“Fii Coach!

MODULUL 4

1
 MODUL 4

Abordări sistemice în coaching

Abordări sistemice în coaching 3

“Prescriptorii” în coaching 3

Întrebări recurente 4

Petele oarbe ale contractării 5

Coachingul de echipă 8

Bibliografie 12

2
 Abordări sistemice în coaching

“Îţi trebuie un sat întreg să creşti un copil” (proverb african)

Ca specialist în activitatea de coaching e bine să aveţi permanent în atenţie că în spatele fiecărui

client individual stă un sistem (familie, departament, organizaţie). Ca şi coach de echipă, probabil
veţi ţine cont că fiecare grup cu care lucraţi face parte dintr-un sistem mai amplu, ale cărui interfețe
și elemente de interacţiune se regăsesc în gena comunicaţională a echipei pe care o antrenaţi.
Echipele formate au Identitatea lor, Valorile lor, Credinţele lor, Comportamentele lor uzuale și
Atitudinile lor, mai mult sau mai puţin conştientizate şi împărtăşite. Toate instrumentele de
coaching (individual sau de echipă) ce permit convocarea şi implicarea actorilor ori a sistemului
în mediul ambiant al clientului sau în constelaţia înăuntrul căreia evoluează clientul pot fi
considerate tehnici de coaching.

„Prescriptorii” în coaching

Multe solicitări de coaching vin din partea unor terţi în folosul unui „client” pe care coach-ul nu-l
întâlneşte decât, uneori, după una sau mai multe întruniri cu alţi membri ai sistemului ambiental
al acestuia – un soţ, o rudă, un superior ierarhic, uneori nişte colaboratori.

Exemple:

 soţul care solicită coaching pentru soţia care trece printr-o perioadă mai delicată
 o mamă dornică să-şi ajute fiica adolescentă să-şi găsească motivaţia de a „face ceva” în
viaţă
 un director financiar preocupat de corectarea comportamentelor directive ale contabilului
senior

3
  un director de resurse umane implicat în procesul de dezvoltare a competenţelor de
leadership sau de corectare a unor comportamente nepotrivite ale unui membru din board
etc

Situaţia este cu atât mai complexă cu cât în contractare sunt implicate mai multe persoane, iar
aşteptările acestora de la procesul de coaching sunt de cele mai multe ori fundamental diferite. Cea
mai frecventă aşteptare a persoanelor care desemnează „ţinta” unui proces de coaching este
„reparatorie”.

În exemplele expuse mai sus:

 soţul poate aştepta ca soţia, care şi-a schimbat în ultimul timp atitudinea faţă de familie, să
revină la comportamentele vechi, automatizate comod şi confortabil pentru solicitant
 mama adolescentei poate aştepta ca, prin coaching, fata ei să facă exact ceea ce doreşte
mama să facă (să-şi însuşească un anumit program de lucru/viaţă, să îmbrăţiseze o anumită
profesie etc)
 directorul financiar poate să-şi dorească să nu mai fie contrazis de către contabilul senior
 directorul de resurse umane, căruia i s-a trasat sarcina să „gasească o soluţie” pentru
membrul din board, poate aştepta ca prin implicarea acestuia într-un program de coaching
să se achite de sarcină şi acesta să se "alinieze" cu întrega echipă.

Aşteptările sunt cu atât mai mari şi mai nerealiste cu cât demersul de coaching este – de multe ori
- mai puţin cunoscut şi este în acelaşi timp interpretat ca o soluţie ”reparatorie”. Cel mai adesea,
în căutarea rapidă a unor soluţii imediate pentru remedierea unei probleme, contractarea
coachingului se face relativ rapid, ”utilitarist”, după cât de urgent este rezultatul intervenţiei.

Pentru coach, o strategie sistemică va consta în a acompania toate persoanele întâlnite, pe măsura
intrării acestora în scenă, şi în a cere să le revadă la intervale regulate (spre binele clientului
desemnat).

