Conducerea: orientarea spre probleme urgente

sau spre probleme importante?

Student: Ungureanu Diana Marilena

Specializarea: Cultură și comportament organizational

Anul I
 Rezolvarea problemelor dar şi elaborarea deciziilor fac parte din viaţa noastră de zi cu
zi, iar pentru management, acestea reprezintă o component esenţială a activităţii. Deciziile
trebuie să fie luate şi fără a trebui să rezolvăm o problemă de foarte multe ori pe durata unei
zile de muncă, managerii trebuie să rezolve foarte multe problem ştiute, adică acele problem
despre care ştiu că diverse soluţii standard, clare. Pe de altă parte există şi acele situaţii de
criză, sau problemele ce apar din senin şi care au nevoie de o rezolvare rapidă, iar în acest fel,
trebuie că managerii să lase pe mai târziu analiza cauzelor pentru care apare o criză de acest
fel. Există şi situaţii în care pot exista rezolvări foarte clare, evidente, dar pentru a se putea
alege cea mai bună dintre acestea, este nevoie de investigaţii suplimentare.
Există totodată şi situaţii în care nu se pot contura decizii doar dupa ce se ajunge la o
investigare atentă a problemei şi a cauzelor acesteia, pentru că, de fapt, pot exista mai multe
cauză şi totodată şi mai mulţi factori agravanţi. În cele mai multe situaţii de acest gen vedem
doar simptomele problemei, adică efectele ei, are de multe ori conotaţie negativă. În esenţă,
problema nu este nimic altceva decât un decalaj între situaţia curentă şi situaţia dorită, iar
deosebirea dintre acestea este cum şi ce ar trebui într-adevăr să fie.
Din cele spuse mai sus, putem afirma faptul că o problemă poate să înseme:
- Un lucru ce merge prost
- Aşteptările care s-au schimbat
- Un lucru care trebuie să fie îmbunătăţit, precum diverse schimbări ce trebuie
aduse unui sistem pentru a-l face pe acesta să producă mai mult, eventual pentru că înainte de
schimbări nu funcţiona aşa cum trebuie
- Un sistem ce trebuie să fie îmbunătăţit, sau înfiinţat, un exemplu în acest sens
ar fi un serviciu de rezervări în mediul online
- Sau chiar toate cele enumerate mai sus, de exemplu deteriorarea performanţei
exact atunci când aşteptările se măresc din ce în ce mai mult.

De cele mai multe ori, se poate observa imediat faptul că trebuie aduse îmbunătăţiri.
În aceste cazuri, trebuie să privim problema ca pe o oportunitate, nu ca pe o situaţie negative.
Chiar în aceste condiţii, în momentul în care încercăm să facem orice fel de îmbunătăţire,
trebuie să reuşim parcurgerea aceluiaşi proces de gândire că pentru rezolvarea oricărei alte
probleme.
Nu toate problemele sau oportunităţile sunt clare şi foarte bine delimitate. Trebuie să
admite faptul că există mai multe cauza ale aceeaşi problem, dintre care unele se pot situa în
afara controlului pe care îl deţine managementul. O rezolvare a acestora poate avea implicaţii
pentru alte compartimente ale firmei şi pentru alte persoane, pe care managerul nu le poate
influenţa în niciun fel. Din acesta cauză, trebuie să facem o analiză foarte atentă a situaţiei cu
care ne confruntăm.
Unul dintre modurile în care trebuie gândite aceste situaţii este acela de a afla în ce
măsură o situaţie este sau nu parte din setul mai mare de probleme sau de situaţii ce au
echivalentă între ele, adică, delimitarea problemei. Deşi este bine să nu ne imaginăm faptul că
problemele sunt izolate unele de altele, ne dăm seama totuşi că dificultăţile de rutină, adică
cele cu care ne întâlnim zi de zi, sunt de cele mai multe ori delimitate şi au diverse implicaţii
limitate. Cele mai importante caracteristici ale unei probleme sunt:
- Să ştim ce trebuie aflat în legătură cu ea
- Ştim care ar trebuie să fie Soluţia
- Priorităţile sunt foarte clare
- Implicaţiile sunt limitate
- Problema care poate fi tratată separate de altele
- Sunt implicate puţini oameni
- Orizontul de timp este limitat.

