“Fii Coach!

MODUL 1
Introducere 3
Cadrele de referinta in Coaching 5
Cadrul de referinta al Clientului 6
Crearea relatiei de coaching 8
Tipuri de intrebari 11
Strategii 15

2
Dupa cum am stabilit, una din definitiile simple, neafectata de explicatii sau efort de promovare a
coahingului si care include in ea tot demersul in sine este:

„Coaching = acompanierea dialogului clientului centrat pe obtinere de rezultate”

Din definitie rezulta ca un demers de coaching presupune urmatoarele:

 coachul nu isi judecă clientii – in mod traditional se considera ca un bun coach nu judeca
problemele clientului ci modul în care acesta se raporteaza la ele, sau obiectivele clientului si
modul lui de a le vedea implinite.Coachul nu judeca, de asemenea, caracterul sau
comportamentul clientului sau.
 coachingul nu este un demers consultativ – coachii nu ofera solutii, ci asculta cu atentie clientul
si-l acompaniaza prin intrebări specifice către propria solutie. In coaching se porneste de la
axioma ca oamenii au toate resursele necesare sa-si rezolve problema, sa-si implineasca aspiratia
sau sa-si concretizeze ambitia.
 coachingul este un demers simplu si concis – cu cat interventiile coach-ului sunt mai multe, cu
atat atentia este centrata pe coach si nu pe client. Rolul coachului este sa centreze toata atentia
pe client, prin comentarii si intrebari simple si bine tintite.
 coachingul este un demers pozitiv – intr-o lume plina de negativitate, coachul este câteodată
singura persoana care isi invita clientul sa priveasca „partea plina a paharului” si-i ofera suport
si validare.
 coachingul este un demers intuitiv – cateodata intuitia face diferenta într-un proces de
coaching, cumulata cu tehnica de exprimare a perceptiilor.
 coachingul este un demers care provoaca clientul sa gandeasca „altfel” si, ca atare, il poate
scoate din comfort. El porneste de la ideea ca nu exista cunoastere fara schimbare, iar blocajele
de rationament pot duce la blocaje in actiuni si neputintă. Principiul din matematica conform
caruia o problema bine pusa este pe jumatate rezolvată este valabil si in coaching.
 coachingul este centrat pe client – porneste de la ideea ca nimic nu se poate schimba in viata
unui om daca el nu-si schimba abordarea, pozitionarea, modul de actiune. Singura persoana din
lume pe care o putem schimba suntem noi insine.
 coachingul are un scop precis, urmareste un rezultat concret, ceea ce face distinctia dintre
coaching si orice alt dialog placut intre doua persoane (cum ar fi dialogul despre o carte
frumoasa, de exemplu).
 demersul de coaching este centrat pe solutii si pe explorarea actiunilor din viitor.

3
Ce e diferit (specific) la un demers de coaching faţă de alte interacţiuni?

Coachingul, ca si alte forme de interventie, este specific folositor in anumite situatii şi mai potrivit. Iata
cateva diferente fundamentale intre coaching si alte forme de interventie şi suport interuman:

Consiliere & Terapie Coaching

 Centrate pe trecut  Centrat pe viitor si

 Centrate pe a intelege de ce a aparut
blocajul
 De obicei se incheie liber/durata
sedintei poate fi variabila
 De obicei clientii vin cu probleme de
natura emotionala
Mentoring
comportament/actiune
 Orinetat spre rezultatele declarate
de client
 Au durata fixa, anuntata de la
inceput
 Clientii vin atat cu subiecte pozitive
(aspiratii, ambitii), cat si cu
probleme/blocaje emotionale
Coaching

 Solicita experienta si notorietatea in  Nu solicita experienta sau cunostinte

domeniul pe care o recunoaştem
mentorului
 Ofera sfaturi
 Este legat de o anumita profesie
(mentorul unui judoka nu poate fi
decat un fost judoka de succes)
 De obicei este angajat de aceeasi
entitate in care este angajat si
mentee-ul
teoretice din domeniul in care
activeaza coachee-ul
 Nu ofera sfaturi
 Nu e legat de o anumita profesie
 De obicei coachii sunt liber
profesionisti

Training Coaching

 Exista o agenda predefinita de  Are o agenda deschisa stabilita de

trainer client
 Implicare mare din partea trainerului  Implicare mare din partea clientulu
 Cunostintele teoretice si solutiile vin  Cunostintele teoretice si solutiile vin
de la trainer, in buna parte de la client

Consultanta Coaching

 Ofera sugestii si solutii  Nu ofera sfaturi.

4
  Cunostintele si solutiile vin din
colaborarea cu consultantii si sunt
oferite de catre consultanti
 De obicei consultanta este legata de
experienta anterioara intr-o profesie
 Cunostintele si solutiile se gasesc in
experienţa clientului.
 Nu este legat de o anumita profesie.

