UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU”

FACULTATEA DE FINANȚE, BĂNCI, CONTABILITATE ȘI

ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator ștințific:

Absolvent:

București
2019

1
 UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU”
FACULTATEA DE FINANȚE, BĂNCI, CONTABILITATE ȘI
ADMINISTRAREA AFACERILOR

Munca în echipă la S.C. KAUFLAND ROMÂNIA S.C.S

Coordonator ștințific:

Absolvent:

București
2019
2
 Cuprins

Introducere............................................................................................................................4
Capitolul 1. Descrierea companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S........................6
1.1. Scurt istoric al companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S..................................11
1.2. Activitățile desfășurate în cadrul companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S.....12
Capitolul 2. Munca în echipă.............................................................................................16
2.1 Echipa și grupul..............................................................................................................16
2.2 Importanța muncii în echipă...........................................................................................21
2.3 Încurajarea reflecției asupra experienței angajaților privind munca în echipă...............27
Capitolul 3. Munca în echipă la S.C. KAUFLAND-ROMANIA S.C.S. Studiu de caz.31
Concluzii și propuneri........................................................................................................41
Bibliografie..........................................................................................................................47

3
 Introducere

Această lucrare are ca scop formarea unor echipe performante, care se caracterizează printr-
o coeziune ridicată, performanţă, încredere, o mai bună capacitate de rezolvare a sarcinilor şi a
problemelor, de a-şi asuma riscuri, de a acţiona într-un mod creativ, de a rezolva conflicte, de a avea
o mai bună comunicare între membrii echipei. Indivizii vor deveni într-un scurt timp o echipă foarte
eficientă.
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri întrucât elementul cel mai obişnuit al
tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obișnuită pentru prestarea
muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai împărţi în grupuri de lucru. În continuare
voi enumera patru motive suplimentare pentru care managerii trebuie să studieze grupurile:
1) Grupurile există în toate tipurile de organizaţii.
2) Grupurile apar inevitabil în toate aspectele care ţin de existenţa unei organizaţii.
3) Grupurile pot da naștere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor consecinţe
indezirabile în cadrul organizaţiei.
4) Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească probabilitatea ca
grupurile în care lucrează să dea naștere unor consecinţe dezirabile în cadrul organizaţiei.
Importanţa lucrului în echipă a început să fie pusă în evidenţă la începutul anilor ’70-80,
când experimentele efectuate au demonstrat eficienţa activităţii grupurilor de muncă în procesele de
îmbunătăţire a activităţii în organizaţii.1
Specialiştii în domeniu au reuşit să arate, pentru firmele care încep procesul de
îmbunătățire a calităţii, asigurarea managementului resurselor umane şi organizarea echipelor ca
unităţi de lucru reprezintă zonele de abordare strategică. 2
Organizaţiile cu performanţe superioare consideră că acest fapt se datorează implicării
salariaţilor în sistemul de echipe format la nivel macroeconomic, cum sunt, de exemplu, cele de
îmbunătăţire a proceselor.
Specialiştii arată că importanţa unei echipe nu este format din numărul membrilor echipei,
ci tipul de echipă folosit într-o organizaţie, numărul echipelor potrivit de grupele de lucru înzestrat
cu aptitudinile necesare pentru soluţionarea problemelor unei companii. Formarea echipelor nu
trebuie să se producă niciodată înainte ca managementul să se implice total în procesul de

