Studiu de caz.

Spedition Transcontinental, Deva

Spedition Transcontinental este o companie de transport și distribuție din Deva, având ca activitate distribuția de bunuri și larg
consum , la peste 1600 de clienți.
Firma a fost fondată în 1997, când derula un depozit en-gros și distribuia țigări, dulciuri și cafea.
Firma s-a bucurat de un real succes , după 10 ani de muncă , devenind una din cele mai cunoscute firme din județ. S-a remarcat
prin diversitatea produselor și prin maniera profesionistă de lucru.
În 1998 principala activitate devenea distribuția de produse alimentare, organizată astfel:
1.Divizie Philip Morris-1998
2. Divizie Elite-Excelent-2003
3. Divizie alimente-2004.
În iulie 2006 Philip Morris Romania a reziliat contractele cu toți distribuitorii care aveau aria de distribuție desfășurată pe mai
puțin de patru  județe. De la această dată divizia de țigări  continuă activitatea distribuind produsele companiei Sinoroma , în calitate
de distribuitor autorizat, precum și produsele companiilor Philip Morris, B.A.T. si JTI, în calitate de subdistribuitori.
În ianuarie 2007  portofoliul diviziei de țigări s-a îmbogățit cu produsele din tutun, marca Davidoff, importate de Heinrig
Impex, iar în octombrie 2007 cu produsele Galaxy, continuând până în prezent.
În 2016 a rulat anul trecut afaceri de 45,4 mil. lei (aprox. 10,2 mil. euro), în creştere de la 40,5 mil. lei în 2014. În ceea ce
priveşte profitul net al companiei, acesta a urcat de la 0,5 la 0,6 mil. lei anul trecut.
În 2020 se menține pe piață cu un câștig de aproximativ ca nul 2016, având o creștere de 5%.
Spediton Transcontinental își propune :
  să materializeze planurile proprii și ale partenerilor săi, făcând uz de toată experiența acumulată și de cunoașterea aprofundată
a realităților locale.
 să promoveze dezvoltarea firmei susținută de parteneriate puternice și nu va miza doar pe valorile intrinseci.
 să țină cont în fundamentarea fiecărei decizii de nevoile și dorințele propriilor clienți.
Spedition Transcontinental este format din 44 de membri: 2 asociați, 1 director economic, 1 contabil, 3 supervizori, 14 agenți,
3 gestionari, 4 manipulanți, 2 motostivuitori, 4 operatori calculator, 6 șoferi livratori, 6 ajutor livrator.( Anexa 1)
În urma observației participative efectuate cu precădere asupra departamentelor de produse alimentare, produse nealimentare,
departamentul de vânzări și departamentul administrativ, făcând parte din această echipă timp de 4 ani de zile, eu însumi fiind agent
de vanzări pe departamentul de produse alimentare, vreau să stabilesc câteva aspecte din punct de vedere al comunicării
organizaționale între departamente identificând următoarele aspecte:
Comunicarea între departamente-comunicare laterală, are loc atât formal cât și informal. Informațiile de interes general sau
cele de buna funcționare a organizației, ordine, regulamente, rapoarte sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul emailurilor,
sau managerul de departament trimite fiecăruia în parte pentru a se evita greșelile sau informările. Comunicarea informală are loc prin
intermediului zoom-ului, aici având loc diferite discuții intre acești membri de mari interese. La nivelul comunicării între membrii
companiei prezintă un grad scăzut de formalitate, majoritatea informațiilor au un caracter informal și circulă fie în privat, fie pe zoom,
fie la o întâlnire pe hol la o țigară și de cele mai multe ori în birourile principale: director economic, asociați, manager principal.
Temele unor astfel de discuții sunt de cele mai multe ori legate de ”ultimele bârfe”, comunicarea nonverbală, evenimente de pe piața
comercială, despre competitori, situația politică, economică,socială din România sau evenimente speciale din viața fiecărui individ.
Am remarcat o competiție continuă între membrii departamentului de vânzări.
Comunicarea ascendentă se manifestă preponderent formal. Se desfășoară între membri departementelor și managerul general,
la noi în companie verbal în cadrul ședințelor. În cazul comunicării între supervizori și agenții în fiecare dimineața suprevizorul scoate
atât gps cât și vânzările realizate în ziua trecută, și trebuie să dai explicații acolo unde nu ești în targhet. În cazul departamentului de
livrare se realizeaza niște rapoarte cu consumul și livrarea zilnică. Comunicarea între managerul de departament şi managerul general
are loc o dată la două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente, moment în care celui din urmă îi sunt
prezentate rapoartele cu privire la activităţile aflate în desfăşurare şi gradul de indeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai
multe ori atmosfera este relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai sau beau o cafea şi discută în prealabil despre situaţia în pieţele
