Recrutarea,selecia i dezvoltarea personalului Cuprins 1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare 2. Recrutarea resurselor umane pentru organizaii 3.

Selecia resurselor umane 4. Identificarea trsturilor psihologice relevante 5. Interviul de selecie 6. Dezvoltarea resurselor umane Capitolele 1,2,5 au fost realizate de Adriana Prodan; Capitolele 3 si 4 de Ticu Constantin; Cap 6 a fost realizat de Adriana Prodan si Ovidiu Gavrilovici.

Tem pentru 10 puncte RS, predare 8 NOIEMBRIE la B510. Scriei o procedura de selecie pentru firma dv.i concepei un manual de interviu util managerilor din firm (nu mai mult de 1500 cuvinte)

35

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i stabilirea aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei. nseamn o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung. n forma sa simplificat, planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni), etc. Primul pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce trebuie cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri trebuie s contureze aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. 1.1. Oferta de resurse umane O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru personalul existent -numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenial - localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt: Numr: Ce numr din fiecare categorie exist? Calificri: Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai? Performana: Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitatea: Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea: Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul vrstelor: Avem probleme legate de dezechilibre ntre personalul experimentat i neexperimentat? Distribuia pe genuri: Avem o balan corespunztoare a genurilor, potrivit afacerii noastre? Plecrile : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile? Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64] Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real al situaiei resurselor umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de personal a firmei; 2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de personal; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

36

Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romaniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de personal potrivit, ngust calificat pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaiei de a atrage noi candidai i de a-i reine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare, nu se poate menine un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm. Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei personalului, s revad datele istorice privind fluxul de personal, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de resurse umane calificate oferta nu-i greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm. 1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate determina prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune. Ar trebui s pregtim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metode statistice ca i n cazul ofertei. ns trebuie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a posturilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar [17]. O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, confecioner, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori: rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei= numr de personal care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; - nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.

37

De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia personalului are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedete tentaia de a angaja personal proaspt - permite organizaiei s piard mai uor personalul cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecie al noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai - ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; - costuri de instruire i adaptare - irosirea de resurse n oameni - poate determina dificulti n atragerea noului personal. Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3]. rata stabilitii personalului leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu / numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. rata de angajare ca numr al personalului indirect productiv; curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast metod permite evaluarea cererii de personal prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai. regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori (vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja personal instruit din afara ei. Odat trecut acest stadiu, ea i va putea permite s-i creasc singur viitorul personal. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de personal depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Dac firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Dac piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea resurselor umane este dificil de fcut. ntr-o organizaie un element important n previziunea forei de munc este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitaii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie i de a alctui documentul final cu privire la nevoile de personal i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza i un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei.

38

n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre resurse umane poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 1.3. Piaa extern a muncii Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere al patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac deasemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i deseori exist o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumpartor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii! Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia de personal, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a personalului calificat. Ca de obicei, cnd oferta e redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de personal. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc personalul dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii resurselor umane vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc personalul capabil s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i personal adaptabil schimbrilor, stabilitatea personalului de baz, reducerea nevoii de recrutare externa, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt. 1.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupune modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane. Analiza postului se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi. Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau

39

familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile n planificare. Posturile care cer CCA similare, pot duce la o instruire a personalului astfel nct s aib suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune.

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig.1.1. Implicaii ale analizei postului (Sursa: De Nisi i Griffin,Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp,2001 Familiile de posturi pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea, familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [ ]: Care este raiunea existenei acestui post? Ce rezultate sunt ateptate de la acest post? Ce meserii sunt necesare? Care este autoritatea formal de care se bucur postul? - autoritatea de a utiliza resursele financiare - autoritatea de a recruta personal - autoritatea de a concedia angajai Care sunt resursele alocate postului? - bugetul n lei - numr de personal - echipament/spaiu/cldire/vehicule?

40

Ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 1.2. Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile seciuni sunt: 1. obiectivele postului 2. responsabilitile principale Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului [3]. Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (exemplu: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care s optimizeze vnzrile computerelor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (ex: produce conform calitii i ritmicitii cerute de manageri). Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea personalul implicat Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.

Exerciii

Care din activitile de managementul resurselor umane din organizaia dv. va fi influenat de tehnologia informatic n urmtorii patru ani ? Realizati o scanare a pietei muncii din orasul dv si evaluati relatia cerere-ofert pentru postul dv. Analizai fia dv. de post i propunei mbuntirea ei. Urmariti pe acest site masuratorile potrivite pentru analiza capitalului uman din firm : http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/saratoga-global-human-capital-measurementbenchmarking-services.jhtml

41

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAIE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente.

2.1. Recrutarea intern Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de personal a organizaiei) cu prioritate salariailor din firm. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de personal este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat; exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie; existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol importantant l are evaluarea performanelor (citi i un curs de evaluare a performan elor). 2.2 RECRUTAREA EXTERN A RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAIE O alt variant de a gsi oameni potrivii pentru un post este cutarea extern a candidailor. Ea are n vedere: dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii; mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; gsirea unui specialist care nu exist n organizaie.Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i creaie.Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe. Sursele posibile de recrutare a personalului sunt: Zona local: coli profesionale, licee, firme, oficiile de munc i protecie social, universiti (dac exist), propria ntreprindere, orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a personalului din unversiti, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului, personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat,asociaii ale handicapailor. Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm:

42

Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz personal nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare,experien - avantaje:salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Conform codului muncii "discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia propriu-zis. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc patru obiective: S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! S fie INCITANT- Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.

43

Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor. Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni,de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr- un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de personal, superior pregtit ctre Citren? Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea personalului, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea fimei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. O strategie asemntoare utilizeaz n Romnia firma Procter&Gamble.

Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n Bucureti datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintreacestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti.

44

Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultan n recrutare din Frana: "cabinetul de recrutare este receptiv i v studiaz problemele privind recrutarea, n cele mai mici detalii: firma, personalitatea ei, mediul su, funcia de recrutare, profilul ideal pentru candidai. El iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai buni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal i confidenial. Consultantul nostru v ine la curent cu derularea cercetrii sale. Dup aceast evaluare sistematic, el este n msur s v prezinte candidaii a cror experien, personalitate i motivaie corespunde cel mai bine nevoii dv." Misiunea unui cabinet de recrutare este atins prin urmtoarele strategii [3]: analiza aprofundat a postului i mediului su. Fiecare firm este un caz particular. Fiecare firm are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte. redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei noastre. identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale. abordarea direct, discret i sistematic a acestor persoane. evaluarea n cursul ntlnirilor a personalitii, a experienei, a potenialului i motivaiei candidailor. prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui confruntarea judecilor i asistena n luarea deciziei de recrutare urmrirea integrrii n firm a angajailor. Piaa posturilor s-a mrit, concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna etice. Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare. Studiu de caz

Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieii muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum sar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu

45

calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemnator. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situatie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1]. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc.. Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu personalul, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri

46

substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia.De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

Trgul de posturi (TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc.Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tinerii debutani. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate i i ating obiectivul precis i motivant pentru care au fost prezente. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. Trgurile de posturi ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc) care le mresc coeziunea. Outsourcing este externalizarea n totalitate a activittilor de resurse umane sau a unora dintre acestea ctre o alt firm profesionalizat. Poate fi o firm de consultant sau o alt firm care presteaz cel mai bine acele activitti. Dac se afl n afara granitelor trii se numeste offshore outsourcing. Avantajele metodei sunt: reducerea costurilor, flexibilitatea organizational,rapiditatea adaptarii la operatii, permite ca firma s se concentreze pe afacerea de baz (clienti si piete noi, produse la cost mic/profit mare). Folosirea metodei este oportun cnd: reducem angajrile permanente ,joburile de rutin si marginale sunt eliminate, dorim s ajustm costurile fara sa sufere angajatii permanenti, managerii de resurse umane isi folosesc abilittile pentru problemele strategice, serviciile sunt la cost mai mic decit n cas. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil, joburile bine pltite n firm sunt nlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din timp inlocuitori, activitatea externalizat nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,

47

angaja ii rma i se vor sim i amenin a i si nu vor mai avea ncredere n firma lor, se instaureaz strategia captivit ii. Exerciii

Evaluai mesajele de recrutare din "Romnia liber" De ce sunt att de diferite ? Ce metod de recrutare vei accesa pentru a v schimba locul de munc ? Realizai o baz de date cu firme de recrutare i selecie i aplicai candidatura dv. Care din activit ile de resurse umane din firma dv. poate fi externalizat si care sunt costurile si riscurile.

SELECIA RESURSELOR UMANE

Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit) ci i intrarea n firm /instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca, n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s identificm candidaii care ndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performan, potenial nalt de dezvoltare profesional. Unul din mijloacele prin care putem controla aceti parametri l reprezint evaluarea psihologic a candidailor, ca parte a procesului de selecie profesional. Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic la angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice1 solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argument n literatura de specialitate i susinut de numeroase studii empirice, c numai o bun potrivire ntre cele dou seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul c evaluarea psihologic trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul /funcia vizat ct i a celora care sunt contraindicate. Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales pentru posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme /instituii) i mai puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple (gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm /instituie. Nu puine sunt cazurile n care din cauza unui paznic cu devieri comportamentale (ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologic) o firm rmne fr sediu i depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o parte important din capital (furate cu sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin seria exemplelor, nu puine fiind situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina pierderi economice substaniale. Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem afirma c o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare) poate aduce economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp. Mai mult, examenul de evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resursele umane.

n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include nediscriminativ n aceast categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului bazal al personalitii) ct i dominante atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).

48

3. 1. Organizarea seleciei Procesul de selecie profesional este un demers complex n care evaluarea aspectelor psihologice reprezint doar un aspect, o etap a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica n final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selecie profesional, acestea putnd fi relevate att din analiza dosarului candidatului, din rspunsurile pe care acesta le ofer n cadrul interviului aprofundat sau din modul n care el reacioneaz n cadrul probelor situaionale. n acest capitol nu ne-am propus s insistm pe prezentarea metodelor psihologice care pot servi ca baz n analiza acestor situaii (observaia, interviul, metoda biografic, experimentul etc.) ci s ne limitm la prezentarea modului de utilizarea a probelor psihologice standardizate n evaluarea dimensiunilor psihologice. Prin urmare, dup trecerea succint n revist a principalelor etape ale procesului de selecie profesional (pentru detalii vedei Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numit evaluarea exigenelor psihologice i vom detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea i interpretarea informaiilor obinute n aceast etap a procesului de selecie profesional. 3. 1. Etapele procesului de selecie Dei exist mai multe modele de organizare i realizare a procesului de selecie profesional, n esen toate acestea prezint 7- 9 etape distincte. Deoarece complexitate unui demers de selecie profesional depinde i de importana sau complexitatea postului /funciei vizate, n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsabiliti de decizie i concepie (de exemplu un director de marketing pentru reprezentana pe Romnia a unui importante firme internaionale). Finalul acestei seciuni, vom reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva Oferta de lucru mai simple, alese n funcie de raportul complexitatea funciei /postului (implicit Interviu importana acestuia) i resursele de care manager dispunem (timp si bani). n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde urmtoarele etape: 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Etapa pregtitoare Recrutarea Depunerea candidaturii Evaluarea exigenelor profesionale Evaluarea exigenelor psihologice Interviul aprofundat Probe situaionale Interviul cu managerul Oferta de lucru
Probe situaionale Interviul aprofundat Evaluarea exigenelor psihologice Evaluarea exigenelor profesionale Depunerea candidaturii Recrutarea

Figura 3. 1. Principalele etape ale procesului de selecie profesional 0. Etapa pregtitoare, cea care precede examenul de selecie profesional propriu-zis st la baza procesului de selecie i este cea care ne ofer informaiile referitoare la ce anume trebuie s gsim /selectm (definirea i operaionalizarea exigenelor psihologice i

