MANAGEMENT Studii de caz. 1. Societatea comercial X S.A.

a nregistrat n ultimii ani o nr ut ire a situa iei economice care s-a concretizat prin sc derea produc iei. n urma acestei situa ii s-a ajuns la disponibiliz ri n mas a personalului din lips de profit. Managerul firmei este pus in situa ia de a elabora o nou strategie pentru urm torii 15 ani. Care este strategia ce trebuie adoptat dac se ia in considerare dinamica obiectivelor. Variante de r spuns: a. Strategie de redresare; b. Strategie de dezvoltare; c. Strategie de consolidare; d. Strategie ofensiv ; e. Strategie global ; Argumentare: 2. Directorul economic din cadrul societ ii comerciale X S.A. transmite fiec rui compartiment elementele metodologice cu privire la elaborarea, execu ia i urm rirea bugetelor, determinarea i urm rirea cheltuielilor, nregistrarea acestora n documente justificative. Ar ta i ce tip de rela ii organizatorice exist ntre directorul economic i compartimentele func ionale i opera ionale: Variante de r spuns: a. De control; b. De reprezentare; c. De autoritate ierarhic ; d. De autoritate de stat major; e. De autoritate func ional . Argumentare: 3. Societatea S. C. X S.A. este o ntreprindere care dispune de un num r de peste 850 salaria i, cu o structur organizatoric ierarhic func ional . n organigram sunt eviden iate principalele componente ale acesteia. Num rul nivelelor ierarhice este foarte mare ( peste 10 ) , iar sec iile de produc ie sunt subordonate att managerului de produc ie ct i managerului general. Aceast structur organizatoric este nemodificat din anul 1999. Pentru ra ionalizarea structurii organizatorice este necesar respectarea unor principii, precum: a. Principiul aproprierii conducerii de execu ie; b. Principiul flexibilit ii structurii; c. Principiul unit ii de decizie i ac iune; d. Principiul managementului participativ; e. Principiul variantei optime; f. Principiul permanen ei managementului; g. Principiul definirii armonizate a posturilor i func iilor; h. Principiul asigur rii concordan ei dintre natura posturilor i caracteristicele titularilor acestora. Care dintre acestea nu au fost respectate? Argumentare: 4. n organigram sunt vizualizate: a. Posturile, func iile i obiectivele firmei; b. Sarcinile, competen ele i responsabilit ile posturilor; c. Posturile i obiectivele individuale ce le caracterizeaz ; d. Responsabilit ile i competen ele compartimentelor func ionale i opera ionale;

e. Toate componentele primare ale structurii organizatorice. Argumentare: 5. Se prezint urm toarea situa ie: Postul de ef compartiment are precizate prin fi a de post, sarcinile, competen ele i responsabilit ile astfel: a. Face propuneri de documentare organizatoric ; b. Face propuneri pentru mbun t irea structurii organizatorice; c. Asigur asisten a managerial de specialitate a altor compartimente; d. Asigur elaborarea n termen a situa iilor informa ionale solicitate; e. Ia m suri pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce revin compartimentelor; f. Ia m suri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fisele de post i descrierile de func ii; g. Furnizeaz informa ii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat managerului de nivel superior; h. R spunde de calitatea informa iilor oferite managerului general; Dintre cele prezentate mai sus, care sunt competen ele efului de compartiment: Argumentare: 6. n cadrul compartimentului de management, eful compartimentului decide schimbarea inginerului Ionescu datorit frecventelor dep iri ale termenelor privind adoptarea regulamentelor de organizare i func ionare. Aceast sarcin i va reveni economistului Popescu. Aceast schimbare duce la modificare fi elor de post ale celor doi speciali ti. Ar ta i dac n acest caz sa utilizat metoda deleg rii: a. Da, deoarece sunt respectate regulile deleg rii; b. Nu, deoarece decizia adoptat este de natur organizatoric . Argumentare: 7. Tendin ele managementului pe plan mondial sunt: a. Maturizarea managementului; b. Proliferarea managementului specializat pe domenii; c. Cristalizarea managementului participativ; d. Conturarea unei pronun ate dimensiuni interna ionale a managementului; e. Conturarea unei pronun ate dimensiuni na ionale a managementului; Argumentare: 8. S.C. X S.A. produce articole de mbr c minte specific adolescen ilor i tinerilor. ntreprinderea aprovizioneaz magazinele cu specific din Bucure ti i func ioneaz n condi ii de concuren . Pentru a supravie ui, ntreprinderea trebuie s reac ioneze rapid schimb rilor care au loc n gustul clien ilor, producnd articole de mbr c minte atractive i la un pre redus. n ultimii cinci ani ns , ntreprinderea a trecut prin numeroase dificult i. n aceast perioad , profitul brut al ntreprinderii a sc zut de la 30.000 lei la numai 2000 lei. Una dintre cauzele acestei diminu ri a profitului este considerat impactul importului unor produse similare, care s-au vndut pe pia la pre uri mai reduse. Aceasta ar fi doar una dintre cauze, pentru c o alt cauz cu implica ii importante n eficien a ntreprinderii a fost dificultatea realiz rii unui control eficient al produc iei, ceea ce a condus la cre terea stocurilor de produse nevandabile. Din cauza calit ii precare a produselor unele comenzi au fost anulate, ceea ce a condus la diminuarea produc iei. Ilinca Giba , directorul general al ntreprinderii, s-a gndit mult la cauzele care determin un cost ridicat al produselor ntreprinderii. Acum ea crede c a g sit r spunsul. De curnd, ea a avut o discu ie cu dou colege, M d lina Mihai, care este directorul de produc ie, i Doina Hora iu, directorul de resurse umane. Cred c suntem obliga i s cump r m ma ini electronice, spune ea celor dou colege. Am vorbit cu directorul de vnz ri al ntreprinderii care produce astfel de ma ini. El a calculat c putem cump ra ntregul sistem de ma ini cu computer pentru o sum cuprins 150 i 200 lei. Ce p rere ave i?.

