce privete membrii echipei, trebuie s se recompenseze performana individual a
fiecrui membru. Timpul consumat de ctre managerul de proiect n planificarea viitorului
membrilor echipei mergnd chiar pn la elaborarea unui plan de redistribuire a forei de munc
- va fi recompensat prin angajamentul i performanele membrilor rmai.

23
7. Formarea permanent n managementul proiectelor
Grupurile inta pentru formarea i perfecionarea n cadrul organizaiilor orientate pe
proiecte nu sunt reprezentate numai de managerii de proiect, ci i de ceilali membri ai echipei,
colaboratori i beneficiari.
Coninutul i durata programelor de formare i perfecionare trebuie realizate n mod difereniat, n
funcie de grupurile mai sus menionate.
Organizarea de conferine, seminarii i cursuri n interiorul organizaiei prezint avantajul
c acestea pot fi adaptate la caracteristicile organizaiei. Avantajul training-urilor n afara
organizaiei const n cunoaterea modului de funcionare al altor organizaii i n posibilitatea
stabilirii de contacte i interaciuni cu managerii de proiect ai altor organizaii.
Membrii echipei proiectului trebuie s-i aduc contribuia la optimizarea succesului
proiectului. Membrii echipei proiectului influeneaz semnificativ succesul proiectului, deoarece
fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate
adecvate pentru proiect.
Membrii echipei proiectului soluioneaz pachetele de activiti n proiecte. Ei
ndeplinesc, pe lng sarcinile de coninut, i sarcini de management i marketing al proiectului.
Membrii echipei proiectului particip la edinele echipei proiectului i comunic cu grupurile de
interese din mediul relevant proiectului, obiectivele proiectului i rezultatele obinute. Membrii
echipei proiectului i colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute i de
aceea trebuie s parcurg cursuri de formare profesional care s le furnizeze astfel de competene.
Membrii echipei proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de
experi de pe piaa resurselor umane i de aceea este nevoie de formare profesional continu.
Membrii echipei proiectului trebuie s dein, n primul rnd, competene de specialitate
pentru ndeplinirea anumitelor activiti i mod suplimentar i competene specifice
managementului proiectelor.
Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al
proiectului face posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului.
Colaboratorii proiectului
influeneaz succesul proiectului, deoarece fr competena experilor, necesar realizrii
pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect.
Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Ei trebuie s i
aduc contribuia la realizarea obiectivelor proiectului prin ndeplinirea din punct de vedere
calitativ i cantitativ a sarcinilor. Colaboratorii proiectului sunt recrutai din interiorul
ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor umane.
Echipa proiectului are un rol propriu n proiecte, cu ateptri specifice. Ateptrile din
partea echipei proiectului difer, n principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin aceast
difereniere ntre echip i membrii echipei se va nelege sensul lucrului n echip i rolul
edinelor echipei de proiect, precum i necesitatea de a crea competenele necesare lucrului
eficient n cadrul echipei. Importana echipei proiectului const n crearea valorii adugate la
lucrrile din cadrul echipei.

24
25
8. Leadership n managementul proiectelor
Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au
ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii
se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Liderii inteligeni acord atenie reelei de
sprijin care le permite s obin rezultate. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai
ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre rezolvarea unor
probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme
administrative complexe.
Conducerea prin proiecte este o funcie a managementului. Cele mai importante sarcini de
conducere sunt reprezentate de:
punerea la dispoziie a informaiilor;
respectarea nelegerilor i distribuia sarcinilor; sarcini de leadership n proiecte;
controlul derulrii proiectului i feedback;
luarea deciziilor;
contribuia la rezolvarea conflictelor;
crearea cadrului de motivare a membrilor organizaiei proiectului;
stimularea nvrii i evoluiei indivizilor / echipei.
Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziie a informaiilor
privind contextul proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea
nelegerilor ntre echipa proprietarilor proiectului i managerul, respectiv echipa proiectului.
Sarcinile de leadership sunt ndeplinite n toate sub-procesele de management al
proiectelor. Contextul n care acestea sunt ndeplinite este diferit n fiecare din aceste sub-procese.
Astfel, de exemplu, deciziile privind abordarea unei crize n proiect trebuie luate sub o mai mare
presiune a timpului dect deciziile de control; punerea la dispoziie a informaiilor este mai
important n perioada iniial a proiectului dect n cea final.
Sarcinile de leadership se difereniaz de alte funcii ale managementului, ca realizarea i
actualizarea planurilor proiectului, ntocmirea de minute i rapoarte etc. Leadership-ul este o parte
esenial a sarcinilor de managementul proiectelor.
Aceste sarcini trebuie contientizate nu numai de managerul proiectului, ci i de echipa
proprietarilor proiectului, de echipa proiectului i de managerii sub-echipelor. Este necesar s fie
ndeplinite att cu referire la indivizi, ct i cu referire la echipe.
Modul n care sunt ndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de
leadership.
n literatura de specialitate () se gsesc diferite clasificri ale stilurilor de leadership.
Fiecare stil de leadership poate fi ncadrat ntr-un continuum ntre libertatea complet de decizie a
superiorilor i libertatea complet de decizie a grupului.
Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat n funcie de
context.
Motivaia membrilor echipei proiectului, precum i productivitatea acestora n ceea ce
privete ndeplinirea sarcinilor, nu pot fi meninute, de regul, la un nivel constant pe durata

26
proiectului. Prin definirea i utilizare de "evenimente" n proiect, "energia" echipei poate fi
influenat. .
O serie de posibiliti de sporire a acestei energii sunt edinele de proiect, atelierele
(workshop-urile) i prezentrile. Aceste manifestri pot fi desemnate ca evenimente ale
proiectului. Un obiectiv al organizrii periodice de astfel de evenimente este crearea presiunii n
cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe.
Presiunea extern asupra proiectului ia natere prin ateptrile participanilor la aceste
evenimente, legate de primirea de informaii despre stadiul proiectului i rezultatele sale pariale.
Pentru a asigura posibilitatea regenerrii forelor i a continuitii lucrului la proiecte
trebuie s se aib n vedere o frecven moderat a evenimentelor. Deciziile privind numrul de
evenimente i programarea lor trebuie luate de ctre managerul proiectului mpreun cu echipa.
Angajarea face oamenii s cread n proiect i s-i doreasc s fac parte din el. Este
necesar s aduc o viziune a vieii pentru motivarea oamenilor i pentru a urmri scopuri comune.
Motivarea echipei proiectului depinde de buna cunoatere a obligaiilor i a capacitii de
a mpri aspectele pozitive/plcute ct i cele negative/neplcute ale unui proiect.
Angajarea mpreun cu motivarea individual n proiect implic onestitatea i crearea unei
bune atmosfere de lucru, precum i o cretere a randamentului echipei sau a celui individual.
Motivarea este o cerin individual a managerului de proiect de a fi contient de ndemnarea i
priceperea personalului, de atitudinea personalului, de circumstane i de motivaii intrinseci.
Procesul prin care un manager de proiect asigur angajarea i motivarea poate fi
reprezentat de urmtoarele aspecte:
este contient de cerinele diferitelor prii interesate i de circumstanele i interesele
individuale n proiect;
este explicit n ceea ce privete prile interesate sau interesele personale;
testeaz posibilitile de includere a intereselor tuturor prilor, definete imediat succesul
i stimulentele;
apreciaz, comunic i/sau documenteaz realizarea succesului;
lucreaz la cultura proiectului i la realizrile echipei, asigur regulat feedback n echip i
n mod individual i menine pe toi implicai;
este contient de schimbrile posibile n cadrul prilor interesate- interesul lor i aciunile
lor;
documenteaz leciile nvate i le aplic n proiectele viitoare.
Autoritatea managerului de proiect este capacitatea de care are nevoie managerul de
proiect pentru a asigura ceea ce el comunic de fapt n echipa proiectului i n prile interesate,
deciziile care influeneaz proiectului sunt asumate de cei implicai dup cunoaterea
consecinelor. El evit s devin exemplu sau s fie manipulat de alii n luarea deciziilor ce nu
sunt n interesul proiectului.
Persuasiunea este capacitatea de a obine consensul n scopuri comune, prin dezbateri sau
fora argumentelor. Dac puterea de persuasiune este pierdut atunci nu pot fi obinute idei
personale sau comune i obiective. Insistena i persuasiunea trebuie s fie efectuat n totalitate de