49

profesionale ale postului vizat de selecie). Fiind descris n sub-capitolul 5. 2., nu mai insistm asupra importanei sau a modului ei de realizare. 1. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Fr a intra n detalii menionm c un anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc. 2. Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea organizatorilor (n afar auto-selecia realizat de cei care au decis sa nu-i depun candidaturile). n concordan cu coninutul anunului, candidaii depun piesele de dosar solicitate. De regul sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena, competenele i realizrile candidatului; b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu prezentarea i argumentarea laturii motivaionale; c) Formularul de candidatur - poate fi pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii suplimentare diverse (date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end etc.); d) Recomandrile /referinele etc. Uneori tot n acesta etap se realizeaz i un interviu preliminar ca o etap secund de triere care permite oferirea de informaii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea dosarelor candidailor i eliminarea multor neclariti legate de post, exigenele acestuia i msura n care unii candidai sunt cu adevrat interesai de postul scos la concurs. 3. Testarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele prin care se probeaz competena profesional trebuie construite de ctre specialistul /specialitii din domeniul respectiv, iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis /respins. Specialistul in gestiunea resurselor umane trebuie s urmreasc ca probele s nu fie folosite de specialistul /specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interese personale (blocarea unor candidai i promovarea altora). Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se recomand o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale (probat prin experiena n posturi similare), ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc. 4. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de exigenele psihologice descrise i operaionalizate n etapa premergtoare examenului propriu-zis, se pregtete bateria de evaluare psihologic, se aplic testele psihologice i se realizeaz interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigen pre-definite. Detalii despre aceast etap le oferim n paginile urmtoare. 5. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu format din ntrebri construite n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. Evaluatorii, n numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi aceleai pentru toi candidaii. Dup epuizarea ntrebrilor standard, membrii comisiei pot pune ntrebri de nuanare sau ntrebri legate de datele prezentate n CV sau n formularul de

50

candidatur, de referinele primite sau de posibile neconcordane ntre toate aceste informaii. Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod separat, i apoi se consult cu privire la notele acordate, argumenteaz de ce au evaluat astfel i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca necorespunztori. n capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentm un model de ghid de interviu i o gril de observaie care pot fi utilizate n cadrul examenului de selecie profesional. 6. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie (de regul 5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe speciale. De regul, acestea constau n sarcini slab structurate (o combinaie ntre sarcini profesionale complexe i probe de perspicacitate), descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt, cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. n a doua etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde, li se ofer consemnul c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la o decizie unanim. Reaciile posturale sau mimice, interveniile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la frustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate de capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale de conducere i decizie. Dup ncheierea probei observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui candidat i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c 2 sau trei dintre candidai vor nregistra punctaje apropiate. 7. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor trei candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de manager, cu un caracter mai degrab non-formal, cu fiecare dintre cei doi, trei candidai rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu organizatorul examenului de selecie profesional, moment n care managerul decide care va fi viitorul su colaborator (directorul de marketing se presupune c va face parte din echipa managerial). Se recomand aceast strategie final pentru c, dac examenul de selecie s-a realizat corect: a) diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative cei 2-3 candidai rmai n competiie fiind la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden. 8. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat, n membru al personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.

51

3. 2. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional Dup o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecie profesional, lucrurile par complicate i procedura extrem de laborioas. ns, aa cum am mai subliniat, astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizeaz numai pentru posturi importante de conducere i decizie. n practica curent, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate eseniale i respectate de majoritatea specialitilor, activitatea de triere reducndu-se numai la analiza dosarelor i la realizarea interviului: I. Recrutarea II. Depunerea candidaturii III. Interviul IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei).

RESURSE (Avem suficient timp?)

FUNCIE de conducere /decizie

DA

NU

FUNCIE de conducere /decizie

DA
0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Probele situaionale 7. Interviul cu managerul 8. Oferta de lucru

NU
0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Oferta de lucru

DA
0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Evaluarea psihologic 4. Interviul aprofundat 5. Interviul cu managerul 6. Oferta de lucru

NU
0. Recrutarea 1. Depunerea candidaturii 2. Interviul aprofundat 3. Oferta de lucru

Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecie profesional. n astfel de situaii exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei n domeniu i ajut, n absena unui ghid de interviu semi-structurat i a unei grile de evaluare, s evalueze i s aleag just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit ns c, n cazul interviurilor, prerile evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute (timp n care candidatul nu a apucat s spun mare lucru) i tind s se menin neschimbate indiferent de informaiile ulterioare primite. Dac inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie format chiar n primele 10 secunde i c astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i criterii bine stabilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.

52

Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru aceast variant simpl de evaluare a candidailor sunt: o Stabilirea unor criterii de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea concursului, chiar n absena unor studii prealabile sau a unor fie de descriere a exigenelor postului. o Realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate. o Confruntarea, argumentarea de ctre cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final. ntre varianta quasi-complet prezentat la nceput i cea simplificat descris spre final pot exista i variante de selecie profesional mai mult sau mai puin complete, utilizate n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de care dispunem. Dac inem cont de factorii importana postului /funciei i de resursele disponibile (timp i bani), atunci procesul de selecie profesional se poate realiza dup proceduri mai elaborate sau simplificat.e Observm c n majoritatea acestor situaii examenul de evaluare psihologic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de selecie. n paginile urmtoare vom detalia principalele aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul procesului de selecie profesional.

Identificarea trsturilor psihologice relevante

Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie, att profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a candidailor. Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de director de marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existena studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n cadrul unui departament de marketing, (c) cel puin dou stagii de formare /perfecionare postuniversitar, (d) cunoaterea limbii engleze. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departajare (i) experiena concret n activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 membru n echipa de creare i implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul campaniei de promovare; 4 seful departamentului de marketing care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1la n numrul campaniilor la care a participat); b) interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal (numrul i nivelul stagiilor de formare); c) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc. Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n paginile urmtoare, realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic (i nu de la nite principii ideale de definire) putem identifica patru strategii diferite de identificarea a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcie; psihoprofesiogramele b) evalurile realizate de ctre experi; c) studii ale performanei n profesie. 4.1. Descrierile intuitive Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile postului) fr a avea la baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier

53

intuitiv, responsabilul de personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat, n schimb cele psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de teoriile simului comun la care apeleaz responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete de fie anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s in cont de faptul c acestea sunt prea generale, nu sunt deloc recente i c, n timp, postul a suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani. De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing poate s fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen, creativitate, prezen agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite i, din pcate, cei mai muli analiti sau firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca baz de plecare a examenului de evaluare psihologic. n astfel de situaii primele ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le adresm celor care ne vnd astfel de servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv au legtur cu performana n acest domeniu i dac sunt argumente sau probele evidente ale acestei legturi. De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan, cu att mai mult persoanele extravertite tind s fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen superioar au probleme de relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie tentat s abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i necesare) ancorate la realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd, un manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare. Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia faptul c un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post, n acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia, competitivitatea, nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente n munc i non conflictuale putnd asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing. n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a formulate cerinele sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor studii valide, ne pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea concurenilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca eseniale la o analiz mai atent (nici de aceast dat nu avem garania c nu ne nelm). n concluzie, dei este cea mai utilizat strategie, descrierea intuitiv a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant, contraindicat n evaluarea psihologic. 4.2. Analize de post /funcie O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului /funciei respective. Exist o ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape i sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). ntruct descrierea procesului de analiz a postului am realizat-o unul dintre capitolele anterioare, nu mai insistm asupra acestei proceduri.

54

Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic ns i aceast procedur are o valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le aib ocupantul unui post sunt definite de cteva persoane (ce-i drept persoane care se afl n contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile celor implicai n evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar n ultima instan punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv se recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare, analize realizate, dac este posibil, de echipe diferite de specialiti. n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic, ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de responsabilitile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe sarcini i responsabiliti i pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac ocupantul actual al postului este o persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi mult mai vag, cu un numr restrns de responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n consecin criteriile de evaluare psihologic extrase pentru pregtirea examenului de selecie profesional vor f i ele modeste. n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat, nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un profil psihologic al performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile psihologie sunt clar definite, nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe baza acestor trsturi. Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut iar concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate n definirea exigenelor psihologice corespunztoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta n calitatea procesului de evaluare. 4.3.Evaluri realizate de ctre experi Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se poate obine printr-o tehnic mai elaborat, prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate de un grup de experi (grile de evaluare).

55

38 . C O O R D O N A R E A M I C R IL O R N A N SA M B L U

E s te a p titu d in e a d e a c o o r d o n a m i c r ile b r a e lo r p ic io a re lo r i t r u n c h i u l u i n a c ti v it i n c a r e to t c o r p u l e s te n m i c a r e .

C u m d if e r a c e a s t a p t i t u d i n e d e a l t e a p t it u d i n i R a p id it a te a m i c r ilo r m e m b r e l o r ( 3 1 ) : p r e s u p u n e r a p id ita te a d e m i c a r e a u n u i C o o rd o na re a m i c r il o r n a n s a m b lu : s in g u r b r a s a u p ic io r , i n u s e r e f e r la p r e s u p u n e o c o o r d o n a r e a n tr e g u lu i c o r p , c o o r d o n a re . tr u n c h i u l u i, b r a e lo r i p ic io a r e lo r . C o o r d o n a r e a m i c r i lo r m e m b r e lo r ( 2 3 ) : p r e s u p u n e c o o r d o n a re a n u m a i a b r a e lo r i p ic io a re lo r .

P r e s u p u n e u n g r a d r id ic a t d e c o o rd o n a re c o r p o r a l g lo b a l p e n tr u r e a liz a r e a u n e i s u ite d e m i c r i d if ic ile .

D a n s a r e a u n u i b a le t d in r e p e r t o r iu l c la s i c c u m a r f i " L a c u l le b e d e l o r ".

A v s li b arc

s i n c r o n iz a t

n tr -o

4 n s c r ie r e a f o tb a l. unui gol la

3 P r e s u p u n e u n o a re c a re g r a d d e c o o r d o n a r e c o r p o r a l d e a n s a m b lu p e n tr u e f e c tu a r e a u n o r m i c r i c u r e n te , s im p le .

Figura 4.1. Exemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi (Havrneanu C. 2002)

ntr-o variant a acestei tehnici, se prezint fiecrui expert cte o brour n care sunt listate o gam larg de aptitudini i abiliti (psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini i abiliti (de exemplu distributivitatea ateniei, creativitate tehnic, memorare serii de cifre) sunt descrise succint, departajate de altele similare i exemplificate prin situaii concrete prin raportare la o scal n 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie s decid n ce msur o anumit aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare trebuie s aib ea pe scal pentru a asigura un randament satisfctor. Experii pot fi fie specialiti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea), fie persoane calificate pentru domeniul analizat (ocupani actuali ai posturilor respective, efi ai celor care lucreaz pe astfel de posturi etc.). Toi cei care pot fi considerai experi n virtutea faptului c sunt familiarizai cu specificul activitii analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. n urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. n final sunt reinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care ntrunesc un acord mare ntre evaluatori i obin valori nalte pe scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini i abiliti pot fi folosite n examenul psihologic, dup sunt definite sub form de criterii de departajare ntre candidai i apoi operaionalizate cu ajutorul probelor psihologice.