Cele dou directoare se uit surprinse la ea. Doina Hora iu a fost prima care a vorbit. Crezi c avem noi banii ace ti? ntreab ea. Avem pentru acest sistem de ma ini electronice , r spunde pu in sup rat Ilinca Giba.Trebuie s creasc productivitatea muncii la operatoarele noastre cu 30% - 50% i s reducem costul, nu asta dorim?, completeaz directoarea general . n acest moment intervine M d lina Mihai Cred c ar fi mai bine s discut m aceast propunere la viitoarea noastr edin de Consiliu de Administra ie, nu crede i? . Desigur, r spunde Doina Hora iu. Dar eu trebuie s iau o decizie foarte rapid. Sistemul de ma ini electronice, asistate de calculator, permite operatoarelor s - i cunoasc realiz rile zilnic, imediat dup pe au terminat lucrul. Realiz rile sunt afi ate pe un display, al turi de nivelul obiectivelor stabilite, prezentndu-se i procentul realiz rilor. Toate informa iile sunt stocate, astfel c managementul va cunoa te cu exactitate care subt realiz rile de produc ie n fiecare moment. Datorit unui control mai eficient al produc iei, conducerea poate lua decizii operative atunci cnd apar disfunc ionalit i n procesul de fabrica ie. Sistemul u ureaz i munca n contabilitate, datorit reducerii timpului de urm rire a realiz rilor. a. Analiza i propunerea f cut de introducere a noului sistem de fabrica ie. b. Decide i dac este bine s se cumpere sistemul respectiv. c. n care func ie a managementului se ncadreaz aceast decizie. 9. Cnd Mariana s-a ncadrat la atelierul mpachet ri i despachet ri din cadrul ntreprinderii X, era foarte hot rt s fac o treab bun i s - i fac o carier , n cadrul atelierului mai lucrau nc ase femei, cele mai multe fiind mai n vrst dect ea, care avea dou zeci i cinci de ani. Fiind tn r i cu poft de munc , ea a nceput s munceasc din greu, nregistrnd rezultate mult mai mari dect oricare alt lucr toare din cadrul atelierului. Dup pu in timp a ajuns s realizeze dublu dect oricare dintre celelalte muncitoare. Dup aproximativ un an de la venirea ei n cadrul ntreprinderii, supraveghetorul atelierului a ie it la pensie. Mariana a fost propus pentru postul de supraveghetor, pe care l-a primit cu mult bucurie. nc de la nceput, Mariana a avut probleme n ndeplinirea acestei func ii. Aceste probleme au ap rut din cauz c ea nu era agreat de c tre celelalte lucr toare din cadrul atelierului. Ele. o acuzau c munce te din greu pentru a impresiona managementul ntreprinderii. Ori de cte ori ea ncerca s le fac s munceasc mai bine, fostele colege protestau c nu sunt sclave, ci numai lucr toare n cadrul unui atelier. Un alt aspect care le nemul umea pe lucr toare era comportamentul acesteia n via . Ea nu f cea un secret din faptul c a avut mai mul i prieteni, c era "o femeie liber ", care voia ct mai mult de la via . Fostele colege nu acceptau deloc aceast atitudine i i-au spus de multe ori acest lucru. ntr-o zi, Mariana a criticat pe una dintre femei care a luat o pauz neoficial de cincisprezece minute. La scurt timp dup acest incident, grupul de femei a chemat-o pe Mariana la o discu ie. Una dintre acestea, Margareta - un fel de leader al grupului -, a anun at-o c vor ntrerupe lucrul pentru ziua respectiv . "Noi nu vom fi motivate s lucr m mai bine, dac vom avea parte de un astfel de tratament", a spus Margareta. Dup acest incident, rela iile dintre Mariana i grupul de femei din atelierul de mpachet ri i despachet ri au nceput s fie tot mai proaste. Dup un timp, femeile au mirat n grev , sus innd c ele nu mai pot s lucreze cu Mariana. a. Este Mariana persoana adecvat pentru postul de supraveghetor? b. Poate fi nvinuit Mariana pentru problemele care au ap rut n cadrul atelierului? c. Cum trebuie s rezolve conducerea ntreprinderii aceast problem ? d. Ce se poate nv a din acest caz? 10. Tr im momentul unei anivers ri n ora ul de pe malul rului, unde trei blocuri de apartamente sunt date n folosin , prin prezen a primarului, care oficiaz aceast s rb toare. Au fost f cute, cu o zi nainte, ultimele retu uri, plantndu-se n p mntul proasp t s pat i cteva tufe de trandafiri. To i cei care au proiectat i realizat respectivele construc ii sunt mul umi i de ceea ce au realizat. Primarul ora ului este mul umit i sigur c va r mne n func ie i dup viitoarele alegeri, pentru c un

num r mare de persoane cu venituri modeste - dar aleg tori - vor avea n sfr it un loc decent de locuit n aceste apartamente ce se dau n func iune n aceste zile. ntreprinderea de construc ii, care a realizat aceste blocuri de apartamente, nu a c tigat prea mult din acest contract, dar ministrul de stat i-a f cut promisiunea c i se va repartiza construc ia stadionului de fotbal, un proiect foarte avantajos att din punct de vedere material, ct i al renumelui pe care l va face ntreprinderii constructoare. "I i vei rotunji bini or veniturile prin construirea stadionului", i se adreseaz ministrul, directorului general al ntreprinderii de construc ii. Instala ia electric , mpreun cu toate accesoriile electrice din cadrul apartamentelor din blocurile date n folosin , au fost realizate de S.C. Electrica S.A., acesta nefiind ns numele adev rat al ntreprinderii. Povestea a nceput cu cteva zile n urm . Ion Popescu, unul dintre cei mai experimenta i electricieni ai S.C. Electrica S.A., se g sea ntr-un bar mpreun cu Dan Alexandrescu, un inginer care lucra pentru ntreprinderea de construc ii. Ei deveniser n ultimele luni buni prieteni. La aceea i mas cu ei se g sea i Nicoleta Damian, efa aprovizion rii de la ntreprinderea de construc ii. To i trei s rb toreau finalizarea proiectului de construc ie a celor trei blocuri de apartamente. Att Nicoleta, ct i Dan au observat c Ion nu se afla n apele lui, era mai ngndurat, n orice caz ntr-o stare nefireasc pentru momentul s rb toririi. Nicoleta Spune, Ioane, ce s-a ntmplat ? Credeam c n seara aceasta, ca de obicei n astfel de situa ii, o s ne dai gata cu frecven a i calitatea bancurilor, dar n realitate parc nu e ti tu. Mihai Rznd pu in fals, r spunde: Nu s-a ntmplat nimic. Dan Hai, Ioane, descarc - i sufletul, nu suntem noi prietenii t i? Mihai Bine, o s v spun ce m ngrijoreaz , dar acest lucru este confiden ial, bine? Nu vreau s se aud un cuvnt din ceea ce v voi spune. Promite i? Nicoleta i Dan Promitem (r spund mpreun , privindu-1 cu mult seriozitate pe Mihai). Mihai Este vorba despre munca la apartamentele pe care tocmai le-am dat n folosin . Nu sunt mul umit de instala ia electric i nici de accesoriile electrice instalate n cadrul apartamentelor. Dan n ce sens? Mihai Cablurile electrice care mi s-au dat s le montez... Ei bine, erau acoperite cu plastic, dar acest plastic nu era suficient de gros. Pe unele locuri se putea vedea cablul metalic din interior. n opinia mea, sunt necorespunz toare. Ele pot s in c iva ani, dar cine tie? Nicoleta Dar despre accesoriile din apartamente, ce po i s ne spui ? Mihai Le-am verificat i pe acestea. Majoritatea sunt bune, corespund normelor, dar unele tablouri electrice nu prezint prea mult siguran , n unele apartamente mai mari, ele nu au fost dimensMihaiate la num rul de surse de energie prev zute n respectivele apartamente. Dan Crezi c i al i electricieni au verificat instala ia i accesoriile electrice folosite n cadrul acestei construc ii? Mihai Dumnezeule, nu. Mul i dintre ei sunt mai tineri i nu au prea mult experien . Nicoleta