1
Neagu Cibela, Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004, pag. 76
2
Șeclăman Vasile, Management, Editura Sigma, București, 2014, pag. 34
4
îmbunătăţire. Acesta trebuie să facă dovada concretă a ataşamentului deplin al companiei faţa de
politica adoptată.
Primul capitol prezintă descrierea companiei S.C.KAUFLAND-ROMANIA S.C.S., o
scurtă istorie a acesteia de la înființarea sa până în prezent, date financiare cuprinse între anii 2008-
2017, structura organizatorică a Kaufland-ului Pitești la care s-a aplicat acest studiu de caz, și
principalele activități pe care le îndeplinește un angajat pe postul de lucrător comercial universal.
Capitolul 2 reprezintă elemente definitorii despre munca în echipă și eficiența sa în cadrul
unei organizații, sunt descrise legăturile dintre echipă și grup, competențele unei echipe și
principalele strategii de formare a unei echipe pentru desfășurarea sarcinilor apărute în cadrul unei
organizații.
În al 3-lea capitol vorbim despre importanța muncii în echipă și eficiența acesteia, sunt
descrise persoanele din echipă și modul de încurajare reflecției asupra angajaților privind munca în
echipă, am creat un chestionar privind munca în echipă, eficiența muncii în echipă și beneficiile
lucrului în echipă. Acest chestionar a fost completat cu ajutorul angajaților din cadrul magazinului
Kaufland Pitești - Gavana, un magazin cu aproximativ 70 de angajați pe diferite posturi. În urma
completării a chestionarului au fost analizate și reprezentate grafic rezultatele primite.
Ca și concluzii și recomandări, acestea au fost făcute cu referire la activitatea din cadrul
magazinului și modul de desfășurare a activității, iar în urma rezultatelor analizate au fost propuse
câteva recomandări eficiente și benefice pentru desfășurarea mai ușoară a sarcinilor atât în echipă
cât și individual.

5
 Capitolul 1. Descrierea companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S

KAUFLAND ROMÂNIA este o societate în comandită simplă, persoană juridică română,

înmatriculată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul București sub numărul
J40/17052/12.12.2003, CUI RO 15991149.
S.C. Kaufland Romania S.C.S. este reprezentată prin KAUFLAND ROMANIA S.R.L.,
persoană juridică română, cu sediul în România, București, strada Barbu Văcărescu nr. 120-144,
et.2, camera E2-23, sector 2, înmatriculată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul București
sub numărul J40/3716/12.03.2003 CUI: RO 15282058.
Kaufland este un lanț de hipermarketuri din Germania, parte a grupului Schwarz, care
deține și retail-ul de discount Lidl. A deschis primul său magazin în 1984 în Neckarsulm și s-a
extins rapid devenind lider în ceea ce a fost anterior Germania de Vest.
În anul 2014, grupul Schwarz a devenit cel mai mare grup de retail din Europa, cu afaceri
de aproape 80 miliarde euro.
În prezent, Kaufland deține peste 1200 de magazine, dintre care mai mult de 650 sunt
situate în Germania. Kaufland operează și în alte țări din Europa Centrală și de Est: Cehia, Polonia,
Croația, Slovacia, România și Bulgaria. În plus, Kaufland dorește să se extindă în anii următori cu
alte două filiale în Republica Moldova și Australia.
Este o companie internațională care se concentrează pe performanță, dinamism și
corectitudine.
Performanța este fundamentul succesului. Ea necesită acțiuni, perseverență, curaj și
pasiune. Aceste aspecte caracterizează pe fiecare în parte și întreaga echipă.
Dinamismul este puterea prin care este îmbunătățit ceea ce este bun și crearea noului.
Acesta presupune deschiderea și abilitatea de a realiza schimbări, precum și preluarea fermă a
responsabilității. Astfel, este reprezentată puterea de a implementa schimbări.
Corectitudinea se bazează pe apreciere și respect. Este temelia colaborării, caracterizată de
încredere. Prin intermediul ei sunt atinse consecvent obiectivele.
Valorile companiei sunt principii de ghidare care își pun amprenta asupra
comportamentului. Ele ghidează percepția, deciziile și acțiunile zilnice. Ele reprezintă lucrurile care
sunt importante pentru noi și care ne motivează. Cu valorile companiei, trebuie să ne identificăm și
să trăim cu ele. Astfel schimbările devin posibile și reușesc să își atingă obiectivele.