56

O alt variant a tehnicii evalurii realizate de n grup de experi este cea n care, pentru a evalua trsturile de personalitate solicitate n exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate sub form de comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii (de exemplu asistent medical) i cei care colaboreaz cu acetia (de exemplu medicii, personalul tehnic i pacienii) sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente i s decid n ce msur acestea sunt eseniale, solicitate sau nesolicitate pentru profesia respectiv. Figura 4.2 Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form;

Pentru fiecare afirmaiile de mai jos trebuie s decidei care dintre ele descriu mai bine profesia de ., asistent medical marcnd cu un x pe scala alturat fiecrei afirmaii, msura n care acea caracteristic sau trstur de personalitate este ne-solicitat (deloc important pentru aceast profesie), este important (solicitat uneori n aceast profesie) sau esenial (foarte important sau definitorie pentru performana n aceast profesie). Esenial Solicitat Ne-solicitat
1. O 2. O 3. O 4. O 5. O 6. O 7. O 8. O 9. O 10. O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O

A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat

S coordoneze activiti de grup exercitndu-i puterea sau autoritatea. S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea mpiedica buna funcionare a grupului. S negocieze cu persoane strine instituiei pentru a face s profite organizaia. S-i stabileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil. S fie n cutare de noi provocri. S gireze importante sume de bani n numele instituiei. S aib acces le mrfuri stocate n depozite. S-i inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenie i in detaliu. S lucreze n condiii ce pot fi stresante emoional S identifice i evalueze opiunile posibile nainte de a lua o decizie de aciune

Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997). n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizat este descris n termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorina de a reui, sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etic n munc, contiinciozitate, atenie la detalii, stabilitate emoional, generarea de idei /inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori ca fiind importani pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obin medii semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala n trei trepte). Dei asigur o mai mare precizie, aceste proceduri (evalurile realizate de ctre experi) au i ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt destul de costisitoare ca timp i volum de munc, sunt posibile numai dac avem acces la un numr mare de persoane care pot fi incluse n categoria experi (nu se pot aplica ntr-o firm mic, iar apelul la bunvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic recomandat). n plus, au fost construite astfel de inventare de evaluare n special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru aptitudini relativ simple (memorare, raionament matematic, mobilitatea ateniei etc.), procesele psihice complexe (onestitate profesional, abiliti de relaionare, capacitate de negociere i persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de cuantificat i evaluat cu ajutorul unor astfel de scale. Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamental) aceste proceduri pot fi aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaii n care similitudinile dintre ocupanii aceluiai post sunt mari, solicitrile psihologice sunt similare iar categoria profesional respectiv este o categorie vizibil (medici, cadre medii medicale, profesori, ageni de vnzri, etc.). Astfel se ajunge mai degrab la definirea caracteristicilor psihologice eseniale

57

pentru exercitarea n bune condiii a unei profesii, fr s putem pretinde c ea este perfect aplicabil pentru fiecare post munc din aceeai categorie. Dincolo de aceste limite, evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise n identificarea factorilor psihologici relevani pentru o profesie sau pentru un post, asigurnd un mai mare grad de obiectivitate n definirea acestor factori. 4.4. Studii ale performanei n profesie O alt strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul de selecie profesional const n identificarea acelor dimensiuni psihologice care coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideal pentru c, n ultim instan, scopul nostru este de a asigura performana n firm prin identificarea candidailor care au caracteristici psihologice predictori ai performanei n munc. Pentru punerea n practic a unei astfel de analize ntr-o prim etap are loc ierarhizarea, n funcie de performana profesional, a reprezentanilor categoriei profesionale analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de ctre efi i /sau de ctre colegi) sau obiective (n funcie de randamentul realizat ntr-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenii de vnzri, numrul de piese i de rebuturi realizate de ctre strungari etc.). Recomandat este combinarea acestor criterii. Dac persoanele luate n calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizeaz separat pentru fiecare colectiv n parte, pe primul loc plasndu-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilali angajai ocupnd valori intermediare ntre cele dou extreme, fr ca doi angajai s fie plasai pe acelai loc.
Num ele candidatului : Dumitru ILIE

Firma X 1 1,5 2 2,7 3 R 3,3 A 3,5 N 3,7

Y 1 2 3

Z . N 1 1 1,3 1,5 1,7 2 2 2,7 2,4 3 2,7 3,3 3 3,5 3,5 3,7 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10

Destins - Incorda t (16PF) Necontrolat - Cont rolat (16PF) Dependent de grup - Independent de grup (16PF ) Conservat or - Libera l (16PF) Calm - Nelinistit (16PF) Direct si naiv - Siret si p erspicace (16PF) Practic /- Imaginativ (16PF) Increzat or - Neincrezator (16 PF) Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indiferent - Constiincios (16PF ) Moderat - Impulsiv (16PF) Mo dest - Ag resiv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Intelige nta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) Reze rvat - Deschis (16PF)
0

G P E R F O R M A N
4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10 4

10

Statistics
Statistics : Mean Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI

Destins - I ncordat (16PF) Necontrolat - Controlat (16PF) Dependent de grup - Independent de grup (16PF) Conservator - Liberal (16PF) Calm - Nelinisti t (16PF) Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) Pr actic /- I maginativ (16PF) Increzator - Neincrezator (16PF) Dur si reali st - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indifer ent - Constiincios (16PF) Moderat - Impulsiv (16PF) Modest - Agresiv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Inteligenta concreta - Intel igenta abstracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3

8 9 10

10

Figura 4.3 Schema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie. n final, ntr-o baz de date de minimum 120 de subieci, fiecare dintre acetia va avea o not ntre 1 i 10 (cu zecimale), 1 reprezentnd randament maxim iar 10 randament minim. ntro a doua etap toi angajaii care sunt inclui n baza de date trebuie s rspund la itemii unei

58

baterii de teste, construit de analist pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu nalta performan n domeniul respectiv. n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate obinut pentru primii 25% dintre subiecii analizai (cei cu niveluri nalte ale performanei profesionale) cu cel al profilului obinut pe ultimii 25% dintre subiecii analizai (cei cu nivel sczut al performanei profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferene semnificative ntre cele dou profiluri i vor fi reinute drept criterii ale performanei profesionale n categoria profesional analizat acele dimensiuni care se detaeaz ca importan n grupul celor cu randament ridicate, la diferene semnificative din punct de vedere statistic.Aceasta este procedura care ne asigur cea mai mare precizie n izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare psihologic (ca parte a demersului de selecie profesional). ns, i aceast procedur are limite importante. n primul rnd, este foarte costisitoare ca realizare pentru c: necesit accesul la un lot mare de subieci, reprezentani ai categoriei profesionale distincte (nu ntotdeauna accesibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologic (solicit multe ore de munc din partea celor evaluai); presupune un volum mare de munc de construire a bazei de date i de analiz a datelor (un volum mare de munc din partea evaluatorilor). n a doilea rnd, dup un asemenea efort este posibil s nu obinem rezultate relevante, analizele statistice nescond n eviden diferene semnificative ntre lotul cu randament profesional ridicat i cel cu randament profesional sczut. n acest caz, dac procedura de culegere a datelor a fost aplicat corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaie este aceea c prin bateria de evaluare utilizat de noi nu am surprins dect civa factori de personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea corela cu performana pentru categoria profesional respectiv.

4.5.. Construirea bateriei de evaluare psihologic Dup punerea n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional (recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenelor profesionale) are loc organizarea examenului de evaluare psihologic. O prim etap a acestui demers este cel de construire a bateriei de evaluare psihologic, adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s msoare caracteristicile psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat de concurs. ns, dincolo de prescripiile sau recomandrile fcute pn n acest moment, n practica evalurii, n aceast etap de construcie a bateriei de evaluare psihologic, un specialist se poate confrunta cu dou situaii tipice: a. exist definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trsturilor de personalitate sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele psihologice ce vor construi bateria de evaluare i se va face evaluarea psihologic; b. nu exist definite criterii clare de evaluare psihologic a candidailor (fie analiza postului nu este complet, fie ea a fost fcut intuitiv, fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri. Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologic va fi diferit n cele dou situaii. n primul caz (din pcate cel mai puin frecvent), criteriile psihologice deja definite permite operaionalizarea variabilelor sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestora. Operaionalizarea criteriilor nseamn traducerea lor n factori psihologici; de exemplu un stil metodic de lucru i de organizare a activitii poate fi operaionalizat prin factorul adaptare al Inventarului KAI, n timp ce sociabilitatea poate fi operaionalizat prin numrul de prieteni, numrul de acceptri sociometrice n colectivul de munc sau de autoevaluare a gradului de sociabilitate ca parte a unui instrument standardizat. n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu recomandm recursul la intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie

59

alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Vom insista pe descrierea fiecrei dintre cele trei alternative n sub-capitol separate.

4.5.1. Exist criterii psihologice clar definite Avnd identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimm sau avem certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit post, trebuie s operaionalizm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare. Dac considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice (de exemplu nivelul de inteligen sau stil inovativ), trebuie s precizm cum vom puncta n evaluarea final aceste caracteristici. De exemplu, dac acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, n evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au valori peste un anumit scor /prag, n timp ce, dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o cretere progresiv a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu cte un punct la evaluarea final pentru fiecare 5 puncte suplimentare peste pragul de 110 la testul de inteligen sau cte un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.). n final, indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psihologice, vom avea descrise i operaionalizate o serie de criterii /exigene psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui post. Acestea, mpreun cu cele care definesc exigenele profesionale vor sta la baza procesului de selecie profesional. innd cont de exigenele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru msurarea factorilor psihologici identificai anterior. n aceast etap, n demersul de construire a bateriei de evaluare psihologic trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: 1. Exist un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaii pot fi supui evalurii psihologie ntr-un interval de pn la 5 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numrul i mrimea probelor aplicate este constrns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate i n funcie i de criteriul economicitate. Doar n situaii speciale intervalul de evaluare se poate mri (de exemplu, n selecia profesional pentru cadre n nalte funcii de conducere, cu intenia de a surprinde rezistena la stres i eficiena deciziilor candidailor n situaii de oboseal i stres). Aceasta face ca numrul de instrumente care pot fi utilizate n cadrul unui examen de evaluare psihologic s fie redus la cele eseniale. 2. Instrumentele alese trebuie s fie suficient de discriminative pentru a diferenia candidaii i a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente trebuie s respecte condiiile de construcie descrise n literatura de specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele psihologice bine construite i etalonate pe populaia romneasc ne pot asigura date relevante cu privire la candidaii evaluai i permit diferenierea i departajarea acestora. 3. Probele psihologice aplicate trebuie s vizeze exigenele psihologice definite anterior i s reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora (probe bine calibrate care s vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior i nu aproximare a acestora). De exemplu, inteligena social nu poate fi evaluat numai cu ajutorul unui chestionar de empatie dei empatia este o component a inteligenei sociale, dup cum flexibilitatea n luarea deciziilor nu poate fi evaluat doar cu o prob de creativitate care pune n eviden flexibilitatea n furnizarea ideilor creative (pe lng fluen i originalitate).