Cine este furnizorul, Ioane? Mihai O ntreprindere dintr-o ar est-european , dar nu mai re in care. Produsele aveau totu i m rci din Anglia i S.U.A., nu este a a? Da? Nu am re inut acest am nunt. (Dup ce p r sesc barul, n a teptarea autobuzului, Mihai foarte ngrijorat le spune: "Aminti i-v , nici un cuvnt la nimeni, nu vreau s provoc un scandal"). a. Lucrnd n grupuri de trei persoane, ncerca i s interpreta i rolurile celor trei personaje din studiul de caz prezentat. b. Compara i ideile dumneavoastr cu cele ale altor grupuri. c. ncerca i s v pune i de acord cu ceea ce Nicoleta i Dan trebuie s fac . d. Cercet rile care au drept obiect analiza stilurilor de conducere i eficien a acestora, arat c managerii de rang mediu i inferior declar ntr-o propor ie semnificativ c eful este mereu gr bit. De fiecare dat cnd transmite sarcini acestea sunt sub forma informa iilor generale despre ce au de f cut, el a teapt de la ace tia s decid care sunt informa iile de care au nevoie, s intre n posesia lor i apoi s se ngrijeasc i s - i ndeplineasc sarcina transmis de c tre ef. n mod frecvent eful nu avea o ierarhie foarte clar a sarcinilor ce trebuiau ndeplinite, nu era capabil s identifice problemele n ordinea priorit ii lor. De i, tia foarte bine ce probleme trebuia rezolvate de multe ori avea o idee mai vaga dect colaboratorii lui despre problema ce trebuia considerat prioritar la un moment dat. De obicei tia s decid mai bine ce vroia dup ce sarcina era ndeplinit dect nainte i n timpul execut rii ei. ntr-o zi unul din colaboratorii efului, directorul de produc ie, a fost aspru criticat la edin a periodic a directorilor, pentru proasta organizare a muncii n sectorul pe care-l coordoneaz . a. S se realizeze o analiz a companiei din punct de vedere a modului de transmitere a sarcinilor. b. Care este p rerea dumneavoastr despre ef. c. Ce p rere ave i despre directorul de produc ie. e. Luarea deciziilor de c tre angaja i, atunci cnd are loc, se petrece ntr-un context colectiv, prin interac iunea echipelor. Sarcinile nalt organizate ale produc iei eficientizate limiteaz autonomia indivizilor, i, de i ofer o varietate mai mare dect sistemele de lucru guvernate de managementul tiin ific, aceasta este considerabil mai mic dect n cazul modelelor bazate pe comportament. Pe de alt parte, aceste noi sisteme de produc ie par a fi mult mai productive. Cea mai bun dovad vine din partea industriei auto. nchiderea fabricii Volvo din Uddevalla datorit performan elor relativ sc zute, n ciuda facilit ilor moderne, a transmis multora un mesaj puternic despre direc ia viitoare a organiz rii muncii. De i unii au sus inut c modelul Uddevalla ar fi putut avea succes cu ajutorul unor lucr tori potrivi i, ntr-un context potrivit i cu standarde mai nalte ale furnizorilor, asemenea argumente i pierd valabilitatea cnd sunt confirmate cu date dintr-un studiu asupra fabricilor de asamblare de automobile efectuat de c tre Massachusetts Institute of Technology, care a constatat, de exemplu, c fabricile japoneze sunt, n medie, cu 119% mai eficiente dect cele europene. Ce abilit i necesit noile sisteme? Participarea angaja ilor la luarea deciziilor: Munca n echip : Rota ia la locul de munc : Opera ii de asamblare: Gestionarea materialelor:

Coordonarea schimb rilor posturilor ntre echipe: Activit i administrative:

11. Managementul este un proces care implic un amestec de elaborare ra ional a deciziilor logice i de activit i de rezolvare a problemelor cu activit i intuitive de judecat . n acest sens, managementul este att o tiin , ct i o art . O important aptitudine este aceea de a fi capabil s recuno ti ce probleme i decizii in de o anumit categorie i de a le trata n mod corespunz tor. Argumenta i? 12. Pentru Henkel, buna administrare a companiei nseamn management transparent, responsabil i control, n concordan cu cre terea, pe termen-lung, a valorii investite de ac ionari. n acest context, Consiliul de Conducere, Consiliul de Supraveghere i Comitetul Ac ionarilor s-au angajat s respecte urm toarele principii: y Generarea de valoare ca baz pentru abordarea managerial y Sustenabilitatea ca un criteriu pentru management responsabil y Transparen sus inut de o politic de informare activ i deschis Cum comenta i aceste principii ale companiei. 13. La inceputul noului an financiar si grupul Henkel a resimtit efectele crizei economice, diviziile noastre inregistrand performante diferite in acest prim trimestru, a declarat dl. Kasper Rorsted, Presedintele grupului Henkel. Cele doua divizii care activeaza pe piata bunurilor de larg consum, Detergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei si Produse Cosmetice/de Toaleta, au evoluat bine, in timp ce divizia Adezivi Tehnologii a suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali.. Rorsted a continuat: Nu suntem multumiti de felul in care am inceput anul fiscal 2009. Totusi, suntem convinsi ca, datorita masurilor pe care le-am luat si datorita soliditatii noastre financiare, vom iesi din acest context dificil mult mai puternici. In primul trimestru din 2009, vanzarile Henkel au crescut in comparatie cu primul trimestru din 2008 cu 3.1 procente pana la 3,258 milioane euro. Cresterea se datoreaza in primul rand achizitiei National Starch in aprilie 2008. In termeni organici (ajustate functie de cursul de schimb si achizitii/vanzari), vanzarile au scazut cu 7.0 procente intr-un context economic extrem de dificil. Dupa ajustarea in functie de rata de schimb valutar, vanzarile au crescut cu 3.8 procente. Dezvoltarea celor trei divizii a fost foarte diferita. Astfel, in timp ce diviziile ce activeaza pe piata bunurilor de larg consum- Detergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei si, in in mod special, Produse Cosmetice/de Toaleta, au continuat de sa dezvolte foarte frumos, cu cresteri organice de 0.4 procente si respectiv 3.5 procente, divizia Adezivi Tehnologii a suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali. Acest fapt s-a reflectat in scaderea organica a vanzarilor acestei divizii cu 18.2 procente. In primul rand datorita scaderii semnificative a castigurilor diviziei Adezivi Tehnologii, profitul operational (EBIT) a scazut cu 31.7 procente de la 320 milioane euro in primul trimestru din 2008 la 218 milioane euro. Dupa ajustarea in functie de taxele de restructurare, profitul operational ajustat (adjusted EBIT) a scazut cu 26.1 procente, de la 318 milioane euro in primul trimestru din 2008 la 235 milioane euro.