CADRELE DE REFERINŢĂ ÎN COACHING

Real şi Realitate
 Pentru a putea introduce un astfel de concept vom începe prin a defini „tot ceea ce există” ca fiind
REAL-ul;
 Şi vom continua cu faptul că fiecare dintre noi şi-a format o proprie REALITATE;
 Acest fapt este urmarea „importării” elementelor din “Real” ca urmare a diverşi factori (filtre
perceptive) precum: sistemul de valori (propriu sau dobândit), educaţie, experienţe de viaţă,
cunoştinţe etc.
 Ca urmare, fiecare dintre noi este unic şi are o percepţie proprie asupra aceloraşi lucruri.
 Orice semnificaţie pe care o dăm fiecare unui eveniment din REAL este „unică”, „specifică” şi extrem
de „importantă” individual vorbind.
 Coaching-ul este un instrument care favorizează deschiderea REALITĂŢII personale pentru
„importul” de elemente din REAL.
 Din aceste considerente realitatea din care poate privi, gândi şi acţiona clientul nostru este
realitatea proprie acestuia şi este absolut unică. Această realitate constituie „cadrul de referinţă”
propriu clientului iar uneori „marele secret” al coaching-ului este exact faptul că există această
„limitare” a unui cadru de raportare propriu. Dacă extinzi acest cadru sau priveşti problema din alt
unghi, ea se rezolvă de la sine sau nu mai constituie o problema.

5
 Realitate
„Import” a
Real „n”

Valori
Filtre Cunoştinţe Realitate
perceptive Educaţie a
Experienţe 2
Etc. Realitate
a
1

Cadrul de Referinţă al Clientului

Pentru a practica un coaching de calitate, trebuie conştientizat că ceea ce îl determină pe client să se

supună procesului de coaching este tocmai faptul că el, clientul, este cel mai competent cunoscător al
problemei, obiectivului sau ambiţiei sale. De cele mai multe ori, atunci când abordează o miză
importantă cu coach-ul său, clientul a întors deja problema sau situaţia pe toate părţile. El se află pe
un teritoriu pe care-l cunoaşte perfect, doar că a ajuns, dintr-un motiv oarecare într-un impas sau într-
un blocaj. A avut deja timp să reflecteze la problema sa şi, în acel moment, pare a nu găsi o soluţie la
problema cu care se confruntă. Practic, în descrierea situaţiei sale el are certitudinea că nu mai există
vreo modalitate de a-şi atinge obiectivul în contextul dat, aşa cum îl percepe el.

În fapt, chiar aici este „cheia” problemei!

În felul în care este expusă de client, problema este insolubilă şi insurmontabilă. În felul în care clientul
îşi fixează obiectivul, acesta este de neatins. În modul în care o abordează, situaţia este fără ieşire.
Aceasta este şi zona asupra căreia se concentrează coach-ul atât atunci când îşi ascultă clientul cât şi
atunci când îşi acompaniază clientul în a-şi identifica soluţii.

Ca urmare, un coach nu se focalizează asupra problemei aşa cum o pune clientul, ci mai degrabă asupra
modului său de a pune problemele. Coach-ul nu se concentrează asupra ambiţiei clientului aşa cum o
priveşte acesta, ci asupra cadrului de referinţă ce stă la baza fixării anumitor obiective. Ca exemplificare
organizaţională, se întâmplă adesea ca un angajat care îi solicită şefului său o soluţie să fie în impas exact
datorită modului unilateral în care se raportează la situaţie. De multe ori, exact atunci când îşi descrie
problema, adică se detaşează de ea şi o obiectivează, deja o vede într-o nouă perspectivă.

6
Demersul original al coachingului porneşte de la următorul principiu: „o problemă bine pusă este pe
jumatate rezolvata, şi invers, o problemă fără soluţie este, probabil, pusă într-un mod prea restrictiv
sau prea constrângator”. Sau, ca să fim şi mai specifici, într-un cadru de referinţă limitativ şi restrictiv.
Eistein spunea: „Nu poţi rezolva o problemă cu aceeasi logica cu care a fost creata”.

Crearea relatiei de coaching

Coaching-ul reprezinta o activitate profesionala extrem de practica si de pragmatica si in contextul acestui

curs o putem pune – macar pentru o clipa – pe piedestalul uneia dintre cele mai interesante tipuri de
interactiune umana, ca profesie si metaprofesie. De aceea, pentru a practica coaching-ului nu sunt necesare
cunostinte prealabile dintr-un domeniu anume, ci mai degraba la stapani rea unui anumit „know-how”
legat de modul de a o face.
Invatarea coaching-ului se bazeaza asadar mai mult pe dobandirea unor competente comportamentale
si atitudinale decat pe cunoasterea unui domeniu anume sau pe acumularea unor cunostinte.
Aptitudinile native sau invatate de oameni devin abilitati prin exersare. Anumite competente reprezinta
finalul unui proces indelungat si monitorizat de invatare si exersare a abilitatilor si fac parte din ceea ce
numim cateodata „experienta'”.
Altfel spus, pentru un profesionist din orice meserie, competentele constituie un „know-how” care trebuie
practicat multa vreme, pana va deveni o obisnuinta comportamentala. Acest lucru este valabil si in cazul
coaching-ului.

 TACEREA E DE „AUR”!

Un coach trebuie sa stie sa taca sau sa stie sa nu intervina in „dialogul” clientului sau.

