Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Rezolvarea problemelor
şi
elaborarea deciziilor
1
Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor
Adesea vedem imediat că pot fi aduse îmbunătăţiri. În astfel de cazuri, privim problema ca pe o
oportunitate, nu ca pe o situaţie negativă. Totuşi, când încercăm să facem o îmbunătăţire, trebuie să
parcurgem acelaşi proces de gândire ca pentru rezolvarea problemelor.
În organizaţiile care posedă sisteme robuste pentru executarea muncilor de rutină şi reguli şi
proceduri bine stabilite pentru abordarea diferitelor situaţii, problemele care apar sunt de cele mai
multe ori bine delimitate şi sunt însoţite de puţine riscuri şi incertitudini.
La cealaltă extremitate a spectrului se află problemele nedelimitate. În privinţa lor, par să existe
peste tot numai semne de întrebare. Caracteristicile tipice ale problemelor nedelimitate sunt
opusul caracteristicilor problemelor delimitate:
nu suntem siguri care este problema;
nu ştim ce ar trebui să aflăm în legătură cu ea;
nu ştim deloc care ar putea fi soluţia;
priorităţile sunt puse sub semnul întrebării;
problema nu poate fi separată de contextul ei;
implicaţiile sunt incerte, pot fi foarte mari şi produc îngrijorare;
sunt implicaţi mulţi oameni;
orizontul de timp e mai lung şi incert.
În plus, necesarul de resurse nu e uşor de definit şi poate varia în timp; nu e clar care sunt actorii
importanţi; nu e clar nici cât de urgente sunt măsurile ce trebuie luate. Situaţia poate avea şi o
puternică tentă politică, cu importante mize legate de reputaţia, carierele şi statutul diferitelor
grupuri. Problemele nedelimitate sunt mai des întâlnite în domeniile în care munca nu are caracter
de rutină, de exemplu în activităţile desfăşurate pe proiecte, înconjurate de mai multă incertitudine,
şi, cu siguranţă, destulă ambiguitate.
Pentru a afla care sunt frontierele unei probleme, există cinci întrebări la care trebuie să răspundem:
De ce a apărut această problemă? Are cumva la bază o altă problemă de la care ar trebui să
începem?
A mai apărut şi înainte? Dacă da, în ce împrejurări?
Cum s-a manifestat problema? Oare este însoţită de o reţea de alte probleme, care ar trebui
analizate împreună?
Ce alte informaţii ne sunt necesare pentru a clarifica problema?
Există oameni care sunt afectaţi de problemă? Trebuie oare să-i implicăm şi pe ei? Dacă da,
cum anume?
3
O problemă cunoscută sau necunoscută?
A doua perspectivă din care putem analiza situaţia presupune a o încadra într-o matrice a
problemelor şi soluţiilor cunoscute şi necunoscute.
Figura 1 nu face decât să recomande abordarea potrivită în diferite situaţii, dar împrejurările în care
se petrec acestea în realitate nu sunt niciodată atât de limpezi.
În cazul unei probleme cunoscute cu soluţii necunoscute, s-ar putea să fie nevoie de mai multe
investigaţii – sau de repetarea investigaţiei asupra situaţiei – pentru a găsi soluţia care o poate
rezolva în mod satisfăcător. Problemele cunoscute nu sunt în mod necesar pe deplin înţelese, astfel
încât găsirea soluţiilor lor poate să fie dificilă.
Pentru a înţelege combinaţia problemă necunoscută/soluţie necunoscută, gândiţi-vă la o situaţie în
care un manager vrea să facă o îmbunătăţire la un sistem cu care lucrează. Scopul lui final este
cunoscut (îmbunătăţirea), dar el nu ştie care sunt problemele existente în cadrul sistemului; prin
urmare, soluţia care ar îmbunătăţi sistemul nu-i este cunoscută.
Probleme nedelimitate au trăsături atât de problemă cunoscută/soluţie necunoscută, cât şi de
problemă necunoscută/soluţie necunoscută.
Cadranul problemă cunoscută/soluţie cunoscută al matricei conţine de obicei probleme delimitate.
Dacă situaţia este recurentă, adică reapare periodic şi se definesc pentru ea o paletă de opţiuni
standard, dar flexibile, atunci s-ar putea ca managerului să nu i se ceară decât să ia o decizie – adică
să aleagă o soluţie dintre mai multe.