Ca rezultat al vanzarii participatiei Henkel la compania Ecolab in noiembrie 2008, valoarea investitiilor a scazut de la 19 milioane euro la 0 milioane euro. Rezultatul financiar a scazut de la -19 milioane euro la -52 milioane euro. Datorita unui EBIT mai redus si datorita scaderii rezultatului financiar, castigurile nete ale trimestrului au scazut cu 45.7 procente, de la 223 milioane euro la 121 milioane euro. Dupa deducerea intereselor minoritare care totalizeaza 4 milioane euro, castigurile nete pentru primul trimestru s-au situat la 117 milioane euro (trimestrul I 2008: 219 milioane euro). Castigul net ajustat al trimestrului dupa deducerea intereselor minoritare au fost de 130 milioane euro, in comparatie cu 218 milioane euro in primul timestru al anului trecut. Castigurile per actiune preferentiala au scazut de la 0.51 euro la 0.28 euro. Valoarea ajustata a fost de 0.31 euro in comparatie cu 0.51 euro in primul trimestru al anului precedent. Performanta diviziilor Divizia Detergenti & Produse pentru ingrijirea locuintei a inregistrat o crestere organica a vanzarilor de 0.4 procente, cursul de schimb valutar avand un impact negativ asupra rezultatului, de 2.1 procente. In termeni nominali, vanzarile au scazut cu 1.7 procente pana la 1,013 milioane euro. Datorita contextului economic, vanzarile din Europa de Vest si America de Nord au scazut sub valorile inregistrate in acelasi trimestru din anul precedent. In zonele in crestere Europa de Est, Africa/Orientul Mijlociu si America Latina, pe de alta parte, compania a inregistrat o crestere organica a vanzarilor, in cele mai multe cazuri de ordinul a doua cifre. Profitul operational a crescut cu 7.9 procente pana la 107 milioane euro. Dupa ajustarea in functie de cursul de schimb valutar, acesta a crescut cu 9.6 procente, si datorita cresterii preturilor dar si introducerii unor masuri eficiente de reducere a costurilor si de crestere a eficientei. Scaderea preturilor materiilor prime, vizibila din trimestrul IV/ 2008 a continuat si in primul trimestru din 2009. Pe segmentul Detergenti, cresterea organica a vanzarilor a fost din nou generata de detergentii de rufe si de balsamul de rufe . Pe segmentul Ingrijirea locuintei vanzarile s-au mentinut la nivelul perioadei similare din anul trecut. Detergentii de vase si solutiile pentru toaleta au avut evolutii imbucuratoare. Dintre detergentii de vase, prinicpalele doua marci ale companiei Pur/Pril si Somat au avut evolutii peste nivelul pietelor pe care activeaza. In ciuda conditiilor economice dificile si a evolutiei foarte bune din primul trimestru al anului precedent, divizia Produse Cosmetice/ de Toaleta a continuat evolutia pozitiva din ultimii ani, inregistrand cresteri organice ale vanzarilor de 3.5 procente. Din nou, cresterea a depasit cresterea pietelor. In afara de Europa de Vest, toate celelalte regiuni au contribuit la cresterea vanzarilor, performante deosebite inregistrandu-se in Europa de Est, Asia si America Latina. In termeni nominali, vanzarile au crescut cu 1.7 procente pana la 720 milioane euro. Profitul Operational a atins 91 milioane euro, o crestere de 4.1 procente, si de 4.8 procente dupa ajustarea in functie de rata de schimb valutar. Segmentul Produse pentru par a avut evolutii peste nivelul pietelor. Produsele pentru Ingirjirea parului si Colorantii au inregistrat performante extraordinare, datorita lansarii mai multor inovatii ca de exemplu gama Schauma Q10, lansarea marcii Syoss si a noii marci de coloranti Essential Colors. Segmentul Produse pentru Ingrijirea Corpului a continuat evolutia pozitiva din SUA sub umbrela marcii Dial. In Europa, marca Fa a inceput anul foarte bine: pe segmentul deodorante, a continuat evolutia pozitiva din anii trecuti datorita lansarii unor noi produse pentru barbati si femei. Pe segmentul Ingirjirea Pielii, atentia a fost indreptata catre lansarea gamei Diadermine Dr. Caspari si relansarii variantei de baza Diadermine Lift Plus Triple Lifting. Pe segmentul Ingrijire Orala, lansarea noii variante Theramed Oxy White a fost un succes. In pofita scaderii globale a cererii pe segmentul Profesional/ Produse pentru saloane, Schwarzkopf Professional a continuat evolutia foarte buna. La originea acestui rezultat au stat lansarea marcii Essensity precum si lansarea gamei de produse de styling profesional Silhouette Gold.