27
managerul de proiect pe parcursul desfurrii proiectului.
Procesul prin care managerul de proiect i asigur autoritatea n proiect este realizat
prin parcurgerea urmtoarelor etape:
identificarea, obiectivelor, rezultatelor i scopurilor ce trebuiesc obinute n proiect;
analizarea situaiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile i care pot
provoca dezbateri i care pot avea consecine;
considerarea situaiilor reale n jurul problemelor, pregtete prezentarea proprie,
incluznd inte pentru conturarea argumentelor posibile;
evaluarea persoanelor implicate n discuie, a punctele lor de vedere, interesele i relaiile
acestora;
pregtirea pentru ntlnirea n care problemele vor fi discutate;
prezentarea cazului ntr-o manier calm i controlat;
cuvnt de mulumire pentru participanii la ntlnire, pentru interesul lor, artndu-se
aprecierea pentru rezultatele lor; cultivarea relaiilor de prietenie susinute cu prile
interesate ;
Principalele aciuni de consolidare a echipei de proiect sunt:
feedback-ul i reflecia n grup, care servesc nvrii n proiecte;
grupul de reflecie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor;
moderarea edinelor i workshop-urilor de proiect asigur o informare eficient i luarea
deciziilor.
Caracterul de noutate al proiectului i cerinele sociale adresate de acesta echipei de
proiect determin ca nvarea individual, colectiv i organizaional s fie un factor de succes.
nvarea poate fi organizat prin feedback i prin reflecia n cadrul sistemului social n
cauz.
Feedback-ul este direcionat. Scopul furnizrii de feedback este acela de a oferi o alt
perspectiv. Receptorul feedback-ului poate fi o persoan, o echip sau o organizaie. Un receptor
poate primi feedback de la unul sau mai muli emitori. Atunci cnd vine de la mai muli
emitori, se vorbete de feedback 180 sau 360.
Deoarece proiectele se deruleaz ntr-un context social pretenios, se recomand o
perspectiv extern ct mai larg. Metoda feedback-ului 360 sprijin acest obiectiv i trebuie s
asigure receptorului de feedback o baz ct mai larg de dezvoltare.
Proiectele i echipele din proiecte sunt sisteme sociale a cror orientare se poate face
numai prin mijloace proprii. Sistemele sociale au capacitatea de a se observa i de a reflecta. Pe
baza acestei reflecii pot avea loc adaptri n structurile sistemului social.
Metode de reflecie n proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" i barometrul strii de spirit.
elul refleciei este de a construi o perspectiv comun asupra stadiului actual al sistemului social
i de a recunoate punctele tari i punctele slabe. O perspectiv comun faciliteaz acordul asupra
msurilor prin care va evolua sistemul social.
Metoda "fulgerului" se aplic cu ajutorul ntrebrilor direcionate (Cum merge? Cum a
fost? - satisfacie privind rezultatele intermediare i procesul de lucru).

28
Una din sarcinile de leadership n proiecte este moderarea ntlnirilor i workshop-urilor.
Moderarea profesional influeneaz esenial succesul acestor ntlniri.
Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a ntlnirii sau a
workshop-ului, fr a avea contribuii n cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator
este decis de managerul sau echipa proiectului. Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul
de proiect sau de alt persoan din echipa proiectului. Acetia ndeplinesc simultan dou roluri n
proiect. n situaii complexe se recomand cooptarea unui moderator extern, pentru a-1 degreva pe
managerul proiectului de aceast sarcin, acesta concentrndu-se asupra aspectelor discutate.
La invitarea pentru participarea la ntlniri i workshop-uri, precum i prin discuii
anterioare cu participanii se pot contura ateptrile acestora privind ntlnirea sau workshop-ul.
Gestiunea acestor ateptri reprezint o sarcin important de leadership.
Consultarea const n priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a
asculta alte puncte de vedere ; de a negocia i de a gsi soluii. Este baza schimbului de opinii
despre problemele proiectului. Se bazeaz pe respect, gndire structurat i sistematic, analize ale
factorilor i argumentelor sau scenarii ce conduc spre o acceptare mutual a deciziilor. Consultarea
aduce diferene de opinii n deschiderea proiectului. Ea este util n rolul de interpretare al
proiectului. Determinarea raionamentelor este posibil s schimbe punctul de vedere al unei
persoane, capabile s neleag situaii i orice disciplin i s rezolve probleme la un nivel nalt de
certitudine. D soluii i construiete concluzii bazate pe prejudecat i percepie. ntrebrile i
soluiile logice pot fi comunicate n organizarea proiectului. Ele trebuie s conduc la rezultate
previzibile i realizabile.
Etapele procesului prin care managerul de proiect asigur consultarea n proiect:
1. analizeaz situaiile i contextul;
2. identific scopurile i oportunitile i ine seam i de alte scopuri i argumente;
3. ascult i alte argumente;
4. identific baze comune i diferene;
5. diagnosticheaz problemele, identific soluii i/sau acioneaz n gsirea
circumstanelor pentru a iei din problem;
4. rezolv diferenele i se pune de acord asupra lor i asupra modului lor de rezolvare;
- ia n considerare consecinele, se documenteaz i comunic;
- aplic cunotinele n proiecte i faze ale aceluiai proiect.
Negocierea este reprezentat de prile care rezolv nenelegerile n
ceea ce privete programul sau proiectul pentru a ajunge la o soluie mutual satisfctoare. O
bun dezvoltare a abilitii de negociere poate ajuta managerul proiectului s evite conflictele
reale.
Tratativele privind proiectul ar trebui conduse innd seam de datoriile fiecrei poziii a
grupului. O victorie este un rezultat de dorit, conducnd la un stil deschis. Orict ar trebui s fie
recunoscute, unele negocieri sunt politice i/sau comerciale i adesea aceste compromisuri au raza
de ntindere care poate permite tuturor prilor satisfacia total.
Etapele procesului prin care managerul de proiect asigur negocierile n cadrul

29
proiectului sunt urmtoarele:
a) decide n privina rezultatelor dorite i a minimului de performan acceptat pornind
de la strategia negocierii
b) pune ntrebri, adun date despre probleme care stau la baza nenelegerilor;
c) analizeaz datele
d) prezint opiuni ce vizeaz problemele
e) ia n considerare opiunile pentru obinerea succesului
f) concentreaz-te pe ariile asupra crora este de acord i menine o relaie pozitiv cu
ali parteneri
g) discut i evalueaz i alte rspunsuri, pai repetai n procesul negocierii, cu mult
timp naintea concluziei gsite
h) documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai
proiect
Acest element de competen acoper direciile de manipulare a conflictelor i crizelor
care se ivesc ntre prile interesate sau ntre prile individuale din proiecte, i n negocierea
contractelor, depistarea procedurilor i ghidarea liniilor proiectate s mpiedice aceste evenimente.
Ele pot avea loc la toate nivelurile, pentru c diferitele pri care lucreaz mpreun au inte
distincte. Conflictele pot aprea de asemenea cnd oamenii ce nu se cunosc i lucreaz mpreun n
proiecte sub condiii de presiune. Manipularea conflictelor i crizelor trebuie s porneasc de la
demararea proiectului. Managementul crizelor pornete cu bune analize ale riscului i ale
planificrii scenariilor unor crize previzibile. Integrarea i transparena artate de managerul de
proiect acioneaz ca obiectiv intermediar ntre pri n cazul conflictelor ajutnd enorm la gsirea
unor soluii acceptabile. Oamenii tind s fie mai acceptabili cnd sunt siguri c managerul de
proiect are un singur interes. Cooperarea n conflictele de management necesit acceptarea
compromisului ntre toate prile implicate. Un conflict este o opoziie a intereselor sau o
incompatibilitate a persoanelor i amenin obinerea obiectivelor proiectului. Foarte adesea acest
lucru afecteaz munca nconjurtoare i poate rezulta un efect de ciocnire negativ pentru
companiile individuale i pentru cel implicat. Conflictele pot avea loc ntre dou sau mai multe
persoane i/sau pri interesate. Riscul la conflictele care rezult pentru grup nu pot s ating
consensul. Managerul de proiect poate ridica problema la un nivel mai nalt i poate s-i ntrebe pe
ei la numirea unui non-partizan individual care s arbitreze i care s implice un corp acceptat
individual de toate prile n mediere i s poat obin soluii care ar fi acceptate ca i legtur.
O criz ntr-un proiect poate fi o dificultate care persist, aa cum reiese din proiect. In
acelai timp un rspuns rapid este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea
crizelor, definirea scenariilor de rezolvare a crizelor i asigurarea proiectului pentru a decide unde
se ivesc probleme si ct de importante sunt nevoile de a merge n organizaie. Managerul de proiect
informeaz imediat proprietarul proiectului.
Arta managementului conflictelor i crizelor se bazeaz pe mijloace de evaluare a
procedurilor i consecinelor obinerii informaiilor utilizate n procesul lurii deciziilor. Acest
lucru trebuie realizat n spatele oamenilor i
A

30
al organizrii lor. Intr-o reducere minim a timpului managerul trebuie s extrag informaia, s
cntreasc opiunile, ndreptndu-se spre ceva pozitiv, de preferat soluii sinergetice i cel mai
importante, s fie calm,
A

controlat i prietenos. In aceste circumstane relaxarea, precum i echilibrul sunt caliti


importante ale managerului de proiect.
Promovarea valorilor este abilitatea de a urmri calitile intrinseci ale celorlali oameni i
de a le nelege punctele lor de vedere. Acestea de asemenea acoper abilitatea de a comunica i de
a fi receptiv la opiniile lor, evaluarea judecii i standardelor etice. Elementul central de evaluare
a aprecierii este respectul reciproc.
Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci i poate exprima aceste
valori prin modul n care se raporteaz la membrii echipei proiectului i prile interesate. El
trebuie s fie, de asemenea, receptiv la valorile celorlali i s i ncurajeze s i exprime aceste
valori, nelegerea colaboratorilor, valorilor organizaionale i sociale sunt necesare pentru a
obine un plan acceptat al proiectului.
Un manager de proiect care nelege diferitele valori, precum i diferenele de valori dintre
persoanele implicate n proiecte este capabil s execute proiectul fiind mai eficace dect alii care
nu au aceste caliti.
Procesul de promovare a valorilor poate fi realizat de managerul de proiect care
practic leadershipul astfel:
a. se asigur c propriile valori ce sunt legate de proiect sunt nelese corect de toate
prile interesate;
b. apreciaz valorile, opiniile, etica i interesele diferitelor pri implicate care
influeneaz sfera politic i social a organizaiei i n afara ei;
c. ia n calcul valorile privilegiate din societate (influenate de opiniile politice, grupuri
de presiune, pri interesate i altele) care influeneaz proiectul;
d. introduce valorile oamenilor i le comunic personalului i coopereaz n dezbateri;
e. nelege i adopt punctele de vedere alternativ i respect i apreciaz alte opinii;
f. reacioneaz imediat la schimbri i d aprecierile adecvate, impactul lor i
schimbarea contextului proiectului;
g. aplic cunotinele n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect.
n procesul de management al proiectului se pot combina urmtoarele forme de
comunicare:
discuie individual,
edin i
workshop.
Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz i
workshopuri de proiect.
Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei
proiectului este de a schimba informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare.
Aceast orientare de baz creeaz premisele participrii la edinele de proiect i la workshop-ul de

