Sunteți pe pagina 1din 31

ROLUL ANALIZEI DIAGNOSTIC IN CRESTEREA EFICIENTEI FIRMEI

1. Premise

1.1. Premise teoretice

Diagnosticarea - ca metoda de management - consta in investigarea firmei si a


componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a evaluarii
potentialului si a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si
aspecte pozitive.

In functie de sfera de cuprindere, deosebim:

analize diagnostic generale sau globale, care vizualizeaza organizatia in ansamblul sau,
avand in vedere principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute;

analize diagnostic partiale, care au in vedere doar unele componente si rezultate ale firmei.

Analiza diagnostic generala a firmei prezinta mai multe caracteristici. Dintre acestea,
semnalam, ca mai importante, urmatoarele:

dimensiunea participativa, generata de necesitatea implicarii active si efective a


conducatorilor si executantilor de la toate esantioanele organizatorice ale firmei in furnizarea
materialului informational, precum si in valorificarea acestuia in puncte forte, puncte slabe si
recomandari;

complexitatea deosebita a diagnosticarii, ilustrata de multitudinea aspectelor investigate si


multidimensionalitatea abordarii acestora (comerciala, financiara, tehnologica, umana,
manageriala etc.);

abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor care fac obiectul diagnosticarii, ce asigura


evidentierea corecta si realista a punctelor forte si slabe si a genezei lor, precum si
formularea, pe aceasta baza, a recomandarilor de redresare si perfectionare a activitatilor
firmei;

caracterul predecizional reflectat de faptul ca recomandarile, in care se finalizeaza un


studiu de diagnosticare, constituie suportul interventiei decizionale si actiunile ulterioare din
partea managerilor.

Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesita parcurgerea unui scenariu
metodologic structurat in etape si faze, precis si riguros delimitate, ce conditioneaza decisiv
calitatea diagnosticului final si a recomandarilor strategice.

In legatura cu conceptul general de analiza- diagnostic, trebuie mentionat ca este dificil


de facut o separatie neta intre colectarea informatiilor, analiza si sistematizarea lor si, pe aceasta
baza, prefigurarea si apoi selectarea solutiilor posibile. De aceea, este necesara imbinarea
elementelor de rutina ( culegere de informatii din statistici si rapoarte, interviuri, chestionare etc.)
, cu cele de analiza si creatie (sistematizarea datelor, redactarea concluziilor, colectarea si
interpretarea solutiilor propuse de diversi colaboratori etc.)

Diagnosticul, a doua faza a procesului de consultanta, este de fapt prima faza


operationala. Scopul diagnosticului este sa examineze in detaliu si in profunzime problema cu
care se confrunta beneficiarul si sa pregateasca toate informatiile necesare pentru a se lua o
decizie cu privire la orientarea actiunilor necesare pentru solutionarea problemei. Un alt obiectiv
este acela de a examina riguros relatiile semnificative dintre problema respectiva si obiectivele
globale si rezultatele obtinute de organizatia beneficiarului si de a evalua potentialul pe care il
are beneficiarul de a face schimbari si de a rezolva problema in mod efectiv.

In principiu, diagnosticul problemei nu cuprinde demersurile privind solutiile problemei.


Aceasta se va face in faza urmatoare de planificare a actiunii. Diagnosticul poate chiar conduce
la concluzia ca problema nu poate fi rezolvata sau ca nu merita efortul de a o rezolva.

Cu toate acestea, in practica este adesea dificil sau nepotrivit sa se faca o distinctie stricta
si sa se traga o linie intre faza de diagnostic si cea de planificare a actiunii si aceasta nu numai
pentru ca diagnosticul pune bazele activitatilor ce urmeaza. Adesea, in decursul diagnosticului se
identifica si se exploreaza solutii posibile. Atunci cand se discuta cu oamenii, este nerational si
chiar imposibil sa se limiteze discutia la probleme si la cauzele lor, evitandu-se cu grija sa se
atinga subiectul unor posibile solutii. De aici rezulta ca o serie de activitati care sunt clar
delimitate , de obicei, din ratiuni metodologice, vor trebui organizate de catre practicieni in mod
pragmatic si adecvat, astfel incat ele sa aiba o eficacitate cat mai mare, in cazul special al fiecarui
beneficiar.

Exista si un alt fenomen semnificativ. Simplul fapt ca in organizatie este prezent un


consultant care incepe sa puna intrebari, determina declansarea unui proces de schimbare.
Impactul asupra organizatiei poate fi imediat.