Vanzarile diviziei Adezivi Tehnologii au crescut cu 7.7 procente pana la 1,469 milioane euro, sau cu 7.2 procente dupa ajustarea in functie de cursul de schimb. Cresterea se datoreaza in principal achizitiei celor doua divizii National Starch. In termeni organici, vanzarile au fost cu 18.2 procente sub cifra din primul trimestru al anului trecut. In lumina contextului economic global, din ce in ce mai dificil, divizia nu a putut atinge nivelul de anul trecut in nici o regiune, cu exceptia Americii Latine. Datorita scaderii puternice a volumelor si, in mod corespunzator, a capacitatii de productie utilizate, profitul operational a scazut cu 68.6 pprocente, pana la 47 milioane euro. In aceasta valoare este inclusa si partea corespunzatoare integrarii diviziilor National Starch - 4 milioane euro. Activitatea segmentului Adezivi comerciali si profesionali, a fost afectata negativ de scaderea cererii atat din partea consumatorilor cat si a clientilor industriali. Acest fapt a determinat o scadere a vanzarilor fata de perioada similara a anului trecut. Stagnarea proiectelor de constructii a avut un efect negativ asupra performantei diviziei Adezivi pentru Constructii. Totusi, datorita cresterii puternice din Orientul Mijlociu, per total acest segment a suferit doar o usoara scadere. In Europa de Est activitatea acestui segment a fost la nivelul anului trecut. In restul segmentelor afacerea a avut de suferit, la nivel global, datorita situatiei dificile in care se afla majoritatea clientilor industriali. Performanta regiunilor In Europa/Africa/Orientul Mijlociu, vanzarile organice au scazut cu 4.6 procente sub nivelul inregistrat in primul trimestru al anului trecut. In timp ce diviziile Detergenti & produse pentru ingrijirea locuintei si Produse Cosmetice/ de Toaleta au inregistrat cresteri usoare ale vanzarilor, divizia Adezivi Tehnologii a s-a confruntat cu scaderi. In Africa/Orientul Mijlociu, Henkel a generat, din nou, cresteri de ordinul a doua cifre, in timp ce afacerea din Europa de Vest inclusiv Germania a fost in regres. Ratele de crestere in Europa de Est nu au mai fost la fel de spectaculoase. Per total, vanzarile regiunii au scazut de la 2,119 milioane euro la 1,996 milioane euro. Contributia acestei regiuni la vanzarile Grupului a fost de 61 procente. Vanzarile organice din regiunea America de Nord au scazut cu 14.1 procente. Vanzarile totate ale regiunii s-au ridicat la 664 milioane euro, ceea ce inseamna 20 procente din vanzarile totale ale grupului. In termeni organici, vanzarile din America Latina au crescut cu 5.1 procente, datorita contributiei tuturor diviziilor. Cu vanzari de 188 milioane euro, contributia acestei regiuni la vanzarile totale ale grupului a fost de 6 procente. In regiunea Asia-Pacific, in termeni organici, vanzarile au scazut comparativ cu acelasi trimestru din 2008 cu 20.3 procente. Vanzarile totale ale regiunii s-au ridicat la 354 milioane euro, ceea ce inseamna ca aceasta regiune contribuie la vanzarile grupului cu 11 procente. In regiunile in crestere -Europa de Est, Africa, Orientul Mijlociu, America Latina si Asia (fara Japonia)- vanzarile au crescut cu 3.8 procente pana la 1,143 milioane euro, care corespunde unei contributii la vanzarile consolidate de 35.1 procente. Cresterea organica a vanzarilor in aceste regiuni a fost de 0.3 procente. Participatii majoritare. Dupa vanzarea participatiei la compania Ecolab Inc. in noiembrie 2008, compania Henkel nu mai detine participatii majoritare in nici o alta companie. Previziuni pentru vanzari si profit 2009 Grupul Henkel se asteapta ca situatia economica dificila (pe toate pietele, inclusiv pe pietele financiare) sa persiste pe parcursul intregului an 2009. Climatul econmic general si evolutiile viitoare sunt greu de previzionat. Cu toate acestea, Henkel crede ca toate diviziile sale vor continua sa se dezvolte peste nivelul pietelor pe care activeaza in ceea ce priveste cresterea organica a vanzarilor (dupa ajustari functie de cursul de schimb si achizitii/ vanzari). La nivel operational au fost luate deja mai multe masuri, fapt pentru care Henkel asteapta in continuare rezultate pozitive. Aceste masuri, suprapuse peste scaderea preturilor la materii prime, vor determina o crestere a profitului operational (EBIT) si a castigurilor per actiune preferentiala

(EPS), dupa ajustari. In momentul in care evolutia pietelor va permite realizarea unor prognoze realiste, Henkel va comunica estimarile sale pentru intregul an fiscal 2009. Pentru cel de al doilea trimestru al anului 2009 Henkel se asteapta ca diviziile sale care activeaza pe piata bunurilor de larg consum sa continue cresterea din primul trimestru. Iar in ceea ce priveste divizia Adezivi Tehnologii, Henkel anticipeaza o usoara imbunatatire a performantei in trimestru doi, comparativ cu trimestrul I/ 2009. Argumenta i aceast sc dere? 14. Pentru mine, Henkel a insemnat in pas important in cariera. Vin din Coca Cola Hellenic unde am fost intai HR Manager pe Estul Romaniei dupa care am fost HR Manager pe Republica Moldova. Eram o saptamana in Romania, alte doua trei in Republica Moldova. Mi-a fost destul de greu, chiar daca misiunea mea acolo era doar de doi ani. Dupa asta imi propusesem sa ma intorc in Romania, afirma Radu. Intre piata de resurse umane din Republica Moldova si cea din Romania, Adriana Radu a observat diferente majore. Grupul Coca Cola Hellenic avea anumite proceduri pe care voiam sa le implementam in Moldova. Unele dintre ele nu ai putut fi implementate tocmai din cauza acestor diferente culturale. De exemplu, existau instrumente de evaluare a performantei care presupuneau o discutie intre subordonat si sef. Nu se obisnuia ca subordonatul sa dea un feedback sefului., isi aminteste ea. Intoarsa in tara, Adriana Radu stia ca nu avea posibilitatea sa preia HR managementul companiei Coca Cola si a decis sa se mute la Henkel. A dat interviu cu managerul companiei si cu managerul HR din Europa Centrala. Venea tot dintr-o companie din industria FMCG, dar spune ca la Henkel s-a potrivit mai bine ca personalitate si ca stil de lucru. Au fost si motive profesionale. Am simtit ca aici pot face un parteneriat cu conducerea firmei pentru ca departamnetul de HR in viziunea mea trebuie sa fie un business partener pentru celelalte departamente. Pentru anul 2009, tinand cont ca industria FMCG a fost mai putin afectata de criza decat alte sectoare, spune ea, Henkel are o strategie de business axata pe crestere. Pe 2009 nu avem nici un plan de disponibilizari. Recrutam in continuare. Oricum, parerea mea este ca mai ales in aceste perioade de criza companiile ar trebui sa-si pastreze oamenii. Criza va trece. Ce vor face dupa aceea? Un manager trebuie sa-si pastreze cat mai multi oameni pentru ca atunci cand criza se va termina va avea nevoie de acele abilitati. Disponibilizarea e solutia extrema. Mai bine sa scada salariile . E mai bine sa ai un salariu chiar daca e diminuat, dar stabil., a adaugat aceasta. De-a lungul carierei, Adriana Radu a fost pusa in postura de a disponibiliza personal care a fost preluat de companii care au continuat sa furnizeze acelasi tip de servicii. Cand angajatii sunt anuntati ca vor fi concediati, specialistii in HR trebuie sa aiba o lista clara de raspunsuri si posibile intrebari pregatite. E o discutie emotionala si e bine sa stii ce vei spune acolo. Nu as pune un recruiter sa anunte un angajat ca e disponibilizat. As desemna persoanele care se ocupa de relatia cu angajatii , care au o pregatire juridica si care ar trebui sa explice clar care este motivatia pentru care compania face aceate disponibilizari, a completat ea. Deocamdata, compania nu isi propune reduceri salariale si nici renuntarea la bonusurile si beneficiile extrasalariale primite de angajati - tichete de masa, asigurare de sanatate, de viata, prime de Craciun, bonus cadou pentru copii, sala de sport. Cum considera i decizia luat de Adriana Radu. 15. Eugen Mihai este directorul general al societ ii comerciale ,,X, firma constituit in anul 1990 prin fuziunea fostei Centrale a tricotajelor cu sec ia Lehliu a ntreprinderii ,,Crinul, profilat pe fabricarea de tricotaje.