În formele care au sisteme foarte robuste pentru executarea muncilor de zi cu zi şi

reguli şi proceduri foarte bine stabilite pentru a se putea aborda toate soluţiile, problemele
care apar sunt de cele mai multe ori foarte bine delimitate şi de fiecare dată trebuie să fie
însoţite şi de riscuri sau incertitudini.
La polul opus putem vorbi despre problemele nedelimitate, iar în acest caz este vorba
doar despre semen de întrebare. Caracteristicile tipice ale acestui tip de problem sunt opusul
pe care îl au problemele delimitate:
- Nu suntem niciodată siguri care este problema
- Nu ştim ce ar trebui să aflăm în legătură cu acesta
- Nu ştim deloc care ar putea fi Soluţia
- Priorităţile sunt puse sub semnul întrebării
- Problema nu poate fi separate în niciun fel de contextual pe care îl are
- Implicaţiile sunt incerte, pot fi foarte mari şi de cele mai multe ori produc
îngrijorare
- Sunt implicate foarte mulţi oameni
 - Orizontul de timp este mai mare şi incert.

Pe lângă toate acestea, necesarul de resurse nu este uşor de definit şi poate varia în
timp, niciodată nu este foarte clar care sunt actorii ce sunt implicate, nu este clar nici cât de
urgente sunt măsurile ce trebuie luate în aceste cazuri. Situaţia poate avea şi o foarte mare
tenta politica, iar în acest caz există destul de multe implicaţii în ceea ce priveşte reputaţia,
carierele dar şi statutul diferitelor grupuri. Problemele care nu pot fi delimitate sunt mai des
întâlnite în domeniile în care numca nu are caracter de rutină, un exemplu în acest sens sunt
activităţile ce se desfăşoară pe anumite proiecte standard, înconjurate de mai multe
incertitudini şi chiar destul de ambigue.
În mare parte, problemele sunt complexe şi încurcate. Problema A este posibil să
semene cu problema B, care a putut fi identificată şi în cazul căreia s-au aplicat anumite
soluţii, dar este foarte posibil ca o analizăm ai amănunţită să dezvăluie că similitudinile erau
doar superficiale. Pentru fiecare tip de problema este nevoie de o altă soluţie. O altă variantă
este că două situaţii să pară în prima fază foarte diferite, dar mai apoi să se dovedească foarte
similar. De exemplu există două iniţiative de marketing care nu decurg conform planului.
Pentru fiecare dintre aceste trebuie să se apeleze la aceeaşi firmă de publicitate, dar acesta nu
poate livra ambele reclame la timpul stabilit. O analiză mai în amănunt a acestei situaţiei, va
dezvălui că există diferenţe majore: în primul proiect, caietul de sarcini primit de firma de
publicitate a fost modificat de mai multe ori de către echipa de marketing, ceea ce a cauzat şi
întârzierea, iar în cazul celui de-al ÎI lea proiect, întârzierile au fost provocate de către un
faliment neaşteptat al furnizorilor de materiale cu care firma de publicitate colabora.
Toate situaţiile, de orice natură, trebuie să fie foarte bine investigate, pentru a se putea
afla dacă există într-adevăr o problemă şi care este natura ei. Dacă o situaţie este foarte clar
înţeleasă, dacă este familiar şi de rutină, dacă informaţiile sunt foarte uşor de obţinut iar ceea
ce se petrece este foarte clar, dacă există diverse proceduri pentru rezolvare, metode sau
reguli pentru tratarea acesteia. Astfel, ceea ce se cere este să se ia o decizie sau să se aleagă
cea mai bună soluţie dintre mai multe. Există situaţii ce se pot înţelege mai uşor sau situaţii ce
nu sunt uşor de înţeles, nu sunt familiare sau de rutină, acestea având nevoie de investigaţii
suplimentare.
Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor sunt de cele mai multe ori, grele.
Herbert Simon, specialist în psihologie, a fost unul dintre cei care au definit acest concept ca
fiind raţionalitatea limitată. Acesta arată faptul că într-un context organizaţional, presiunea
timpului, lipsa de resurse dar şi manevrele politice fac de cele mai multe ori că managerii să
nu fie capabili să poată aborda în mod raţional o problemă sau o decizie. Un exemplu în acest