31
demarare.
O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este informarea
echipei proiectului despre proiect de ctre echipa de atribuire a sarcinii de proiect i managerul
proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu durata de 2-3 ore, cu
puine posibiliti de interaciune.
Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unei imagini de
ansamblu a proiectului. Prin interaciunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter
de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la
trei zile; discuiile sunt coordonate de un moderator i au loc de obicei n afara ntreprinderii (de
exemplu, n sala de conferine a unui hotel).
Numrul de participani la un workshop de proiect nu ar trebui s depeasc 15 persoane.
Membrii echipei proiectului trebuie s participe pe ntreg parcursul manifestrii; reprezentanii
elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspei. Echipa proprietarilor proiectului
prezint, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicarea din timp a
reprezentanilor elementelor de mediu relevante i a tuturor membrilor organizaiei proiectului se
realizeaz o contribuie esenial la marketing-ul proiectului.
A

mputernicirea membrilor echipei proiectului are loc prin transferul dreptului CUM? i
CT DE BINE? de la managerul funcional (ef al membrului echipei proiectului din organizaia
permanent) la membrul echipei de proiect. Membrul echipei proiectului poate astfel s decid, n
cadrul normelor ntreprinderii, asupra formei de ndeplinire a muncii i s rspund de rezultatele
acesteia. Fiecare membru al echipei proiectului i poate susine obiectivele n faa managerului
sau a celorlali membrii ai echipei n timpul edinei sau a workshopurilor.
Pentru c exercitarea dreptului de a lua decizii s fie clar, trebuie schimbat denumirea
rolului deinut de managerul funcional din ef de departament n manager al grupului de
experi. Acest manager al grupului de experi nu mai este un super-expert care trebuie s ia
toate deciziile referitoare la context n numele membrului echipei de proiect, ci este managerul
unui grup cu diferii experi calificai.
n cazul n care este necesar colaborarea intern a unui manager de departament sau a
unui manager al grupului de experi ntr-un proiect, mai ales n cazul proiectelor interne, atunci
stau la dispoziie toate rolurile, ncepnd cu cel al membrului echipei de clieni, pn la cel al
membrului echipei de proiect.

32
9. Structura procesului de management al proiectelor
Procesul de management al proiectelor este n strns legtur cu procesul de management
al organizaiei, indifferent de domeniu sau de marimea acesteia.
Procesele de management, se definesc prin aceea c un segment din fora de munc a
unei organizaii, acioneaz, n virtutea unei subordonri organizatorice, asupra majoritii
personalului ncadrat. n acest fel, se ajunge la o eficien ct mai mare a muncii, prin utilizarea
unui ansamblu de metode n procesul de producie organizat, ce caracterizeaz managementul, ca
tiin a conducerii.
Un proces de management se poate restructura, n funcie de modul cum sunt concepute
i exercitate atribuiile sale, n trei faze principale, dup cum urmeaz:
faza previzional, care se bazeaz, preponderent, pepreviziune i pe exercitarea, ntr-o.
viziune prospectiv, a celorlalte atribute de management, anticipnd modaliti, metode, soluii
organizaionale, motivaionale i de evaluare, potrivit cu evoluia predeterminat a firmei. Se poate
vorbi n aceast situaie, de un management previzional, care se concentreaz asupra stabilirii de
obiective,, pentru care deciziile strategice i tactice sunt prioritare, fapt ce i confer
(managementului previzional) un caracter anticipativ.
faza de operaionalizare unde preponderent este organizarea,
dar i coordonarea i antrenarea resurselor umane, pentru a realiza, zilnic, obiectivele din
programele sau planurile firmei. Putem vorbi, n acest caz, deceea ce specialitii numesc
management operativ, n care predomin adaptarea i implementarea deciziilor curente,
majoritatea referitoare la activitatea de producie.
faza de comensurare i interpretare a rezultatelor este faza final, unde prioritar i
preponderent este exactitatea atributului de analiz-control, n funcie de obiectivele stabilite i
realizate. Vom spune, n aceast situaie, c avem de-a face cu un management postoperativ, prin
care se ncheie un ciclu managerial.
ntr-un proces de management, cele trei faze sunt greu de disociat,ca urmare a unitii i
complexitii sale iar materiile prime, pe care se fundamenteaz fazele i atribute le proceselor
de management sunt reprezentate de oameni i informaie.
Avantajul unei abordri unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o
parte, asigurarea continuitii abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n
considerare, pe de alt parte, dependenele i conexiunile dintre sub-procesele managementului
proiectelor.
Analizat din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este acela de a nfiina
proiectul ca sistem social.
Obiectivul controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii
proiectului este de a dizolva proiectul ca sistem social.
Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate a proiectului.
Obiectivul coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru
continuitatea ndeplinirii sarcinilor. ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe
toat durata proiectului, n timp ce ndeplinirea celorlalte procese este delimitat n timp. Pe

33
parcursul derulrii proceselor individuale se consum "energie" sub forma resurselor utilizate
pentru atingerea nivelului dorit de calitate a managementului proiectului.
Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc
de mai multe ori pe durata proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n
anumite situaii apare necesitatea depirii unei discontinuiti n proiect.
Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite,
ncurajeaz orientarea spre planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum
trebuie ndeplinit o sarcin se afl n centrul cercetrii.
Pe parcursul anilor, managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii
de planificare n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precum i a planificrii
resurselor i costurilor. Avnd n vedere nesigurana asociat sarcinilor unice corespunztoare
managementului tradiional al proiectelor trebuie luate n considerare att metodele
managementului riscurilor, precum i controlul performanelor, a termenelor proiectului
corespunztoare resurselor i costurilor.
ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare
a marketingului sau a organizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi
discipline (spre exemplu, logistic, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n
managementul proiectelor, precum i la noi obiecte de cercetare i la planificarea structurat a
proiectului.
Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiional al proiectelor, o
importan deosebit prezint mprirea responsabilitilor decizionale formale ntre managerul
de proiect, managerul funcional i membrii echipei. Pentru eliminarea unor disfuncionaliti se
recomand organizarea simpl de proiect i organizarea matriceal de proiect. Exist prerea c
proiectele au nevoie de o organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor, dac nu chiar o
organizare de sine stttoare. Ca funcii centrale ale managementului proiectelor sunt menionate
planificarea i controlarea sarcinilor, precum i organizarea realizrii acestora.
In managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint
obiectivele de cercetare.
Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie
completate n cazul perceperii proiectelor drept
organizaii temporare sau sisteme sociale.
Obiectele de cercetare ale managementului proiectelor sunt:
rezultatele,
termenele,
resursele,
costurile i veniturile,
riscurile,
organizarea, cultura i contextul proiectului.

34
10.Succesul n managementul proiectelor
Succesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile
interesate relevante rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s
identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea
importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele unei
desfurri de succes a proiectului cresc.
Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este
acelai lucru. Este posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect
care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care
proiectul nu mai este relevant.
Prezentm n continuare etapele care asigur succesul proiectului:
dezvoltarea ideii, care are la baz trei faze i anume: generarea ideii, concretizarea
acesteia, n urma unei documentri judicioase i ultima faz, verificarea ideii;
elaborarea propunerii de alocare a resurselor, prin care se materializeaz invstiia
generat de proiect, care const n realizarea unei analize cost beneficiu, colectarea
informaiilor necesare realizrii investiiei, schiarea cererilor, corelarea acestora i
prelucrarea lor astfel nct toate resursele s fie alocate n timp util i cu maxim de
eficien.
adoptarea deciziei de alocare a resurselor, ce const n naintarea propunerilor de
alocare a resurselor i aprobarea acesteia de ctre
responsabilii proiectului;
elaborarea prounerii de proiect i adoptarea deciziei de realizare a proiectului, etap
care presupune elaborarea i naintarea propunerii de proiect, adoptarea deciziei de
realizare a proiectului i numirea echipei de proiect;
atribuirea proiectului, prin numirea managerului de proiect, formularea cerinelor de
realizare i atribuirea echipei de proiect.
Att n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectul de
iniializare a unei investiii i ntre decizia de investiie i decizia de organizare.
Generarea ideii de proiect. Ideea reprezint o soluie la o problem important, pentru a
crei rezolvare se aloc i se consum resurse. Ideea poate fi generat de ctre managerul
organizaiei, de ctre personalul firmei sau de ctre un consultant, care colaboreaz cu firma.
Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse i dintre acestea putem aminti:
metoda arborelui problemei i obiectivelor, matricea cadrului logic, metodele ingineriei
competitive, metoda analizei SWOT, etc.
Propunerea de investiie este necesar pentru descrierea unei investiii pentru care
urmeaz a fi depus o solicitare.
n propunerea de investiie sunt descrise succint:
problema i motivul investiiei,
obiectivele investiiei,
descrierea obiectului de investiie,

35
primele costuri de investiie,
contribuia investiiei la realizarea obiectivelor financiare,
contribuia la realizarea altor obiective ale organizaiei orientate pe proiecte
pentru iniializarea investiiei.
Pentru a facilita propunerea de investiii n cadrul unei organizaii productive care

utilizeaz managenetul prin proiecte recomandm un formular, care reprezint cadrul general dup
care managerul se poate ghida, (tab. 6.1) Propunerea de investiie st la baza lurii deciziei pentru
realizarea unei investiii prin persoanele care poart responsabilitatea deciziei (organismul de
investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din organizaia orientat pe proiecte.
Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar
pentru asigurarea unui punct de vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de
efectuarea investiiei.
Descrierea obiectivelor investiiei este necesar pentru reprezentarea situaiei la care
se dorete a ajunge n urma investiiei. n descrierea investiiei trebuie specificat obiectul
investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul).
Contribuiile la realizarea obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte pot fi
prezentate n mod difereniat: obiective financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective
legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective inovaionale.