Acest lucru poate avea efecte pozitive. Compunand treptat o imagine completa a situatiei
, bazata pe date concrete, diagnosticul face oamenii mai constienti de necesitatea schimbarii si
indica mai concret tipurile de schimbari care vor fi cerute. O actiune extinsa de culegere a
datelor si de analiza poate implica personalul beneficiarului, facandu-i pe oameni sa aiba
sentimentul ca " problema le apartine". Ca rezultat, la finalul diagnosticului, organizatia
beneficiarului va fi mai bine pregatita sa accepte schimbarile necesare decat era la inceputul
acestuia.

Mai mult, poate exista si un efect util de invatare. Beneficiarul si personalul sau trebuie
nu numai sa simta ca descopera ei insisi adevarul despre organizatia sau unitatea lor, dar si sa
capete convingerea ca cel ce realizeaza actiunea de consultanta le impartaseste metoda de lucru
astfel incat sa invete cum sa puna ei insisi un diagnostic; evident, nu este recomandat sa se si
dezvaluie metoda de lucru ! Potentialul beneficiarului de a rezolva probleme poate spori
considerabil in timpul analizei diagnostic. Daca se rateaza aceasta ocazie, s-ar putea sa fie deja
prea tarziu sa se solicite implicarea oamenilor in faza de planificare a actiunii.
Pe de alta parte, pot sa apara si anumite efecte negative. Unii beneficiari incearca sa tina
secreta prezenta unui consultant in cadrul organizatiei. Este neindoielnic ca un asemenea secret
poate arunca o umbra de indoiala asupra consultantului si asupra intregului proces.

Practic, atunci cand un consultant este introdus intr-o organizatie fara pregatirea
suficienta a personalului, acestia vor trebui sa gaseasca o cale pentru a face fata situatiei. Va
apare, astfel, un nou comportament cultural. Are loc o schimbare prematura, care ar putea crea
confuzie in legatura cu problema initiala sau care ar putea masca motivul real pentru care este
nevoie de un consultant. De aceea, daca este posibil, beneficiarul trebuie sa pregateasca
organizatia pentru introducerea consultantului.

Consultantul trebuie sa foloseasca o varietate de metode pentru a risipi orice temeri sau
informatii gresite. Mai ales atunci cand realizeaza o actiune de consultanta in domeniul
resurselor umane si perfectionarii organizationale, consultantul trebuie sa fie vizibil pentru toti si
accesibil.

Analiza diagnostic poate fi o actiune dureroasa intr-o organizatie aflata in dificultate. Dar
in orice organizatie, diagnosticul poate dezvalui situatii si relatii de care beneficiarul nu este
mandru, pe care nu le poate solutiona si pe care ar fi preferat sa le ascunda de oricine vine din
exterior. Consultantul, insa, poate avea mare nevoie de acest gen de informatii pentru a face
ceva util pentru beneficiar. Diagnosticarea unor situatii delicate necesita mult tact.

Un alt tip de efect potential negativ este schimbarea spontana a metodelor de lucru inainte
ca metoda noua sa fi fost elaborata, testata corespunzator si adaptata pentru o utilizare mai
generala. Adesea, asemenea modificari nu sunt niste imbunatatiri reale, chiar daca sunt bine
intentionate. Daca nu se intelege bine directia probabila a efortului de schimbare si succesiunea
etapelor in care se realizeaza consultanta, energia se poate risipi in zadar.

Asemenea intelegeri gresite si altele similare pot proveni din furnizarea frecventa de
informatii de reactie rezultate din culegerea si analiza datelor. Beneficiarul si personalul sau
trebuie sa stie care este mersul misiunii, ce fapte au fost stabilite, ce constatari sunt definitive si
pot servi ca baza de actiune.

Nu trebuie sa existe nici un fel de ambiguitate si suspiciune cu privire la tipul de actiune


pe care il va recomanda diagnosticul si cu privire la informatiile de reactie prezentate lui
constituie ea insasi o informatie de reactie pentru consultant. Consultantul trebuie sa caute sa
obtina cat mai multe astfel de informatii de reactie pe parcursul intregii faze de diagnostic.

Diagnosticul reprezinta un moment de efort intelectual intens care pune in valoare


capacitatea consultantului de a evalua potentialul de schimbare al beneficiarului si de a prefigura
si alege solutii fezabile in contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigura o viziune globala
asupra organizatiei in mediul sau economico-social, endogen si exogen, si este cu atat mai utila
in firmele romanesti , in perspectiva integrarii in UE. Pregatirea psihologica a personalului
beneficiarului este deosebit de utila intrucat in firmele noastre se mai mentine ideea ca orice
specialist din afara este un "inspector" sau " controlor" si ca trebuie sa-i spui cat mai putin si sa
ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara aceasta tendinta, mai ales in situatiile unor firme
care apeleaza la consultanti in perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizata in conditii
de transparenta totala, care sa asigure participarea si sprijinul personalului din firma beneficiara.

CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI DIAGNOSTIC

Activitatea de (analiza ) diagnostic trebuie sa inceapa de la un cadru conceptual clar. A


demara analize extinse si costisitoare fara un astfel de cadru ar putea fi o incercare hazardata. In
orice organizatie, consultantul intalneste o multime de probleme de natura variata : tehnice si
umane, evidente si ascunse, majore si minore, reale si potentiale . El aude multe opinii critice in
legatura cu ceea ce considera fiecare ca reprezinta problemele principale si ce trebuie facut
pentru rezolvarea lor. In diagnosticarea problemei, consultantul va fi constant expus riscului de a
apuca o directie gresita, fiind prea mult influentat de parerile exprimate de altii, si aducand date
interesante, dar inutile, in timp ce omite fapte esentiale si ignora unele dimensiuni importante ale
problemei complexe. De aceea, seful echipei de consultanti trebuie sa supervizeze indeaproape
intreaga actiune.

Ce trebuie stabilit cu precizie ?

In primul rand, consultantul trebuie sa retina ce trebuie stabilit, dovedit si justificat pe


parcursul diagnosticului. El trebuie sa reflecteze asupra rezultatului final al acestei faze, pe baza
caruia misiunea va putea trece la faza urmatoare. Aceasta include definirea :

problemei

cauzelor problemei

altor relatii semnificative

posibilitatilor beneficiarului de a rezolva probleme

altor directii de actiune posibile

Problema

Exista trei categorii de probleme : de corectie, de imbunatatire si de creatie. Ele au un


atribut comun : in fiecare caz exista o diferenta intre ceea ce se intampla si ceea ce ar trebui sa se
intample. Aceasta diferenta defineste chiar problema de care trebuie sa se ocupe consultantul. Nu
este prea greu sa se afle situatia reala, dar este mult mai greu sa se determine situatia ideala.

Problema se identifica dupa urmatoarele cinci dimensiuni :

1. Substanta/ continutul - ex : performanta slaba, fluctuatie de personal ; trebuie stabilit ce


baza de comparatie se foloseste si de ce ; trebuie descrise si diversele simptome
2. Locul fizic/ organizational - in ce unitati din organizatie a fost observata problema ? Ce
alte unitati sunt sau ar fi afectate ?
3. Cui ii "apartine " problema ?
4. Marimea absoluta si relativa - cat de importanta este problema ? Cum afecteaza firma /
sectia ? Ce va castiga organizatia daca problema va fi rezolvata ?
5. Perspectiva temporala - de cand exista problema ? de cate ori a fost observata ? Care este
tendinta ei ? Ce previziuni se pot face ?

Cauzele problemei

Sarcina principala a diagnosticului este sa identifice fortele si factorii care determina


problema. Se incepe cu cateva opinii sau presupuneri preliminare in legatura cu cauzele posibile.
Se genereaza, astfel, cateva ipoteze

( nu speculatii ,superficialitati !). Acesta reprezinta punctul de plecare al cercetarii.

Alte relatii semnificative

Orice problema a intreprinderii si orice problema de conducere este intretesuta cu alte


probleme. Exista si alte relatii pe langa aceea care se poate stabili intre o problema si cauza sau
cauzele sale. Exista, de exemplu, factori care pot agrava sau usura o problema, fara sa fie si
cauza ei directa . Acestia pot face solutionarea problemei mai dificila sau mai putin dificila. Pe
parcursul rezolvarii unei probleme, se pot descoperi probleme noi. Aceste relatii si probleme
potentiale trebuie investigate si identificate.

Potentialul de rezolvare a problemelor de catre beneficiar.

Potentialul beneficiarului are cateva dimensiuni. Este necesar sa aflam daca el dispune de
resursele materiale si financiare si de experienta tehnica necesara pentru rezolvarea problemei.
Perspectiva temporala este importanta. Ce experienta are beneficiarul in rezolvarea altor
probleme si in efectuarea de schimbari organizatorice de natura si amploare diversa ? Care este
cultura organizatiei beneficiarului in privinta schimbarii ? Care va fi evolutia probabila a
resurselor beneficiarului in raport cu problema de rezolvat ? Poate el sa mobilizeze alte resurse ?
Ce incercari s-au facut pentru rezolvarea problemei date ? Incercarile din trecut au esuat ? De ce
au esuat ?

O atentie considerabila se va acorda atitudinii beneficiarului fata de o anumita problema.


Cum percep oamenii problema ? Sunt constienti de ea si dornici sa faca o schimbare ? Se
confrunta cu problema de atat timp incat s-au obisnuit cu ea ?