Astfel în cadul unui contract cu durata de 6 luni, cu câte o întâlnire pe lună, coachul va solicita, de
exemplu, ca întâlnirea iniţială să aibă loc atât cu clientul desemnat, cât şi cu managerul n+1 şi orice
altă persoană care are o miză în proces (Ex.: managerul de resurse umane). Această întâlnire se va
repeta în aceeaşi formulă atât la jumătatea procesului, cât şi la final.

4
 Întrebările recurente

Tehnica întrebărilor „circulare” sau arta de a pune întrebări recurente face parte integrantă din
arsenalul coach-ul care gândeşte sistemic. Într-un astfel de context, întrebările sunt puse într-un
mediu ambiant colectiv (o familie, o echipă), chiar în sânul „sistemului” aflat în situaţie de
acompaniere.

Întrebările de acest gen pot fi însă puse şi unui client individual. Folosind cuvintele sau expresiile
acestuia, întrebările recurente se referă la percepţia sa asupra interacţiunilor dintre anumiţi actori
absenţi, parteneri mai mult sau mai puţin semnificativi din cadrul sistemului său.

Iată câteva exemple:

 Ce face Ileana în timpul unei şedinţe, atunci când Simona şi Andrei monopolizează discuţia cu
argumente privitoare la priorităţile departamentelor lor?
 Când cei doi copii ai dumneavoastră se ceartă, iar dumneavoastră interveniţi, ce face soţul
dumneavoastră?
 Când sunt dezbateri personale în cadrul echipei, care sunt persoanele care de obicei aplanează
conflictele?
 Presupunând că întreaga dumneavoastră echipă s-ar mobiliza pentru clarificarea/organizarea
procedurilor interne, care ar fi persoana care s-ar opune cel mai mult acestei schimbări?

Aceleaşi întrebări recurente sau circulare pot fi puse şi în situaţii de coaching de sistem sau de
echipă, în prezenţa tuturor actorilor. Uneori sunt repetate – cu uşoare reformulări –întrebările din
partea membrilor grupului cărora nu le vine un răspuns, din diverse motive sau pur şi simplu
fiindcă nu ”a fost auzită/înţeleasă”.

Petele oarbe ale contractării

Dacă discutăm despre contractarea în coaching, probabil cel mai relevant material pe această tema
este cel scris de Alain Cardon, MCC în ICF pe care-l regăsiţi la link-ul: http://www.metasysteme-
coaching.ro/romana/contractul-trilateral/

În orice situaţie în care vi se solicită coaching individual, e de dorit să aveţi răspunsuri la

următoarele întrebări:

1. Cine vă solicită serviciile?

5
Deseori solicitările de coaching individual apar prin şi de la intermediari care sesizează cu
bunavoinţă că un anumit subiect ar avea nevoie de acest tip de însoţire.

Exemple:

- o soţie care sesizează că soţul, aflat într-o schimbare profesională, ar avea mare nevoie de
serviciile dumneavoastră;

- un manager de zonă care sesizează că un manager regional are nevoie de ajutor, pentru care nu-
şi îndeplineşte obiectivele;

- un director HR care, în urma unui raport 360, a depistat ca GM-ul are probleme cu managementul
situaţiilor conflictuale şi vă cere suportul;

- un director HR care sesizează că un manager operaţional are conflicte cu GM-ul şi va solicita

servicii de coaching pentru managerul operaţional (GM-ul având un alt coach individual) etc.

Înarmaţi cu "dovezi", vă dau exemple de situaţii în care sunt îngrijoraţi în legătură cu subiectul
desemnat sau chiar vă oferă spre lecturare, sub legământul confidenţialităţii, diverse rapoarte sau
corespondenţa din care să vă faceţi o părere despre situaţie. În aceste situaţii, proverbul "Drumul
spre iad este pavat cu bune intenţii" se aplică cel mai bine. Nu uitaţi că împărtăşirea unei informaţii
importante, făcute de un binevoitor implicat personal sau instituţional în procesul de contractare,
creează adesea aşteptări din partea acestuia de a "înţelege" perspectiva lui şi de a "pactiza" cu
punctul lui de vedere.