36
Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este
succesul financiar al acesteia. n consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu
trebuie s fie anexat propunerii de investiie.
Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de
program, pentru iniializarea investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de
propunerea de proiect.
Deciziile de realizare a unor investiii planificate pot s aib loc fie printr-o luare n
considerare n mod izolat a fiecrei investiii n parte, fie printr-o considerare integrat a
portofoliului de investiii. In cazul unei investiii izolate sunt msurate contribuiile acesteia la
realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei orientate pe proiecte. n continuare, aceste
rezultate vor fi comparate ntre ele i va fi aleas cea mai bun investiie.
n cazul considerrii unui portofoliu integrat de investiii, sunt analizate investiiile i
legturile ntre ele. Relaiile de complementaritate i cele concureniale ntre investiii sunt
analizate i vor fi luate n considerare la aprecierea complet a portofoliului.
Suma tuturor investiiilor planificate i a tuturor investiiilor care se afl n faza de
iniializare poate defini portofoliul de investiii al unei organizaii.
Baza pentru atribuirea unui proiect de ctre echipa proprietarilor proiectului este decizia
grupului pentru portofoliu de a iniializa o investiie sub forma unui proiect. Atribuirea unui
proiect trebuie fcut n scris i semnat de ctre managerul de proiect i de ctre echipa
proprietarilor proiectului.
Realizarea documentului de atribuire, n procesul de atribuire, se realizeaz prin
managerul de proiect desemnat, eventual n cooperare cu
viitori membri ai echipei de proiect i n acord cu echipa proprietarilor proiectului.
Documentaia stabilit pentru propunerea de proiect i anume definirea granielor
proiectului i definirea contextului, ct i schie ale documentelor de managementul al proiectului
(planul structurii, planul jaloanelor, planul obiectivelor i analiza proiect-mediu), reprezint baza
necesar pentru atribuirea proiectului.
Propunerea de proiect reprezint baza decizional pentru iniializarea unei investiii
printr-un proiect.
Definirea proiectului se realizeaz printr-o planificare n linii mari a obiectivelor, a
coninutului, a datei de demarare i de ncheiere, a costurilor i beneficiilor, ct i a principalelor
roluri. Pentru a facilita o viziune unitar asupra proiectului trebuie ca proiectul s fie analizat din
diferite perspective. Compatibilitatea dintre limitele proiectului definite pe baza diferitelor viziuni
trebuie asigurat prin punerea de acord a rezultatelor obinute.
Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a
legturilor dintre proiect i strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre-i
post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe
proiecte i influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este

37
necesar realizarea unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect,
diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca
baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare.
Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere.
Formularul de propunere a proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a
proiectului (se va folosi mai trziu). Anexele la formularul de propunere ar trebui s reprezinte
iniializarea unei documentaii de management al proiectului.

38
39
Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului.
Aceste informaii permit grupului pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea
proiectului.
Un model de propunere de proiect este prezentat n tabelul 6.2
Tabelul 6.2

Decizia asupra realizrii unei investiii i decizia asupra formei de organizare adecvate
pentru iniializarea acesteia pot fi luate de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru
luarea deciziei de investiie, unele organizaii orientate pe proiecte nfiineaz un organism de
decizie pentru investiie i ncredineaz grupului pentru portofoliul de proiecte doar
sarcina de luare a deciziei asupra organizrii. Managerii grupului de experi verific
disponibilitatea resurselor necesare pentru proiect.
Criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte sunt:
impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor int,
efectivitatea,
eficiena relevana.
Impactul presupune se determin prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general

40
n care se realizeaz finanarea proiectului.
Efectivitatea proiectului se stabilete comparnd rezultatele cu scopul proiectului.
Eficiena se determin prin punerea n balan a rezultatelor cu mijloacele de obinere a
acestor rezultate.
Relevana este stabilit lund n considerare toate elementele de definire a proiectului
(obiectivul, scopul, rezultatele, activitile i mijloacele) cu problema care trebuie rezolvat.
Atribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. n procesul de
demarare se poate ajunge la o atribuire a proiectului prin extinderea planificrii i implicarea unor
experi, ca membrii ai echipei de proiect. Formularea ciclic a atribuirii proiectului promoveaz
calitatea obiectivelor stabilite. Atribuirea unui proiect servete la sintetizarea obiectivelor stabilite
ntre echipa proprietarilor i echipa de proiect.

41
11.Analiza economic a proiectului
Baza aprecierii unei investiii const n descrierea costurilor i beneficiilor care survin ca
urmare a investiiei. Acestea trebuie descrise verbal pentru fiecare perioad. n principiu, se face
deosebirea ntre costuri directe i indirecte i costuri tangibile i intangibile.
Costurile i beneficiile indirecte sunt acelea care rezult din urmrirea obiectivelor
propriu-zise i apar ca rezultate secundare ale unei investiii.
Acestea au o serie de caracteristici comune i anume: apariia lor este ntmpltoare i nu
pot fi evitate.
Costurile i beneficiile intangibile sunt costurile i beneficii care au un pre de pia. In
cazul unei piee imperfecte, nu pot fi estimate preurile de pia, astfel nct devine necesar
utilizarea preurilor marginale.
n funcie de tipul de investiie, pot fi luate n considerare diferite tipuri de costuri i
beneficii (de exemplu, costuri de personal, costuri de consultan sau beneficii obinute n urma
reducerii riscului, beneficii obinute n urma accelerrii unor procese). In acest sens, se face
distincia ntre costurile i beneficiile proiectului de iniializare a investiiei i costurile i
beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calcul al costurilor.
n cadrul analizei unei investiii pe baza cash-flow-ului, se stabilete profitabilitatea
investiiei prin fluxul de ncasri i pli.
De regul, pentru evaluare, plile efectuate ntr-o anumit perioad (lun sau an) sunt
adugate la sfritul perioadei. Cash-flow-ul care reiese din aceast operaie se poate prezenta n
tabele sau diagrame ale cash-flow- ului. i n cazul analizei cost-beneficiu se utilizeaz evaluri
monetare. Dac pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii exist preuri corespunztoare unei
piee perfecte, atunci aceste preuri vor fi luate n calcul. Dac nu exist o pia perfect (de
exemplu, preuri subvenionate, controlul importului, omaj etc.), trebuie folosite preurile
marginale. Un pre marginal este acel pre care se admite pentru un bun sau pentru un serviciu, n
cazul n care pentru acel bun care trebuie valorificat nu exist un pre de pia sau acel pre (din
cauza pieei imperfecte) nu este corespunztor pentru analiz.
Tipurile de costuri i beneficii, pentru care o evaluare monetar este foarte grea sau chiar
imposibil, pot fi luate n considerare utiliznd descrierea verbal, prezentarea indicatorilor sociali
sau prin analize de senzitivitate.
Analiza cost-beneficiu cuprinde descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii, o
apreciere a acestor costuri i beneficii, eventual un calcul de investiie i simulare, precum i o
reprezentare a indicatorilor financiari ai investiiei (diferena beneficiu-cost, Valoarea
Actualizat Net, Rata Intern de Rentabilitate, durata amortizrii, riscuri).
Analiza cost beneficiu folosete la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiii
planificate. Referitor la aceasta, analiza cost
beneficiu reprezint un instrument esenial de comunicare.
Dup o apreciere calitativ sumar n analiza cost-beneficiu are loc o apreciere cantitativ
detaliat a investiiei pentru un nou produs.
Deoarece n timpul realizrii unei investiii presupunerile iniiale se pot schimba, analiza