60

Exist numeroase metode de evaluare a personalitii care pot fi folosite n evaluarea personalitii i n cadrul examenelor de selecie profesional. Dintre acestea putem aminti observaia, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic, probele situaionale, experimentul, metoda autobiografic, etc. Obiectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investigare a personalitii ci numai prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalitii utilizate n selecia personalului, n continuare vom insista numai pe prezentarea modului n care sunt utilizate testele psihologice i chestionarele de atitudini Aa cum am precizat deja, testele psihologice sau inventarele de personalitate evalueaz trsturile de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre, n timp ce chestionarele de atitudini, evalueaz mai degrab variabilele contextuale ale personalitii, atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii n timp. Aa cum am mai precizat, nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care evalueaz trsturi de personalitate i cele care evalueaz atitudini sau valori. Mai degrab credem c unele dintre aceste instrumente msoar dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trsturilor de personalitate.
Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:
mare POLUL BAZAL al personalitii TRSTURI
DE PERSONALITATE TESTE PSIHOLOGICE

mediu

mic Polul atitudinal al personaliti

ATITUDINI
CENTRALE

ATITUDINI
PERIFERICE,

OPINII

INVENTARE DE PERSONALITATE

CHESTIONARE DE ATITUDINI CHESTIONARE DE OPINII

Figura 4. 4 Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii 4.5.2 TESTELE PSIHOLOGICE /INVENTARELE DE PERSONALITATE Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faim n evaluarea psihologic a personalitii o are testul psihologic - prob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i ale modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute (Hvrneanu C. 2000). O dat cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit i psihometria ca tiin, acesta fiind definit ca ansamblu de operaii care, prin probe speciale (teste) i tehnici tiinifice, determin i evalueaz capacitile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal, detectarea tendinelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hvrneanu C. 2002). Psihometria ofer o modalitate de a mbunti calitatea deciziilor legate de gestiunea i dezvoltarea personalului, testele sau probele psihologice putnd fi utilizate in: - selectarea candidailor pentru un post; - evaluarea oportunitii pentru promovare a angajailor - evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament /formare - constituirea i managementul echipelor - negocierea i rezolvarea conflictelor - consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc. Pe lng testul psihologic (denumire dat n special probelor standardizate de evaluare a aptitudinilor psihologice), inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent n practica evalurii psihologice, probe standardizate care evalueaz, cu o destul de mare precizie, diferite

61

dimensiuni stabile ale personalitii (trsturi de personalitate). Ele sunt instrumentele utilizate pentru definirea unui profil de personalitate a candidailor. Diferena major dintre testele psihologice i inventarele de personalitate este c cele din urm nu urmresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scal bipolar (trstura de personalitate investigat) n comparaie cu media grupului din care face parte. O alt diferen este dat de forma de administrare. Dac testele psihologice pot avea forme foarte diferite n funcie de aptitudinea investigat (motorie, spatio-vizual, analitic etc.), n general inventarele de personalitate se administreaz sub forma unei succesiuni de ntrebri /aseriuni la care subiectul trebuie s rspund alegnd fie o variant de rspuns din mai multe oferite. Sunt autori care denumesc aceste probe teste de personalitate, distingndu-le de celelalte teste prin extensia denumirii (teste de inteligent, teste de aptitudini vedei mai jos). Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac acceptm faptul c, n limitele normalitii, comportamentul uman are caracteristici stabile i de durat. Astfel este posibil att evaluarea dominatelor personalitii individuale (modul preferat i frecvent de a simi, gndi sau aciona) ct i prognosticul referitor la evoluiile sale viitoare (modul n care individul va reaciona pus n faa unor situaii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic). n concluzie, funcia principal a testelor psihologice i a inventarelor de personalitate obine ntr-un timp relativ scurt informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hvrneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor informaii se pot pune n eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluia sa viitoare. Probele standardizate de evaluare a personalitii (testele psihologice, inventarele de personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie s respecte anumite criterii: standardizare (condiii identice de aplicare) etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obinute pe un eantion format din persoane similare celei evaluate) validitate (s msoare ceea ce pretind c msoar; v. predictiv, v. concurent etc.) fidelitate (s se obin rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane) discriminare (s departajeze candidaii ntre ei), economicitate (raportul rezultate /costuri), aplicabilitate (s fie uor de administrat) etc. Conform unei clasificrilor acceptate de majoritatea specialitilor, exist mai multe tipuri de teste psihologice: a) Teste de inteligen i de dezvoltare intelectual Teste de dezvoltare intelectual (BinetSimon, Wechsler, Bender-Santuci) Teste de inteligen verbal / non-verbal (TDI. Raven, Raven color, Domino) b) Teste de aptitudini i capaciti Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentri spaiale, memorie, atenie etc. Teste de interese (utilizate n orientarea colar i profesional). c) Inventare de personalitate Probe standardizate de evaluare a personalitii, sunt instrumentele pentru care cotarea rspunsurilor este aproape automat, depinznd mai puin de subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, n anumite limite, de evaluator. o EN (Extraversiune Nevrozism) (Eysenck) o KAI (Inventarul Kirton Adaptare Inovare) (M. Kirton) o 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell) o MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs) o PA (Personaliti Accentuate) (K. Leonhard)

62

ACS (Analiza Comportamentului efului) (K. Blanchard) O (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), D.S. (Dezirabilitate social), Creativitate etc. Probele proiective de evaluare a personalitii sunt probele psihologice care se bazeaz pe fenomene de proiecie. Cotarea rspunsurilor i interpretarea depind n mai mare msur de evaluator; permit analiza de profunzime a personalitii. o teste asociative - Testul petelor de cerneal (Rorschach), Testul culorilor (Lucher) o teste de construcie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig) o teste de completare - Testul Asociativ Verbal o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul Familiei. o o 4.5.3CHESTIONARELE DE ATITUDINE

Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele noastre. Psihologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se formeaz prin nvare) sau predispoziii stabile rezultate n urma nvrii. Aa cum am mai precizat, spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt considerate stabile dup vrsta de 18 20 de ani, atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate, existnd atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale) i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, care se pot modifica n funcie de experien sau presiunile sociale. Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a personalitii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arat la fel, sunt formate tot dintr-o succesiune de ntrebri la care subiectul trebuie s rspund), nici din cel al criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau de ncredere (fidelitate, validitate, discriminare etc.). Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz dimensiuni ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i, prin aceasta, mai uor supuse modificrilor sau fluctuaiilor n timp. O alt distincie se refer la faptul c probele standardizate de evaluare a personalitii, cel puin teoretic sunt mai puin sensibile la tendina de faad, ntrebrile fiind n aa fel formulate i variantele de rspuns n aa fel construite, astfel nct respondenii nu pot intui dimensiunile psihologice urmrite de evaluatori. Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a personalitii, chestionarele de atitudine sunt mai sensibile la tendina subiectului de a da rspunsuri dezirabile social, astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitnd subiectului s-i exprime acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaii urmrind un sens destul de evident. Nu trebuie s uitm faptul c aceste distincii sunt generalizabile n principal la nivel teoretic. n practica construirii i utilizrii chestionarelor standardizate de evaluare a personalitii (fie c sunt ele inventare de personalitate sau chestionare de atitudine) nu rare sunt situaiile n care situaii este inversat. De exemplu, sunt situaii n care este destul de evident ce urmrete o prob standardizat iar dimensiunea evaluat este destul de elaborat ca s fim siguri c este o trstur bazal de personalitate (dimensiuni ca stil de reacii la conflict, empatie etc.). n mod similar sunt instrumente psihologice aparinnd categoriei chestionare de atitudine care pclesc vigilena celor care vor s ofere rspunsuri frumoase, urmrind n fapt, alte dimensiuni dect cele care par sesizabile la prima vedere, dimensiuni despre care putem spune c nu sunt att de uor supuse schimbrii (ntrebri viznd aparent atitudinea fa de munc i relaiile de munc, dar n fapt urmrind identificarea stilului altruist revendicativ fa de via i munc).

63

Ca o concluzie parial, distincia inventare de personalitate chestionare de atitudine este neltoare, ambele categorii de instrumente putndu-se dovedi deosebit de slabe sau foarte valoroase n msurarea cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi s verificm valoarea acestor instrumente (criteriile descrise n capitolul 2. 3), s coroborm informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite, pentru ca rezultatele evalurii psihologice s fie pertinente, utile i exacte. 4.6. Nu exist criterii psihologice clar definite n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu putem merge pe intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai cror factori sau combinaie de factori ne pot pune n gard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne permit trasarea unui profil psihologic descriptiv: a) Inventarul de personalitate 16 PF (R. B. Cattell), l putem utiliza ntr-o prim etap pentru a trasa un profil psihologic al candidatului. Acelai instrument ne poate ateniona asupra anumitor trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o gndire concret, un eu slab, o personalitate indiferent, nepstoare sau oportunist , un spirit nelinitit, depresiv sau cu un acut sentiment de culpabilitate, un caracter necontrolat, impulsiv sau ncordat, ncrcat cu un sentiment de frustrare , mai ales dac apar la forma lor extrem (pe primele dou sau pe ultimele dou poziii pe scala n 11 trepte, pot fi vzute ca i contraindicaii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are i o formul de calcul al unui coeficient care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile cu funcii de conducere. De exemplu, este contraindicat pentru un manager, prezena a cel puin a unuia din elementele urmtoare: o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulumit); o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendina de a ceda uor); o H < 3 (timiditate, atitudine timorat, nencredere, sentiment de inferioritate); o O > 7 (nelinite, deprimare, tendin spre culpabilizare); o Q4 > 7 (ncordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacie); n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul (rezultat prin combinarea unor factori) pe baza creia se poate face predicii asupra reuitei /nereuitei pentru cariera managerial: contraindicat (anse mici de reuit) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru reuit (anse mari) - 3E + 2F - 3H -2O > 36. Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincea, contine 185 de itemi care evalueaza 16 trasaturi: Caldura, Rationament si Indici ai Tipului de Raspuns, Stabilitate emotionala, Dominanta, Voiciune, Constientizarea regulilor, Implicare sociala, Sensibilitate, Vigilenta, Nivel de abstractizare, Intimitate, ntelegere, Deschidere fata de schimbare, ncredere n sine, Perfectionism, Tensiune nervoasa, alaturi de un index al Managementului impresiei care coteaza dezirabilitatea sociala. Fiecare scala contine ntre 10 si 15 itemi. Proba este difuzata n Romnia sub licenta din anul 2001 (Revista de Psihologie Industriala si Organizationala, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm) b) Personaliti Accentuate (PA) ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale ale personalitii celui evaluat care se pot constitui n dezavantaje sau chiar ca contraindicaii clare indicnd apropierea de patologie (cnd gradul de saturare a unuia din cei 10 factori depete pragul de 80 %). Principalii factori pui n eviden de acest

64

instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuat: Demonstrativ; Hiperexact; Hiperperseverent; Nestpnit; Hipertimic; Distimic; Labil; Exaltat; Anxioas i Emotiv (detalii referitoare la aceast tipologie i la semnificaia acestor factori accentuai n Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002) c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lng definirea locului subiectului pe axa introversiune extroversiune (tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu publicul, introvertiii nu sunt tocmai indicai), ne prezint situaia lui din punctul de vedere al stabilitii emoionale (stabil instabil emoional) i al tendinei pe scala minciunii (tendina de a nfrumusea realitatea sau de a mini atunci cnd rspunde la ntrebri). d) Dezirabilitate social (DS) surprinde tendina de faad a subiectului, nevoia acestuia de a se prezenta ntr-o lumin mult mai favorabil dect cea real, deseori fr s fie contient c exagereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui s ne pun n gard i n legtur la valoarea datelor colectate n timpul interviului aprofundat n cadrul examenului de selecie profesional sau cu ajutorul altor instrumente psihologice. e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune n ce msur persoana evaluat este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care solicit contiinciozitate i rezisten la rutin pe cnd cele inovative pentru posturi vag definite, care solicit iniiativ, idei neateptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelai instrument ne definete nivelul de originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei fa de colegi i efi (de respect i conformism sau de contestare i de nonconformism) precum i nivelul ei de eficien n realizarea sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002). f) Inventarul de ostilitate ne pune n gard cu privire la tendinele ostile ale celui evaluat, fie c este vorba de o form de ostilitate direct, manifest (ostilitate fizic, ostilitate verbal, negativism), fie de una indirect (iritabilitate, suspiciune, nencredere, resentiment etc.) Negativism Comportament opozant fa de autoritate; refuzul de a coopera, lips de bunvoin pasiv pn la rzvrtire fa de reguli si convenii Gelozie fa de ceilali, pn la ur; o trire de suprare, necaz fa de lume pentru un tratament incorect (real sau imaginar). Direcionarea ostilitii n mod ocolit: brfeli rutcioase, bancuri; trntirea uilor, pierderea firii (descrcarea tririlor de ostilitate) Violena fizic real i voina de a folosi violena mpotriva altora; apare n dispute mai ales prin distrugerea obiectelor Proiectarea ostilitii asupra altora; variaz de la nencredere i pruden pn la convingerea c alii urmresc s te lezeze Promptitudinea /probabilitatea de a exploda la cea mai mic provocare; izbucniri, pierdea firii, grosolnii, nemulumire acut. Exprimarea verbal a tririlor negative fa de alii; prin stil de argumentare, ridicarea tonului, ameninri, ipete, hipercriticism etc.