financiare urmând ca mai apoi fiecare manager de departament să îşi prezinte situaţia. Am observat că în funcţie de cât de delicat este
stadiul în care se află un departament, respectivul manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos astfel încât să nu
ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare în care un manager de departament nu s-a ridicat la nivelul
aşteptărilor conducerii, a iniţiat o supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv. 
 Comunicarea descendentă- Comunicarea dintre managerul general şi membrii companiei are loc o dată cu interviul de
angajare, în cazul unor evenimente informale organizate de către acesta precum şi în cazul situaţiilor în care au loc schimbări la
nivelul întregii organizaţii, restructurări, concedieri etc. Comunicarea descendentă dintre managerul de departament şi membrii
departamentului are loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva sau să modifice ceva stabilit anterior. Spre exemplu, în
cazul departamentului de vânzări targetul a fost modificat într-o săptămână de 2 ori, la țigările Davidoff.
Comunicarea operaţională este realizată cu precădere de membrii departamentului de vânzări- aceştia luând contact direct cu
clienţii prin intermediul contractelor ce le încheie; departamentul de vânzări de asemenea ia parte la acest tip de comunicare prin
intermediul cursurilor educaţionale pe care le susţin săptămânal, în cadrul workshop-urilor susţinute cu ocazia unor evenimente
importante pe pieţele financiare .
Comunicarea strategică se realizează prin organizarea unor evenimente de interes general a piețelor financiare, moment în acre
sunt invitați și membrii concurenți și clienți de top.
Comunicarea cu rol de promovare, aici se bazau de cele mai multe ori pe partenerii puternici, distribuitorii mari: JT,
DAVIDOFF, URSUS, NESTLE, FICOSOTA, FUCHS, DR, OETKER.
 În cadrul ședințelor zilnice la care am luat parte ca și agent de vânzări, pot spune că la începutl lunii erau liniștie, cu explicații
despre ceea ce ar trebuii să facem pentru a crește vânzările și pentru a impresiona clienții. Cel mai mare coșmar al meu era să ascult
problemele personale ale clienților sau să le cunosc familia sau să îi ajut cu soluții, în fiecare dimineață suprevizorul sau directorul ne
spunea acest lucru, ascultații ”off-urile” clienților. Spre finalul lunii când trebuiau atinse targhetele care creșteau de la o lună la alta,
mai ales vara începea haosul, injurii, nemulțumirii, practic se lucra la psihicul nostru prin aceasta comunicare informală.
Acum din perspectiva mea, relațiile de comunicare între departamente și managerul general erau bine pus la punct, lanțul slab
al comunicării se afla între mangerul general și departamentul de vânzări, și departamentul de vânzări și departamentul de livrare.
Toate informaţiile transmise cu privire la modificările ce urmau a fi implementate au fost greu acceptate şi respectate în primul
rând datorită modului defectuos în care au fost transmise, precum şi datorită persoanei desemnate să le transmită În ceea ce priveşte
recomandările consider următoarele aspecte ca fiind un prim pas pentu rezolvarea problemelor identificate anterior.
Concluzionând, prin recunoaşterea greșelilor de comunicare putem elimina barierele de comunicare dintre departamente şi
astfel îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor ar deveni mult mai uşoară.
În cadrul şedinţelor săptămânale este de preferat ca managerul să le ofere posibilitatea membrilor să-şi argumenteze şi susţină
situaţia în care se află, ceea ce ia împiedicat să atingă targetul sau din-contră ce i-a ajutat să ajungă la nivelul la care se află; ne
omiţând faptul că rolul acelei şedinţe este de a informa managerul cu privire la situaţia în cauză din punctual de vedere al angajatului
nu din cel al managerului. Tot aici ar fi necesară reducerea numărului de şedinţe, o şedinţă plan la începutul lunii şi una de analiză la
mijlocul lunii ar fi suficiente pentru a controla activitatea angajaţilor;
Informarea schimbărilor şi modificărilor indiferent de natura lor să fie efectuată întrun cadru adecvat , dacă nu o şedinţă cel
puţin printr-un e-mail individual, de către persoana investită cu această putere evitând situaţiile neplăcute în care un coleg este pus în
postura de a transmite o informaţie nefavorabilă celorlalţi membri ai echipei.
 Manager general

Dep. de produse Dep. De produse

Dep. de livrare
alimentare nealimentare Dep. administrativ

6 șoferi 1 gestionar 2 manipulanți 1 motostivuitor 1 gestionar 2 manipulanți 1 motostivuitor 1 director

6 ajutor 2 contabili 4 operatori
economic calculator
livrator
1 agent

Dep. De vânzare

1 suprevizor
1supervizor 1 suprevizor

1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent

Fig.1 Organigram Spediton Transcontinental