În cazul combinaţiei problemă necunoscută/soluţie cunoscută, se aplică adesea una şi aceeaşi
"soluţie" pentru a se "repara" tot ce pare defect, indiferent dacă remediul respectiv e potrivit sau nu.
4
Un manager poate să aibă o soluţie favorită – de exemplu acordarea de stimulente salariale pentru
îmbunătăţirea performanţei. Poate avea efect în unele cazuri, dar nu şi dacă angajaţii ar avea mai
degrabă nevoie de pregătire profesională sau de resursele cerute de munca lor. În astfel de cazuri,
deciziile managerului ar trebui să se bazeze mai degrabă pe analiza şi rezolvarea problemei.
Raţionalitatea limitată
Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor sunt rareori uşoare. Herbert Simon, un eminent
psiholog, a fost primul care s-a referit la ceea ce se numeşte raţionalitatea limitată (Simon, 1960).
El a arătat că într-un context organizaţional, presiunea timpului, lipsa de resurse şi manevrele
politice fac adesea ca managerii să nu poată aborda raţional o problemă sau o decizie. Un exemplu
simplu este cel al situaţiilor în care nu există, dintr-un motiv sau altul, suficiente informaţii despre
ceea ce trebuie decis, aşa că trebuie luată cea mai bună decizie oarecum "pe ghicite". Prin urmare,
de multe ori problemele şi deciziile nu sunt tratate într-un mod optim. Pur şi simplu soluţiile şi
decizii luate nu sunt decât "cele mai bune în condiţiile date" – ceea ce se numeşte găsirea soluţiei
satisfăcătoare (sau "mulţumitoare").
Este însă important să facem distincţie între raţionalitatea limitată şi lipsa de raţiune. Raţionalitatea
limitată se conformează unei logici ce poate fi întrezărită, în timp ce lipsa de raţiune nu e altceva
decât "gândire greşită". O mostră de gândire iraţională este a te încăpăţâna să aplici o soluţie care de
fapt nici n-ar rezolva problema întâlnită – de exemplu, un manager care află că nu există buget
pentru o nouă iniţiativă de marketing, dar insistă să şi-o pună în aplicare. Iniţiativa lui nu va fi
finanţată, iar echipa de vânzări este oricum ocupată pe tot anul în curs cu activităţile deja
planificate. Chiar dacă acel manager vede o oarecare logică în gândirea sa, aceasta nu e deloc clară.
Lucrurile stau însă altfel în cazul raţionalităţii limitate: gândirea logică, raţională, judicioasă răzbate
la suprafaţă chiar şi în cele mai dificile circumstanţe.
Polarizarea decizională
Eficacitatea rezolvării problemelor şi calitatea deciziilor şi soluţiilor pot fi afectate de ceea ce se
numeşte polarizare decizională – întâlnită atât la manager, cât şi la colaboratorii lui. Această
polarizare se manifestă astfel:
5
sunt preferate doar unele abordări în analiza soluţiei (sau problemei), în loc să se ia în
considerare în mod egal şi alte alternative posibile;
se pleacă exclusiv de la experienţa câştigată în situaţii similare;
se adoptă o viziune simplistă asupra ideii de incertitudine;
se judecă pe baza unor idei greşite;
se manifestă o încredere în sine exagerată.
O modalitate prin care managerii şi organizaţiile ar putea evita astfel de capcane este să ia în
discuţie, liber şi deschis, mai multe puncte de vedere. Acest lucru depinde de felul cum sunt
rezolvate problemele sau luate deciziile şi în ce măsură aceste procese reflectă sau nu valorile
organizaţiilor respective. În unele organizaţii se consideră important ca membrii conducerii sau
managerii eşalonului superior să fie implicaţi sau consultaţi în procesul decizional, chiar dacă nu
sunt experţi în problema aflată în discuţie.