6
 Fundamentul activității zilnice este reprezentată de principiile companiei. Acestea stau la
baza activității din Kaufland.
 Satisfacţia clienţilor marchează acţiunile zilnice.
 Poziţia pe piaţă este determinată de un raport superior calitate/preţ.
 Dezvoltare continuă prin expansiune şi prin îmbunătăţiri permanente în propriile magazine.
 Fiind o companie cu numeroase magazine, își desfăşoară activitatea pe bază de sisteme.
 Căile decizionale scurte şi procesele operaţionale simple sunt determinantele succesului.
 Respectă legislaţia în vigoare şi reglementările interne.
 În activitatea zilnică își asumă responsabilităţi economice, sociale şi de mediu.
 Corectitudinea este o condiţie obligatorie în comportamentul faţă de fiecare angajat al
companiei.
 Se respectă şi se susţin reciproc.
 Înţelegerile sunt respectate într-un climat de încredere reciprocă.
 Aprecierea, recunoaşterea meritelor şi capacitatea de însuşire a criticii sunt determinantele
mediului de lucru în activitatea zilnică.
 Este înconjurat de angajaţi „puternici” – acoperirea fiecărui domeniu de responsabilitate fiind
asigurată prin numirea unui înlocuitor.
Pentru a ajunge cât mai aproape de clienți, sunt în permanentă căutare de noi locații în
România și nu numai.
Kaufland fiind în continuă dezvoltare, și-a propus ca în următorii ani să mai construiască și
să deschidă magazine în România, Bulgaria, Germania, Polonia, Cehia, Slovacia, Croația.

7
 Date financiare înregistrate în perioada 2008 - 2017

Cifra de afaceri (RON)

Tabelul 3.1.1.
Anul Cifra de afaceri
2008 2.865.395.405
2009 3.693.962.118
2010 4.670.911.828
2011 5.586.202.967
2012 6.438.372.297
2013 7.260.679.847
2014 7.998.129.244
2015 9.173.630.241
2016 9.691.424.899
2017 10.086.636.311
Sursa: https://termene.ro/firma/15991149-KAUFLAND-ROMANIA-SCS#

Cifra de afaceri (RON)

12,000,000,000.00 10.086.636.311
9.691.424.899
10,000,000,000.00 9.173.630.241
7.998.129.244
8,000,000,000.00 7.260.679.847
6.438.372.297
5.586.202.967
6,000,000,000.00 4.670.911.828
3.693.962.118
4,000,000,000.002.865.395.405

2,000,000,000.00

0.00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

8
 Adunând datele financiare de pe site-ul www.termene.ro pentru compania Kaufland, am
constat că din 2008 până în 2017 cifra de afaceri a fost în continuă creștere înregistrând sumele de
2.865.395.405 lei în 2008, ajungând la 10.086.636.311 lei în anul 2017.

Număr mediu salariați

Tabelul 3.1.2
Anul Număr mediu salariați
2008 7.512
2009 8.258
2010 9.993
2011 10.493
2012 11.947
2013 12.589
2014 12.180
2015 13.263
2016 14.070
2017 13.519
Sursa: https://termene.ro/firma/15991149-KAUFLAND-ROMANIA-SCS#

Număr mediu salariați

16000 14.070
13.263 13.519
14000 12.589 12.180
11.947
12000 9.993 10.493

10000 8.258
7.512
8000
6000
4000
2000
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

9
 Media angajațiilor din cadrul companiei Kaufland a fost de 7.512 salariați înregistrați în
medie pe parcursul anului 2008 crescând ușor de la an la an, cei mai mulți angajați au fost prezenți
în cursul anului 2016, compania având în medie 14.070 de salariați, urmând ca, în anul 2017 media
salariaților să aibe o mică scădere, înregistrând circa 13.519 de angajați.

Productivitatea angajațiilor, cifra de afaceri/angajat (RON)

Tabelul 3.1.3.
Anul Productivitatea angajațiilor
2008 3.814.424.128
2009 4.473.192.199
2010 4.674.183.757
2011 5.323.742.464
2012 538.911.216
2013 5.767.479.424
2014 6.566.608.575
2015 6.916.708.317
2016 6.888.006.325
2017 7.461.081.671
Sursa: https://termene.ro/firma/15991149-KAUFLAND-ROMANIA-SCS#

Productivitatea angajaților (RON)

7.461.081.671
6.916.708.317
6.888.006.325
6.566.608.575
5.767.479.424
538.911.216
5.323.742.464
4.674.183.757
4.473.192.199
3.814.424.128

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

10
Un angajat pe parcursul unui an, în 2008, de exemplu, a făcut 3.814.424.128 lei/an, deși anul 2012
nu a fost foarte profitabilă, cifra de afaceri/angajat a fost de 538.911.216 lei/an, dar treptat
câștigurile au început să crească, ajungând la suma de 7.461.081.671 lei/angajat/an în anul 2017.