Resentiment Ostilitate indirect Violen fizic Suspiciune Iritabilitate Ostilitate verbal

g) MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung, stabilete 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaia a dou moduri de orientare dominant a personalitii (introversiune extroversiune) a dou moduri de receptare a

65

informaiei (senzorial intuitiv), a dou moduri de procesare a informaiei (sentimental raional) i a dou moduri de orientare atitudinal fa de lume (planificat spontan). Instrumentul are multiple aplicaii n practica evalurii profesionale. De exemplu, tipul de personalitate ISTJ nseamn: introvertit (I), percepe realitatea pragmatic, cu ajutorul simurilor, senzitiv (S), prefer raionalitatea n luarea deciziilor (T) i are o atitudine de critic i planificat fa de lumea exterioar (J). O persoan cu preferine total opuse ar fi ENFP. Aceasta nseamn: extravertit (E), intuitiv n perceperea realitii i n asimilarea informaiilor (N), "sentimental" n adoptarea deciziilor (F) i cu o atitudine "perceptiv, spontan, flexibil" (P), fa de lumea exterioar. O persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este mai indicat pentru o funcie teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu posibilitile aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze priceperea de analiz. Dimpotriv, persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia, interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, noi adevruri care nu sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite, sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de experimentare i dezvoltare. Ca atare, o funcie de relaii interumane sau ntr-un departament de cercetare ar fi foarte potrivite pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici favorabile, indicate n raport cu postul pentru care se realizeaz evaluarea psihologic sau cele nefavorabile, contraindicate. Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea psihologic a candidailor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicai i definirea unui profil de personalitate pentru ceilali candidai, fr a avea pretenia departajrii ntre candidai pe criterii anterior definite. Aceste profiluri descriptive se adaug celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a candidatului (CV, scrisoare de intenie, chestionar de angajare, recomandri, punctaj la probele de evaluare a competenei profesionale etc.) i mpreun cu fia de observaie rezultat n urma interviului aprofundat pot servi ca baz a lurii unei decizii.

4.7. Organizarea i realizarea examenului de evaluare psihologic

Avnd pregtit bateria de evaluare psihologic, puteam trece la organizarea propriuzis a examenului psihologic. n primul rnd va fi stabilit data, ora i locul n care se va face aplicarea probelor psihologice i vor fi anunai candidaii nscrii. Este de preferat ca i candidaii s fie ntrebai dac li se pare o dat i o zi potrivit i, n funcie de aceste rspunsuri, se poate stabili o zi i o or convenabil majoritii. De exemplu unii candidai, pentru c lucreaz n alte firme, prefer ca evaluarea psihologic s se realizeze dup amiaz sau n weekend. n situaia n care se caut colaboratori la nivel regional trebuie s se in cont de faptul c unii candidai nu pot ajunge foarte diminea la locul n care se vor face evalurile. n al doilea rnd instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare psihologic) vor fi multiplicate, li se vor ataa foile de rspuns (dac este cazul) i vor fi reunite ntr-o map de evaluare care va fi nmnat fiecrui candidat, la ora nceperii examenului. Trebuie pregtite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea nlocui pe cele completate greit de candidai. Va fi pregtit sau inspectat locul n care se va realiza evaluarea psihologic (mese i scaune suficiente, condiii de iluminat etc.) i va fi verificat dac nu este alocat altor activiti. Nu n ultimul rnd trebuie invitai i instruii cei care vor asista la examen n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei. 4.8. Aplicarea probelor colective sau individuale Aplicarea probelor psihologice se face n ziua i la ora stabilit anterior. Dup legitimarea candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la

66

ntrebrile generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de ctre examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui rspuns n timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. Dup finalizarea probelor colective se recomand acordarea unui pauze dup care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment i pe parcursul urmtoarelor ore, candidaii pot lua pauz atunci cnd doresc, fiecare lucrnd n ritmul su. n cazul unui proces de selecie profesional complex, completarea probelor psihologice se poate face n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective poate ncepe la ora 900, iar dup un interval de o or, cnd se trece deja la completarea probelor individuale, este invitat la interviu cte un candidat (ntr-o ordine prestabilit i anunat). Aceast strategie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de selecie, mai ales dac candidaii vin din alte localiti, reducndu-se costurile legate de examinare. Reamintim c durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologic (similar celei descrise mai sus) poate dura 4 6 ore. 4.9.Realizarea profilului psihologic Analiza datelor examenului de evaluare psihologic va ncepe cu stabilirea punctajelor brute (obinute prin nsumarea rspunsurilor la ntrebri conform instruciunilor probei) i a celor standard (obinute prin raportarea punctajelor brute la cele obinute de un etalon format din subieci similari celui evaluat) pentru fiecare candidat n parte i pentru fiecare prob n parte, n funcie de instruciunile din Manualul de aplicare i interpretare corespunztor fiecrei probe psihologice. Urmtoarea etap este cea n care, pentru fiecare candidat n parte, specialistul evaluator ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care sunt valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare n cadrul examenului. Nu trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect valorile extreme nalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru 16 PF (Cattell), avnd scala n 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luai n calcul doar factorii care obin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam s ne pronunm neavnd certitudinea c tendina este real i important pentru definirea subiectului. n mod oarecum diferit, pentru inventarul Personaliti Accentuate (PA), sunt semnificative doar scorurile care depesc pragul de 75 (75% saturaie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest instrument, valorile peste pragul de 75 ne indic o dimensiune accentuat, vizibil n comportamentele zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu probleme, dimensiunea accentuat putndu-se manifesta i ca factor perturbator al activitii. n etapa a treia specialistul realizeaz ierarhia candidailor n funcie de criteriile iniial stabilite sau, mult mai indicat, redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat n care precizeaz i eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. n aceast etap evaluatorul trebuie s coreleze toate datele obinute de un candidat i s le reuneasc ntr-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune cunoaterea n profunzime a probelor psihologice, pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu este suficient pentru a aplica profesionist o prob de evaluare. Examinatorul trebuie s cunoasc excepiile, combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii (de exemplu apar cote accentuate la factorul Exaltare din PA la populaia tnr, acestea fiind totui normale la aceast vrst), precizia probei, modul de verificare a aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele enciclopedice.

67

Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psihologic este destul de dificil, nu puine fiind situaiile n care persoana evaluat fie c a nregistrat scoruri medii la majoritatea probelor (ne putnd spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi n contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psihologului poate face o analiz pertinent a acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie s se realizeze succint, n cteva fraze, rezumarea esenialului despre un candidat fiind mult mai dificil dect redactarea multor fraze sau pagini de descrieri psihologice. n anexe prezentm un exemplu cu modul n care poate fi redactat a un raport de evaluare a personalitii, fr a avea pretenia c oferim un model, ci doar o variant de prezentare a rezultatelor. n exemplul oferit sunt prezentate succint datele obinute la diferitele probe psihologice, fr a defini dominantele sau a explica semnificaia acestora (ele sunt listate doar pentru o posibil verificare ulterioar). n final, pe lng graficele care descriu profilul candidatului la diferite probe, sunt definite succint principalele dominante ale personalitii n funcie de rezultatele obinute pentru fiecare categorie de instrumente n parte. 4.10. Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice Comunicarea rezultatelor, dei are la baz principiul confidenialitii, respect anumite condiii specifice proprii procesului de selecie profesional. Candidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologic. Candidaii au libertatea de a refuza examinarea psihologic, dar n acest caz sunt descalificai, deoarece refuz participarea la una din procedurile procesului de selecie i, prin urmare, refuz continuarea examinrii. Dac accept condiiile procesului de selecie profesional, clauza de confidenialitate este amendat n sensul c organizatorul procesului de selecie (n cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei /instituiei) are dreptul de a cunoate rezultatele obinute de candidat n scopul lurii deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi folosite de ctre organizatorul concursului n alte scopuri, caz n care astfel de fapte pot intra sau incidena legii. n aceste condiii este de preferat ca psihologul examinator s ofere comisei de selecie doar calificativele admis /respins (dac criteriile psihologice care trebuie ntrunite de candidai sunt foarte clare) sau o ierarhie general cu poziiile obinute de candidai la diferite probe. Nu este ntotdeauna necesar redactarea i oferirea unui profil psihologic, acesta putnd fi ns pregtit i prezentat conducerii numai n cazul unor dileme de decizie (trei candidai similari ca anse de angajare) sau n urma angajrii candidatului (pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef a noului colaborator). n funcie de natura nelegerii /contractului iniial cu candidaii, rezultatele evalurii psihologice pot fi nmnate i concurenilor examinai. n acest caz se va stabili o dat i o or de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentnd individual, fiecrui candidat n parte, rezultatele obinute i eventualele interpretri ale acestor rezultate. n acest context atitudinea psihologului trebuie s fi amabil, pstrnd un echilibru ntre neutralitatea binevoitoare i hotrrea n atitudinea afiat i modul de formulare a rspunsurilor la eventualele ntrebri ale candidailor. Fiind un proces destul de delicat, solicitnd mult tact din partea psihologului, mai ales n situaia respingerii candidatului, recomandm evitarea unui astfel de angajament. Nu lipsite de importan sunt problemele de natur etic ce se pun n jurul subiectului evalurii psihologice realizate n cadrul procesului de selecie profesional. Li se reproeaz psihologilor faptul c atenteaz la intimitatea subiectului, c i foreaz s trdeze atitudini, tendine sau sentimente pe care ar dori s le pstreze doar pentru ei, c utilizeaz rspunsuri la ntrebri asupra vieii pentru a lua o decizie privind viaa profesional etc. Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul c este o problem de liber arbitru, candidatul fiind acela care decide s candideze i, n acest caz, s accepte regulile concursului de selecie profesional. Pe de alt parte, angajatorul nu este obligat s angajeze orbete persoane care se pot dovedi n timp incompatibile cu postul pe care l-au

68

solicitat, doar pentru c ideea de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. n disputa creat n jurul ideii de evaluarea psihologic cu ajutorul probelor standardizate exist dou tabere. Tabra psihometricienilor consider c dac sunt bine construite, corect aplicate i profesionist extrapolate, concluziile obinute prin folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile i exacte (n nite limite cunoscute, definite statistic), permind realizarea unui diagnostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare a unei persoane. Tabra clinicienilor consider c numai observarea sistematic i explorarea individualizat a personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora, probele standardizate de evaluare psihologic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalitii, prea puin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hvrneanu C. 2002) ACTIVITATE PRACTIC
Referindu-v la construirea unei baterii de evaluare psihologic utilizabil n selecia profesional pentru intrarea n Academia de Poliie, numii 5 criterii psihologice care credei c coreleaz cu stabilitatea i performana ntr-o astfel de profesie. Pregtii-v s argumentai alegerea celor cinci criterii. Presupunnd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca avnd impact cert asupra performanei n aceast profesie, fcnd apel la instrumentele descrise succint n acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care putei s le descriei), construii o baterie de teste cu ajutorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii (timp de aplicare 3 ore i jumtate). Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat de evaluare, propunei forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode neconvenionale.

NTREBRI 1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experi, care permit identificarea criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi? 2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie? 3. n ce va consta schimbarea de strategie n construirea bateriei de evaluare psihologic n funcie de exista /absena unor criterii psihologice clar definite? 4. Care sunt principiile care trebuie respectate n construirea bateriei de evaluare psihologic? 5. Care sunt principalele similitudini i diferene ntre chestionarele standardizate de evaluare a dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor bazale ale personalitii? 6. De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru organizarea procesului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel serviciul de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din inta de selecie. Managerul direct al postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organizaii astzi, aceti manageri conduc selecia i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism personal asupra seleciei. n alte cazuri angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu

69

persoana respectiv, multe organizaii consider normal s le solicite prerea cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul cu diverse persoane mai mult sau mai puin angajae n parohia lui. n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate al patronului/managerului organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i decide cu privire la angajare. Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.