Posibile directii de actiune

Scopul diagnosticului este pregatirea pentru actiune. Pe tot parcursul analizei se vor
culege, inregistra si analiza informatii si idei cu privire la modul de rezolvare a problemei cu
aceeasi atentie si rigurozitate ca si in cazul datelor referitoare la natura si cauzele problemei.
Aceasta va face legatura cu urmatoarea faza, cea de planificare a actiunii. Propunerile de actiune
trebuie sa rezulte logic din diagnostic. Totusi, consultantul va trebui sa retina capcana pe care o
prezinta schimbarile premature initiate mai inainte ca datele de identificare necesare sa fi fost
stabilite, cauzele sa fie definite si concluziile diagnosticului acceptate.

Etapele principale ale diagnosticului

Cadrul general prezentat anterior reprezinta un suport pentru consultant in scopul


realizarii unui plan detaliat al activitatii de diagnostic; nu trebuie scapat din vedere ca amploarea
acestei activitati si metodologia utilizata trebuie adaptate la natura si complexitatea problemei si
la profilul si atitudinea beneficiarului. Diagnosticul consta in a raspunde la intrebarile referitoare
la cele cinci domenii mentionate.

Atunci cand se planifica faza de diagnostic, este esential sa se determine gradul si forma
implicarii beneficiarului in fiecare etapa a acestei faze. Daca se alege maniera de proceda a
consultantei de proces, beneficiarul si echipa sa vor accepta raspunderea principala pentru
culegerea si analiza datelor, iar consultantul va actiona in principal ca un catalizator, facandu-l
pe beneficiar constient de metoda folosita si atragandu-i atentia asupra chestiunilor care nu
trebuie sa-i scape. In alte cazuri, insa, cum este si cel al nostru, consultantul este acela care
realizeaza volumul cel mai mare de munca de diagnostic. Este posibil si sa se planifice
implicarea treptata a beneficiarului si a personalului acestuia pe parcursul fazei de diagnostic.

Un element metodologic cheie este analiza de tip cauza- efect care necesita o gandire
logica formata si capacitatea de inlantuire a fenomenelor, precum si de separare a cauzelor de
efecte( simptome ) si ordonarea cauzelor dupa importanta lor. Actualizarea si completarea
diagnosticului preliminar poate constitui punctul de plecare al unui sistem de reuniuni periodice
cu responsabilii beneficiarului, care asigura atat transparenta actiunii, cat si o consultare utila a
acestora in legatura cu interpretarea corecta a constatarilor si fezabilitatea solutiilor preconizate.
Se poate delimita, astfel, in mod rational si reciproc acceptat, aria de cuprindere si finalitatile
analizei- diagnostic.

In esenta, munca de diagnosticare se realizeaza in patru etape principale :

1.Definirea cadrului si decizia cu privire la informatiile care trebuie culese

2.Constatarea faptelor si culegerea de date

3.Analiza datelor

4.Informarea beneficiarului (raport, concluzii )

Urmarea fireasca a analizei diagnostic este inducerea unor restructurari / schimbari la


nivelul organizatiei analizate.
Schimbarea este " modul in care organizatia se adapteaza modificarilor survenite in
mediul extern sau / si intern, astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu concurential".

Criteriile de evaluare a tipurilor de schimbari sunt :

stabilitatea / instabilitatea sistemului economic general

amplitudinea schimbarii din cadrul organizatiei

Tipurile de schimbari sunt :

pas cu pas

radicala

structurala

Implementarea schimbarilor trebuie sa tina cont de cultura organizationala. Altfel, exista


riscul rezistentei la schimbare .

Exista o curba a schimbarii structurale, care trece prin sapte faze :

A. Declinul organizatiei

B. Constientizarea crizei

C. Terapia de urgenta

D. Efectul de dezorganizare initiala

E. Acumularea experientei

F. Saltul inainte

G. Stabilizarea performantei

Dimensiunile schimbarii se regasesc in punctele slabe identificate de analiza- diagnostic.

Comportament Sisteme de valori Obiective Mijloace


Conformisti + + +
Retrasi - - -
Contestatari X X X
Inovativi + +O +O

+ = acceptarea sarcinilor organizatiei


- = refuz esential pasiv ( sa facem exact ce trebuie pentru a nu fi dati afara )

X = opozitie exprimata fata de sarcinile organizatiei

O = capacitate de a pune in opera sarcinile organizatiei, propuneri valoroase

2. Metodologia de realizare a studiilor de analiza-diagnostic generala a firmei

2.1. Documentarea prealabila (preliminara) - ETAPA I

5. Succinta prezentare a societatii in ansamblul sau:

denumire, sediu, act normativ de infiintare;

statutul juridic;

obiect de activitate;

caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie

si vanzare;

particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare;

principalii furnizori si clienti.