El a ajuns la serviciu la ora 7.30 i a g sit pe birou un studiu de marketing primit spre avizare din partea serviciului vnzari. A discutat cu eful serviciului circa o ora asupra propunerilor de p trundere pe noi pie e. La ora 8.30 a avut programat o reuniune cu speciali tii din compartimentul financiarcontabilitate pentru definitivarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru trimestrul urm tor. La ora 10.00 s-a terminat aceast sedin i a revenit la birou, primind unele telefoane de rutin i rezolvnd coresponden a. La ora 10.45, secretara l-a anun at c la ora 11.00 are o edin cu speciali ti din compartimentele de produc ie, proiectare, aprovizionare, desfacere i costuri privind asimilarea unui nou produs, n vederea coordon rii ac iunilor lor. La ora 12.30 a venit la birou i a servit un sandwich i un ceai, rev znd dupa aceea, pn la orele 13.30, materialele ce urmeaz s se discute n reuniunea Adun rii generale a Ac ionariilor (AGA). La ora 13.45 a chestionat, mpreun cu eful compartimentului de resurse umane, un solicitant pentru ocuparea postului de director compartiment marketing. La ora 15.00 a nceput reuniunea AGA, care a avut urm toarele puncte la ordinea de zi: proiect privind planul firmei pe trimestrul urm tor; aprobarea modific rilor n structura organizatoric a conducerii firmei; promovarea unui nou sistem de salarizare n cadrul sec iilor de produc ie; diverse. Reuniunea s-a terminat la ora 18.20. Pn la ora 19.00 a consultat tabloul de bord privind realiz rile cantitative i par ial calitative ale sec iilor de produc ie la sfr itul decadei a doua a lunii i a l sat o not pentru convocarea unei edin e la ora 8.00 a zilei urm toare cu efii de sec ii. n drumul spre cas s-a gndit la unele probleme pe care s le discute cu efii de sec ie. a. Directorul ntreprinde o serie de ac iuni care pot fi grupate dup omogenitatea lor n a a zisele func ii ale managementului. Care sunt aceste func ii? Exemplifica i. b. Ac iunile directorului general vizeaz diferite func iuni ale ntreprinderii. Care sunt aceste func iuni? Exemplifica i. c. Popula ia con tientizeaz tot mai mult rela ia dintre sare, gr simi dietetice i s n tate, corelate cu grija pentru mediul ambiant. Acestea au dus la sc derea vnz rilor la McDonalds, ceea ce a for at firma s analizeze cu mai mult aten ie pia a produselor alimentare cu servire rapid (fast food), pia pe care o domin de mul i ani. McDonalds de ine cel mai extins lan de magazine fast food din S.U.A. cu servire i n multe alte ri. De i n 1990 cifra de afaceri a dep it 18 miliarde dolari, aproape o treime provenea din opera ii interena ionale. Vnz rile pe pia a intern s-au men inut constante n ultimele 8 trimestre. O problem important apare n legatur cu realizarea unui obiectiv tradi ional la McDonalds, acela de a deschide 500 de noi unit i anual. Se nregistreaz dificult i tot mai mai mari pentru plasarea unit ilor n vaduri comerciale adecvate. n anul 1989 costurile pentru deschiderea unei re ele au crescut cu 10,2%, n timp ce vnz rile au crescut cu numai 1,6% n aceea i perioad . Datorit acestor considerente McDonalds a stopat extinderea n mai multe ora e mici. Solu ia? Compania a experimentat un concept al anilor50 pentru meniul din micile ora e, deschiznd noi unit i n Hartsville i Tennesse sub denumirea de Golden Arch Caf. O alt problem major o reprezint cre terea competi iei cu firmele Pepsi Cos, Pizza Hut, Taco Bell i Kentucky Fried Chicken, care ofer meniuri mult mai variate. Ca r spuns, McDonalds accelereaz introducerea de noi meniuri. Tradi ional, testarea pe pia a unui nou articol al meniului se f cea n medie cinci ani nainte de generalizarea lui n re eaua na ional de unit i McDonalds. Acum se testeaz un num r de articole ,,mai s n toase, care nu con in toc tur , n inten ia de a le distribui ct mai repede pe pia .