sens, este acela în care există diverse situaţii în care nu sunt, dintr-un motiv sau altul,
suficiente informaţii despre ceea ce trebuie decis, astfel încât trebuie luată cea mai bună
decizie oarecum pe ghicite. Astfel încât, de cele mai multe ori problemele şi deciziile nu sunt
tratate aşa cum trebuie. Pur şi simplu soluţiile şi deciziile luate nu sunt nimic altceva decât
cele mai bune condiţii date, lucru ce se poate defini ca fiind găsirea soluţiei satisfăcătoare.
Este esenţial să se facă o diferenţiere între raţionalitatea limitată şi lipsa de raţiune.
Raţionalitatea limitată se conformează unei anumite logici care poate fi observată, în timp ce
lipsă de raţiune nu este nimic altceva decât gândire greşită. O idee în acest sens, este
încăpăţânarea de a aplica o anumită soluţie care de fapt nici nu ar putea rezolva problema
întâmpinată.
Eficacitatea cu care se rezolva o anumită problemă dar şi calitatea deciziilor ce se pot
lua pot fi afectate de un anumit factor care se numeşte polarizarea decizională, care se poate
întâlni atât la manager dar şi la colaboratorii săi. Aceasta polarizare se manifestă astfel:
- Sunt preferate doar anumite abordări în analiza soluţiei, în loc să se ia în
considerare în mod egal şi alte alternative posibile,
- Se pleacă exclusiv de la experienţa câştigata în situaţii similar,
- Se adopta o viziune foarte simplista asupra ideii de incertitudine,
- Se judecă pe baza unei idei greşite,
- Se manifestă o încredere în sine exagerată.
Una dintre metodele prin care atât managerii dar şi firmele ar putea evita astfel de
situaţii este să ia în discuţie, liber şi deschis, toate puntele de vedere posibile. Acest lucru
depinde în mod deosebit de felul cum sunt rezolvate problemele sau cum sunt luate deciziile
şi în ce măsură aceste procese reflecta sau nu valorile firmei. În anumite firme se ia în
considerare că fiind important faptul că membrii conducerii sau managerii eşalonului superior
să fie implicate sau consultaţi în procesul decizional, chiar dacă nu sunt experţi în problemă
ce se afla în discuţie.
Rezolvarea problemelor este lucrul ce trebuie făcut în momentul în care nu putem lua
o decizie fără o investigaţie a situaţiei. Dacă se poate decide asupra soluţiei fără a se investiga
problema, se risca nerezolvarea problemei.
Astfel, cum este corect să se procedeze în mod normal pentru a se rezolva problemele
cu cât mai multă eficacitate? Dacă vom analiza mulţimea de exemple despre cum se
procedează în general pentru a se rezolva o problemă, constatam că se conturează un anumit
model. Acest model este bine să fie descris pas cu pas, chiar dacă în practică oamenii îl
parcurg de cele mai multe ori în mod iterativ, adică revin foarte des la câte un pas dintre cei
făcuţi anterior şi mai parcurg tot procesul încă odată.
De exemplu, putem constata mai multe soluţii imediat ce ne lovim de problemă. În
timp ce investigăm problema, evaluam şi soluţiile posibile, pentru a putea vedea care dintre
soluţii este cea mai potrivită, ştiind deja care sunt cauzele. După ce se alege cea mai bună
soluţie pentru problema, trebuie să se descopere că există implicaţii la care nu ne-am gândit
până atunci. Nu este exclus să se poată constata faptul că acesta soluţie nu funcţionează de
fapt sau că are nevoie de anumite schimbări ca să fie aplicabilă.
De cele mai multe ori nu se poate aplica acest model, pas cu pas, exact aşa cum sunt
descrişi în cărţi. În mod concret, modelul descrie etapele ce trebuie să fie parcurse la un
moment sau altul pentru a putea rezolva corect o problemă. Etapele sunt:
- Analizarea problemei
- Extragerea unor concluzii în urma analizei efectuate
- Stabilirea unui set de criterii pe care le îndeplinească Soluţia
- Identificarea unei soluţii potrivite
- Alcătuirea unui plan de acţiune.
Totodată, atunci când se analizează o anumită problemă, este foarte important să se identifice
clar care este situaţia dorită. Evident, situaţia dorită poate fi neclară, dar dacă se doreşte o