1.1. Scurt istoric al companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S.

1930 - Josef Schwarz furnizează propria companie cu Südfrüchte „A. Lidl & Comp.“
devenind „Lidl & Schwarz KG“. Firma devine un en-gross de produse alimentare. Extinderea firmei
este întreruptă de apariția celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea
război mondial se continuă extinderea firmei.
1968 - Deschiderea primului magazin la Backnang, în Germania, purtând numele de
"Handelshof".
1972 - Sediul central al firmei se mută la Neckarsulm.
1984 - Deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland la Neckarsulm.
1990 - Extinderea în noi oraşe din Germania. În Meissen are loc deschiderea primului
magazin Kaufland cu vânzare rapidă într-un cort.
1998 - Începerea expansiunii în străinătate. Deschiderea primului magazin Kaufland în
Cehia.
2000 - Deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia.
2001 - În Croaţia s-a deschis primul magazin Kaufland, urmând Polonia.
2005 - Deschiderea primului magazin Kaufland în România.
2006 - Deschiderea primului magazin Kaufland în Bulgaria.
2009 - Deschiderea celui de al 44-lea magazin Kaufland în România.
2010 - Kaufland extinde în România marca proprie K-Classic, marca cu cel mai bun raport
calitate/preț.
2011 - Deschiderea celui de-al 1.000-lea magazin Kaufland din Europa, la Berlin.
2013 - Kaufland România inițiază un proiect având un slogan numit „Ajutăm împreună”,
beneficiarii acestui proiect au un număr de peste 14.000 de copii, înscriși la 79 de grădinițe din
sistemul de învățământ public, din 64 de orașe.
2014 - Kaufland România a deschis magazinul cu numărul 100 din România.
2016 - Kaufland extinde în România mărcile proprii K-Bio și K-take it veggie, special
pentru toți cei care vor să aibă un mod de viață sănătos. În plus, în parteneriat cu Renovatio,

11
Kaufland a lansat prima rețea publică de stații de alimentare a mașinilor electrice din România. Tot
în 2016, s-a încheiat cu succes programul Olimpiadele K, peste 100 de școli fiind premiate. În cursa
pentru premiile în valoare de 2.250.000 de euro au intrat 1200 de instituții de învățământ provenind
din peste 900 de localități, iar departajarea s-a făcut în ordinea punctajului obținut ca urmare a
activităților realizate. 2016 a fost anul în care Kaufland România a lansat aplicația Scan and Play
care oferă posibilitatea clienților să își scaneze singuri produsele și apoi să plătească la o casă special
amenajată.
2017 - Se lansează marca proprie Vreau din România. În același timp, începe procesul de
modernizare a tuturor magazinelor Kaufland. Tot în 2017, Kaufland a fost partenerul strateg al
asociației Habitat for Humanity și al proiectului Big Build. Astfel, Kaufland a participat, în orașul
Bacău, la construirea a 36 de case în 5 zile. De aceste case beneficiază 36 de familii cu venituri mici.
2018 – Kaufland sărbătorește deschiderea a 100 de magazine în România.

1.2. Activitățile desfășurate în cadrul companiei S.C. KAUFLAND ROMANIA S.C.S.

Director general Kaufland Romania SCS: Adrian Vasile Viman, Coordonator proiecte CSR
Kaufland Romania- Alice Manu (asistent GL Verwaltung) Comitetul CSR Kaufland Romania-
membrii: Cristina Diaconu (achizitii) , Adrian Panaitescu (contabilitate) , Diana Popescu (dezvoltare
personal), Ana Maria Cutoara (audit intern), Mihaita Stoian (vanzari).
Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, aparținând grupului Schwarz, a construit un centru de
logistică înaintea construirii și deschiderii a primului magazin de pe teritoriul României. Centrul de
logistică este, de fapt, un mod prin care se asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate
exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toţi
furnizorii, centralizează şi coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este
cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face
discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a reţelei de magazine
Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.
Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală
cât şi la filială, deşi organizarea departamentelor diferă. Organigramele filialelor se deosebesc în
funcţie de mărimea filialei şi de cifra de vânzări stabilită.