McDonalds, de asemenea, trebuie s acorde aten ie criticilor privind con inutul n gr simi a articolelor din meniul tradi ional. n consecint McDonalds a trecut de la folosirea uleiului de vegetale pentru faimo ii cartofi pr ji i i hamburgeri la utilizarea ncepnd cu aprilie 1991, a uleiului Mc Lean Deluxe, cu un procent nesemnificativ de gr simi. Ca urmare a schimb rilor f cute, Ed. Renzi, director la McDonalds a spus: ,,Noi ne l s m condu i de condi iile pie ei, de mediul ambiant, de cerin ele consumatorilor, care determin op iunile noastre strategice. Acum compania este confruntat cu un alt factor al mediului ambiant. La jum tatea anilor 80 cercet torii americani cereau cu insisten reducerea consumului de hrtie, ca o m sur de prevenire a desp duririlor. McDonalds a fost printre primele companii care n anul 1987 a luat decizia de a trece de la ambalajul de hrtie la folosirea de ambalaje din polistiren, ce se fabric din cloroflorocarbon, substan care se crede c este d un toare pentru stratul de ozon. Compania McDonalds a fost criticat pentru cantitatea imens de de euri solide generat de folosirea acestui tip de ambalaj. n consecin , a lansat n Massachussets un vast program de reciclare a acestor ambalaje. Aici, de eurile de la cele 450 de unita i McDonalds erau folosite pentru fabricarea de produse din plastic, inclusiv t vile folosite de firm . Compania era dispus s cheltuiasc n urm torii doi ani cte 100 milioane dolari pe an pentru sus inerea eforturilor de reciclare a ambalajelor i educare a consumatorilor n acest sens. Totu i, compania McDonalds era criticat pentru folosirea de ambalaje din polistiren, care se fabricau dintr-o substan apreciat ca nociv . Totodat , se sublinia c se puteau recicla numai ambalajele folosite de cei care serveau masa n incinta localurilor, mai mult de jum tate din clien i serveau produsele n afara magazinelor. n aceste condi ii protestele erau vehemente. n octombrie 1990 membrii unei asocia ii ecologice au spart geamurile i au vandalizat re eaua de magazine din San Francisco. Totodat , o mi care a colariilor, intitulat ,,Copiii mpotriva polistirenului cerea oamenilor s boicoteze firma. Ca urmare a acestor ac iuni, n noiembrie 1990 s-a revenit la ambalajele de hrtie, care nu pot fi reciclate. Totu i, aceste ambalaje reduc volumul de eurilor cu 90%. Filosofia companiei, formulat de fondatorul Ray Koc, are la baz sintagma ,,Clientul este regele. n prezent, McDonalds, ca de altfel i alte corpora ii, consider c deciziile adoptate trebuie s reflecte opinia mai multor de in tori de interese. Sursa: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, Management, Prentice Hall, 2007 a. Prezenta i i comenta i elementele directe i indirecte ale mediului ambiant. b. Care din aceste elemente au jucat un rol major n influen area deciziilor adoptate de McDonalds? c. Firma r spunde corespunz tor cerin elor acestor factori ai mediului? 16. Compania Lifestyle Cars Ltd. este un producator de masini care isi distribuie automobilele in Marea Britanie prin intermediul unui lant de distribuitori autorizati. Este dificil pentru un potential dealer sa devina autorizat deoarece trebuie sa respecte standardele calitative ridicate impuse de Lifestyle Cars. Competitia in ceea ce priveste autorizarea ca dealer pentru aceasta companie a fost intotdeauna una acerba, deoarece masinile produse de Lifestyle Cars sunt bune si se vand bine. Odata ce un dealer devine autorizat pentru companie, lucrurile nu sunt chiar facile, deoarece dealerul trebuie sa respecte toate conditiile Lifestyle Cars si trebuie sa existe o colaborare foarte stransa intre compania producatoare si acesta. Cu un atelier de reparare auto de peste 20 de ani, Alan Ratchetts a devenit recent dealer autorizat al companiei Lifestyle Cars. Ratchetts Ltd este divizat in doua compartimente de management; managementul vanzarilor si cel al post-vanzarilor. CEO-ul companiei este fondatorul Alan Ratchetts. Aceasta diviziune nu este recomandabila deoarece automobilele

noi au o rata de profit destul de mica, iar dealerul ar trebui sa se bazeze pe departamentul post-vanzari pentru a castiga loialitatea clientilor. Cele doua departamente sunt si mai divizate, dupa cum urmeaza: Departamentul de vanzari este divizat in departamentul care se ocupa de vanzarea autoturismelor noi, cel ce se ocupa de vanzarea autoturismelor second-hand si cel ce se ocupa de vanzarile la oferta. Cele mai intalnite conflicte in departamentul de vanzari apar atunci cand se fac discutii de culise ce duc la schimbarea preferintelor unui client de la cumpararea unui automobil nou la cumpararea unuia la mana a doua. Aceasta schimbare se face relativ usor deoarece dealerul detine si automobile second-hand de 6 luni la preturi foarte avantajoase. Desi segmentul de automobile la mana a doua aduce profit mai mare, aceasta operatie creeaza confilcte datorita repartizarii comisionului pe vanzare de la departamentul de vanzari al automobilelor noi la cel al automobilelor la mana a doua. Acest aspect este foarte important deoarece salariile sunt mici si comisioanele reprezinta venituri cu adevarat semnificative pentru angajati. De asemenea un alt conflict intalnit este acela intre doi angajati, cand unul sustine ca el a adus clientul dar deoarece in ziua in care era el liber acesta a venit si a cumparat masina, alt angajat a primit comisionul. Compania Ratchetts are si doua tehnici de vanzari diferite, anume cea subtila si cea mai putin subtila, diferenta fiind facuta de modul de abordare al drive-testului. In ceea ce priveste departamentul post-vanzari, acesta este divizat intre service si departamentul cu piese de schimb.Principala problema intervine in modul de functionare al celor doua departamente si lipsa unei comunicari si a unei colaborari eficiente intre acestea. Astfel, departamentul ce se ocupa de piesele de schimb are in plan pastrarea pe inventar a cat mai putinor produse, in timp ce departamentul de service se bazeaza pe anumite piese din inventarul departamentului de piese de schimb pentru a repara autoturismele. Cand acestea nu sunt disponibile trebuie facuta comanda de la alti dealeri locali ai Lifestyle Cars si aceasta operatiune este ineficienta pentru atat pentru clienti cat si pentru firma deoarece creeaza prelungire in timp a operatiunii de reparatie(foarte dezavantajoasa pentru mecanici care sunt platiti pe numarul de masini reparate). Este esential de stiut ca un management prost poate duce foarte usor la pierderea francizei de catre compania Ratchetts.In ceea ce priveste plangerile, dealerul se confrunta cu urmatoarele doua probleme: clientii considera ca odata ce semneaza contractul de cumparare devin neglijati iar angajatii de la service se plang pentru intarzieri datorate pieselor de schimb lipsa. Managerii Ratchetts considera ca ar fi exceptional daca departamentul de service si cel de piese de schimb ar lucra impreuna, iar agentii de vanzare afirma ca pentru ei eficienta si rapiditatea sunt cele mai importante in vanzarea unui autoturism, si ca acest lucru este imperativ pentru a nu-si pierde clientii fata de alti agenti de vanzare. Alan Ratchetts considera ca este nevoie de cooperare mult mai buna in companie, dar se teme deoarece pana acum nu a vazut comunicare intre angajati. a. Existenta unui management ineficient in cadrul companiei. b. Relatia cu clientii. 17. ntreprinderea X Romn a fost nfiin at n anul 1922 n vederea fabricii articolelor de cauciuc, sticl i ceramic . Dup na ionalizare, obiectul de activitate s-a men inut neschimbat pn n 1959. La sfr itul anului 1959, ca urmare a unor lucr ri de investi ii destinate reconstruc iei i moderniz rii sec iilor i atelierelor de produc ie, a fost posibil i modificarea obiectului de activitate, ntreprinderea fiind profilat pe fabricarea nc l mintei de cauciuc. n prezent, obiectul de activitate l reprezint : producerea i comercializarea nc l mintei i articolelor tehnice de cauciuc i mase plastice; desfacerea produselor prin re eaua proprie (magazine, tonete etc.) n Bucure ti i n ar ; prest ri de servicii; opera iuni de import i export pentru/ i cu produsele men ionate.