42
cost-beneficiu este i un instrument pentru controlul proiectului i al investiiei.
Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazeaz pe descrierea formulrii problemei,
respectiv a oportunitii pentru investiie, a obiectivelor investiiei i a obiectului de investiie.
Aceste descrieri au loc pe parcursul realizrii propunerii de investiie. La ntocmirea propunerii de
investiie sunt necesare i analiza contribuiilor pentru realizarea obiectivelor asociate mediului
nconjurtor, analiza obiectivelor legate de inovaie i analiza obiectivelor legate de procesul de
afaceri i de resurse.
Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilite:
intervalul de timp pentru care este efectuat investiia,
costurile i beneficiile care trebuie luate n considerare,
plile i ncasrile
rata de calcul.
costurile i beneficiile asociate care trebuie cuantificate.
O apreciere monetar permite realizarea unui calcul de investiii. Trebuie s se stabileasc
dac analiza va fi fcut pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize de tip
cost-beneficiu. n cazul analizei cash-flow se lucreaz inclusiv cu plile i ncasrile cauzate de
investiie, iar n cazul analizei cost-beneficiu sunt luate n considerare i consecine ale investiiei
fr valoare monetar. Analiza cost-beneficiu permite astfel o abordare mai complex pentru
aprecierea investiiei.
Intervalul de timp al analizei cost beneficiu reprezint ciclul de via al investiiei pentru
delimitarea temporal a unei investiii i astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este
definit momentul deciziei de investiie, ca eveniment de nceput i al dezinvestiiei, ca eveniment
de ncheiere (de asemenea, pentru a compara diferite investiii ar putea fi necesar analiza unor
lanuri de investiii).
Analiza business-case prezint pentru investiiile propuse n infrastructur o important
relevan practic. Pentru investiii organizaionale este din ce n ce mai important. Pentru
proiecte realizate pentru clieni, aceasta are o relevan inferioar. Totui i n acest caz,
ntreprinderea care execut proiectul poate valorifica analiza drept instrument de marketing.
Investiiile trebuie descrise, pe ct posibil, n mod unitar, aceasta nsemnnd c trebuie
luate n consideraie nu numai obiectivele directe ale investiiei, ci i obiectivele indirecte de
marketing, ale organizaiei sau ale managementului resurselor umane.
Dac este posibil, se vor face evaluri monetare pentru costuri i beneficii. Aceste evaluri
reprezint o baz important de comunicare n procesul decizional.
Pentru evaluarea costurilor i a beneficiilor se pot utiliza valori din practic, de la experii
interni sau externi sau din baze de date.
Analiza business case ar trebui supus i unui control pentru ca investiia s poat fi
ghidat i n timpul executrii ei.
Analiza de senzitivitate. Analiza marginal ia n calcul parametrii de care depinde
profitabilitatea investiiei. n cazul unei investiii ntr-o unitate de producie, acetia sunt. de
exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza ntr-un an, preul de pia al produselor,

43
costurile de personal etc.
In cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizeaz
msura n care variaiile acestuia, n cadrul unor limite de variaie, pot influena rezultatul
calculului investiional. O analiz a valorii marginale se poate efectua i n funcie de mai muli
parametri.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot
varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal.
Analiza de risc. Deciziile de investiii, din cauza faptului c sunt luate pe termen lung,
sunt supuse unui grad ridicat de nesiguran. Includerea n calcul a riscurilor legate de investiii se
poate realiza n dou moduri. Pe de o parte, se pot include n analiza marginal parametrii de care
depinde profitabilitatea investiiei.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot
varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal. n cadrul simulrilor,
parametrii, nesiguri sunt definii ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiii probabilistice i
sunt considerate n calculul investiional ca fiind mrimi stohastice.

44
12.Contractarea fondurilor destinate proiectului
Pentru a putea obine fonduri care s fie utilizate n proiect, o problem foarte important
este identificarea surselor de finanare posibil de utilizat i stabilirea obiectivelor de atins.
Principalele surse de finanare a proiectelor sunt:
a) sursele interne reprezentate de fondurile disponibile din propria organizaie i resurse
interne disponibile, posibil de atras. Metodele folosite pentru obinerea finanrii sunt
prezentarea ideii de proiect i convingerea, influenarea managementului organizaiei
pentru luarea deciziei de finanare o unei idei de proiect.
b) sursele externe pot fi reprezentate de diferitele Programe de finanare rambursabil
(credite cu dobnd subvenionat, investiii specific IMM, etc) sau Programele de
finanare nerambursabil ( FEADR, POS, POR, granturi, sponsorizri, etc.)
Programele de finanare nerambursabil n Romnia se clasific n urmtoarele grupe:
programe europene:
sprijin pentru aderare de la Comisia European;
instrumente structurale europene;
programe comunitare. acorduri bilaterale
cu diverse state;
- programe naionale.
Pe lng aceste programe de finanare nerambursabil, organizaiile pot accesa pentru
diferite proiecte i Fondurile structurale cu ar fi:
Fondul European de Dezvoltare Regional, care urmrete reducerea diferenelor
socio-economice dintre regiunile Uniunii Europene;
Fondul European Social, ce urmrete angajarea oamenilor prin dezvoltarea deprinderilor
i a oportunitilor de instruire prin sprijinirea politicilor active pe piaa muncii, anse
egale pentru toi i promovarea integrrii sociale, mbuntirea instruirii i a educaiei,
promovarea educaiei permanente, adaptabilitate i antreprenoriat, mbuntirea
prezenei Femeilor pe piaa muncii.
Aceste fonduri structurale, au o serie de principii care trebuie cunoscute de ctre toi
solicitanii n vederea unei mai bune nelegeri a scopurilor urmrite i anume :
> claritate;
> simplitate (grantul nu ar trebui s fie prea greu de administrat);
> siguran (mecanisme de gestiune clare i transparente);
> concordan (orice schem trebuie s fie n concordan cu legislaia naional
i european n vigoare);
> nediscriminare, nedistorsionarea pieei existente;
> eficacitate, evaluarea impactului i monitorizarea costurilor. Regulile pentru
accesare fondurilor structurale se refer la:
o angajamente anuale automate, pli stricte anuale; o dezangajarea automat a
fondurilor neautorizate n timp de doi ani de la data angajrii lor; o Uniunea

45
European asigur 85% din suma alocat ca fonduri structurale din Romnia,
urmnd ca 15% s provin din fondurile publice romneti; o bugetul total al
proiectului poate fi finanat ntre 50 i 100% din fondurile structurale, astfel:
plata n avans de maxim 7% n momentul aprobrii proiectului;
sistemul de rambursare pe baza cheltuielilor certificate, pn la 95%
din valoarea bugetului;
plata final de 5% la ncheierea proiectului;
rezerv de performan de 4%.
n fiecare stat membru, partenerii sociali i economici pot s propun i s obin sprijinul
Fondurilor Structurale prin intermediul autoritilor de implementare pentru fiecare program.
Documentele de baz pentru Fondurile Structurale sunt:
Deciziile standard ale Comisiei Europene i ale Guvernului Romniei.
Planul Naional de Dezvoltare.
Programele Operaionale Sectoriale pentru prioritile naionale. ( POS-DRU,
POS-CCE)
Regulile naionale pentru utilizarea fondurilor publice i pentru achiziiile din
fondurile publice.
Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale n Romnia,
specifice fiecrui tip de program.
Formularele specifice pentru solicitarea finarilor. Obinerea de informaii
necesare despre finanri posibile diferitelor
tipuri de organizaii se poate face:
o direct de la Comisia European, agenii guvernamentale, organisme publice
naionale i locale, bnci, instituii financiare, ONG-uri, mass-media, internet,
servicii de consultan;
o utiliznd reele de informare, internet, baze de date, nscrierea ntr-o list de
diseminare de informaii;
o monitoriznd informaiile aprute n mass-media local i central;
o prin colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori, colaboratori;
o participnd la seminarii, prezentri, informri;
o solicitnd de servicii de consultan firmelor specilaizate pe atragerea de fonduri
nerambursabile;
Orice manager de proiect sau solicitant de fonduri nerambursabile trebuie s cunoasc
documentele principale de referin, privind proiectele depuse pentru a fi eligibile n cadru
diferitelor programe i anume:
o Ghidul solicitantului;
o Formularul cererii de finanare;
o Matricea cadrului logic;
o Formularul bugetului;
o Alte anexe specifice cererii de finanare;

46
o Textul contractului de finanare, cu anexe;
o Manualul de reguli generale;
o Legislaia naional pentru achiziiile publice;
o Planul naional sau regional de dezvoltare.
Dup primirea raportului n care sunt incluse proiectele aprobate
pentru a fi finanate, autoritatea contractant notific beneficiarul privind decizia de selecie.
Autoritatea contractant poate fi: AMPOSDRU, AFIR, ADR, CNADR, Direcii din diferite
ministere, sau alte instituii care gestioneaz fonduri guvernamentale ori fonduri europene.
n termen de 15 zile lucrtoare de la primirea notificrii Beneficiarul trebuie s se prezinte
la sediul Centrului Regional de care aparine, pentru semnarea contractului de finanare. Se
recomand consultarea textului integral al Contractului de finanare.
n cazul n care Beneficiarul nu se prezint n termenul din notificare i nici nu anun
autoritatea contractant, atunci se consider c a renunat la ajutorul financiar.
Beneficiarul poate fi o persoan juridic/ persoan fizic autorizat care a realizat un
proiect de investiii i care a ncheiat un contract de finanare cu autoritatea contractant pentru
accesarea fondurilor europene.
Proiectul este eligibil dac ndeplinete criteriile i condiiile precizate n Ghidul
Solicitantului, Cererea de Finanare i Contractul de Finanare pentru FEADR.
Persoanele fizice vor fi acceptate ca poteniali beneficiari dac se angajeaz s se
autorizeze (s devin persoane fizice autorizate/ntreprinderi individuale) n termen de 30 zile
lucrtoare de la data primirii notificrii privind selectarea cererii de finanare. Angajamentul se
ataeaz cererii de finanare i va preciza c, n termen de 30 zile lucrtoare de la data primirii
notificrii, solicitantul va prezenta certificatul de. nregistrare la Oficiul Registrului Comerului
precum i autorizaia privind constituirea ca persoan fizic autorizat/ntreprindere individual
conform Legii nr.
300/2004, OG.nr 44/2008 cu modificrile i completrile ulterioare. n caz de neprezentare n
termen a documentelor, Autoritatea contractant i rezerv dreptul de a nu semna contractul de
finanare.
Dup prezentarea la autoritatea contractant de ctre beneficiar a certificatului de
nregistrare de la Oficiul Registrului Comerului, precum i a autorizaiei privind constituirea ca
persoan fizic autorizat sau ntreprindere individual conform Legii nr. 300/2004, OG.nr
44/2008 cu modificrile i completrile ulterioare sau dup depunerea Acordului de mediu se va
demara procedura de ncheiere a Contractului de finanare.
Durata de execuie a contractului de finanare este de maxim 3 ani pentru proiectele care
prevd investiii cu construcii montaj i/sau adaptarea la standarde.
Prin excepie, durata de execuie a prezentului contract este de maxim 2 ani, pentru
proiectele de investiii care includ achiziii simple de utilaje, instalaii, echipamente i dotri noi,
de mijloace de transport specializate, precum i a altor mijloace de transport care nu sunt
achiziionate prin leasing financiar, i/sau adaptarea la standarde.
n condiiile nerespectrii duratei maxime de execuie a Contractului de Finanare,