12
 Director magazin

Departament
Resurse Umane

Departament Non- Departament Departament

Departament Food
Food Case Verificare

Raion Legume- Raion Hawa Supraveghere Preț

Fructe Case
Raion Drogherie Valabilitate
Raion Băuturi Informații
Curățenie

Raion Alimente
de Bază

Raion Dulcuri

Raion Frische

Raion Mopro

Figura 1.1. Organigrama Kaufland Pitești

Sursa: S.C. KAUFLAND-ROMÂNIA S.C.S.

Pe lângă aceştia în magazin mai lucrează un numar mare de oameni asigurând paza şi
protecţia clienţilor, oameni de servici care asigură curăţenia magazinului, oameni care se ocupă de
parcarea acestuia.
Directorul de magazine are funcţia de a ţine într-un strâns liant legăturile dintre magazin şi
sediul central prin ceilalţi directori locali.
Departamentul de gestiune este format din gestionari şi manipulanţi care au atribuţia de a
recepţiona marfa, de a o gestiona pe departamente în funcţie de tipul lor, de a verifica stocurile
permanent şi de a verifica cum se fac transporturile.
13
 Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuţie facturarea corecta a
produselor, încasarea banilor şi buna comunicare cu clienţii.
Principalele activități pe care le desfășurăm în cadrul magazinului pe un post de lucrător
commercial universal, sunt:
- Respectarea regulilor interne privind scanarea tuturor mărfrilor, controlul cărucioarelor,
ambalajelor, ziarelor și revistelor la casele de marcat;
- Efectuarea retururile de la casele de marcat, plasarea mărfii returnată la locul destinat fiecărui
articol în spațiul de vânzare, acordăm prioritate articolelor congelate și proaspete;
- Depozităm, manipulăm și transportăm mărfurile conform specificațiilor tehnice ale fiecărui
articol în parte, respectăm continuitatea lanțului frigorific;
- Plasăm marfa în spațiile destinate vânzării, conform regulilor și procedurilor de lucru din
Kaufland;
- Controlăm zilnic etichetarea completă a mărfurilor conform cu regulile interne Kaufland,
remediem imediat deficiențele de etichetare, plasăm etichetele cu prețuri conform procedurilor
interne de lucru, predăm superiorului ierarhic (sau înlocuitorului) etichetele neplasate la raft sau
pe produse;
- Respectarea regulilor de plasare FIFO (primul produs intrat este primul articol prezent la ieșire),
de control al termenelor de valabilitate și termenele de scoatere de la raft;
- Respectăm FBB-urile și planurile de plasare prezentate la raft prin pozițiile fixe ale etichetelor,
schimbăm poziția etichetelor numai la cererea directă și sub controlul șefului de schimb sau
managerului de magazin;
- Verificăm concordanța dintre articolele și etichetele eliberate de cântare și concordanța dintre
produs și informația afișată pe display-ul casei de marcat;
- Asigurăm servirea la vitrină, vracuri, imbiss sau pe raioanele din spațiul de vânzare în situațile
când se impune acest lucru;
- Executăm recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor și ambalajelor livrate magazinului cu
respectarea totală a procedurilor interne de recepție și numai pe baza documentelor legale;
- Facem recepții numai pentru bunuri comandate pentru angajații cu responsabilități de a comanda
din departamente food, nonfood, produse proaspete sau case în limita cantităților comandate;
- Recepționăm marfa pentru care nu sunt emise comenzi numai pe baza aprobării scrise de șeful
de magazin sau înlocuitorului desemnat;