7
Desi tehnica tacerii este relativ elementara, multor oameni le vine foarte greu sa o puna in aplicare,
intocmai pentru ca s-au deprins sa vorbeasca sa argumenteze prea mult, sa se faca „de folos” luand din
spatiul celui din fata lui.

 ASCULTAREA

Coach-ul nu trebuie insa doar sa taca: a doua tehnica fundamentala din coaching este ascultarea. Arta
de asculta cu adevarat consta in a intelege si a accepta gandurile si schemele de gandire, emotiile, reactiile,
afirmatiile, starile etc ale clientului, asa cum sunt ele. Ascultarea nu inseamna nici incuviintare, nici refuz,
ci o simpla receptare, lipsita de evaluari si de comparatii.

In cadrul unei ascultari active, coach-ul cauta, in tacere, sa patrunda in ambianta mentala, emotionala,
simbolica si senzitiva a exprimarii clientului sau, pentru a-i intelege cadrul de referinta, schemele de
gandire, sistemul de valori etc.

In mod ideal, coach-ul nu intervine decat rareori - si numai din considerente strategice. Sarcina de a se
auzi pe sine si de a-si continua reflectiile pana la atingerea multumitoare a obiectivului sau ii revine in
primul rand clientului. Antrenamentul de a asculta activ necesita efort din partea celor care vor sa practice
coaching.

Observatie: Coachingul este adesea considerat "arta de a adresa intrebari". Parcurgerea programului "Fii
Coach!" speram sa va convinga de faptul ca a fi coach inseamna Maiestria Ascultarii.

 POSTURA

Postura obisnuita si „corecta” a coach-ului este sezand sau in picioare, dar cu spinarea dreapta. In orice
caz, postura corporala este adesea adaptata la pozitia clientului si la miscarile acestuia, descriind un fel de
„dans in oglinda” de-a lungul intregii sedinte (rapport).

In general, orice miscare de retragere sau de aplecare spre spate este perceputa de catre client ca semnaland
o distantare sau o scadere a interesului. Uneori, o anumita distanta este de dorit, pentru a-i lasa clientului
mai multa libertate. Totodata, distantarea ii permite coach-ului sa reflecte comportamentul clientului sau
sa se sincronizeze cu el. Fiecare client are „spatiul” lui in care coach-ul este acceptat si care se cere
descoperit.

 LIMBAJUL CORPULUI

In mod natural, limbajul corporal al coach-ului ofera multi indicatori fizici, aproape instinctivi, asupra
atitudinii lui de receptare activa sau, dimpotriva, asupra distantarii sau a lipsei lui de interes. Ca urmare,
coach-ul poate fi sigur ca marea majoritate a clientilor sai stiu imediat daca el asculta sau nu cu toata
atentia, daca este sau nu prezent, daca incearca sa inteleaga sau daca face evaluari s.a.m.d.

 CONTACTUL VIZUAL

8
De cele mai multe ori, un coach care isi asculta cu atentie clientul pastreaza un contact vizual aproape
neintrerupt cu acesta. „Privitul in ochi” dovedeste interesul coach-ului fata de client si faciliteaza
dezvoltarea relatiei. Clientul percepe imediat orice intrerupere a acestui contact vizual si o interpreteaza
ca pe o intrerupere a atentiei pe care i-o acorda coach-ul.

 PUNCTUATIA VERBALA

Ascultarea atenta, clipitul si clatinatul din cap sunt adeseori insotite de diferite forme de punctuatie
verbala, emise in ritmul vorbirii, cum ar fi: „aha”, „da, da, da.'', „serios?”, „si?”' etc. Este vorba, de cele
mai multe ori, de interjectii sau de cuvinte scurte, care ar putea fi interpretate ca virgule, semne de
exclamare, semne de intrebare, sau ca alte semne de punctuatie.

 CLARIFICAREA „CUVINTELOR-CHEIE”

Un alt mod de a obtine din partea clientului acelasi rezultat consta in a-i pune o intrebare mai completa in
legatura cu anumite cuvinte importante, „culese” din discursul sau.

De exemplu,coach-ul ar putea intreba:

„Imi poti spune mai multe despre aspiratiile tale?” sau

„Poti sa detaliezi decizia pe care doresti s-o iei?”,

sau, in alte situatii:

„Imi poti da un exemplu de...?” sau „Care sunt diferitele categorii de...?” etc.

Rolul acestui efort de clarificare lingvistica este nu atat acela de a-i lamuri coach-ului situatia, cat de a-l
ajuta pe client sa-si clarifice detaliile importante pentru situatia descrisa.

Cateodata doar repetarea unui cuvant "cheie" - fara a dezvolta o intrebare legata de acel cuvant - poate
simplifica demersul clientului.

 INTARIREA POZITIVA / VALIDAREA

In foarte multe culturi, intarirea pozitiva este considerata o reactie de sprijin, care il motiveaza pe receptor
si favorizeaza dezvoltarea autonomiei lui. Ca urmare, ori de cate ori este posibil (dar, atentie, fara excese
caricaturale!), un coach ii va oferi clientului o remarca pozitiva, de validare sau de sprijin.