Recomandări:

- clarificaţi de la începutul conversaţiei că doriţi ca detaliile legate de motivaţia contractării unui

proces de coaching să fie făcute de faţa cu subiectul desemnat în proces.

- rugaţi intermediarul procesului să transmită persoanei desemnate că, dacă aceasta doreşte să intre
într-un proces de coaching, să vă contacteze direct, pentru a stabili o întâlnire iniţială. De multe
ori această primă întâlnire este una de testare a "chimiei" dintre potenţialul client şi dumneavoastră.
Indiferent de experienţa şi calificările dumneavoastră atestate şi demonstrabile, până la urmă
procesul începe cu o opţiune simplă: "îmi place" sau "nu îmi place". Cum principiul este "clientul
îşi alege coach-ul", dacă acesta şi-a manifestat opţiunea pentru dumneavoastră, solicitaţi o întâlnire
cu intermediarul, subiectul desemnat şi, eventual, alte persoane implicate în proces (superiorii
direcţi).

- întâlnirea cu "sistemul" subiectului este crucială pentru rezultatele întregului proces. În aceasta
veţi clarifica ce presupune un proces de coaching (chiar dacă aţi mai făcut-o separat cu fiecare
parte cu care v-aţi întâlnit), numărul de întâlniri, frecvenţa, durata şi confidentialitatea procesului.
Tot în această întâlnire se va menţiona motivaţia pentru care s-a optat pentru acest proces şi se vor
stabili obiectivele demersului, agreate de toate părţile implicate.

6
De evitat:

- "pactizarea" cu intermediarul procesului. Bucuria obţinerii unui contract de coaching vă poate

slăbi "vigilenţa" de profesionist. Orice "complicitate" cu iniţiatorul procesului poate genera
aşteptarea ca dumneavoastră să-l faceţi pe subiect aşa cum îl doreşte sistemul. Supra-relaţionarea
cu un factor cheie din sistem va duce, mai devreme sau mai târziu, la vicierea demersului.
Conceptul de "echidistanţă", valabil în geometrie, se aplică şi în relaţiile interumane.

- "a lua partea" beneficiarului procesului care poate veni cu un alt discurs sau cu alte obiective
faţă de cele setate în întâlnirea cu toţi membrii implicaţi. Această poziţionare e de dorit să fie
comentată şi adresată imediat, pentru că este cea care-i creează principalele deservicii în sistem(e)

Exemplu:

O soţie care-şi defăimează familia, un manager de zonă care vă mărturiseşte că principala lui
problemă este cu managerul superior (fapt adresat în întâlnirea iniţială) şi vă solicită să-l
"înţelegeţi" şi să fiţi de acord cu el că este un om dificil etc.

2. Cine plăteşte serviciile dumneavoastră/din ce buget?

Să nu uitaţi că cel care plăteşte, are cele mai multe pretenţii, ca urmare a poziţionării - fireşti de
altfel - de Client într-o relaţie de ”prestări servicii” în care dumneavoastră sunteţi furnizor.

Recomandări: clarificarea aşteptărilor rezultate din contractarea serviciilor de coaching este

necesară şi, dacă este facută bine, câteodată şi suficientă. Vă puteţi aştepta, de-a lungul desfaşurării
relaţiei contractuale, la diferite abordări complice sau pe poziţie de forţă.

Exemplu:

Un superior care vă lasă în treacăt să înţelegeţi că nu este foarte multumit de ceea ce se întâmplă,
soţul care vă spune printre altele că nu observă nici un progres în evoluţia relaţiei cu soţia lui
(clienta dumneavoastră), un "C" level care vă lasă să înţelegeţi că nu este mulţumit de progresele
echipei (implicate într-un proces de team-coaching cu dumneavoastră).