14
- Participăm la gestionarea ambalajelor conform procedurilor interne de: recepție, sortare,
depozitare, retur, evidență;
- Facem retururi de marfă și ambalaje către furnizori sau depozit central numai pe bază de
documente legale întocmite și pe bază de informări scrise de la departamentele abilitate;
- Prelucrăm documentele de recepții fără greșeli, imediat ce facem recepția;
- Întocmim documentele de retur fără greșeli, imediat ce facem returul;
- Manipulăm, transportăm și depozităm marfa și ambalajele în spațile de recepție, depozitare sau
vânzare, conform condițiile de păstrare ale mărfurilor asigurând continuitatea lanțului frigorific
când este cazul;
- Asigurăm respectarea principiului „celor 4 ochi” la efectuarea tuturor recepțiilor de la furnizorii
direcți;
- Suntem responsabili direct pentru rezultatele inventarelor și luăm măsuri de minimizare a
pierderilor, îndeplinim toate măsurile interne stabilite pentru reducerea diferențelor de inventar;

15
 Capitolul 2. Munca în echipă

Munca în echipă este caracterizată ca printr-un număr redus de persoane pentru

desfășurarea unor sarcini comune, care le țin uniți și responsabili față de activitățile care trebuiesc
îndeplinite.3
Echipele au nevoie de calități complementare pentru a-și îndeplini obiectivele. Acestea
cuprind cunoștințe tehnice sau funcționale, abilități de rezolvare a problemelor și de luare a
deciziilor, abilități interpersonale. “Lucrul în echipă împarte sarcinile și dublează succesul!”4
Mai întâi membrii echipei își distribuie obiectivele în funcție de ceea ce poate face fiecare.
După aceea, beneficiază de autonomie și control, în așa fel încât să se poată lua deciziile potrivite cu
privire la atingerea obiectivelor. În plus au obligații și răspunderi. Membrii depind unii de alții și
trebuie să interacționeze între ei pentru a putea îndeplini sarcinile împreună.

2.1. Echipa și grupul

De multe ori numim grupuri statice, echipe pentru care suntem convinși că eticheta este
motivantă și energizantă, dar multe grupuri nu sunt echipe și nici măcar nu sunt eficiente ca grupuri.
Grupurile pot fi mai eficiente când este cazul de a împărtăși informații importante , idei și
perspective, si luarea deciziilor care ajută pentru fiecare persoană ca să își realizeze obiectivele mai
bine, dar întotdeauna omul este cel vizat.
Grupul Echipa
Grupare pentru nevoi administrative, fiecare Sarcinile se întretaie și membrii știu că obiectivele
muncește individual personale și ale echipei sunt mai bine realizate dacă
se susțin reciproc
Fiecare se ocupă de sarcina sa, și nu se implică în Sunt stăpâni pe munca lor, își asumă responsabilități
elaborarea obiectivelor grupului pentru atingerea obiectivelor, la realizarea cărora au
participat
Se comunică ce este de făcut, fără a fi încurajate Punerea în practică a modului propriu, original de a
sugestiile ști să faci ceva

3
Katzenbach Jon R, Douglas K. Smith, “The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization”, New York,
Harper Business, 1993, pag. 73
4
Deborah Harrington – Mackin, “Cum se formeaza o echipa de success”, Editura Teora, Bucuresti, 2006, pag. 25
16
Nu înțeleg rolul celorlalți, exprimarea opiniei sau a Climat de muncă de înțelegere, încurajare pentru
dezacordului, trece ca o lipsă de solidaritate și exprimarea deschisă a ideilor, opiniilor,
coeziune dezacordurilor
Fiecare este atent la ce se spune, se poate ajunge la Vorbesc deschis, fără ipocrizie, efort pentru
meschinării înțelegerea punctului de vedere al celorlalți
Formare profesională Dezvoltarea competențelor
Situații conflictuale, șeful intervine târziu când răul Conflictele sunt considerate ceva normal și sunt o
este ireversibil ocazie pentru nașterea unor idei noi
Membrii pot participa la deciziile privind grupul, dar Membrii participă la decizii
este mai important pentru ei să se conformeze pentru
obținerea rezultatelor pozitive
Figura 1.1. Grup și Echipă
Sursa: Deborah Harrington – Mackin, “Cum se formeaza o echipa de success”, Editura Teora, Bucuresti, 2006, pag. 29