Sa luam cateva exemple:

A. „Excelent!"
B. „Intr-o asemenea situatie, abordarea ta e de admirat”
C. „Intuitia ta e formidabila!''
D. „Intotdeauna ai facut alegerile cele mai bune!”
E. „Suna bine ceea ce spui!”
F. „Aveti dreptate, e un lucru important.”

9
  VALIDARILE SI ACCEPTARILE

Sa ne inchipuim ca un client spune, cu o expresie dramatica: „In situatia asta, mi-e greu sa am incredere
in ceilalti”..

Coach-ul poate replica, fara sa se implice prea mult: „Si?” sau poate veni in sprijinul clientului sau: „In
unele situatii, e mai intelept sa nu ai incredere in ceilalti, nu?”

 UMORUL

Umorul nu trebuie confundat cu ironia, sarcasmul, cinism sau batjocura. Buna dozare a umorului la
momentul oportun ii poate oferi clientului o distantare in raport cu propria-i miza sau in raport cu o situatie
ce-l preocupa:

Clientul:„Sunt cam autoritara in relatia cu toata echipa”.

Coach-ul, cu un zambet: „Oh, ati observat si dumneavoastra asta....?”

Umorul ofera imediat o ocazie de a percepe lucrurile diferit.

 CEREREA PERMISIUNII

In practicarea coachingului, respectarea spatiului de dialog al clientului este esentiala. La fel cum un
musafir bate la usa unei incaperi inainte de a intra, coach-ul poate cere permisiunea de a se amesteca in
discursul sau in cadrul de referinta al clientului inainte de a o face.

Exemple:

 „Iertati-ma ca va intrerup...”
 „Pot sa va adresez o intrebare?”
 „Pot sa va impartasesc o senzatie?”
 ''As vrea, daca-mi dati voie, sa va spun ce am inteles eu ...'

Desi paradoxale, aceste semne de respect vor intari perceptia clientului ca spatiul de reflectie ii apartine
si ca progresul cade in sarcina lui. El va fi deci mai responsabil fata de sine insusi.

In plus, o cerere de permisiune inaintea unui interventii ii aminteste clientului ca trebuie sa acorde acestei
intreruperi intreaga atentie cuvenita. Este o tehnica foarte eficienta pentru clientii care despre care se spune
ca „vorbesc mult si nu-i asculta pe ceilalti”.

Intreruperile presupun o doza de risc in relatie. Daca ati intrerupt un client care vorbeste mult, se pierde
in detalii si este comfortabil cu asta, este util sa aveti un motiv bine determinat s-o faceti. Reformularile,
clarificarile sau adresarea unor intrebari puternice, va scot din impas.

10
  EXPRIMAREA PERCEPTIILOR

Coach-ul isi poate de asemenea exprima perceptia asupra clientului sau a starii clientului, permitandu-i
astfel acestuia sa devina constient de ceva ce va fi scapat atentiei lui. Este bine ca o atare impartasire a
perceptiei sa fie imediat urmata de o intrebare care-i va permite clientului sa reia cuvantul si sa-si continue
activitatea.

Exemplu:

 „Am impresia ca, pana la acest punct critic, erati multumit de evolutia echipei. Asa e?”
 „Din momentul in care ai spus ca ai vrea sa-ti schimbi abordarea, chipul ti s-a luminat. Am
senzatia ca asta vrei cu adevarat! E corect?”

Perceptiile trebuie exprimate atunci cand comportamentul clientului scoate la iveala atitudini sau
sentimente de care clientul nu pare sa fie constient. Acest lucru se poate produce in momentul in care
clientul manifesta o schimbare de ritm, de ton, de pozitie corporala sau de gesturi, in raport cu o schimbare
din continutul dialogului sau.

 REFORMULAREA

A reformula inseamna, pentru coach, a exprima din nou, cu propriile-i cuvinte, continutul unei parti
considerate importanta din discursul clientului sau, apoi a-i cere acestuia sa valideze sau sa rectifice
„reluarea”.

Atentie!Tehnica reformularii pretinde precizie si o capacitate de a utiliza alte cuvinte decat pe acelea
folosite de client, pentru ca reluarea sa se faca fidel, dar nu papagaliceste. Acest instrument este relativ
„greoi”, pentru ca folosirea lui cere mai multa experienta. Este deci de dorit sa nu se abuzeze de el.

Aceasta tehnica este foarte utila si, uneori, extrem de puternica, atunci cand tonul sau continutul
reformularii reflecta o intelegere profunda a cadrului de referinta si a starii emotionale a clientului.
Reformularea consta in a-i oferi clientului o oglinda auditiva si emotionala personalizata si in a-i propune
sa se perceapa asa cum ar face-o un ascultator binevoitor. Asa se explica faptul ca, daca reformularea este
rituala, incompleta sau vine intr-un moment nepotrivit, clientul isi poate pierde rabdarea, iar relatia poate
suferi.