Explorarea modelului
Analiza
Pentru a decide dacă există o problemă şi în ce constă aceasta, avem nevoie să analizăm situaţia. În
acelaşi timp, vom şi defini problema. O modalitate prin care putem face acest lucru presupune să
dăm răspuns la trei întrebări aparent simple:
1. Ce anume se petrece, încât ne gândim că există o problemă care trebuie abordată?
2. Cum şi când se manifestă problema şi cine sunt cei afectaţi de ea?
3. De ce se produce acea problemă?
6
Punându-ne aceste întrebări, putem adesea constata că ceilalţi oameni implicaţi în situaţia respectivă
au alte perspective asupra problemei ivite şi o descriu în mod diferit. Acest lucru poate fi util,
pentru că ne ajută să depistăm posibilele confuzii, neînţelegeri şi surse existente sau potenţiale de
conflict. În plus, ne ajută să ne creăm o imagine de ansamblu, văzând cum se raportează acea
problemă la ceilalţi oameni implicaţi.
În mod normal, o problemă complexă rezultă din combinaţia mai multor probleme înrudite între ele
(sau doar dintr-una unică şi profundă). Prin urmare, s-ar putea să fim nevoiţi să o descompunem pe
componente. În acest sens, ne sunt utile diferite tipuri de diagrame, care ne dezvăluie relaţia dintre
diferitele faţete ale unei probleme, ori dintre diferitele părţi componente ale unei probleme
complexe. Materialul Instrumente şi tehnici prezintă mai multe tipuri de diagrame şi arată cum pot
fi folosite:
hărţile de sistem;
diagrama "os de peşte" (Ishikawa);
diagrama cauzelor multiple;
analiza de reţea.
Când analizaţi o problemă, este util să aveţi clar în minte care este situaţia dorită. Desigur, situaţia
dorită poate fi foarte neclară, dar dacă vreţi să vă lămuriţi ce fel de soluţie ar fi potrivită pentru ea,
vă puteţi pune următoarele întrebări:
Ce anume încercăm să realizăm?
Ce anume încercăm să păstrăm sau să conservăm?
Ce anume încercăm să evităm?
Ce anume încercăm să eliminăm?
Presupunerile
O supoziţie sau presupunere este ceva ce credem că este adevărat, chiar dacă în realitate s-ar putea
uneori să nu fie. Când avem de rezolvat o problemă, este esenţial să stabilim în mod explicit dacă se
fac anumite presupuneri importante. Multe dintre ele sunt posibil de verificat, dar dacă nici măcar
nu suntem conştienţi că le facem, cum le-am putea investiga? (V. Caseta 1). Dacă reuşim să ne
identificăm supoziţiile (şi să le verificăm), găsim soluţii mai bune şi le argumentăm mai
convingător. În plus, îi ajutăm pe interlocutori să urmărească logica argumentaţiei pe care le-o
prezentăm.
Dacă ştim ce presupuneri facem, dar nu le putem verifica, este important măcar să declarăm acest
lucru din start. În acest fel, demonstrăm că suntem conştienţi că ne bazăm argumentaţia pe unele
presupuneri care, dacă s-ar dovedi greşite, ar duce la cu totul alte concluzii şi recomandări. Prin
urmare, le atragem interlocutorilor atenţia asupra posibilităţii că s-ar putea să tragem concluzii
greşite.
7
Caseta 1 - Un exemplu de presupuneri
Sculele pneumatice folosite în atelierele de montaj sunt extrem de zgomotoase, punând probleme
serioase de sănătate şi securitate în muncă. Problema pe care vreţi s-o rezolvaţi este reducerea
nivelului de zgomot din atelier. Vedeţi două posibile soluţii: fie izolarea fonică a halei în care sunt
folosite sculele pneumatice, fie montarea unor amortizoare de zgomot la sculele respective. În felul
în care puneţi problema, faceţi câteva presupuneri:
Sculele pneumatice sunt zgomotoase. (Dar atenţie, oare toate sculele pneumatice sunt
zgomotoase?)
Trebuie să folosim scule pneumatice. (Nu cumva există şi alte tipuri de scule care ar putea fi
folosite?)
Sculele trebuie acţionate neapărat de oameni. (Oare nu ar putea fi acţionate de roboţi
industriali?)
Sculele pneumatice trebuie să fie folosite în atelierul de montaj. (N-ar putea fi folosite într-o
clădire separată? Sau nu pot fi externalizate operaţiile de montaj respective către o firmă
specializată?)
(Sursa: adaptat după Harris, 2008)
Tragerea concluziilor
Concluziile sunt ceea ce deduceţi din analiza dumneavoastră, fiind deci nişte judecăţi asupra
situaţiei, rezultând din ceea ce aţi analizat.