lămurire suplimentară în privinţa soluţiei, se pot pune câteva întrebări, astfel:
- Ce anume încercam să realizăm?
- Ce anume încercam să păstrăm sau se conservam?
- Ce anume încercam să evităm?
- Ce anume încercam să eliminăm?
Analizând aceste întrebări, se va reuşi o definire şi o analiză a problemei: care sunt cele mai
importante caracteristici ale problemei, care sunt simptomele, ce şi cum este afectat, de ce şi
cum. Totodată, trebuie să se identifice presupunerile şi ipotezele.
O supoziţie sau o presupunere este un lucru pe care îl credem că este adevărat, chiar dacă în
realitate este posibil că uneori să nu fie. În momentul în care avem ceva de rezolvat, este
foarte important să stabilim în mod foarte clar dacă se fă anumite presupuneri importante.
Cele mai multe se pot verifica, dar în cazul în care oamenii nu sunt conştienţi ce la facem,
cum se pot acestea investiga? Dacă se reuşeşte o identificare a supoziţiilor, trebuie să se
găsească şi cele mai bune soluţii ce trebuie să fie argumentate foarte convingător.
Dacă se cunosc presupunerile, dar acestea nu se pot verifica, este foarte important să
se declare acest lucru chiar de la început. În acest fel, se poate demonstra faptul că oamenii
sunt conştienţi că se pot baza pe argumentaţia pe unele presupuneri care, dacă se dovedesc a
fi greşite, se ajunge la cu totul alte concluzii şi recomandări. Astfel încât, se vor atrage
atenţia interlocutorilor asupra posibilităţilor că se pot trage concluzii greşite.
Concluziile sunt lucrurile ce se deduc dintr-o analiză, fiind deci anumite judecaţi
asupra situaţiei, rezultând din ceea ce a fost analizat.
De exemplu, analiza care se face pentru un sistem de gestionare a relaţiilor cu clienţii
poate releve o parte a acestuia nu-şi îndeplineşte scopurile, deoarece ori de câte ori un client
suna organizaţia, exista doar un singur angajat care să îi poate oferi suficiente informaţii
pentru a identifica în mod corect care este departamentul ce îl poate ajuta pe client. Astfel, se
poate trage concluzia că resursele umane sunt insuficiente în acesta parte a sistemului.
Un alt exemplu în acest sens, trebuie să presupunem că analizăm motivele pentru care
în ultima lună, departamentul din care un angajat face parte nu a avut nicio activitate de
dezvoltare a afacerilor. Se constată faptul că 75% din timpul petrecut la muncă s-a consumat
pe rezolvarea diverselor disfuncţionalităţi şi perturbări şi a rămas doar 25% pentru a se
rezolva probleme administrative.
În acest fel, concluziile decurg în mod logic din analiza pe care trebuie să o facem.
Ele sunt cele care ajuta pentru a se clarifica lucrurile şi se pot formula obiectivele cu privire
la soluţia ce urmează să se ia.
O soluţie este o acţiune sau un set de acţiuni ce sunt menite să ducă la situaţia dorită.
Este foarte important de menţionat faptul că Soluţia trebuie să aducă o rezolvare la problema
într-un mod adecvat. Înainte de a stabili care este o soluţie corectă, este nevoie de un set de
criterii pe care trebuie să le îndeplinească acesta. Dacă se vor identifica aste criterii, se vor
stabili de fapt care sunt obiectivele pe care trebuie să le realizeze acea soluţie. În exemplul de
mai sus, cel cu consumul de timp pentru rezolvarea perturbărilor, exista un prim scop, acesta
fiind acela de a găsi o rezolvare pentru a se reduce numărul de perturbări, dar cel mai
important obiectiv este acela de a se aloca mai mult timp pentru activităţile generatoare de
afaceri. Scopurile pot fi atinse de cele mai multe ori pe mai multe căi, ceea ce oferă, în sine,
oportunităţi pentru diverse abordări şi idei creative.
După toate aceste etape trebuie să se treacă la formularea diferitelor soluţii şi la
alegerea celei mai bune care să respecte cel mai bine setul de criterii stabilit. Soluţia trebuie
să facă referire în mod specific la problema şiş a fie compatibilă cu lucrul care se urmăreşte
să se realizeze, să se păstreze, să se conserve, să se evite sau să se elimine. Un exemplu în