INTERVIUL DE SELECIE

Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de personal se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri:structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte aceeai discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine capabilitile interpersonale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului.

5..1. Greeli frecvente n interviul de selecie Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf.

70

De exemplu, un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat. Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu. Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuete doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.

5.2. Etapele unui interviu profesionist 1. Pregtire

Profilul postului trebuie s fie definit de managerul de linie mpreun cu departamentul de resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul personal. Analiza CV-urilor gsirea lipsurilor (petele albe) care vor fi clarificate pe parcursul desfurrii interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate i explicate. Scenariul mpreun cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea, durata. Se va pregti planul de aciune. Evaluarea - se definesc competenele pe care se va concentra interviul i se stabilete modul n care vor fi evaluai candidaii (se construiete formularul de evaluare a interviului)

2. Observare Comportamentul candidatului n timpul interviului este la fel de important ca i rspunsurile pe care le d. Comportamentul (limbajul corpului) trebuie s concorde cu coninutul rspunsurilor date.

71

3. Implicarea managerilor de linie n mod obinuit managerul de linie este cea mai potrivit persoan care poate evalua experiena i abilitile profesionale ale candidatului. Managerul de linie poate rspunde unor ntrebri profesionale adresate de candidat. Managerul de linie este o a doua entitate care poate s-i exprime opinia. 4. Rolul departamentului de resurse umane Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie s conduc interviul s realizeze o introducere a candidatului, s menin structura interviului, s adreseze ntrebrile finale (perioada avizului, ateptrile privind salariul, explicarea pailor urmtori). 5. Clarificarea lacunelor din C.V. C.V.-urile trebuie analizate nainte de realizarea interviului i n timpul acestuia trebuie adresate ntrebri deschise. 6. ntrebri deschise relevante pentru a verifica competenele n funcie de competenele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie s descrie situaii reale care au avut loc n trecut, soluii pe care el le-a gsit i rezultatele. Este important s se evite situaiile ipotetice. [Anexa 3] 7. Evaluare Evaluarea candidatului trebuie realizat de managerul de linie mpreun cu reprezentantul departamentului de resurse umane imediat dup terminarea interviului. Ei trebuie s-i mprteasc opiniile i s convin dac respectivul candidat va participa la urmtorii pai ai procesului de recrutare. Decizia final cine este cea mai potrivit persoan (sau ierarhizarea candidailor), trebuie luat imediat dup terminarea tuturor interviurilor. 8. Programare Toate interviurile trebuie programate n cea mai scurt perioad de timp (maximum dou sptmni de la finalizarea recrutrii) i durata interviului trebuie s fie corespunztoare. Pentru interviul iniial se aloc 15 minute +10 minute evaluarea i discuia postinterviu. Pentru cel de profunzime durata poate fi de 1-2 ore. 5.3. Regizarea interviului profesionist nainte de toate: creai o atmosfer confortabil i nchidei telefonul! 1. Introducerea: Prezentai-v tuturor participanilor la interviu (nume, funcie,...) Oferii un mic cuprins despre structura interviului 2. Prezentarea personal a candidatului: Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului Intervievatorul pune ntrebri legate de CV (caut petele albe din CV) 3. Explicarea poziiei: Managerul direct postului ofer o scurt descriere a postului, explic principalele cerine i informaii despre echip, colegi i posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a cltori) 4. ntrebri ale intervievatorului: ntrebri care vizeaz competenele (Vezi Explorarea Competenelor) 5. Mini-studiu de caz: Dac se potrivete, exemplu pentru posturile de marketing, relaii cu publicul, vnzri.

72

Folosii un caz real din afara portofoliului de care se leag postul. Oferii informaii detaliate despre caz numai dac suntei ntrebai de candidat 6. ntrebri puse de candidai: Managerul de linie ar trebui s rspund la toate ntrebrile despre profilul postului i mai ales la cerinele sale, cu sinceritate Managerul de resurse umane ar trebui s rspund la ntrebri generale, de exemplu legate de instruire i dezvoltare, de cultur, de ore de munc, de beneficii, etc. 7. Itemi administrativi: Important pentru clarificare: data posibil de ncepere, salariul (minim de la care se pleac), dac va fi necesar mutarea n alt localitate, etc. 8. Proceduri viitoare: Oferii detalii despre viitoarele proceduri de selecie, informaii concrete despre termene i ineiv de promisiune 5.4. Metoda centrului de evaluare Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a competenelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale. Metoda este folosit pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturile de manager. Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii.Un grup omogen de 6-8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile. Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stress, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social. Un principiu important de construcie a centrului de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee. O problem a centrelor de evaluare este relevat de R. Guion: Evaluatorii par a fi capabili s evalueze reuita candidailor ntr-un exerciiu dat, dar au dificulti n a identifica competenele care au contribuit la reuita global[11]. Coeficienii de corelaie relevani prin studiile de validare predictiv variaz banda mult. Uneori coeficienii sunt mari, dar de cele mai multe ori se nscriu n medie a validitii fapt care l determin pe R. Guion s se ndoiasc de eficiena acestora n raport cu metodele clasice de evaluare. 5.5. Oferirea postului, negocierea i integrarea Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 67 manageri care trimit prin mail impresii despre acetia. Ultimul manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare. Deasemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesionalist a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate.

73

Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare o negociere salarial ar da peste cap nivelul altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte bonusuri sau aciuni la firm. Oricum, ar fi foarte util consultarea unui avocat specializat n dreptul muncii. 5.6.Integrarea noilor angajai Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pgubos pentru organizaie. Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului. Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat, ca pe tot parcursul seleciei, postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula. 5.7.Recrutarea i selecia sunt investiii ale cror costuri directe i indirecte necesit o verificare prin calitatea rezultatelor obinute. 1. Costuri de recrutare n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere salariile i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacantate i secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor efi din cadrul firmei. b) timpi ai angajailor din compartimentul de personal - specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.) - servicii administrative (ef de serviciu, angajai) - servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali,etc) - specialiti n salarizare i calificare - specialiti n promovare,evaluare i gestiune previzional c) timpi ai altor servicii funcionale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife -comisioane pentru cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primireprotocol.

74

Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun n revista Capital reprezint 10-20% din salariul anual i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%. C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente. 2. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv. b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau fr s solicite ajutor. c) faza aportului personal. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ, atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume: salariul afectat noului angajat consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-randament este destul de dificil de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen. Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n perioada de familiarizare. Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare / cost de recrutare n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot devini eficiente.

EXEMPLU MANUAL DE INTERVIU -NTREBRI POSIBILE PENTRU EXPLORAREA COMPETENELOR Competene: posturi non-manageriale (executani) 1. Munc n echip, cooperare Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? Dorii s muncii singur sau ntr-o echip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe din care ai fcut parte? 2. Orientare spre clieni - Cum putei fi folositor companiei noastre? - Cum ai descrie calea dumneavoastr de a descoperi principalele nevoi ale clienilor? - Ce vei ntreprinde dac clientul dumneavoastr principal v critic maniera de rezolvare a problemelor? 3. Flexibilitate - Pentru care stil de ef suntei dispus s muncii eficient? - Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte sau fr acestea? - Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau o situaie n care a existat ansa de a rezolva problema n alt fel?

75

4. 5. -

Orientare spre rezultate n ultimul post ai definit obiective? Ce performane ai avut n ndeplinirea lor? Ce ai fcut pentru realizarea obiectivelor planificate n termenul limit? Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul? Auto-dezvoltare Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr n ultimul timp? Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastr n mod pozitiv pentru ultimul patron (angajator)? - n ce specializare dorii s v dezvoltai abilitile i ndemnrile? 6. Iniiativ - Spunei-mi despre o situaie de munc n care ai schimbat sau mbuntit ceva din proprie iniiativ? - n ultima dumneavoastr slujb, ct de des ai fost mustrat de pasivitate de ctre ef? - Ce vei face dac vei primi acest post? 7. Gndire pozitiv - Ce credei c este mai important pentru oameni pentru a avea performane n postul lor? - Putei s v descriei punctele tari? - Avei un pahar cu ap. Acesta conine ap pe jumtate. Considerai c este pe jumtate plin sau pe jumtate gol? 8. Auto-organizare - Ce considerai cel mai atractiv / respingtor n munca dvs.? - Obinuii s definii sarcinile cele mai importante de munc pentru o zi, sptmn? - Dorii s creai un sistem n munca dumneavoastr sau muncii fr nevoia de sistem? 9. Controlul stress-ului Cum v descurcai n situaiile de stress? Dai exemple Competene: posturi manageriale de mijloc 1. 2. Orientare spre rezultate/int Ce obiective ai fixat personal n munca dumneavoastr? Ce facei pentru realizarea obiectivelor planificate ntr-un termen dat? Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul? Spunei-mi cnd a trebuit s atingei un obiectiv ambiios i au intervenit unele dificulti. Organizare i conducere a echipelor Putei identifica diferenele individuale ale forei de munc? Ai identificat stilurile de munc ale angajailor dumneavoastr? Ct de importante sunt abilitile interpersonale pentru performana echipei sau managerial? 3. Dezvoltarea altora, ndrumare - Ce ai ntreprins pentru ca oamenii s se identifice cu obiectivele firmei? - Cum ncurajai oamenii din echipa dumneavoastr pentru a atinge i depi standardele definite de performan? - Ai introdus i pregtit noi angajai pentru post i pentru sarcini? 4. Munc n echip, cooperare - Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? - Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? - Dorii s muncii n cadrul unei firme singur sau ntr-o echip? - Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care ai fost membru? 5. Luare de decizii - De obicei luai deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a efului? - Ct de mare este partea de improvizaie pe care o tolerai n luarea deciziilor manageriale? - Credei c oamenii sunt raionali atunci cnd iau decizii?

76

6. 7. 8. 9. 10. -

Credei c luarea deciziilor este dependent de personalitatea managerilor i situaiile concrete sau nu? Dai exemple. Asumarea responsabilitii n ultimul post ocupat ai preferat reguli clare de munc? Preferai s elaborai proceduri i procedee? Credei c managerii au interesul de a avea o vedere global asupra rezultatelor firmei? Rezolvarea problemelor Ce nseamn pentru un manager atunci cnd situaia actual i cea dorit difer? Preferai s rezolvai problemele de unul singur sau n grup? De ce? n care situaii vei rezolva problema individual i n care vei cere participarea experilor, a efului sau a unui grup? Flexibilitate Pentru care stil de manager muncii eficient? Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte ? Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau a existat ansa de a rezolva problema n alt fel? Spunei-mi cnd i cum v-ai descurcat cu diferii oameni (cu diferite culturi, personaliti, stiluri de munc) cu interese diferite. Menionai o situaie n care un plan s-a modificat pe neateptate? Auto-dezvoltare Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr viitoare n ultimul timp? Ai fixat o int concret de auto-dezvoltare n ultimul post? Ai simit rezultatele auto-dezvoltrii dvs. n ultima post? Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite. Abiliti de negociere Pentru ce fel de discuii avei nevoie de o pregtire scris? Putei s descriei situaii n care v-ai pregtit pentru negociere i ai definit o strategie pentru negociere? Avei unele obiceiuri legate de negociere?