47
beneficiarului i se va aplica o penalizare de 2% aplicat la valoarea eligibil nerambursabil a
proiectului.
n cazul n care investiia se refer la adaptarea la standardele comunitare i data la care se
ncheie perioada de graie de implementare a acestora este nainte de data de realizare a
proiectului, beneficiarul trebuie s prezinte la sediul Autoritii Contractante n maxim 15 zile
lucrtoare, documentul emis de instituiile abilitate care sa ateste ca a ndeplinit standardul in
termenul de graie stabilit ct i Declaraia pe propria rspundere c a implementat standardul in
termenul de graie stabilit, n caz contrar, pot aprea dou situaii:
Beneficiarul poate efectua modificri bugetare dac acestea nu afecteaz scopul principal
al proiectului i investiia iniial, iar modificarea se limiteaz la redistribuirea a maxim 10% din
suma iniial alocat cheltuielilor eligibile, ntre capitolele bugetare, fr a se modifica valoarea
total eligibil a proiectului.
Beneficiarul transmite la autoritatea contractant bugetul modificat, prin intermediul
unei notificri n care justific modificarea, nsoit de devizul general i devizul pe obiecte refcut,
n termen de maxim 10 zile lucrtoare de la data modificrii acestuia fr a fi necesar ncheierea
unui act adiional la contractul de finanare.
n cazul cnd solicitantul prezint, la depunerea cererii de finanare, numai dovada ca a
iniiat procedura de obinere a acordului de mediu, dup verificarea eligibilitii i selectarea
proiectului, acesta nu se contracteaz pn la depunerea acordului de mediu la sediul autoritii
contractante.
Durata maxim n care proiectul rmne n ateptare este de 3 luni in cazul in care
proiectul nu necesita studiu de impact sau de 4 luni n cazul n care proiectul necesit studiul de
impact, dup data notificrii de selectare a proiectului.
n caz de neprezentare n termenele de 3 luni sau 4 luni a documentelor de ctre Beneficiar
sau n cazul n care acesta se regsete nregistrat in evidenele autoritii contractante cu debite
sau nereguli, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a nu semna contractul de finanare.
Pe toata perioada derulrii Contractului de Finanare ncheiat cu autoritatea contractant,
beneficiarul trebuie sa informeze asupra oricrei forme de ajutor de stat primit pentru susinerea
proiectului.
Beneficiarul depune astfel, Declaraia privind ajutoarele de stat, la sediul Autoritii
Contractante n termen de maxim 15 zile de la data obinerii ajutorului de stat dar nu mai trziu de
data depunerii primei pli ulterioar obinerii ajutorului i concomitent cu aceasta depune bugetul
modificat prin care diminueaz ajutorul nerambursabil. Intensitatea sprijinului se diminueaz n
condiiile n care, prin cumularea valorii ajutorului de stat primit, cu valoarea total
nerambursabil a proiectului selectat se depete intensitatea sprijinului aprobat n conformitate
cu prevederile PNDR.
Beneficiarul privat poate primi avansul numai dup primirea avizului favorabil din partea
autoritii contractante pentru procedura de achiziii prioritar majoritara.
Pentru plata n avans a cheltuielilor eligibile nerambursabile, beneficiarul este obligat s
depun o garanie financiar, care s acopere suma solicitat n avans n procent de 110%, eliberat

48
de ctre o instituie financiar-bancar. Garania financiar se depune odat cu Dosarul Cererii de
Plat a Avansului.
Avansul se justific de ctre beneficiar pe baz de documente justificative conform
cerinelor autoritii contractante prezentate n Instruciunile de plat, Anexa V la Contractul de
Finanare.
Beneficiarul care a ncasat de la Autoritatea Contractant plata n avans i solicit
prelungirea perioadei de execuie, este obligat naintea solicitrii prelungirii duratei de execuie
iniiale a contractului s justifice pe baz de documente acoperirea avansului pn la data
ncheierii duratei de execuie iniiale prevzut n Contractul de Finanare.
Obligaiile contractuale ale beneficiarilor proiectelor de finanare
Beneficiarul se oblig prin contractul de finanare s execute proiectul n conformitate cu
descrierea acestuia cuprins n Cererea de finanare aprobat.
Regulile privind achiziiile realizate de beneficiari sunt emise de ctre autoritatea
contractant, iar beneficiarul finanrii nerambursabile este obligat s le respecte.
va fi singurul rspunztor n faa Autoritii Contractante pentru implementarea
proiectului, subcontractarea total sau parial a proiectului este strict interzis;
trebuie s implementeze Proiectul cu maximum de profesionalism, eficien i vigilen n
conformitate cu cele mai bune practici n domeniul vizat i n concordan cu acest
contract;
Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a nu ncheia un nou contract cu care nu i-a
respectat obligaiile contractuale stipulate ntr-un Contract de Finanare, ncheiat anterior
cu autoritatea contractant.
Obligaii privind informarea i raportarea financiar i tehnic sunt
beneficiarul este obligat s ntocmeasc i s ataeze la fiecare cerere de plat declaraii de
cheltuieli si rapoarte de execuie, respectnd Instruciunile de Plata - Anexa V la contract.
acesta are obligaia s furnizeze orice alte informaii de natur tehnic sau financiar
solicitate de Autoritatea Contractant.
trebuie s transmit, semestrial, raportul de progres completat n formatul tip ataat la
Contractul de Finanare, prin care se vor raporta activitile desfurate n perioada de
implementare, stadiul realizrii indicatorilor, rezultatele pariale/finale obinute la
momentul raportrii.
n funcie de stadiul de progres transmis de beneficiar i n raport de respectarea termenelor
stipulate n Contractul de Finanare, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a rezilia
Contractul de Finanare n condiiile art. 11(3).
Obligaiile beneficiarilor n ceea ce privete perioada de implementare a proiectului
constau n:
beneficiarul se oblig s respecte pe toata durata contractului, criteriile de eligibilitate i de
selecie nscrise n cererea de finanare. De asemenea, pe o perioad de 5 ani de la ultima plat
efectuat de Agenie, Beneficiarul se oblig s nu modifice substanial proiectul;
modificrile substaniale sunt acelea care afecteaz condiiile de implementare, care pot

49
rezulta dintr-o schimbare n natura proprietii, a amplasamentului, a unor elemente iniiale
caracteristice proiectului, etc.;
dac autoritatea contractant constat c obiectivele finanate nu sunt folosite conform
scopului destinat sau, n cazul n care acestea au fost vndute sau nchiriate pe o perioada de 5 ani
dup finalizarea proiectului (data ultimei plai), i rezerv dreptul de a recupera sprijinul acordat.
beneficiarul care pentru realizarea investiiei are prevzut un termen pentru adaptarea la
standardele comunitare, depune o Declaraie pe proprie rspundere la Autoritatea Contractant
prin care i asum realizarea investiiei pentru implementarea standardului, n termenul de graie
impus de reglementrile n vigoare.
beneficiarul i va asuma integral rspunderea pentru prejudiciile cauzate terilor din culpa
sa, pe parcursul derulrii proiectului. Autoritatea Contractant va fi degrevat de orice
responsabilitate pentru prejudiciile cauzate terilor din culpa Beneficiarului.
beneficiarul privat, a crei investiie cuprinde achiziii simple, este obligat s depun la
OJFIR-SVCP Dosarele de achiziii n maxim 3 luni sau la CRFIR-Serviciul Achiziii cel puin un
Dosar de achiziii (ex.: Dosar achiziii prestri servicii) i Proiectul Tehnic, pentru investiiile care
prevd construcii montaj, n maxim 4 luni de la data semnrii Contractului de Finanare.
beneficiarul care aplic legislaia de achiziii publice este obligat sa depun la CRFIR
Serviciul Achiziii, documentaia de achiziii
beneficiarul care aplic legislaia de achiziii publice, este obligat s finalizeze n maxim
12 luni de la data semnrii Contractului de Finanare toate procedurile de achiziii publice, inclusiv
avizarea acestora.
Autoritatea Contractant i Beneficiarul se angajeaz s pstreze confidenialitatea
rapoartelor i a oricrui document, informaie sau alt material de care se ia la cunotin executarea
prezentului contract. Informaiile pot fi furnizate doar autoritilor competente.
Pe de alt parte aceasta cere ca, prin orice not sau publicare fcut de Beneficiar privind
Proiectul, incluznd o conferin sau un seminar, trebuie s specifice c Proiectul a primit fonduri
de la Uniunea European. Beneficiarul trebuie s fac referiri la Proiect i la contribuia financiar
a Comunitii Europene n informaia oferit, n rapoartele interne i anuale i n orice relaie cu
mass-media.