6. Dinamica activitatilor firmei

Pentru aceasta, se apeleaza la o gama variata de indicatori economico-financiari, cum


ar fi :

c) indicatori cantitativi (de volum)

profitul

cifra de afaceri

cota parte din piata

productie fizica

costurile de productie
disponibilul in cont

numarul de personal / fondul de salarii

capitalul social

capitalul permanent

patrimoniul net

activele fixe

activele circulante

valoarea adaugata

volumul creditelor

suma debitelor

d) indicatori calitativi (de eficienta)

productivitatea muncii

viteza de rotatie a activelor circulante

salariul mediu

rata rentabilitatii fondurilor consumate

rata rentabilitatii fondurilor avansate

rata rentabilitatii veniturilor

rata rentabilitatii economice

rata rentabilitatii financiare

lichiditatea patrimoniala

solvabilitatea

cheltuieli la 1000 lei productie sau venituri


profitul la 1000 lei active fixe

7. Dinamica activitatilor firmei

capacitatea de productie a firmei si la nivelul principalelor subdiviziuni de productie;

determinarea gradului de inzestrare tehnica medie pe un muncitor si /sau salariat;

prezentarea concisa a principalelor echipamente de productie, transport, depozitare


etc., utilizate in cadrul firmei;

situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor;

indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza;

prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite;

incadrarea tehnologiilor de baza, in functie de performantele utilizate, in raport cu


caracteristicile tehnologiilor de varf din domeniu, existente pe plan mondial;

caracterizarea succinta sub aspectul continutului, organizarii si performantelor a


activitatii de intretinere si reparatii;

gradul de dotare si nivelul SDV -urilor si AMC -urilor din unitate;

prezentarea concisa a principalelor produse si servicii ale firmei;

evaluarea performantelor constructive si functionale ale produselor si serviciilor


firmei, in raport cu nivelul mondial.

8. Caracteristici constructive si functionale ale sistemului de management

e) Structura organizatorica

numarul de posturi;

numarul de functii;

ponderea ierarhica medie;

numarul de compartimente functionale si operationale;

incadrarea cu personal a structurii organizatorice.


f) Sistemul informational

situatiile informationale utilizate

fluxurile si circuitele informationale;

procedurile informationale folosite;

dotarea tehnica a sistemului informational.

g) Sistemul decizional

principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;

incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare,


coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare,
productie, comerciala, financiar-contabila, de personal);

parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea,


oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudine);

instrumentarul decizional utilizat.

h) Sistemul metodologic

folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective(MBO),


managementul prin produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord,
managementul prin exceptii (MBE), managementul prin bugete (MBB);

utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea,


sedinta, graficul de munca al managerului;

folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstorming, Delphy, sinectica,


matricea descoperirilor Philipps 66, Delbecq etc.

2.2. Identificarea simptomelor semnificative pe baza multicriteriala - ETAPA a II-a

Cea de-a doua etapa marcheaza inceputul analizei informatiilor privind firma
analizata.

Specific acestei etape este desfasurarea sa pe baza unui numar de criterii


reprezentative, sistematizate, in functie de natura lor, in 6 grupe:

economico-financiare
manageriale

calitatea si competitivitatea produselor si serviciilor

tehnice si tehnologice

socio-umane

ecologice

In continuare, prezentam criteriile care se recomanda sa fie avute in vedere, in cadrul


fiecarei grupe.

1. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE privind:

Potentialul economico-financiar de ansamblu, cum ar fi:

dimensiunea profitului brut si net;

cifra de afaceri;

dimensiunea costurilor de productie;

rata rentabilitatii financiare;

rata rentabilitatii veniturilor;

lichiditatea patrimoniala (capacitatea de plata imediata);

cheltuielile la 1000lei productie (venituri);

numarul de salariati;

fondul de salarii;

productivitatea muncii;

salariul mediu;

patrimoniul net;

capitalul social;

trezoreria;
volumul si dinamica creditelor bancare;

cuantumul si dinamica arieratelor nete;

rata arieratelor nete, fata de volumul vanzarilor;

volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite, facturi
neincasate;

ponderea stocurilor in cifra de afaceri;

Capacitatea investitionala financiara:

marimea fondului de dezvoltare, in perioada curenta si viitoare;

marimea creditelor pentru dezvoltare contractate;

valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori.