De exemplu, analiza pe care o faceţi unui sistem de gestionare a relaţiilor cu clienţii poate să vă
arate că o parte a acestuia nu-şi îndeplineşte scopurile, fiindcă ori de câte ori un client sună
organizaţia, există doar un singur angajat care are suficiente informaţii pentru a identifica în mod
corect spre care departament să-l îndrepte pe client. Ca atare, trageţi concluzia că resursele umane
sunt insuficiente în acea parte a sistemului.
Sau să spunem că analizaţi motivele pentru care în ultima lună, departamentul dumneavoastră n-a
avut nicio activitate de dezvoltare a afacerilor. Constataţi că 75% din timpul dumneavoastră s-a dus
pe rezolvarea a tot felul de disfuncţionalităţi şi perturbări, iar 25%, pe probleme administrative.
Trageţi deci concluzia că toate acestea nu vă mai lasă deloc timp pentru activităţile consacrate
dezvoltării afacerilor.
Astfel, concluziile decurg în mod logic din analiza făcută. Ele vă ajută să vă clarificaţi lucrurile şi să
vă formulaţi obiectivele privind soluţia pe care urmează să o găsiţi în următoarea etapă a procesului
de rezolvare a problemelor.
8
realizăm, să păstrăm, să conservăm, să evităm sau să eliminăm. De pildă, dacă clienţii nu sunt puşi
în legătură cu departamentul care îi interesează, soluţia ar putea fi să mai instruim unul sau mai
mulţi angajaţi care să fie disponibili oricând, sau să-i instruim pe clienţi cum să-şi aleagă singuri
departamentul care le trebuie. În celălalt exemplu, soluţia ar putea fi să se delege şi altora unele
dintre sarcinile legate de rezolvarea perturbărilor. Dacă într-o situaţie există mai multe variante de
acţiune, poate fi util un arbore decizional.
O soluţie la o problemă se prezintă adesea sub forma unui set de recomandări – de regulă când
decizia e formulată de alţii decât cei care o aplică, sau când e nevoie de participarea şi implicarea
oamenilor ca parte a procesului de elaborare a deciziilor.
Recomandările sunt propuneri de acţiune; ele arată ce trebuie făcut pentru a se obţine situaţia dorită.
Desigur, recomandările făcute sunt dependente sau restricţionate de o serie de factori care
acţionează în organizaţie, cum ar fi obiectivele altor compartimente, capacitatea sistemelor
existente, personalul, costurile, cultura, cooperarea celorlalţi din organizaţie, disponibilitatea
informaţiilor necesare şi, foarte important, timpul avut la dispoziţie pentru rezolvarea problemei.
Propunerile dumneavoastră vor depinde totodată de natura efectelor urmărite – dacă vreţi să
rezolvaţi problema "odată pentru totdeauna" sau doar să aplicaţi un remediu temporar, pentru numai
trei luni cât vă ia să reorganizaţi departamentul.
Ori de câte ori faceţi recomandări, aveţi grijă să fie toate cât se poate de SMART – adică:
Specifice – propunerile sau obiectivele trebuie să enunţe în mod clar ce se doreşte a se realiza.
Măsurabile – să arate explicit cum va fi măsurat rezultatul.
Acceptate (sau Agreate) – să fie acceptate de persoanele care urmează să le pună în aplicare şi, în
mod ideal, de toţi cei care vor fi afectaţi de procesul respectiv sau de rezultatele lui.
Realiste – să poată fi îndeplinite în condiţiile şi sub constrângerile situaţiei, precum şi în
conformitate cu alte obiective ale organizaţiei.
Termene precizate – să se poată specifica datele la care obiectivele să fie îndeplinite.