Tipuri de intrebari
Intregul demers de coaching se bazeaza pe un cadru de referinta precis. Toate actiunile si interventiile
coach-ului, deci si intrebarile puse de el, pornesc de la urmatorul postulat: clientul este, a priori, inteligent,
si capabil sa-si rezolve problema sau sa obtina rezultate mai performante decat cele anterioare. Ca urmare,
coach-ul trebuie sa-si considere clientul un expert in domeniul sau. Numai si numai clientul este in stare
sa gaseasca raspunsurile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor sale.

Intrebarile in coaching sunt centrate pe client, pe modul lui de a fi, simti si gandi, se adrseaza cadrului de
referinta al clientului si nu continutului subiectului lui, au rolul de a-l face pe client sa vada altfel lucrurile
si sunt centrate pe solutii.

11
Sa analizam cateva tipuri de intrebari:

 INTREBARI DESCHISE / INCHISE

Printre diferitele categorii de intrebari exista si intrebarile „deschise”, care ii pun clientului la dispozitie
un vast teritoriu de exprimare, precum si cele „inchise”, care propun o alternativa, lasandu-l pe client sa
aleaga sau sa se pozitioneze intr-un fel sau altul. Intrebarile deschise largesc campul de „dialog” al
clientului, in vreme ce intrebarile inchise il obliga sa opteze. Sa luam cateva exemple de intrebari
deschise:

 Ce doresti sa faci in aceasta situatie?

 Care sunt optiunile dumneavoastra?
 Care este cel mai mic pas pe care-l poti face singur?
 Cine va poate ajuta?

si cateva intrebari cu continut mai „dirijat”.

 Doriti sa treceti la actiune, sau preferati sa mai asteptati putin?

 Preferati optiunii A optiunea B sau C?
 Aveti de gand sa reactionati imediat, sau vreti sa lasati lucrurile sa se mai „coaca” ?

Toate intrebarile de mai sus propun alternative si il obliga pe client sa opteze. Clientul va alege intre cele
doua sau mai multe optiuni pe care i le propune coach-ul (dar care rezulta din propriul sau dialog). In
cazul in care clientul nu s-a hotarat, forma intrebarii ii sugereaza sa o faca. Rostul unor astfel de intrebari
este deci acela de a-l indruma pe client atunci cand acesta este gata sa faca o alegere.

Atentie!Daca aceasta alegere este propusa prea devreme, clientul nu va fi gata sa transeze. Raspunsul care
va arata ca propunerea venita din partea coach-ului este prematura va fi „Nu stiu”. Coach-ul trebuie deci
sa stie cand anume sa puna o intrebare inchisa. Caci intrebarile inchise pot provoca sau confirma o hotarare
sau o concluzie, cand sunt puse la timp; sau pot face clientul dependent de urmatoarea intrebare a coach-
ului. Intrebarile inchise sunt folosite mai alesc cand coach-ul doreste sa testeze daca a inteles bine un
anumit context, atragand astfel atentia clientului asupra claritatii dau neclaritatii expunerii.

Exemplu: "Din ceea ce am ascultat pana acum, inteleg ca vrei ca X sa-si depuna demisia. E corect?"

Atentie! De regula, intrebarile inchise atrag din partea clientului un raspuns scurt. S-ar putea ca, dupa ce
a raspuns, clientul sa se astepte la o noua intrebare.

 INTREBARI ACTIVE / ANALITICE

Printre tipurile de intrebari, se disting si intrebarile care asteapta un raspuns analitic si cele care
provoaca o actiune.

12
Intrebarile analitice atrag de regula raspunsuri ce fac apel la trecut sau la cadrul de referinta dobandit al
clientului.

Intrebarile analitice smulg de la interlocutor mai multe informatii, sub forma de explicatii sau de
justificari. Subliniem de aceea ca intrebarile analitice nu se numara printre cele la care ar trebui sa
recurgeti intr-un proces de coaching.

 INTREBAREA „DE CE”?

La aceasta intrebare, raspunsul este aproape intotdeauna o reconstituire si mai detaliata tocmai a cadrului
de referinta care restrange mobilitatea mentala sau agilitatea emotionala a clientului. Intrebarea „de ce?”
atrage aproape sistematic din partea clientului un plus de informatii sub forma de justificari. Acestea isi
au intotdeauna originea fie in trecutul clientului, fie in mediul lui ambiant, perceput ca restrictiv sau
constrangator si care-i limiteaza posibilitatile de dezvoltare.

De aici rezulta ca toate intrebarile orientate spre intelegerea problemei, spre trecut, spre dificultatile
insurmontabile ale clientului, spre disecarea contextului sau a alegerilor gresite din trecut pot fi
considerate ca, practic, inutile.

De altfel, situatia clasica de blocaj al coach-ului este cea ȋn care a inteles atat de bine problema, ȋncat
devine captiv in ea (coach-ul a „prins” logica cu care a fost construita). Aceasta este si situatia tipica de
blocaj organizational major.

 INTREBAREA „CUM”?

Intrebarile centrate pe actiune au meritul ca il determina pe client sa ia in calcul noi posibilitati, sa se

gandeasca la faurirea unui viitor nou, diferit. In general, astfel de intrebari incep cu „Cum vei proceda in
aceasta situatie?”.