50
13.Estimarea necesarului de resurse
Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a
cerinelor de resurse, n decursul timpului.
ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n proiect,
ci numai aa-numitele resursele critice Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect
sunt limitate, deficitare i influeneaz astfel realizarea obiectivelor proiectului, ca de exemplu,
personalul, echipamentele, mijloacele de finanare, materiale, spaiul de stocare etc.
Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n care nu sunt
interschimbabile. Oricum, nu numai grupele de calificri pot fi considerate resurse critice, ci i
angajaii.
La proiect, pentru a iniializa investiiile de infrastructur (n construcie, construcii de
faciliti, n IT), mijloacele de finanare constituie, de cele mai multe ori, o resurs deficitar.
Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor
planificate n contextul planificrii costurilor proiectului.
Cererea i oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor
proiectului i curbe ale resurselor proiectului.
Prin compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau
supra-acoperirea cu resurse. Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la
echilibrri prin amnarea pachetelor de activiti.
ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la resursele critice, nu poate fi
considerat drept o planificarea general a resurselor n organizaiile orientate pe proiecte. De
aceea, planificarea resurselor n proiecte nu se poate substitui, de exemplu cu planificarea
resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte.
Planificarea resurselor presupune realizarea urmtoarelor etape:
1. alocarea resurselor critice la pachetele de activiti. Pentru aceasta trebuie definite
resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti, iar entru fiecare pachet
de activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi planificate.
2. estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de
activiti. Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele pe fiecare pachet pe fiecare
perioad de timp. Aceste cantiti se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe
baza acestuia. Ca regul, se consider c cerina de resurs pentru un pachet de activiti rmne
constant ntr-o anumit perioad de timp.
3. realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.
Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de
activiti ale unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine curba
resurselor. La planificarea resurselor proiectului se pot avea n vedere termenele de realizare cele
mai timpurii sau cele mai trzii ale pachetelor de activiti.
4. determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie. Se
determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs.
Cantitatea disponibil de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse pot

51
fi mai mici sau mai mari dect disponibilul.
5. realizarea optimizrilor. n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a
planurilor proiectului. Prin amnarea pachetelor de activiti, respectiv prin modificarea logicii de
organizare a activitilor sau prin divizarea pachetele de activiti se poate ncerca depirea
deficitelor de resurse. n continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de
resurse.
Msuri posibile pentru creterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu,
stabilirea unor stimulente pentru creterea performanelor, prestarea de ore suplimentare sau
utilizarea unor angajai temporari.
6. planificarea asistat de calculator a resurselor. Cele mai multe pachete software
standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor
proiectului. Acesta face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul, sfritul sau
pe durata pachetului de activiti.

52
14.Managementul costurilor i finanrii proiectului
Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale
costurilor pot fi realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul
proiect. Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i
planificarea costurilor proiectului trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast
baz structural unitar este reprezentat de planul structurii proiectului. De aceea, unitile de
planificare a costurilor sunt pachetele de activiti din planul structurii proiectului.
Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri,
pentru ca apoi s se determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului
structurii proiectului ofer posibilitatea gruprii costurilor pachetelor de activiti dup anumite
criterii i la diferite niveluri de agregare.
Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup
domeniile de responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea
responsabilitii pentru acestea. Pentru a se putea realiza controlul costurilor i a stabili
rspunderea pentru acestea, structura planului costurilor trebuie s coincid cu structura acestora
din urm utilizat la urmrirea lor.
nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe
care modificrile sferei de cuprindere le au asupra costurilor.
n planificarea i controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru
managementul proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul.
Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe
parcursul derulrii proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade,
printr-o histogram, i cumulat, printr-o curb.
La o planificare financiar care are acces la o reea CPM pot fi realizate histograme i
curbe pentru diferitele poziii n timp ale pachetelor de activiti.
Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd
surplusul de cash-flow pe perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea
mijloacelor de finanare. Cerina pentru mijloace suplimentare de finanare se manifest atunci
cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit perioad. Cerinele suplimentare de finanare se pot
acoperi din proiect.
Realizarea proiectelor presupune asigurarea legturii ntre proiect/program i organizaie
n ceea ce privete produsele i tehnologiile.
Proiectele pot fi folosite pentru crearea i schimbarea produselor i serviciilor oferite.
Selectarea i schimbarea tehnologiilor este o problem strategic normal a conducerii proiectului.
Dezvoltarea de produse sau tehnologii noi n producie i distribuie trebuiesc la rndul lor
conduse, precum proiectul. Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute
neles ca rezultatul dezvoltrii procesului, precum i a rolului rezultatelor conduse.
Ciclul de via, al produselor i serviciilor este condus de managementul produselor i
serviciilor. Unitile organizaiei permanente sunt responsabile de managementul produselor,
serviciilor sau facilitilor.

53
Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru
produse, servicii, subsisteme noi i mbuntite.
Proiectul de meninere a produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului
organizaiei i este obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia.
Uneori proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac
acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial
servete ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi
utilizate n activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii
economice.
Proiectul este administrat pentru distribuirea bugetului n vederea recuperrii costurilor,
scznd complet cheltuielile i nglobnd creterile productivitii i/sau reducerea minii de lucru.
Managerul proiectului trebuie s fie contient cteodat de cerinele conflictelor privind
performana sistemelor, livrabilele, timp, costuri, venituri i riscuri. El trebuie s neleag
valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea, compatibilitatea, schimbrile viitoare,
soluionarea i nlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor proiectului. El este documentat i
se conduce prin procesul activitii economice.
Managerul proiectului trebuie, de asemenea, s contientizeze aplicarea, livrarea sau
implementarea sistemului, produselor i/sau tehnologiilor n prile importante ale organizaiei
permanente. Acest lucru i implic pe cei preocupai n :
sisteme, produse, tehnologii i uurina managementului;
vnzarea i marketingul dac permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor s se
lipeasc n organizaie;
cooperarea calitii standardelor, sistemelor, produselor i tehnologiilor privind
arhitectura.
Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect
pe o cale responsabil i oportun. Managerul de proiect trebuie s furnizeze managementului
financiar al organizaiei informaii despre cerinele financiare ale proiectului i s coopereze
pentru a da posibilitatea accesului la fonduri, pentru verificarea plilor i controlul folosirii
fondurilor.
n unele proiecte managerul de proiect trebuie s organizeze fondurile i investiiile i
trebuie s neleag i s evalueze beneficiile financiare obinute din proiecte n rile unde
proiectul este realizat sau pentru o surs extern. n marile organizaii funcia trezoreriei ar implica
toate aspectele financiare similare proiectului. Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de
finanare.
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului
proiectului, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete ca ghid pentru satisfacerea
ct mai bine a obiectivelor de performan, costuri i termene, de la prima faz sau activitate a
acestuia i pn la sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale proiectului pe parcursul ntregii
duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de

54
investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Bugetul proiectului, reprezint suma pus la dispoziia echipei de proiect pentru a realiza
conform exigenelor caietului de sarcini respectnd calitatea i termenele impuse. Echipa
proiectului trebuie s depun eforturi de a se menine n limita impus de bugetul proiectului, care
specific urmtoarele caracteristici eseniale:
> resursele devin prioritare n gestionarea proiectului;
> bugetul reprezint o expresie financiar a programului de aciune i urmrire a
cheltuielilor i echivaleaz cu controlul derulrii proiectului;
> bugetul reprezint cadrul contractual esenial ui conducerea proiectului.
Bugetul iniial al proiectului trebuie s conin:
> sarcinile, costurile i eventualele rezerve;
> liniile de bugetare;
> modul n care se urmresc costurile;
> abaterile tehnice permise i suporturile bugetare suplimentare aferente acestora.
Gestiunea costurilor unui proiect presupune o serie de aspecte deosebit de rafinate i
delicate, cu un grad ridicat de risc, datorate unor condiii de lucru mai mult sau mai puin
justificate:
> depirea bugetului prevzut prin executarea unor activiti suplimentare
neincluse n proiectul iniial;
> stoparea activitilor datorit unor aprovizionri defectuoase sau a unor
subcontractri neonorate la timp;
> nendeplinirea obiectivului propus la nivelul performanelor angajate;
> repartiia necorespunztoare a bugetelor alocate i necorelarea acestora cu
cerinele sau problemele tehnologice;
> estimarea necorespunztoare a volumului i distribuiei bugetului necesar pentru
realizarea proiectului.
In aceste condiii, orice demers care s previn situaiile total defavorabile ale unui impas
financiar al proiectului trebuie s conin i s defineasc clar:
> care sunt costurile proiectului (clasificare i nominalizare);
> cum se estimeaz costurile (categoriile i precizia estimrii);
> care sunt metodele de optimizare a costurilor;
> cum se realizeaz controlul si eficientizarea costurilor.
A,