Competene: posturi manageriale de vrf 1. 2. 3. 4. 5. Gndire strategic, conceptual Cum ai fost implicat n crearea strategiei companiei n ultimul post ocupat? V putei exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri? Avei o privire general asupra posibililor competitori n acest domeniu de afaceri? Descriei o situaie n care ai rezolvat o problem ntr-un mod creativ. Dezvoltarea relaiilor Ai identificat stilurile de munc preferate ale echipelor i al companiei? Putei descrie competitorii n domeniul nostru de afaceri? Cu cine putem colabora n sectorul nostru? Putei defini i descrie partenerii poteniali? Agent efectiv al schimbrii Ai muncit vreodat ntr-o organizaie n care forele interne au creat o schimbare? Ai ntlnit vreodat oamenii care rezist schimbrilor ntr-o companie? Care credei c este cea mai frecvent surs de rezisten la schimbare? Credei c este bine s existe o strategie pentru a nvinge rezistena la schimbare n firm? Competene de conducere Cum ai caracteriza stilul dvs. de lider? Suntei interesat n a-i conduce pe alii? Dac da, putei identifica sursa acestei dorine? Au existat situaii n care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaii false? Orientare spre risc

77

6. 7. 8. 9. 10. 11. -

Ai fost atras de a fi pe poziia juctorului de jocuri de noroc? Care a fost cea mai dificil decizie n viaa dvs. i n postul ocupat? Putei s-mi spunei, ce facei pentru a v atinge scopurile personale? Orientare spre realizri Suntei un mare realizator? Ce putei s-mi spunei despre aceasta? Ce va ajuta sau stnjeni calea spre top management? Putei s-mi spunei care va fi contribuia dvs. la rezultatele echipei? Auto-dezvoltare Ce ai ntreprins pentru dezvoltarea personal n ultimii doi ani? n ultima dvs. slujb ai fixat obiective concrete de auto-dezvoltare? Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite. Creativitate Cte noi soluii sau modaliti ai adus pentru ultimul angajator n aria sau sectorul dvs.? Sprijinii impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echip? Putei meniona o situaie n care ai abordat o situaie diferit de alii? Dezvoltarea altora Avei vreo analiz a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau organizaia dvs.? Ai dezvoltat proiecte n ultimul post ocupat? Cum ai implicat echipa n aceste proiecte? Ct de des i n ce fel ai oferit feedback i ndrumare oamenilor din echipa dvs.? Aveai un plan minuios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor i organizaiei n ultimul loc de munc? Auto-motivare Ct de mult afecteaz motivatorii dvs. satisfacia postului i performana? Avei vreo experien n care satisfacia postului a condus direct la o performan mai bun a postului? Obiectivele joac un rol important n viaa dumneavoastr? Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastr? Influenarea altora Cum v descurcai n nelegerea intereselor altor persoane? Preferai negocierea sau impunerea acordurilor? Care a fost practica dvs. n construirea respectului mutual i al ncrederii n echipa dvs.? Avei exemple cnd ai avut un succes special n a comunica ceva? Precizai o situaie n care trebuit s ctigai spijinul altor oameni pentru o idee proprie.

DEFINIREA COMPETENELOR (n ordine alfabetic) Abiliti de negociere: Abiliti care fac posibil o pregtire i o dirijare efectiv a unei discuii spre un rezultat particular obinut de dou sau mai multe pri; aceasta implic, n acelai timp, orientare spre rezultate i flexibilitate. Agent efectiv al schimbrii: Abilitatea de a iniia i a lua msuri de o importan real n activitatea care influeneaz progresul bazat pe o evaluare activ i independent a situaiei anterioare. Asumarea responsabilitii: vezi luare de decizii. Auto-dezvoltare: nva continuu (demonstreaz nvarea continu) pentru a nmbunti abilitile i a dobndi noi cunotine i competene. Accept feedback-ul i i modific comportamentul, nva din greeli i trateaz constructiv eecurile. Dorete s fie inovativ.

78

Auto-motivare: Abilitatea de a gsi i utiliza aspecte pentru a menine sau mbunti realizrile sau atitudinile pe termen lung, independent de existena sau de inexistena motivaiei externe. Aceasta poate fi demonstrat fie prin depirea obiectivelor standard fr factori motivaionali specifici, fie prin meninerea / creterea realizrilor n perioade de lips total sau slab motivare extern. Auto-organizare: Abilitatea de a fixa obiective, prioriti, mijloace i msuri potrivite, pe termen scurt i lung, pentru a atinge n timp scopuri personale i profesionale i a depune efortul adecvat pe o baz flexibil. Competene de conducere: A fi contient de statutul de lider i a se comporta ca atare. Aceasta include atitudinea fa de munc, abilitile cognitive i sociale ale unui manager. Atitudinea fa de munc este determinat de performana nalt i iniiativ precum i de evidena, flexibilitatea i abilitatea de a face fa sarcinilor. Pe lng abilitatea cognitiv, care reprezint o combinaie a percepiei analitice cu creativitate i imaginaie, abilitile sociale sunt de asemenea la fel de importante. Aceasta include o atitudine de genul orientat spre oameni, precum organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare i delegare. Conducere a echipelor (team leadership): Intenia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implic dorina de a-i conduce pe alii. Termenul este general i uneori denumete uneori o poziie de autoritate formal. Echip trebuie neles ca orice grup n care persoana i asum un rol de lider. Controlul stresului: Abilitatea de a se obinui cu factorii de stress de natur fiziologic i psihologic (de exemplu aflux de informaii, presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente, de la trsturile primare ale sistemului nervos al individului, clasificarea factorilor de stress i tactici de control al stress-ului ca relaxarea intenionat. Creativitate: Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale i mentale, aceasta nsemnnd un produs nou, original i unic. Abilitatea este bazat pe abilitile persoanei, motivaie, cunotine i ndemnri. Dezvoltare a altora, ndrumare: Implic o intenie natural pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin nvare, cu un nivel corespunztor al analizei nevoilor i alte idei sau eforturi. Se concentreaz pe intenia de dezvoltare i efecte i mai puin pe rolul formal al trainingului. Dezvoltarea relaiilor: Construiete sau menine relaii sau reele de contacte prietenoase, mutuale i calde cu oamenii. Flexibilitate: Abilitatea de a se adapta i de a munci efectiv n cadrul unor situaii variate i n grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclam nelegerea i aprecierea perspectivelor diferite i chiar opuse asupra unei situaii, adaptarea abordrii individuale la cerinele unei situaii care se modific i schimbarea sau acceptarea schimbrilor din organizaia proprie sau cerinele postului.

79

Gndire pozitiv: Abilitatea de a trata frustrarea i situaiile nesatisfctoare, eecurile; a nu fi descurajat dac unele lucruri nu ating ateptrile i a cuta ntotdeauna o soluie n loc de a renuna. Gndire strategic, conceptual: Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni ntre situaii care nu sunt legate n mod evident i a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaii complexe. Include utilizarea raionamentului creativ, conceptual i inductiv. Influenarea altora: Implic o decizie de a-i convinge, influena sau impresiona pe alii pentru a orienta sau obine sprijinul pentru unele activiti programate. Se bazeaz pe dorina e a avea un impact sau efect asupra altora atunci cnd persoana are un program propriu de activiti, a crea o impresie specific sau a determina un curs de aciune pe care ceilali s-l adopte. Iniiativ: Se refer la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate i 2) a aciona n lumina a ceea ce privete problemele sau oportunitile curente sau viitoare. De asemenea, iniiativa poate fi vzut n contextul realizrii unor lucruri proactiv i nu n acela al unei simple gndiri asupra aciunilor viitoare. Cadrul temporal se mut de la completarea proiectelor trecute sau curente spre aciunea asupra oportunitilor sau problemelor viitoare. Planificarea strategic formal NU este inclus n aceast competen. Luare de decizii: Abilitatea de a lua decizii independent i cu responsabilitate i a aplica aceste decizii consecvent n practic. Aceast competen este cel mai bine demonstrat n situaii complexe, unde este inclus bineneles i un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezint abilitatea de a-i asuma responsabilitatea pentru o decizie particular i de a aciona rapid i la timp. Munc n echip, cooperare: Implic intenia de a muncii cooperativ cu alii, de a fi parte a unei echipe, a munci mpreun, ca opus al muncii separate sau concurente. Pentru ca aceast competen s fie eficient intenia trebuie s fie natural. Munca n echip i cooperarea pot fi luate n considerare atunci cnd subiectul este membru al unui grup care funcioneaz ca o echip. Termenul echip este definit larg ca orice sarcin sau proces orientat spre un grup de indivizi. Organizare a echipelor: Abilitatea unei persoane de a sprijini i facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale i profesionale cu un grup de persoane, astfel nct acest grup este legat nu numai prin obiective comune ci i prin roluri specifice, dinamic, cooperare i reguli proprii de comportament. A transforma un grup ntr-o echip nseamn a crea o nou calitate a comunicrii eficiente, cooperare, orientare spre inta final i motivare. Orientare spre clieni: Implic o dorin de a ajuta sau servi clienii, a le satisface nevoile. nseamn concentrarea eforturilor pe descoperirea i ntmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenial. Clientul poate fi definit n sens larg, incluznd clienii finali, distribuitori sau clieni interni. Orientare spre realizri: Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depi un standard de excelen. Standardul poate fi unul legat de performana trecut a individului (tendin spre mbuntire); de o msur obiectiv (orientare spre rezultate); de depirea altora (concuren); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare).

80

Orientare spre rezultate/int: A reui n mod consecvent finalizarea unor aciuni n termenele fixate i a da rezultate ntr-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple i prioriti concurente; a urmri obiectivele i a munci din greu pentru a le atinge. Orientare spre risc: Abilitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabiliti n situaii n care rezultatul final poate avea consecine negative (materiale, sociale etc.) aceste situaii implic riscuri care provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieei, ali oameni, alte circumstane care nu pot fi influenate), dar i din partea propriei persoane (performan pe termen lung sub presiunea timpului, etc.) Rezolvarea problemelor: Abilitatea de a adopta strategia corect a alegerilor i respectarea regulilor atunci cnd apare o situaie problem Tem pentru 10 puncte, predare 8 NOIEMBRIE Scriei o procedura de selecie pentru firma dv.i concepei un manual de interviu util managerilor din firm .

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii n seama factorilor interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii, punctate de crizele psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve i care sunt susinute mai puin de biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [ 9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu toat personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai timp, organizaia l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndui s se adapteze i s le rezolve. A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cu acceptarea c nucleul personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice i sociologice. Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se schimb n funcie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este constant ameninat de anturajul social i compromisul pentru condiia material a existenei. Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt emoiile, sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific i condiiile de satisfacie n munc i n firm. O alt abordare a aceleai probleme este analiza evoluiei carierei individului n funcie personalitate i vrst. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult

81

urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de familie. ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii" sunt pri importante ale acestei etape. Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea "Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid. Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru individ. Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri ca "Am fcut cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plcut sau "criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i carierei. Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat confortabil n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate urma trei direcii dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea. Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial. Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia diverselor elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau subordonai - sunt nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni eseniale de identitate personal. In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera dac mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest sens. 6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin: planificarea carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe post, servicii oferite clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm zi de zi. Puine lucruri le facem ns cu profesionalism. Planificarea i dezvoltarea carierei Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place la munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competene personale i organizaie. Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor de carier i a competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine organizaii i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n Universiti, companii de utiliti, administraie public. De aceea, multe organizaii consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional i obinerea unui post. Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor planificarea. Stadiul 1. Evaluarea Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:

82

 Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese, alegerea carierei i satisfacia n munc. Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi, evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier. Stadiul 2. Explorarea Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii. Stadiul3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei muncii. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu: Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar? Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie? Ct timp mi ia educaia i instruirea? Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt ar sau n oraul apropiat). Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz? Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului acestora. Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun. Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n care vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer i cunotine minime de afaceri i comunicare. Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene n urmtoarele domenii [13]: Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai cnd cei din jur sunt suprai sau veseli? Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s aplice anumii motivatori. Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn autocontrol, stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor. Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competene

83

emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a respecta confidena despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul umorului. Aceste competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o schimbare profund a persoanei. Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva cunotine fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic, gndire analitic, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i n lista competenelor din acest secol. Unele competene sunt dezvoltate de coala romneasc prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi i dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple competene nseamn o cretere a valorii n piaa muncii. Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am obinut la coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai primit un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica nivelul competenelor, pe resurse personale sau ale firmei. Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia, misiune)? Este dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv. Internetul este o surs prin care putei studia firma (dac are site!), produsele i serviciile oferite. Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne aranjm pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudinle politice. Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional. Empatia nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri i profesioniti. Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori se poate i nva. Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Nu ntrziai. Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie. Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete. Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident! La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa. Trimitei un mesaj de mulumire. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales mbuntirea realizrilor pentru firm i colegi. Servirea profesionist a clienilor Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei. Orientarea actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai neprofesionist pot s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simi confortabil. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii sau individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i bun i ru, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri: dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele de cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajailor), i tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n decizii i comportamente neetice: factori care in de individ (dezvoltare moral, maturitate i stabilitate mental, ignorana, responsabilitatea personal); factori care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului); factori organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).