Obiectiv – echipele au un țel sau un scop, către care tind toți oamenii lor. Există și un
oarecare leadership care le oferă direcție și coordonare în activitățile lor către atingerea obiectivului.
Cum țintele se pot schimba, liderul trebuie să aibă în vedere să reînnoiască energia și concentrarea
oamenilor, menținându-I în aliniere cu țelul colectiv, chiar dacă circumstanțele se schimbă
permanent.
Angajamentul – oamenii din echipă doresc să facă parte din ea, se angajează față de
atingerea obiectivului, prin contribuție personală, prin performanțele realizate și cu sprijinul
celorlalți.
Acțiunea – toate activitățile sunt îndreptate spre atingerea țintei. Oamenii acționează în
interdependență, având grijă ca toate acțiunile lor să fie coordinate într-un mod convergent. Fiecare
dintre ei se concentrează să contribuie cu întreaga lor capacitate, ca toate actiunile lor să fie
îndreptate spre atingerea țintei.
Menținerea – orice echipă are nevoie de grijă și efort de întreținere care să-i asigure
dezvoltarea și sustenabilitatea, așa cum un motor de înaltă performanță are nevoie să i se schimbe
uleiul ori să i se asigure un service periodic ca să dea cele mai bune rezultate. Membrii unei echipe
pot avea astfel un rol semnificativ, pot să aibă grijă unii de alții și se pot sprijini unii pe alții. Pentru
menținerea unei echipe este important ca oamenii să-și aprecieze reciproc contribuțiile, să se
prețuiască unii pe alții, să se bucure de succese.

17
 Sinergia – o echipă produce, rezultate mai bune decât cele obținute de membrii ei, lucrând
separat. Oamenii se preocupă de continua îmbunătățire a muncii lor și de obținerea sinergiei între ei,
în așa fel ca rezultatul lor colectiv să fie mai bun decât suma rezultatelor individuale. Oricare dintre
membrii echipei se poate plasa în fruntea unei asemenea sinergii, motivate fiind de rezultate.
Toate echipele sunt prin definiție grupuri. În literatura de specialitate există tendința de a
folosi termenii de grup și echipă unul în locul celuilalt și nu este ușor să se facă o distincție dintre
grupuri și echipe. Echipele apar când un număr de persoane au un obiectiv comun și recunosc că
succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. În practică
aceasta înseamnă că în cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilități diferite.
“În spatele unui om destoinic se află întotdeauna alți oameni destoinici”.5
Beblin arată că pe măsură ce munca în echipă devine un termen la modă, a început să
înlocuiască tot mai mult referirea la grupuri și orice activitate este descrisă acum ca “muncă în
echipă”.
Echipa Grupul
MĂRIME Limitată Medie sau mare
SELECȚIE Esențială Irelevantă
LEADERSHIP Partajat sau prin rotație Singular
PERCEPȚIE Înțelegerea reciprocă a Concentrare pe lider
cunoștințelor
STIL Coordonare a rolurilor Conformism convergent
SPIRIT Interacțiune dinamică Oponenții sunt persecutați de
majoritate

Figura 1.2. Diferențe între echipe și grup6

Competența echipei

Dacă scopurile și sarcinile echipei sunt complexe și necesită aptitudini considerabile,

echipele mici (de la 6-12 oameni) sunt cele mai eficace. Dacă echipa este responsabilă pentru o
sarcină ce necesită mult cunoștință tehnologică, echipa trebuie să fie destul de numeroasă pentru a
include oamenii care pot efectua munca, precum și pe cei care conduc – și chiar proiectează –
produsul.

5
Proverb chinezesc
6
Dr. R. Meredith Beblin, “Beyond the team”, Hardcover
18
 Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe cât de mult sunt dispuși
membrii să ajute echipa să funcționeze eficient. Membrii unei echipe mari (15-25 membri) trebuie
să fie destul de înțelepți încât să nu discute despre fiecare chestiune și să fie de acord cu delegarea
anumitor sarcini unor subgrupuri.