acest sens, în cazul în care clienţii nu sunt puşi în legătură cu departamentul de care sunt
interesaţi, Soluţia ar putea fi aceea de a instrui unul sau mai mult angajaţi care să fie
disponibili oricând, sau, clienţii să fie instruiţi să stie sa îşi aleagă exact departamentul de
care au nevoie. În celălalt exemplu, Soluţia ar putea fi să se delege şi altora diverse sarcini
legate de rezolvarea perturbărilor. Dacă într-o soluţie exista mai multe variante de acţiune,
poate fi foarte important un arbore decizional.
De cele mai multe ori, o soluţie la o anumită problemă, se prezintă sub forma unui set
de recomandări, în momentul în care o decizie este formulată de alţii decât cei care o aplica,
sau atunci când e nevoie de participarea şi implicarea oamenilor ca parte a procesului de
elaborare a deciziilor.
Recomandările sunt propuneri de acţiune, acestea arată ce trebuie sa fie făcut pentru a
se putea obţine situaţia dorită. Evident, recomandările făcute trebuie să fie dependente sau
restricţionate de o serie de diferiţi factori care acţionează într-o firmă, cum ar fi obiective
altor compartimente, capacitatea sistemelor existente, personal, costurile, cultura, cooperarea
celorlalţi din organizaţie, disponibilitatea informaţiilor necesare şi, extrem de important, tipul
avut la dispoziţie pentru a se rezolva o problemă.
Toate propunerile trebuie să depindă de fiecare dată de natura efectelor urmărite, în
cazul în care se doreşte rezolvarea unei probleme definitive sau dacă se doreşte doar aplicarea
unui remediu temporar, pentru doar câteva luni cât să se reorganizeze departamentul.
Ori de câte ori faceţi recomandări, aveţi grijă să fie toate cât se poate de SMART –
adică:
Specifice – propunerile sau obiectivele trebuie să enunţe în mod clar ce se doreşte a se
realiza.
Măsurabile – să arate explicit cum va fi măsurat rezultatul.
Acceptate (sau Agreate) – să fie acceptate de persoanele care urmează să le pună în
aplicare şi, în mod ideal, de toţi cei care vor fi afectaţi de procesul respectiv sau de rezultatele
lui.
Realiste – să poată fi îndeplinite în condiţiile şi sub constrângerile situaţiei, precum şi
în conformitate cu alte obiective ale organizaţiei.
Termene precizate – să se poată specifica datele la care obiectivele să fie îndeplinite.
Ultima etapă este elaborarea unui plan de acţiune. După ce se va formula setul de
recomandări SMART, trebuie să se include într-un plan de acţiune. Pentru acest lucru, este
nevoie să se identifice câţiva paşi care se vor urma în procesul de implementare, la persoanele
care vor fi implicate, la durate şi costuri, precum şi la aspectele de comunicare. Totodată, este
nevoie să se pună la punct un sistem de monitorizare, ca să existe o siguranţă asupra
obiectivelor ce vor fi atinse. Anumiţi pasi ar trebui puşi în discuţie sub aspectul implicaţiilor,
avantajelor şi dezavantajelor. Trebuie luat în calcul faptul ca orice acţiune întreprinsă poate
avea ca rezultat consecinţele negative neintenţionate. Acestea se pot evita dacă se încearcă o
anticipare din timp şi se va face un plan pentru acesta.

Bibliografie

”Making management decisions : The role of intuition and emotion”, H A Simon, The
Academy of Management Executive, 1998
”Blink. The power of thinking without thinking”, Malcolm Gladwell , LB & C, New
York, 2005
”The power of intuition. How to use your gut feelings to make better decisions at
work”, Gary Klein, Doubleday, London, 2003
”The art of decisions”, Chris Blake, Financial Times, London, 2008
”Strategic intuition. The creative spark in human achievement”, William Duggan,
Columbia Business School Publishing, New York, 2007
”Thinking and Problem Solving”, Robert J. Sternberg, Academic Press, San Diego,
1994
”Problem Solving”, Ian Robertson, Psycology Press, East Sussex, 2001
”Made-to-measure Problem-solving”, Victor Newman, Gower Publishing, Ltd., 1998
”Thinking Backwards : The Art of Good Problem Solving in Business”, Rob van
Haastrecht, Martin Scheepbouwer, Marshall Cavendish, 2011