Marimea dividendelor;

Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanzilor:

impozite

taxe

dobanzi

ponderea impozitelor, taxelor, dobanzilor in cifra de afaceri

Corelatii dintre indicatorii economico-financiari

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numarului de salariati

Iw = indicele productivitatii muncii


Is = indicele salariului mediu

2. CRITERII MANAGERIALE

a) Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive:

existenta si calitatea strategiilor firmei;

existenta si calitatea politicilor globale ale firmei;

existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate: comercial,


cercetare, investitii, productie, personal, financiar etc.;

gradul de organizare a activitatii de planificare - prognozare;

b) Flexibilitatea organizatorica a firmei:

dimensiunea aparatului managerial;

ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de


conducere;

numarul de niveluri ierarhice;

numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica;

dimensiunea si coeziunea echipei manageriale;

gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi,


functii si compartimente

actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi;

c) Rationalizarea decizionala a firmei:

tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;

corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului;


folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc si
incertitudine;

capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele


financiar-bancare etc.

d) Calitatea sistemului informational

gradul de dotare cu tehnica moderna;

principalele aplicatii informatice utilizate;

completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelele ierarhice;

gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international;

capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme.

e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici


manageriale evoluate (MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc.)

metode si tehnici manageriale evoluate, care au fost operationale;

metode si tehnici manageriale evoluate, aflate in curs de implementare;

f) Capacitatea inovationala informatica si manageriala

numarul si calitatea aplicatiilor informatice, implementate in perioada vizata

numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management, operare in


perioada vizata

g) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini:


numarul si valoarea contractelor de export;

numarul si valoarea contractelor de import;

numarul si valoarea contractelor de lhn;

numarul si valoarea contractelor de leasing;

contracte de franchising;

contracte de joint-venture.

h) Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei:

% productiei exportate in totalul cifrei de afaceri;

numarul partenerilor de afaceri din alte tari;

% importului in totalul volumului materiilor prime, materialelor etc, aprovizionate.

i) Gradul de atractivitate a societatii comerciale sau autonome pentru manageri,


specialisti si muncitori:

fluctuatia fortei de munca, in general, din care:

manageri;

specialisti cu studii superioare;

o muncitori de inalta calificare;

marimea salariului mediu din firma, comparativ cu marimea salariului mediu din:

zona de amplasare a firmei;

o ramura din care face parte firma;

tara, de nivel national.


3. CRITERII DE CALITATE SI COMPETITIVITATE A PRODUSELOR

a) Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata:

numarul si calitatea studiilor de piata elaborate si utilizate

gradul de organizare a activitatilor de marketing;

numarul si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului;

dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:

cercetari de piata;

reclama.

b) Competitivitatea produselor:

evolutia vanzarilor pe piata interna;

evolutia vanzarilor pe piata externa;

existenta serviciilor post vanzare, a service -ului;

evolutia vanzarilor pe piata externa;

raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare;

raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare;

c) Calitatea produselor

volumul si structura costurilor cu calitatea;

costuri cu prevenirea defectelor;

costuri cu identificarea defectelor de calitate;

costuri cu lipsa de calitate;

locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;

ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei;

gradul de organizare a activitatilor de AQ si CTC;


existenta unui sistem total de management al calitatii (STMC);

4. CRITERII TEHNICE SI TEHNOLOGICE

a) Dotarea tehnica si tehnologica a firmei

volumul si structura activelor fixe;

gradul de uzura fizica a activelor fixe;

gradul de uzura morala a activelor fixe;

gradul de uzura morala a tehnologiilor;

gradul de inzestrare tehnica a muncii;

gradul de mecanizare si automatizare a proceselor de productie;

gradul de utilizare a capacitatii de productie;

b) Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor

ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor;

% productiei, reprezentata de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani, in totalul


productiei;

gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;

gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor;

disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate;

disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor.

5. CRITERII SOCIO-UMANE

a) Calitatea resurselor umane

numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei;

gradul de utilizare a timpului de munca;

absenteismul;
numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului;

dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de


necesitatile reale ale firmei

b) Politica motivationala si sociala

nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent

ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatilor in perioada vizata

masuri de imbunatatire a conditiilor de munca ale salariatilor, adoptate in ultimii 3 ani sau in
curs de finalizare

locuinte si alte servicii sociale furnizate salariatilor, in perioada analizata

numarul de salariati concediati, in perioada analizata

numarul de locuri de munca nou create, in perioada analizata

6. CRITERII ECOLOGICE

a) Intensitatea preocuparilor managementului firmei, privind problemele ecologice:

volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii;

gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei etc.

b) Reactii negative ale comunitatii, vizati de firma:

numarul si valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare;

existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva;

2.3. Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

ETAPA a III-a

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau
este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore, cu precizarea termenelor
de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in vederea analizei disfunctionale dupa modelul:
In cadrul tabelului, se inscriu grupate pe cele 6 domenii, toate disfunctionalitatile
corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta.