In bugete, trebuie s se regseasc mai multe poziii, funcie i de cerinele celui ce


finaneaz sau de restriciile bugetare, dar dintre ele nu pot lipsi manopera planificat, fondurile
alocate contractelor, precum i rezerva la dispoziia managerului de proiect.
De regul, bugetele conin urmtoarele poziii:
> cheltuieli specifice managementului de proiecte (multiplicri, traduceri);
> cheltuieli cu personalul;
> achiziii de materii prime;

55
> achiziii de materiale de natura obiectelor de inventar;
> achiziii de mijloace fixe;
> cheltuieli cu transportul i diurna;
> servicii;
> amortizri, leasing;
> taxe;
> cheltuieli de administraie.
n contextul proiectelor finanate din fonduri structurale, o
atenie deosebit trebuie acordat categoriilor de cheltuieli eligibile i a celor ne-eligibile.
A. Cheltuielile eligibile. Pentru a fi considerate eligibile, cheltuielile incluse ntr-un
proiect trebuie de obicei sa ndeplineasc urmtoarele condiii:
> s fie necesare i suficiente pentru derularea proiectului;
> s se regseasc n lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales;
> s respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficien;
> s fie ocazionate de derularea activitilor incluse n proiect;
'y s fie efectuate doar n perioada de timp n care este valabil
contractul de finanare;
> s fie efectiv realizate (nregistrate n contabilitate, identificabile, verificabile,
posibil de justificat cu documente originale).
Principalele cheltuieli eligibile se pot clasifica astfel:
a) Cheltuieli directe:
> cheltuieli de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista
proiectului, onorariile specialitilor implicai n derularea proiectului);
y cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurn;
> cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse in proiect: consumabile,
echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerate de
programul considerat (diseminare informaii, evaluare extern, audit financiar,
traduceri, reproducere, asigurri, training, etc.), costuri financiare, amortizri,
altele;
> alte costuri, care nu se regsesc n lista de costuri eligibile specificate de
programul considerat, dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit;
> suma de rezerv pentru "cheltuieli neprevazute", care se deblocheaz doar cu
acordul scris prealabil al Autoritii Contractante.
b) Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utiliti; telefon, pot - cnd nu intr n
categoria de cheltuieli directe).

B Cheltuieli ne-elisibile
In aceast categorie ntr o serie de costuri cum sunt:
> costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobnzi la credite anterioare;
> achiziionarea de bunuri/servicii fr legtura cu obiectul i activitile proiectului,
nemenionate n propunerea de proiect;

56
> acoperirea diferenelor de schimb valutar;
> TVA, atunci cnd poate fi recuperat;
> costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada de validitate a
contractului de finanare;
> costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei promotoare, sau de aciuni
precum: sponsorizri, contribuii n natur la alte proiecte, etc.
Fundamentarea bugetului unui proiect cu finanare european. Sumele incluse n buget
se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale, iar bugetul trebuie s conin elementele de
calcul (costuri unitare i numr de uniti). Costurile totale trebuie defalcate n costuri acoperite
din grant (din finanarea nerambursabil) i costuri acoperite din cofinanare
Principiul care guverneaz marea majoritate a programelor cu finanare
nerambursabil este cofinanarea (n bani sau n natur). Pentru pregtirea bugetului unui
proiect trebuie parcurse urmtoarele etape:
a. identificarea categoriiior de cheltuieli eligibile in cadrul
proiectului si a costurilor unitare specifice;
b. respectarea limitelor impuse de cerinele specifice ale
programului n care se ncadreaz proiectul ales;
c. identificarea categoriiior reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului i
cuantificarea acestora, pe faze, activiti i pe tipuri de cheltuieli;
Regulile de dimensionare a finanrii solicitate sunt:
> fiecare proiect trebuie s conin un buget previzionat, care s includ toate
costurile i veniturile implicate de derularea activitilor planificate.
Bugetul proiectului trebuie:
> s fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea i controlul
activitilor desfurate;
> s fie echilibrat (veniturile s fie egale cu cheltuielile);
> s fie exprimat n moneda stabilit de finanator;
> s includ modul de calcul al articolelor de buget.
Venitul proiectului trebuie s includ:
> finanarea solicitat (grantul);
> contribuia financiar direct a beneficiarului, din surse proprii;
> contribuii din orice alte surse de finanare;
> orice venituri generate de derularea proiectului;
> eventual contribuia n natur a beneficiarului.
Contribuia n natur este de obicei permis doar n cazul unor
organizaii mici (cel mai adesea ONG-uri), i se refer la:
> proprieti imobiliare,
> terenuri,
> fonduri fixe,
> materii prime,

57
> munca voluntar.
Pentru cuantificarea unei contribuii n natur trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:
> suma declarat de beneficiar trebuie cuantificat cu ajutorul unor factori obiectivi
sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independent sau de
un evaluator calificat;
> costul muncii voluntare trebuie stabilit n funcie de nivelurile acceptate la nivel
naional, dac exist.
Bugetul total al proiectului se anexeaz la contractul de finanare.
Planificarea economic se succede logic dup ce structura activitilor a fost ierarhizat,
nominalizndu-se pentru fiecare activitate caracteristicile eseniale: durata, costul, resursele
necesare.
Urmeaz apoi modelul PERT, o reea n care activitile sunt nlnuite n succesiunea
logic a efecturii lor, graficul Gantt relevnd pe un calendar datele de nceput i sfrit ale
activitilor care se vor desfura n cadrul proiectului, indicndu-se pentru fiecare activitate si
resursele allocate.
n cadrul planificrii economice se identific toate datele necesare definirii resurselor
utilizate se ealoneaz cheltuielile, se nominalizeaz sursele bugetare i n final se gestioneaz
mijloacele financiare astfel nct planul economic s fie respectat concomitent cu celelalte
angajamente i anume performanele angajate i termenele promise.
Astfel, structura de detaliere a costurilor, care prezint amnunit toate categoriile de
costuri dintr-un proiect, se poate ntocmi dup structura de defaclare a activitilor (WBS).
Structura de defalcare a costurilor (WBS), este un instrument pentru identificarea, ntr-un
document unic, a tuturor categoriilor de costuri i pentru structurarea lor ntr-un mod convenabil
pentru scopurile proiectului. Astfel, costurile pentru manoper i pentru inputurile legate de
aceasta sunt corelate cu WBS i cu documentele de definire a activitilor. n schimb, categoriile
costurilor de capital sunt corelate, n parte, cu structura de descompunere pe componente a
produsului, dac exist, cuprinznd i alte costuri de capital sau costuri de exploatare care nu sunt
asociate direct cu activitile sau eventualul produs.
Dac timpul alocat activitilor se putea determina folosind diagrama Gantt, acelai
lucru se poate face i cu bugetul proiectului, pentru o mai bun urmrire a costurilor, implicit a
cheltuielilor lunare.
De exemplu, dac n luna a doua a proiectului vom face o achiziie respectiv vom
cumpra o instalaie necesar fluxului productiv, automat
n luna a doua a proiectului vom avea i cheltuiala legat de plata acelei achiziii.
Costurile i beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul dintr-o mulime de
motive. Dac asemenea variaii pot fi prevzute cu un anumit grad de siguran, atunci ele
trebuie s fie incluse n evaluarea proiectului.
Termenul v-z flux de numerar provine din limba englez cash- flow -, unde primul
termen -casA-definete capacitatea de autofinanare, iar- flow- definete fluxul net al lichiditii
disponibile la sfritul perioadei adic a ncasrilor i plilor.

58
Intr-un sens financiar mai larg, fluxul de numerar este o analiz a tuturor
modificrilor care afecteaz contul de numerar (cash account) in timpul unui exerciiu financiar.
Este un indicator al diferenei dintre numerarul ncasat i cel pltit de ctre o firm n timpul
unui exerciiu financiar. Fluxul de numerar se calculeaz pe baza datelor din contul de profit i
pierdere pe trei categorii de surse: venituri din exploatare, venituri din investiii i venituri
financiare. Cu semn pozitiv, el arat capacitatea firmei de a-i onora plile independent, fr a
apela la alte active curente sau la credite. Fluxul de numerar net este aadar diferena dintre
totalul intrrilor i totalul ieirilor de capital dintr-o firm.
Fluxul de numerar este urmrit de investitori, fiind sursa plii dividendelor,
cunscndu-se dou tipuri, i anume:
Cash inflow- orice form de venituri n numerar, curente sau viitoare, aduse de o
investiie sau o activitate a firmei;
Cash outflow- orice form de cheltuieli n numerar, curente sau viitoare, cauzate de o
investiie sau o activitate a firmei.

Valoarea prezent net.


Conceptul de valoare prezent net (VPN) este utilizat n teoria economic pentru
evaluarea proiectelor de investiii, compararea acestora i acceptarea sau respingerea lor. Valoarea
prezent net se definete ca suma a valorilor prezente ateptate ale veniturilor lichide pe o
perioad de timp, mai puin capitalul investit.
Valoarea prezent net = valoarea prezent a beneficiilor - valoarea prezent a costurilor.

unde:
Ao este investiia iniial de numerar,
R este rata de actualizare (cunoscut ca i rata impus a rentabilitii)
FNNt este fluxul de numerar net de-a lungul perioadei t.

Trebuie precizat c VPN reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii
investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd doua proiecte cu aceeai VPN pot necesita
surse de investiii diferite.
Depinznd de rata de actualizare (R) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea
rentabilitii lor se poate modifica.
Criteriul minimal aplicat investiiei ntr-o propunere de proiect este ca Valoarea Prezent
Net s fie mai mare sau egal cu zero pentru o anumit rat de actualizare dat.

59