In coaching, intrebarile care incep astfel sunt considerate cele mai bune. O asemenea intrebare,
deschisa, poate fi neutra, sau poate fi dirijata subtil, in functie de etapa de coaching in care s-a ajuns.

Intr-adevar, intrebarea „Cum vei proceda...?” presupune ca deja clientul s-a hotarat sa treaca la fapte si
ca poate acum reflecta la strategia, tactica sau comportamentul de care are nevoie. Aceasta presupunere
poate sa fie confirmata de activitatea ce preceda intrebarea, caz in care intrebarea va fi neutra. Daca insa
clientul nu a dat semne ca ar dori sa treaca la fapte, o asemenea intrebare din partea coach-ului il va dirija
spre alegerea unei actiuni. Cu alte cuvinte, daca apare prematur in raport cu dorinta clientului de a
trece la actiune, intrebarea „Cum vei proceda ca sa...?” va fi perceputa ca o intrebare dirijata si
deci nepotrivita.

Sa examinam, de exemplu, urmatoarele doua intrebari:

„Aveti de gand sa-i explicati sefului dvs. punctul dvs. de vedere?”

Intrebarea este analitica si neutra. „Aveti de gand sa...?” este o intrebare care-i propune clientului sa
reflecteze la oportunitatea unei actiuni.

13
Ea da nastere unui dialog asupra avantajelor si dezavantajelor unei actiuni, ceea ce conserva analiza si
poate duce la o amanare, fie si trecatoare, a hotararii de a actiona.

„Cum ii veti explica dumneavoastra punctul dvs. de vedere?”

O astfel de intrebare este considerata activa si, uneori, dirijata. In acest exemplu, intrebarea, care incepe
cu „Cum.?'”, porneste de la presupunerea ca va avea loc o explicatie. Intrebarea este centrata pe modul in
care va proceda clientul. Ea ii propune clientului sa pregateasca o punere in practica, pornind de la
presupunerea ca hotararea de a actiona a fost deja luata.

 INTREBARI NEUTRE / DIRIJATE

O intrebare care ii lasa interlocutorului campul continutului complet liber este o intrebare „neutra” si este
considerata utila.

In schimb, o intrebare care, prin felul in care este formulata, propune un anumit raspuns, este o intrebare
„dirijata” . In coaching, intrebarile dirijate trebuie evitate.

De exemplu:

„Sunteti nervos?” propune o emotie printre altele si atrage atentia clientului asupra unui continut
specific.

Daca vrem cu adevarat sa stim ce gandeste sau ce simte o persoana, este bine asadar sa-i punem o intrebare
„neutra” (chiar daca ea vizeaza anumite emotii sau sentimente), care, prin forma ei, sa faciliteze libera
exprimare a respectivei persoane.

De exemplu:

„Ce simtiti in acest moment?”

 INTREBARI SIMPLE / COMPLICATE

Punand intrebari prea multe, prea lungi si indreptate spre optiuni personale, unii coach-i demonstreaza ca
incearca, indirect sau inconstient, sa propuna solutii, sa obtina recunostinta, sa-si justifice prezenta, sa
accelereze procesul prin care trece clientul lor etc. Chiar daca astfel de intrebari prea numeroase si, de
multe ori, nepotrivite au la baza sentimentele si intentiile cele mai bune, ele nu fac decat sa impiedice
demersul autonom al clientului. De aceea, intrebarile de acest gen sunt considerate ineficiente.

De exemplu:

14
 „In acest context ierarhic, in care deciziile se iau top-down, iar responsabilitatea dumneavoastra
este pusa la indoiala de jocurile politice, ce mai puteti face?”

„Nu credeti ca aceasta criza severa care a afectat atat sectorul public cat si mai ales pe cel privat,
este de natura sa intarzie reglarea necesarului de cash in firma dumneavoastra si ar putea sa va creeze
daune pe termen lung?”

Este limpede ca cele doua intrebari dirijate si complicate de mai sus nu sunt intrebarile unui coach. Daca
doreste sa-i lase clientului sau un spatiu cu adevarat liber in care acesta sa se poata exprima neingradit,
coach-ul va pune o intrebare neutra si simpla: „Ce puteti face acum?” sau „Ce parere aveti?” etc. Astfel
de intrebari au totodata si un caracter „deschis”.

Dupa cum observati, un coach foloseste intrebari Deschise, Active, Neutre, Simple, adica D.A.N.S.-eaza
cu clientul sau, prin dialog!

Strategii de intrebari in dialogul centrat pe rezultate

„RESPONSABILIZAREA” CLIENTULUI

Formularea judicioasa a unor intrebari ne permite sa-i reamintim clientului ca el trebuie sa-si piloteze
propriul demers. In masura in care coach-ul va avea grija sa-si puna clientul in centrul activitatii de
coaching, clientul isi va dezvolta autonomia si capacitatea de a evolua singur. In mod concret, coach-ul
realizeaza acest lucru formuland cu regularitate intrebari prin care il indeamna pe client sa fie activ si sa
ia decizii in tot ceea ce priveste continutul si procesul activitatii de coaching.

Sa aruncam o privire asupra urmatoarelor exemple de formulari:

 „Ce depinde de tine?”