Orice aspect considerat, poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de


referinta, dintre care, mai importante, sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele
concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si ale altor
stiinte in domeniu respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare.

Echipa de diagnosticare trebuie sa aiba in vedere, in acest sens, mai multe criterii,
precum:
scopul urmarit prin diagnosticare, in cazul de fata determinarea gradului de viabilitate
economica si conturarea de recomandari strategice;

starea economica generala a firmei, gradul sau de competitivitate;

strategia actuala sau preconizata a societatii comerciale ;

baza informational-documentara privind realizarile din domeniu analizat, in tara si peste


hotare;

numarul, competenta si experienta specialistilor din cadrul echipei de diagnosticare,


capacitatea de a lucra in echipa, In ceea ce priveste primul aspect major al acestei
etape- depistarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati - se recomanda elaborarea
tabelului relatiilor cauza - efect .

Tabelul relatiilor cauze - efect


In functie de marimea intensitatii negative,zonele critice se pot grupa in 2 categorii:

zonele critice de intensitate maxima, a caror persistenta afecteaza insasi supravietuirea


firmei;

zonele critice de intensitate medie, a caror persistenta afecteaza substantial potentialul


si rezultatele economice ale firmei care le genereaza.

Zone critice
2.4. Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte -

ETAPA a IV-a

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara


in mod similar etapei precedente.

Operationalizarea continutului acestei etape o constituie completarea tabelului,


structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte


Punctele forte identificate constituie suportul depistarii zonelor potente din unghiurile
de vedere considerate - economico-financiar, managerial etc.-concretizate la nivel de activitati si
subactivitati.

Zonele potente se grupeaza, in functie de amploarea influentelor pozitive asupra


evolutiei economice a firmei, in doua categorii:

zone de potential ridicat, a caror persistenta si dezvoltare determina cresteri


substantiale, de mare impact pe planul rezultatelor economico-financiare ale firmei;

zonele de potential mediu, a caror persistenta si dezvoltare determina amplificari


sensibile in planul performantelor unitatii.

In tabel, se prezinta folosirile interne


2.5. Determinarea potentialului de viabilitate si a

intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale - ETAPA aV-a

Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii


strategice a societatii comerciale.

Pe baza informatiilor si analizelor efectuate in etapele precedente, se trece la evaluarea


sintetica a:

- potentialului de viabilitate a firmei, adica a masurii in care aceasta poseda resursele


comerciale, financiare, de productie, tehnice, umane, informationale, manageriale, pentru a
supravietui si a se dezvolta in perioada urmatoare;

intensitatii necesitatii de restructurare sau dezvoltare, adica a amploarei si urgentei


de a trece la modificari strategice pe plan economic, etnic si managerial, in vederea
asigurarii supravietuirii si dezvoltarii firmei.

Potentialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi:

pana la 3 ani

- intre 3 si 5 ani

peste 5 ani.
In schimb, intensitatea restructurarii are in vedere, de regula, numai perioada urmatorilor
ani.

Concret, pentru a determina potentialul de viabilitate si intensitate a restructurarii si dezvoltarii


firmei, s-a stabilit un sistem de cuantificare a inflatiei factorilor ce alcatuiesc cele 6 grupe de criterii mentionate.
Cuantificarea influenteaza exercitarea de fiecare grupa de criterii, iar in cadrul acestora, de fiecare criteriu in
parte, se realizeaza pe baza coeficientilor de importanta si a numarului de puncte (a punctajului) aferent.

Tinand de impactul celor 6 categorii de criterii asupra viabilitatii societatii comerciale


asupra prezentului si viitorului acesteia, dimensionam coeficientii de importanta astfel:

- pentru criteriile economico-financiare, K1 = 0,30;

- pentru criteriile manageriale, K2 = 0,20;

- pentru criteriile de calitate si competitivitate K3 = 0,18;

- pentru criteriile tehnice si tehnologice K4 = 0,15;

- pentru criteriile socio-umane, K5 = 1,12;

- pentru criteriile ecologice, K6 = 0,05.

Pentru fiecare grupa de criterii, punctajul maxim este de 1000(puncte), iar in "interiorul"
acestora, punctajul acordat fiecarui criteriu este evidentiat de grila prezentata in continuare.