Capitalul social este de 6003,7 mil.lei divizat n ac iuni cu o valoare nominal de 1000 lei, tranzac ionate pe pia a RASDAQ. Utilajele i instala iile tehnologice provin, preponderent, din importuri realizate n perioada 1987-1992. Tehnologiile de fabrica ie sunt cele clasice, utilizate n execu ia amestecurilor din cauciuc, preg tirea semifabricatelor din cauciuc i textile ca i n produc ia de nc l minte. Cea mai modern tehnologie este cea de fabricare a nc l mintei cu t lpi din cauciuc presate direct pe fe e, achizi ionat n 1991-1992 din Cehoslovacia. Num rul de personal angajat este de 1297, din care 120 n structura de conducere. Ponderea cea mai mare este de inut de personalul cu vrste ntre 26 i 40 de ani, respectiv, 58,6%. Personalul ntre 40 i 60 de ani de ine 28%, n aceast categorie fiind inclus, n ntregime, personalul de conducere de nivel superior. n perioada 1992-1997 coeficientul de circula ie a crescut de la 16,7% la 30,9%. Gradul de stabilitate al for ei de munc (nr. personal cu o vechime nentrerupt de pn la 3 ani i peste 20 de ani/nr. total de personal) este de 20,3% la nivelul anului 1997. Pe pia a intern , sectorul n care evolueaz firma este marcat de existen a a nc doi concuren i. Pia a este ns invadat de concuren i str ini, n special produc tori asiatici. Pentru 45% din produsele firmei exista o cerere constant (nc l minte de protec ie), n timp ce cealalt parte a produc iei (cizme, pantofi, ghete, sandale, o oni, basche i etc.) are o cerere marcat de sezonalitate. Evolu ia de ansamblu a societ ii n perioada 1994-1997 poate fi apreciat prin prisma urm torilor indicatori: y volumul fizic al produc iei a nregistrat o cre tere medie de 17% , n condi iile n care unele sortimente au stagnat (cizme, sandale), iar altele au nregistrat sc deri (pantofi de tenis, basche i ); y veniturile totale au crescut de 5,8 ori, costurile de 5,7 ori, iar profitul net de 21,7 ori; y productivitatea medie pe angajat (calculat la cifra de afaceri) a crescut de 6,9 ori, n timp ce salariul mediu pe angajat a nregistrat o cre tere de 1,5 ori. Fa de aceast situa ie, managementul de nivel superior se declar n general mul umit. Este adev rat c perspectiva nu le este prea clar , dar, afirm ei, este cineva care poate spune ce se va ntmpla n economie peste doi-trei ani? n aceste condi ii, te descurci cum po i. Conducerea nu considera necesar studierea pie ei. De altfel, n ntreprindere nu ar avea cine s realizeze un asemenea studiu, iar un contract cu o firm specializat ar fi prea costisitor. Oricum, att timp ct rezist unit ile tip COMAT, nc l mintea de protec ie se va vinde. Cei patru directori afirmau adeseori n edin e c totu i ntreprinderea merge, n timp ce altele abia se tr sc, mpov rate de credite, datorii la furnizori, litigii. Muncitorii nu sunt ns de aceea i p rere. n cursul anului 1997, cu greu au putut fi. lini tite st rile de nemul umire. Salariile mici, condi iile de lucru inadecvate (lipsa echipamentului de protec ie, noxele, temperaturile sc zute iarna i ridicate vara din sec iile de produc ie), lipsa oric ror prime, suspendarea celui de-al 13-lea salariu au fost doar unele dintre motivele de nemul umire invocate de liderul sindical. n martie 1998, muncitorii au intrat n grev , blocnd intrarea n ntreprindere. La negocierile cu conducerea ntreprinderii, sindicatul a solicitat o cre tere a salariilor cu 50%, acordarea primelor de sezon, mbun t irea condi iilor de lucru. n prima zi a negocierilor, directorul general a participat doar o or , explicnd situa ia ntreprinderii. Punctul s u de vedere, ferm transmis participan ilor la grev , arat c ntreprinderea nu i apar ine, ca s poat decide o asemenea m rire a salariului. n condi iile unei concuren e din ce n ce mai puternice, orice cre tere a costurilor nu nseamn dect o sl bire a pozi iei de pia . Dup trei zile de negocieri, s-a c zut de acord cu o cre tere de 15% a salariului i cu o prim de Cr ciun. Altceva, ntreprinderea nu poate oferi. Rezultatele negocierilor au fost primite cu murmure: nu este adev rat c ntreprinderea nu are fonduri, spun muncitorii. n ultima jum tate a anului trecut au fost cump rate 5 automobile VOLVO S-40 pentru directori i protocol. n fiecare lun cte doi dintre directori pleac n str in tate pentru cel pu in o s pt mn . n birouri stau acelea i persoane de mai bine de apte ani.

Realitatea este c num rul personalului din structura de conducere nu a suferit modific ri majore n ultimii ani. Aceast parte a personalului a fost stabil , cu toate c aici salariile nu sunt mul umitoare. Siguran a i ritmul relaxat par s compenseze nivelul sc zut al salariului. De i ntreprinderea a achizi ionat un num r suficient de calculatoare, multe situa ii se fac nc manual. La edin ele Consiliului de Administra ie, nu de pu ine ori s-a ntmplat s se constate neconcordan e ntre situa iile i informa iile furnizate de diverse compartimente. Reac ia imediat a managerilor a fost de nt rire a controlului, de supraveghere atent , mai ales n cazul lucr rilor necesare unor tranzac ii importante. n stilul managementului de vrf se observ o mare precau ie n ceea ce prive te informa iile. Convingerea conduc torilor este c la urechile salaria ilor nu trebuie s ajung dect anumite informa ii. i a a sunt prea multe interpret ri. Oricum, oamenii din ntreprindere nu s-ar pricepe s judece situa iile complexe prin care trece ntreprinderea. A sta s le explici, nseamn curat pierdere de timp. Cel mai rapid i eficient mod de lucru, considerau ei, este s trasezi sarcini i s controlezi atent modul de realizare. a. Caracteriza i con inutul celor cinci func ii ale managementului. b. Identifica i tipul de structur . c. Aprecia i punctele tari i slabe ale procesului de management derulat n aceast societate. d. Caracteriza i structua organizatoric . e. Identifica i nivelurile ierarhice ale organiza iei. f. Crea i o fi a postului i delimita i sarcinile, reponsabilit ile i competen ele aferente respectivului post.