 „Care este, pentru tine, etapa urmatoare?”
 „Ce vrei sa pui in practica pana la viitoarea noastra intalnire?”
 "Care este strategia ta sa rezisti in aceasta situatie?"
 "Ce rezultat vrei tu sa obtii?"
 "Ce inveti tu din aceasta situatie complexa?"

SPECIFICITATEA

Atunci cand clientul are tendinta de a generaliza situatii punctuale aparute recent in munca lui sau in viata
personala sau cand isi abordeaza mizele prea vag, rolul coachului este de a-l aduce inapoi la lucruri
precise, pragmatice si masurabile.

Studiu de Caz:Un director financiar a intrat in sedinta de coaching afirmand ca “femeilor le lipseste
vederea de ansamblu asupra afacerii”. Desi aparent o judecata cu valoare generala, care reflecta un cadru
de referinta binar, coachul a prins oportunitatea si a concentrat aria de lucru:

15
Coach: “La cine anume va referiti?”

Client: “La subalterna mea, doamna X, careia i-am dat sa faca recomandarile din raportul privind analiza
stuatiei costurilor pe semestrul I si tot ce am obtinut a fost o trecere in revista a costurilor deja existente
si o comparatie a lor cu semestrul I al anului trecut!”

Coach: “Ce anume doriti sa cuprinda concret aceste recomandari?”

Client: “Aaa...,... hmmm...., mda... sa-mi arate un trend al costurilor pentru semestrul II al anului acesta,
in comparatie cu veniturile previzionate corectate cu factorul intern de corectie a vanzarilor si doua
scenarii de mentinere a cheltuielii salariale in varianta pesimista si cea optimista. .... Poate ca nici doamnei
X nu i-a fost foarte clara solicitarea mea.”

Coach: “Cand ii veti comunica solicitarea dumneavoastra exacta?”

Client: ”Astazi”.

Pentru a-l ajuta pe client sa iasa din rutina si sa devina original, intrebarile cele mai simple ii propun sa
adopte o atitudine indrazneata. Clientul este indemnat sa tinteasca sus.

 „Care este pentru tine cel mai bun scenariu cu putinta?”

 „Daca ai indrazni sa spui cu voce tare ce speri, ce-ai spune?”
 „Cum ar arata situatia, daca ar fi perfecta?”etc.

„PROIECTAREA IN VIITOR”

O alta abordare consta in a-i cere clientului sa se proiecteze in viitor si sa-si imagineze ca a parcurs deja
un traseu perfect in ceea ce priveste obiectivele sau mizele sale. Prin aceasta metoda, coach-ul ii cere
clientului sa-si descrie situatia rezolvata deja in mod ideal, ambitia atinsa, problema solutionata, reusita
realizata, viata total fericita etc.

 „Sa presupunem ca au trecut doi ani, iar problema dvs. este pe deplin rezolvata. Cum ati reusit s-
o rezolvati intr-un mod atat de multumitor?”
 „Imagineaza-te peste cinci ani, cand totul este exact cum iti doresti. Ce faci tu?”, sau „Ce ai in
jur? ", "Pe cine ai in jur?'', sau Care sunt reusitele tale?” etc.
 „Inchipuindu-ti ca ti-ai rezolvat problema in modul cel mai multumitor cu putinta, care este
rezultatul final?”

Proiectarea in viitor este folosita mai ales in cazul obiectivelor vagi, de tipul “as vrea sa se intample ceva,
dar nu stiu exact ce”.

16
Studiu de Caz:

Client: ”Sunt numita director HR de 5 luni si am avut senzatia de la inceput ca departamentul ma respinge.
Acum senzatia s-a accentuat. In pauza de masa lumea mananca separat de mine, daca ies la o tigara, aud
cum atmosfera in birou se destinde si chiar se spun bancuri; cum ajung eu in birou, toata lumea tace, nu
sunt implicata in evenimentele sociale ale grupului (o colega si-a sarbatorit ziua de nastere intr-o seara:
toti au fost invitati, cu exceptia mea) etc. Nu-mi place situatia asta!”

Coach: “Pot sa va propun ceva?” (incuviintare) “Sa presupunem ca au trecut 3 luni si atmosfera in birou
este exact cum o doriti. Cum arata aceasta situatie?”

Client: “Atmosfera destinsa, placuta de lucru, oamenii sunt relaxati in preajma mea, cand lucram, lucram!
Cand avem timpi morti nu ne plictisim impreuna. O atmosfera in care-ti face placere sa vii la birou, chiar
daca cateodata (si de multe ori in ultimul timp!) lucram sub presiune.”

Coach: “Ce veti schimba la dumneavoastra acum pentru a crea aceasta atmosfera?”

Client: “Aaa... (pauza de gandire)... ma voi implica eu in viata grupului. Da, un bun inceput este sa ma
alatur eu lor in pauza de masa, nu sa astept sa vina ei la masa mea....”

„EXPLORAREA TRECUTULUI”

In cazul unor clienti mai retrasi aceasta este o tehnica utila prin care vor face apel la trecutul lor real sau
la mediul lor ambiant cotidian. Ca si in cazul abordarilor de mai sus, scopul este acela de a-i oferi clientului
mijloacele de a cauta in el insusi niste resurse personale deja prezente.