Nr, Criterii Punctaj


Crt
1. Criterii economico-financiare(1000 puncte) 760p

a) Criterii economico-financiari (1000 puncte) 100p

b) Potentialul economico-financiar de ansamblu 50p

c) Capacitatea investitionala financiar 100p

d) Marimea dividendelor 100p

e) Dimensiunea impozitelor, taxelor, dobanzilor 160p

2. Criterii manageriale (1000 puncte) 150p

a) Capacitatea de a elabora si a implementa strategii si politici corespunzatoare 150p

b) Flexibilitatea organizatorica 150p

c) Rationalitatea decizionala 150p

d) Calitatea sistemului informational 60p

e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de 60p

f) instrumente manageriale evoluate 60p

g) Capacitatea inovationala informationala si manageriala 60p

h) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini 200p

i) Internationalizarea manageriala 400p

3. Grad de atractivitate a firmei 400p

a) Criterii de calitate si competitivitate a produselor (1000 puncte) 600p


Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata
b) 500p
Calitatea produselor si serviciilor
4. 500p
Criterii tehnice si tehnologice (1000 puncte)
a) 600p
Dotarea tehnica si tehnologica
b) 400p
Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor
5.
a) Criterii socio - umane (1000 puncte)

b) Calitatea resurselor umane

6. Politica motivotionala

a) Criterii ecologice (1000 puncte)

b) Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind problemele ecologice

Reactii negative ale comunitatii, vizavi de firma

Grila de evaluare a criteriilor in cadrul fiecarei grupe

Contributia fiecarui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevazut
in grila se determina diferentiat, in functie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare
cantitativa, se apeleaza la indici, in masura sa surprinda dinamica contributiei in intervalul de
timp analizat.
- la indicatorii de efecte:

- indice mai mic de 90% 0

- indice intre 90-100% 50% puncte

- indice cuprins intre 100% si 105% 75% din punctaj

- indice mai mare de 105% punctaj maxim

- la indicatorii de eforturi:

- indice peste 100% 25% din punctaj

- indice cuprins intre 95-100% 75% din punctaj

- indice mai mic de 95% punctaj maxim

- la indicatorii de eficienta de maximizat - similar indicatorilor de efecte

- la indicatorii de eficienta de minimizat - similar indicatorilor de eforturi.

Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativa (de exemplu, capacitatea


de fundamentare a deciziilor privind piata), se apeleaza la o grila de departajare, dupa cum
urmeaza:

deplin punctajul maxim

in mare masura 75% din punctaj

mediu 50% din punctaj

in mica masura 25% din punctaj

deloc 0 puncte

Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la
incadrarea tipologica a acesteia.

Evaluarea potentialului de viabilitate trebuie sa se realizeze diferentiat, pe orizonturi de


timp, in functie de viziunea strategica a managementului societatii comerciale.

Rezultatul acestei etape il reprezinta, deci, stabilirea categoriei din care face parte firma
analizata, din punct de vedere al potentialului de viabilitate si a intensitatii restructurarii ei. Pe
aceasta baza, se pot stabili prioritati intre firmele evaluate, in ceea ce priveste trecerea la
restructurarea si dezvoltarea lor, la elaborarea strategiei.
2.6. Formularea recomandarilor strategico-tactice -

ETAPA a VI-a

Etapele precedente furnizeaza materialul informational necesar pentru elaborarea


principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare cu influenta nemijlocita asupra
eficacitatii si eficientei societatii comerciale.

Este necesar ca recomandarile sa fie axate pe cauzele generatoare de


disfunctionalitati si puncte forte, urmarind atenuarea sau eliminarea celor care provoaca puncte
slabe si extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel
formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma:

Recomandari
Recomandarile, cu caracter strategico-tactic, trebuie sa urmareasca amplificarea
potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei, sa evidentieze intensitatea
necesitatii restructurarii de ansamblu a acesteia si sa determine, in final, obtinerea de avantaj
competitiv, singurul care garanteaza o evolutie pozitiva pe termen lung. De aceea, ele contureaza
solutii de principiu, strict corelate logic cu cauzele implicate.

Coloana aferenta resurselor suplimentare necesare se completeaza numai atunci cand


operationalizarea recomandarii este conditionata de alocarea unor fonduri speciale,
achizitionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal etc. Efectele se pot regasi in
doua ipostaze: cuantificabile si necuantificabile.

Ultimele doua coloane sunt destinate incadrarii recomandarilor strategico-tactice pe


domeniul de activitate sau functie - caractere -dezvoltare, productie, comerciala, personal,
financiar-contabila - si pe subsisteme manageriale, vizate cu prioritate - organizatoric,
informational, decizional, metodologic ori sistemul de management in ansamblu. O asemenea
grupare are mare importanta, intrucat faciliteaza corespondenta cu zonele critice si zonele
potente si indica masura in care cauzele care le genereaza sunt valorificate pertinent in
recomandari care sa permita interventia decizionala si operationala, orientata spre consolidarea
eficacitatii si eficientei firmei.

CAPITOLUL II