84

6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent. Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice parte a lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere i fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ; zone noi de informare, finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala eficace necesit manageri i angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse i s neleag situaia economica internaionala (costul forei de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni, managerul internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa cu brio unei cariere de manager expatriat. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar, fie n ara sa de origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate geografic mai redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier. Firmele acord o deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor expatriai. n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a lucra afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de adaptare la situaii noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui eec este foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare i mutare, ;i pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 1015%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n strintate. Unii manageri consider c a lucra n strintate este interesant, alii sunt fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor avea de fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are nevoie de manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include cursuri specializate pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual. n anul 2006 au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n strintate (vezi rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o firm german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de translator ONU. Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un contract internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas n ar. De aceea,

85

firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un cost ridicat al vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri speciale. De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva. 6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a informaiilor. Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din ntreprindere i din afar. Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie puternic, fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant. n firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de fcut, nu sunt capabili s fac. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni . ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere comunicaionale [9]: 1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i ateptrile receptantului. 2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu concepia sa; distana de comunicare ;efecte legate de situaii. 3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant. Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal. Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i volumul vocii etc. n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudini diferite, sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment. Un model de comunicare eficient n firm Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de informaiile ce exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de gnduri, de imagini i de senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce comportamente aplicm. De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a mesajelor. Cu ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce intenionm s-l ncepem, cu att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist contradicie, eecul va triumfa!

86

Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat i alii i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de realimentare a nencrederii n sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a demonstrat c avut dreptate i c n viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de energie. Experiena noastr ne-a determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei individuale. Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare situaie. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s ascultm. Dac cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul interveniei sale i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui s ameliorm capacitatea de ascultare. Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa, ochii i gesturile vor facilita nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem interesai de mesajul transmis); eliminarea judecii imediate: o judecat prea rapid nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii. Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de partener vom defini propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a prilor. Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal msur i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan"; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat i identificabil de ctre interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia. Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o situaie i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare. Politici de comunicare n organizaie n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot contura strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii profesionale.

87

Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i "cuvntul efului" poate fi mbuntit prin: prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el. explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su. furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului. repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin: existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare. apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru. diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz exprimarea spontan a angajailor. luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile: dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei. organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia. dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente. de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai rapide! Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac trimit un memoriu formal, mi trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd canalele formale se blocheaz, cele informale sunt foarte utile. n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de motivante, utilizate n firmele occidentale: ziarul firmei este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salariai citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar i de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angajaii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaa i munca lor. Managerii sunt astfel pui n legtur cu dorinele angajailor i pot afla de existena unor disfuncii la cel mai mic nivel. Interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin confidenialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i superiori, ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i lipsii de importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un numr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie de comunicare direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuii este foarte util n organizaiile care au dotri tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimin emoiile i pare rece i distant.

88

Stiluri de comportament n funcie de gradul de comunicare Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub presiunea timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au o bun experien. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de relaii prietenoase cu ei. Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile implicate i sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd creterea performanei. Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana postului i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra angajailor este necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute. Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n acest proces. Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa. Dei controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz. 6.5. Programe de formare continu Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor. Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine performana la nalte cote. Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor specifice i imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan. Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post, formeaz potenialul de perspectiv i adaptare a lui. Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti, comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui proces. Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant paralel ntre sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie. Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial: programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se pot include: - antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare; antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare; - rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; - fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr experien; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori. A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc. - lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se

89

aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane; - analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; - modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar; - instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; - managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie. n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor manageriale i profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare. nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe sau indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i calitii serviciilor. n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a instruirii sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului. Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire 1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i clasa n discuii. 2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului. 3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din instructori s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. Suntei acolo pentru a nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este Managementul resurselor 136 umane cineva care a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest mod va determina pe fiecare s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii. 5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare. Dac lecturarea este insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru. 6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat, amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei suportat ca instructor numai n msura n care aducei n clas i perspectiva subiectului despre care ai vorbit. Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de instruire i perfecionare a resurselor umane. Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii, reprezint orice activitate desfurate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori pentru a-i perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n special n Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i-au asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru formarea profesional a salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale a salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale. Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul 32), dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu desfacerea

90

contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a salariailor este ntr-o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel puin la nivel de principiu. 6.6. Managementul stresului n organizaie Pentru a defini stresul este necesar s lum n considerare toate componentele sale : 1. Stimulul , adic factorul de stres ; 2. Reacia individului la factorul de stres ; 3. Interaciunea dintre stimul i rspunsul organismului . Stresul poate fi astfel definit ca un rspuns neobinuit , nespecific , al organismului la presiunile exercitate asupra lui . Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu : ncetinirea digestiei, accelerarea respiraiei, pulsul devine mai accelerat , transpiraia devine abundent, muchii se ncordeaz i temporar organismul devine mai energic i n alert doar pentru a deveni slbit dup ce a trecut efectul . Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un refuz sau un ef furios. Sursele stresului sunt variate : 1.Factorii emoionali de stres; perspectiva unui rzboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul copiilor; 2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naterea unui copil, moartea unui membru al familiei , nenelegeri ; 3. Factori sociali : obligaie de a ine un discurs, de a merge la o petrecere; 4. Factori ai schimbrii : schimbarea locului de munc, mutarea n alt ora; 5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil; 6. Factori de stres la locul de munc: cererea unei mriri de salariu, explicarea unei greeli, cererea de scuze; 7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc, 8. Factori datorai cltoriilor: conducerea mainii la orele de vrf, cltoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat; 9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaii; 10. Factori fizici: lipsa somnului accidente; 11. Factori de sntate: dureri de cap, astm, ulcer; 12. Factori ce produc durere fizic: accidente, boli, rnir; 13. Factori ai mediului nconjurtor : maini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de igar Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scderea imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale . Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri care adaug i mai mult stres unei viei i aa stresante. Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii care pot genera stres: Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii date, la ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit, dezamgit de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se manipulat ntotdeauna. Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i foreze pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s-i ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali.

91

 Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i exprim gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup aceea se va simi mult mai bine i ncrederea n sine crete. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s spun NU. O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu: cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti punctual, soia i reproeaz c nu o mai iubeti, etc. Cnd cineva te critic trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative. ncearc s vorbeti calm, rar i ncet. Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare. Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care afecteaz organizaia i implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol important ntr-o organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi: suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare, conflictul de autoritate. Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora. Prea mult munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de oboseal fizic i emoional. Simptomele sunt: Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii, despre i la locul de munc; Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are niciodat timp pentru cafea sau pauza pentru prnz Munca peste program i lipsa vacanelor Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac Retragerea din activiti sociale Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante. Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri. Intervenii Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale negative pot fi: modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor situaii, ale reaciilor emoionale. Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie un comportament care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie, putei s prsii acel post nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale constau n schimbarea responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin stresant n aceeai organizaie. nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai mai multe responsabiliti i organizai-v mai bine timpul. Cteva reguli pentru a reduce stresul: Nu v luai de lucru acas Facei o pauz de o or la prnz Nu discutai afaceri n timpul prnzului Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm, oricnd este necesar. tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc) Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma n A dori s realizez aceast sarcin) Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu nseamn c suntei un ratat.) Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit. Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n incint au amenajate sli de sport. Delegarea responsabilitilor.

92

Pentru discuii : Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru dv. si organizaia dv.Ce rol are ledership-ul n astfel de situatii? Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ? Credeti c metodele de dezvoltare a angajatilor de tip mentoring, coaching, team building pot fi aplicate n firm dv? Aplicati testul stilurilor de nvtare (adaptat de O. Gavrilovici) si construiti un scenariu propriu de dezvoltare. Bibliografie 1. Armstong.M. (2006) - A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Ltd. 2. Beardwell I., Holden L. (2001) - Human Resources Management, Prentice Hall. 3. Cole, G.A (1993)- Management: Theory and Practice, DP Publications. 4. Cole, G.A. (1993) - Personnel Management, DP Publications. 5. Constantin A., Constantin T. (2002) - Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European. 6. Cosmovici A. (1996) - Psihologie general, Ed. Polirom. 7. De Nisi, Griffin ( 2001) - Human Resource Management- Houghton Mifflin Comp. 8. Duhamel C. (1992) - Les choix des testes de recrutement, Eyrolles. 9. Franois E., Marchal D.E., (1997) Faon de recruter. Le jugement des comptences sur le march du travail, Les Editions dOrganisation, Paris. 10. Gazier B. (2003) Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European. 11. Guion R.M.(1998) - Assessment mesurement, and prediction for personnel decision, Ed. LEA Mahwah, New Jersey. 12. Levy Leboyer C. (1996) - La gestion des competences, Les Editions dOrganisation, Paris. 13. LevyLeboyer C. (1990) - Levaluation du personnel, Les Editions dOrganisation, Paris. 14. Levy Leboyer C., Huteau M., Louche C., Rolland J.P.(2001) Resources humaines - les apports de la psychologie du travail, Edition dorganisation. 15. Lefter, V. i colectiv (1999) - Managementul resurselor umane, Ed. Economica. 16. Mathis R., Mica P., Rusu, C. i colectiv (1997) - Managementul Resurselor Umane, Ed.Economica. 17. Mathis L., Jackson J.H., (1991) - Personnel /Human resource management, 18. Malcolm Martin si Tricia Jackson (2008)- Practica de personal, CODECS. 19. Muchinsky P.M. (2000) - Psychology Applied to work, wadsworth / Thomson Learning, Belmont, SUA. 20. Nica P., i colab. (1997) - Managementul resurselor umane, Editura Condor, Chiinu. 21. Pitariu H. (2003) - Fia postului. Evaluarea performanelor, Editura IRECSON. 22. Prodan A. (1999) - Managementul de succes, Editura Polirom. 23. Prodan A. (2002) Managementul resurselor umane, Ed. Altius Academy. 24. Prutianu St. (2000) Comunicare, Ed. Polirom. 25. Reuchlin M.(2003) - Probe analitice sau globale, cognitive sau conative. Evoluia fundamentelor teoretice i perspective, Congresul Internaional de Psihologie, Paris. 26. Russ-Eft D. i Colab. (1998) - Research into the conceptualisation of competence, Congresul Internaional de Psihologie Aplicat, San Francisco, SUA. 27. Siewert M.H. (1993) - Les tests de personalit, Ed. D`Organisation. 28. Smith M., Gregg M., Andrews D. (1992) - Savoir recruter, selection et evaluation. Une nouvelle approche, Ed. Eyrolles Paris. 29. Torrington D. and Hall (1998) Human Resource Management, Prentice Hall. 30. Vlsceanu, M. (1997) - Psihosociologie organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia. 31. * * * Codul Muncii - Legea nr.53/2003, M.O. 72/2003.

93

Bibliografie electronic 1. www.resurseumane.net 2. www.markmedia.ro 3. www.hrm.strath.ac.uk 4. www.hrmguide.net 5. www.human-resource.bloodhoundnetwork.com 6. http://www.hrmguide.co.uk 7. http://www.citehr.com

94