 „V-ati mai confruntat cu situatii asemanatoare (probleme, persoane, ambitii) in trecut? Cum ati
procedat ca sa reusiti? Ce puteti aplica in situatia prezenta din ceea ce ati facut atunci?”

METODA „PASILOR MARUNTI”

Metoda pasilor marunti este extrem de utila in cazul problemelor “elefant”.

 „Care e primul pas in directia cea buna?”

 „Care este primul lucru pe care-l poti face imediat?”
 „Care este cea mai mica schimbare posibila?”

Studiu de Caz:

Clientul este directorul general al unei firme mijlocii, implicata in gestionarea de flote si parcuri auto.

Coach: “Care este obiectivul dumneavoastra pentru aceasta intalnire?”

Client: “Vreau sa schimb cultura organizationala a companiei”.

17
Coach: “Care este cel mai mic lucru pe care-l doriti schimbat din momentul in care intrati in firma?”

Client: “Vreau ca cei de la call center sa raspunda la telefon, amabil si politicos, sa preia imediat apelurile
si sa zambeasca pe tot parcursul conversatiei”

Coach: “Cum va veti asigura ca acest lucru se intampla?”

Client: ....“Il voi instrui personal! La urma-urmelor sunt numai 3 persoane!”

INVERSAREA CADRULUI DE REFERINTA

Aceasta strategie, aparent originala, este adeseori plina de bun-simt. Ea porneste de la principiul ca o
problema poate fi si o oportunitate, ca orice criza aparenta poate duce la o innoire sau la o inviorare, ca
un personaj greu de suportat poate oferi un bun prilej de a invata ceva, ca tot ceea ce provoaca dezordine
sau situatii neprevazute intr-o existenta bine organizata poate fi rezultatul unei pulsiuni vitale inca
neasumate.

 „Care este oportunitatea din spatele problemei?”

 „Care este aspiratia din spatele blocajului?”
 „Cum poti folosi in avantajul tau aceasta situatie aparent negativa?”
 „Ce te invata acest personaj dificil despre modul tau de lucru?”
 "Cum te ajuta acest eveniment neplacut sa oferi servicii de calitate clientilor tai?"
 "Ce e bine in raul acesta?"
 "Ce echilibrezi cand aparent dezechilibrezi?"
 "Ce poate iesi bun pe termen lung, din situatia aceasta restrictiva?"

Inversarea afirmatiilor este extrem de utila in cazul subiectelor identificate de client ca probleme, care de
obicei il consuma mult emotional.

Studiu de Caz:

Client: “Am o problema mare. Am un sef imposibil. Este coleric, autocrat, inconstant, inconsecvent,
hartuieste nervos pe toata lumea, am senzatia ca scopul lui este doar sa ne arate cine este seful, ca sa nu
indraznim sa gandim vreodata ca putem sa-i luam locul. Insa e foarte apreciat pentru ca-i merge mintea,
este la curent cu toate legile si stie sa se foloseasca de oameni pentru care negociaza avantaje mai mari
decat in alte firme din grup. Cred ca de aceea nici nu plec: din cauza salariului!”

Coach: “Si?”

Client: “De fiecare data cand intru la el in birou da cu mine de pamant; niciodata nu-i multumit de vreo
situatie ceruta, mi-o intoarce de cateva ori pana o accepta.”

Coach: “Ce anume incearca sa va invete constant seful dumneavoastra?”

Client: ”Aaa... Hmmm.... Structura, cred…”

18
METODA „SCHIMBARII SUBIECTULUI”

 „Daca aceasta „problema” nu te-ar preocupa atat, care este adevarata situatie pe care ai vrea
sa te concentrezi?”
 „Daca aceasta situatie ar fi aparut doar pentru a va abate atentia, in ce v-ati investi energia intr-
un mod cu adevarat motivant?”
 „Daca o usa se inchide, ce fereastra se deschide?”
 „In definitiv, care este adevarata aspiratie, din spatele problemei?”

SCHIMBAREA CONTEXTULUI CLIENTULUI

 "Daca aceasta problema ar fi aparut la birou, cum ati fi adresat-o?"

 "Daca acesta ar fi un proiect pe care firma vi l-ar fi incredintat, cum l-ati incepe?"
 "Daca aceasta situatie conflictuala ar fi aparut in familie, cum ati fi reactionat ca sa o aplanati?"

Observatie:Acestea sunt doar cateva dintre strategiile semnificative pe care un coach profesionist le poate
folosi. Facilitatorii programului "Fii Coach!" sunt convinsi ca experienta dumneavoastra in coaching va
completa si rafina aceasta trecere sumara in revista. De asemenea, in grupul de mentoring si orele de
mentoring individual va veti descoperi si individualiza propriul stil de coaching, care va va ajuta sa va
conturati brandul personal.

Bibliografie

Alain Cardon, „Cum poti deveni coach”

Perry Zeus and Suzanne Skiffington, „The Complete Guide to Coaching at Work,

19