10
Implementarea Faza de acţiune
(de folosit bucla
Management de de control
situaţii stabile managerial)
Plan SMART
Analizarea şi
alegerea soluţiei
Pot fi necesare şi
alte investigaţii
Identificarea
problemei
Evidenţierea celor mai
Prima formulare a bune soluţii în situaţia
problemei poate fi dată; implicarea
modificată în celorlalţi; comunicarea
lumina rezultatelor
investigaţiilor Pot fi necesare şi alte
investigaţii
Investigaţia: de folosit şi
perspectivele celorlalţi
Formularea unor soluţii;
implicarea celorlalţi
Dacă e greu de tras
concluzii, poate fi nevoie
şi de alte investigaţii
Faza
investigativă
Tragerea unor
concluzii Figura 2 Un model pentru
rezolvarea problemelor
11
Aceşti paşi par simpli, dar în practică pot fi dificili şi complicaţi. Aşa se întâmplă de obicei când
decizia care trebuie luată nu este prea bine structurată, când nu se pot găsi prea uşor informaţiile
necesare şi când situaţia are prea multe elemente neobişnuite, care nu se supun rutinelor stabilite şi
nu există instrucţiuni sau îndrumări de soluţionare. Dacă până la urmă paşii urmaţi se dovedesc prea
complecşi, este preferabil să consideraţi că situaţia respectivă este o problemă şi să o trataţi ca atare.
Stabilirea obiectivelor
Elementul esenţial în stabilirea unor obiective este să ne asigurăm că rezultatele pe care le aşteptăm
vor reuşi într-adevăr să rezolve situaţia în cauză. Prin urmare, trebuie să ne întrebăm ce anume
încercăm să obţinem. De asemenea, trebuie să aflăm care rezultate sunt esenţiale şi care sunt
dezirabile. La fel de important este să stabilim ce rezultat anume ar fi inacceptabil.
Criteriile pot fi incluse într-o matrice de evaluare precum cea din Tabelul 8 de la pag. 15 din
Instrumente şi tehnici.
Compararea opţiunilor
Fiecare opţiune trebuie examinată în raport cu obiectivele fixate la Pasul 1 şi cu criteriile de decizie
stabilite la Pasul 2. Sunt eliminate opţiunile care nu corespund obiectivelor şi criteriilor. La alegerea
uneia dintre opţiuni, se ţine cont de implicaţiile financiare şi de gradul de risc. De obicei, se
evaluează costurile şi consumul de alte resurse pentru mai multe opţiuni, de exemplu creşterea
costurilor de personal sau costul de achiziţie a unor echipamente suplimentare. Totodată se
identifică principalele incertitudini implicate de decizie şi nivelul ei de risc. Acest lucru permite
estimarea probabilităţii de materializare a rezultatelor scontate. Aici este utilă experienţa sau, în
lipsa ei, poate fi suficientă şi propria judecată.
12
Limitele abordărilor folosite în elaborarea deciziilor
Limitele oricărei abordări structurate de elaborare a deciziilor sunt în esenţă aceleaşi ca în cazul
rezolvării problemelor.
De regulă, metodele de elaborare a deciziilor sunt prezentate ca fiind raţionale şi clare. Nu sunt
indicate complicaţiile, iteraţiile şi incertitudinile, iar procesul pare liniar. În practică, managerii
parcurg diferitele etape înainte şi înapoi de mai multe ori. Indiferent dacă abordaţi elaborarea
deciziilor într-un mod liniar şi raţional, ori dimpotrivă, într-un mod iterativ, există mai multe
dificultăţi cu care e foarte posibil să vă confruntaţi:
De multe ori e dificil sau costisitor să colectaţi toate informaţiile necesare.
Nu este întotdeauna uşor să identificaţi obiectivele care ar putea răspunde nevoilor
dumneavoastră, aşa cum le percepeţi. De multe ori sunteţi nevoit să acceptaţi un compromis
pentru a satisface cât mai bine diferite interese sau obiective divergente.
Generarea opţiunilor poate fi costisitoare şi consumatoare de timp.
De multe ori nu aveţi suficient timp pentru a gândi creativ.
Evaluarea alternativelor poate fi şi ea mare consumatoare de timp.
Estimările cu privire la rezultatele aşteptate au adesea un grad mare de incertitudine.
În sfârşit, chiar dacă ajungeţi la ceea ce vi se pare o decizie ideală, ea poate fi respinsă de cei din
jur!
Există câteva alternative, inspirate din ideile lui de Bono (1982), şi anume:
Abordarea soluţiei mai puţin ideale. Încercaţi să vizualizaţi soluţia ideală, după care alegeţi
opţiunea care pare cea mai apropiată de cea ideală şi care are şanse să fie acceptată.