3. Cum a fost decisă necesitatea unui serviciu de coaching individual/de echipă?

De multe ori organizaţiile care apelează la un coach individual şi/sau de echipă, au trecut deja prin
diverse traininguri, team-buildinguri, speech-uri motivaţionale, programe de dezvoltare personală,
leadership situaţional, 6 sigma şi, mai nou, au fost expuse modelelor noi de mentoring, resilience,
mindfulness etc. De multe ori un coach este chemat pe principiul "hai s-o încercăm şi pe asta,
pentru că este la modă". Deşi posibil expuşi altor intervenţii de coaching, aşteptările nerealiste ale

7
participanţilor implicaţi în proces pot ruina un demers consistent. Când mesajele de vânzare a unor
workshopuri de coaching sunt de tipul "în doar 2 ore vei avea rezultatele pe care le aştepţi de o
viaţă", "înscrie-te în programul care-ţi schimbă viaţa!", "Tu eşti cel care schimbă lumea!" etc... nu
e de mirare că interacţiunea cu un coach profesionist care catalizează ritmul individului/echipei,
"aici, acum" poate părea plictisitoare.

Din nou, remediul este clarificarea demersului de coaching şi a rezultatelor avute în vedere de
client.

4. Cum a ajuns clientul la dumneavoastră?

Prin recomandări, după o cercetare pe motoarele de cautare de pe internet, a citit un articol, a văzut
o reclamă, altceva?

Este onorant când clienţii vă recomandă. După cum ştie orice cursant la Marketing, haloul pozitiv
vinde! Însă, un dram de precauţie este necesară, pentru a nu crea aşteptări nerealiste. O situaţie
este cea în care clientul potenţial a aflat de succesul unui client individual/echipă după ce a(u)
lucrat cu dumneavoastră şi îşi doreşte să replice acelaşi model. Desigur, aici e bine să clarificaşi
că succesul clienţilor dumneavoastră li se datorează lor şi, că un succes nu poate fi replicat. Fiecare
client e unic şi va avea succes în felul lui.

5. Din ce sistem face parte clientul?

Una din cele mai frecvente solicitări organizaţionale de coaching individual este pentru un
potenţial client care nu se încadrează într-o anumită echipă, adică are comportamente şi valori
diferite de cele unanim acceptate, care justifică un demers de coaching individual.

Recomandări: subliniaţi ideea că, dincolo de motivaţii individuale, manifestarea unui

comportament repetitiv într-un grup se întâmplă cu acordul tacit al grupului. De aceea, pentru
integrarea unui individ într-un grup, este mai oportun un demers de coaching de echipă, decât unul
individual, care va fi sabotat imediat atât de către cel implicat, cât şi de echipă.

Coachingul de echipă

Definiție: acompanierea prin dialog a relationarii membrilor unei echipe producatoare de

performanta. Este centrat de “Cine?”, nu pe “Cum?”

Când este solicitat coachingul de echipă?

Fără a avea pretenția că acoperim întreaga paletă de situații în care se solicită coaching de echipă,
cele mai frecvent întâlnite sunt:

8
- în urma unei organizări/reorganizări/restructurări etc, când o echipă se află la început de drum
sau într-o tranziție și are obiective clare și ambițioase;

- când o echipă are întârzieri în atingerea obiectivelor propuse pe o perioadă de timp și dorește să
recupereze întârzierea;

- când o echipă are dificultăți de comunicare (care se dovedesc a fi dificultăți de înțelegere și

punere în aplicare a mandatului fiecărui membru în parte), iar întâlnirile lor de lucru se transformă
adesea în arene de luptă.

Ce face un coach de echipă?

Un coach de echipă bun este... un coach bun. Singura deosebire este că, în acest caz, clientul este
o echipă. Toate afirmațiile valabile pentru coachingul individual, menționate în capitolele
precedente, sunt valabile și pentru coachingul de echipă.

Recomandări:

- Obțineți acordul întregii echipe de a fi coachul ei. Echipa este un sistem în echilibru înainte de a
interacționa cu dumneavoastră! Este de dorit să stabiliți o întâlnire cu echipa înainte de a începe
efectiv să lucrați cu ei, în care să vă prezentați și să răspundeți întrebărilor pe care echipa vi le
adresează.

- Susțineți echipa să își observe modul în care își gestionează întâlnirile. Intrebarile pe care echipa
si le poate pune in prezenta unui coach in timpul unei intalniri de lucru sunt de tipul: Când este
programată întâlnirea? Când începe efectiv? Cine ține agenda întâlnirii? Cum este gestionat
timpul? Cine acaparează conversația? Care sunt actorii cei mai activi ai întâlnirii? Cine sunt cei
mai rezervați? Ce hotărâri s-au luat? Cine le-a luat? Cum se încheie întâlnirea?

- Intervențiile minimaliste, bine țintite, vă asigură succesul. Ca și în coachingul individual, porniți

de la premisa că tot ceea ce se întâmplă în întâlnirea care tocmai are loc este OK pentru acest
moment. Una din tentațiile căreia va trebui să-i faceți față, este să nu judecați, ci să folosiți ceea
ce se întâmplă, ca pretexte de conversație pentru echipa pe care o acompaniați. Cu cât atrageți
atenția mai puțin asupra prezenței dumneavoastră, cu atât echipa va avea mai mult spațiu să-și
verbalizeze propriile observații și să-și ia propriile decizii referitoare la modul în care-și propune
să lucreze pe viitor.

- Permiteti-vă să fiți surprins plăcut! Acceptați faptul că observațiile pe care membrii echipei le
vor face legate de comportamentul lor și de procesul în care sunt implicați vor fi mult mai valoroase
și mai pertinente decât cele pe care le veți face dumneavoastră. Pe de altă parte, vor fi mai ușor de
acceptat decât cele pe care, eventual, le veți putea face dumneavoastră. Ca și în coachingul
individual, clientul (în acest caz echipa), are toate resursele necesare pentru a-și împlini obiectivul.

9
- Nu vă grăbiți să împărtășiți tot ceea ce observați. Mergeți în ritmul grupului dacă doriți ca grupul
să funcționeze autonom (să nu devină dependent de dumneavoastră).

- Fiți echidistant față de membrii echipei - Una din capcanele coachingului de echipă este să "luați
partea" unuia din actorii procesului. Cel mai întâlnit "pact" este cel cu managerul echipei, care vă
și contractează. Acesta are natural tendința de a vă povesti despre fiecare membru al echipei în
parte și despre felul în care dorește el interacțiunea din echipă. Contractați de la început cu
managerul poziționarea neutră față de toți membrii echipei. Orice complicitate poate altera
procesul. În același context, când sunteți coachul unei echipe, rezistați tentației de a fi concomitent
coach individual pentru unul sau mai mulți membrii ai ei. Puteți fi coach individual după
finalizarea programului de coaching de echipă.

O întâlnire de lucru este eficientă dacă luăm în calcul următoarele criterii:

- Obiectivul/Agenda întâlnirii/Calitatea informațiilor

- Implicarea tuturor participanților în activități

- Încadrarea în timp

- Planul de acțiune elaborat de membrii echipei.

Un model funcțional de întâlnire, după care se ghidează multe organizații, are roluri, care se rotesc
de la o întâlnire la alta. Aceste roluri le-ați experimentat deja în întâlnirile de mentoring de grup și
le gasiți descrise mai jos:

Rol În întâlnirile de lucru În grupa de antrenament /

supervizare

Moderator Dă cuvântul pe rând celor care se înscriu la Solicită participarea sălii la

cuvânt și se asigură că participanții sunt ședințele de coaching atât în
lăsați să-și ducă ideile până la capăt. calitate de clienți cât și în
calitate de coachi.