Abordarea intuitivă. Luaţi decizia de alegere în mod intuitiv – aşa cum o faceţi, cu siguranţă, de
multe ori – dar fiţi cât mai onest cu dumneavoastră înşivă. Formulaţi-vă motivele reale pentru
care aţi optat pentru alternativa respectivă. Puteţi să le justificaţi în mod deschis în faţa
celorlalţi? Nu cumva motivele dumneavoastră reale sunt, de exemplu, comoditatea sau teama de
a acţiona? Oare n-ar fi nimerit să vă mai gândiţi puţin?
Abordarea negativă. În loc să vizaţi cea mai bună opţiune, găsiţi motive de respingere a
opţiunilor. Eliminaţi astfel opţiunile mai slabe, una câte una, până rămâne cu "opţiunea cea mai
puţin proastă".
Abordarea schimbării circumstanţelor. Puteţi elimina din opţiuni analizând la fiecare cât de
bine ar rezista dacă s-ar schimba condiţiile, adică dacă prognozele pe care le-aţi făcut despre
viitor s-ar dovedi incorecte. Modificaţi acele condiţii faţă de care o opţiune pare cel mai
sensibilă, apoi alegeţi-o pe cea care pare să reziste cel mai bine la schimbările de circumstanţe.
Arborele de decizie
Un arbore de decizie (sau arbore decizional) este un instrument util atunci când există mai multe
direcţii de acţiune posibile, corelate între ele şi care duc toate la soluţionarea unei probleme sau
luarea unei decizii. Arborele ne ajută să reprezentăm diferitele opţiuni şi relaţiile dintre ele,
permiţându-ne să identificăm diferitele niveluri de decizie. Metoda este ilustrată cu ajutorul cazului
din caseta de mai jos.
13
Caseta 2 – Opţiunile lui Tom
La numai 25 de ani, Tom a devenit managerul unei mari policlinici care oferă serviciile mai multor
medici, asistenţi, moaşe, fizioterapeuţi etc. Şi personalul, şi pacienţii s-au tot plâns că nu pot să
cumpere de nicăieri din incinta policlinicii gustări sau băuturi răcoritoare. Gândindu-se la acest
lucru, Tom şi-a dat seama că numărul de oameni care vin la policlinică e destul de mare pentru ca o
eventuală operaţiune de catering să fie profitabilă. În plus, policlinica avea suficient spaţiu şi dotări
pentru aşa ceva. Dar Tom se simţea oarecum derutat de mulţimea opţiunilor care trebuiau analizate.
Oare ar fi cazul să caute un automat de răcoritoare? N-ar trebui să fie un automat care vinde şi
produse alimentare? Sau poate ar fi mai bine să apeleze la o firmă de catering? Pe lângă companiile
comerciale specializate în catering, ştia că există pe plan local mai multe organizaţii non-profit care
s-ar putea ocupa de funcţionarea unei mici cafeterii. Dar dacă s-ar opri la soluţia asta, ar trebui să se
gândească mai întâi cum să procedeze cu licitaţia, cui să ceară oferte – şi mai ales cum să aleagă
furnizorul cel mai avantajos. O organizaţie non-profit ar corespunde mai bine eticii comunitare a
policlinicii, dar poate că o organizaţie comercială ar aduce şi unele beneficii suplimentare. Ce ştia
însă era că toţi ofertanţii trebuiau să adere la politica policlinicii cu privire la alimentaţia sănătoasă.
Tom nu prea ştie cum să procedeze. Cum încearcă să se oprească la una dintre aceste idei, se
pomeneşte că sare la următoarea, aşa că se tot învârte în cerc. Prin urmare s-a apucat să-şi traseze un
arbore decizional. Nu este decât o diagramă a tuturor opţiunilor pe care le are, dar simte că-l ajută
să-şi clarifice ideile şi să le analizeze pe rând de la cap la coadă.
Renunţăm la
idee
Opţiunea 1 –
rezolvăm cu
forţe proprii
1. Definim criteriile
Opţiunea 2 –
pentru alegerea
externalizare către 1. Aplicarea criteriilor
Analizăm furnizorului o companie
la evaluarea
ideea 2. Invităm ofertanţii comercială
licitatorilor
2. Alegerea
Opţiunea 3 – furnizorului
externalizare
către o org. non-
profit
14