Ține evidența (pe flipchart) a

alegerilor făcute (clientul își
alege coachul !) și a duratei
întâlnirii (stabilite de către
coach).

Time-keeper Agrează cu participanții un interval de Cronometrează timpul stabilit

timp pentru fiecare subiect. de către coach pentru
sesiunea de lucru din sfert în
Cronometrează timpul din sfert în sfert. sfert.

10
 Când timpul a expirat solicită
participanților un nou interval de timp pe
care-l măsoară din sfert în sfert
(Exemplu:” Un sfert de timp a trecut, au
mai rămas trei sferturi”)
Cronometrează timpul agreat
de grup pentru feed-forward
din sfert în sfert.
Solicită grupului stabilirea
unui nou interval de timp
atunci când e cazul, pe care îl
cronometrează din sfert în
sfert.

Decision Driver Înainte de ședința: Pe baza subiectelor Notează la sfârșit decizia pe

primite, întocmește agenda de lucru a care coachul o ia pentru
ședinței pe care o trimite tuturor îmbunătățirea pe viitor a
participanților cu minim 3 zile înainte, tehnicii de coaching
menționând și timpul estimativ al ședinței. dobândite.

În timpul ședinței: Ascultă atent ce se Exemplu:

vorbește.
Întrerupe politicos și ferm atunci când un
participant vorbește pe lângă subiect (sau
cu formulări excesiv de generale) sau
ideile prezentate sunt defensive.
Atenționează sala când gradul de implicare
e scăzut.
Îmi propun să ascult mai
atent… să-mi folosesc
intuițiile…, să pun o singură
întrebare o dată…., să
folosesc întrebări deschise…
etc.

Poate stabili pauze pentru grup atunci când

e cazul.

Agrează cu sala modalități de lucru

împreună.

Exemplu:

-"Vă propun să începem cu o decizie

imperfectă și apoi s-o îmbunătățim pe
parcurs, ascultându-ne pe fiecare în parte.
Sunteți de acord?"

- "Vă propun să ascultăm până la capăt și,

apoi, să venim cu eventuale obiecții.
Sunteți de acord?"

11
 După ședință: Întocmește procesul verbal
al ședinței pe care-l trimite imediat tuturor.
PV trebuie să cuprindă tema discutată,
decizia luată, timpul de îndeplinire și
responsabilul/responsabilii.

Observatorul La sfârșitul ședinței face recomandări La sfârșitul antrenamentului

zilei fiecărei persoane – începând cu el însuși! –
pentru îmbunătățirea activității în ședința.
Observațiile se referă strict la ceea ce s-a
întamplat în ședința respectivă și au un
caracter practic. (Exemplu: Data viitoare
îți propun să ajungi la timp și să închizi
telefonul mobil pe timpul ședinței)
face observații practice
fiecărei persoane, începând
cu el însuși, bazându-se pe
ceea ce s-a întamplat în
perioada analizată.
(Exemplu: Data viitoare îmi
propun să accept provocarea
să fiu client și să particip mai
activ în sesiunea de feed-
forward).

Un coach de echipă poate să propună echipei acest mod de lucru și să modeleze împreună cu
aceasta un număr de întâlniri eficiente.

Care este numărul și frecvența întâlnirilor pe care un coach de echipă le acompaniază?

Numărul și frecvența întâlnirilor depinde de etapa prin care trece echipa. În mod general, e
recomandabilă susținerea echipei pe o durată de 6 luni, o dată pe lună, 3-4 ore.

Bibliografie

Alain Cardon, Vincent Lenhard, Pierre Nicolas – Analiza Tranzacțională: instrument de

comunicare și evoluție, Editura CODECS, București 2002

Julie Hay - Șarada de la serviciu – Descifrarea atitudinilor și construirea relațiilor, Editura

CODECS, București 2006

***

12