Strategiile de formare a unei echipe

Modelul cel mai cunoscut și mai răspandit de evoluție a echipei (Tuckman, 1965) 7
presupune 5 stadii :
1. formarea
2. etapa de agitație
3. normarea
4. etapa de funcționare
5. Întreruperea activității

Figura 1.2. Modelul Tuckman de dezvoltare a echipelor8

7
Bruce W. Tuckman, “Developmental sequence in small groups; Forming-storming-norming-performing”, 1965
8
Bruce W. Tuckman, “Stages of Small Group Development Revisited”, 1977
19
 Formarea – membrii echipei pun întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile
atribuite și la resursele care le stau la îndemână. Indivizii din cadrul echipei caută informații despre
alți membri, mai ales legate de background-ul acestora și experiența în tipul de sarcină pe care
echipa trebuie să o execute. În acest stadiu incipient, participanții pot fi relativ precauți cu privire la
informația pe care o divulgă. Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară și de comun acord a
obiectivelor.
Etapa de agitație – în timpul acestui stadiu apar conflicte între indivizi și subgrupuri.
Membrii pun sub semnul întrebării relevanța și practicabilitatea sarcinii impuse. Această etapă se
caracterizează prin onestitate și deschidere în rezolvarea divergențelor. Liderul trebuie să încurajeze
aplanarea neînțelegerilor pentru a obține concentrarea tuturor participanților asupra obiectivelor
comune. De asemenea trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă și strategiile de
rezolvare a conflictelor.
Normarea – în cadrul acestei etape are loc rezolvarea conflictelor ; echipa începe să
abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri și se stabilesc
standarde. Apar norme sau reguli acceptate și moduri de lucru referitoare la comportamentul
individual și colectiv. Este important să se impună norme în conformitate cu nevoile organizației,
pentru că echipele ar putea stabili și reguli împotriva unei funcționări.
Etapa de funcționare – membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilește o structură de lucru eficientă, în
mijlocul căreia indivizii se simt bine și încep să colaboreze mai relaxați. La acest nivel trebuie
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament în continuare și să fie în
legătură cu mediul în care acționează.
Întreruperea activității – la acest stadiu nu ajung, de regula, toate echipele, dar, în timp,
membri importanți vor părăsi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau întrerupte.
Nu toate grupurile urmează schema propusă de Tuckman. Putem constata, reluarea unor
etape pentru a le încuraja gradat, la diverse niveluri. Conducătorii pot încuraja acest lucru prin
introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obținerea unor
consecințe satisfăcătoare de pe urma rezolvării conflictelor, impunerea unor roluri clare și a unor
norme pozitive, asigurarea unei bune funcționări a echipei și a unei despărțiri constructive și
moderne după îndeplinirea sarcinii.

20
2.2 Importanța muncii în echipă

Printre principalele definiţii generale se numără:

• Angajații muncind împreună pentru a realiza ceva.
• Un număr restrâns de persoane cu abilităţi complementare care urmăresc un scop,
obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc responsabile.
Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună.
Capacitatea de a direcţiona realizările individuale spre obiectivele organizaţionale. Este sursa ce le
permite oamenilor obişnuiţi să atingă rezultate neobişnuite. (Andrew Carnegie- Cel mai bogat om
din lume în 2001).
Formal şi informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puţin o parte din timpul nostru la
serviciu în echipe. În această privinţă, elevii noştri ne vor călca pe urme, şi este responsabilitatea
noastră să-i pregătim pentru aceasta. Munca în echipă sau în grupuri este inclusă în definiţia
învăţării centrate pe elev.
Învăţarea centrată pe elev are loc atunci când elevii muncesc atât în grupuri, cât şi
individual, pentru a explora probleme şi a deveni manipulatori activi de cunoştinţe, mai degrabă
decât receptori pasivi ai acestora. (S.W. Harmon & A. Hirumi, 2002).
Printre avantajele muncii în echipă pentru învăţământul şi formarea tehnică şi profesională
se numără:
• încurajarea elevilor să înveţe şi să muncească împreună;
• pregătirea mai bună a elevilor pentru a ocupa un loc pe piaţa muncii;
• posibilitatea ca elevii să participe mai eficient în contextele sociale;
• sprijinirea elevilor să respecte valoarea fiecărei persoane;
• facilitarea schimbului de cunoştinţe şi experienţe între elevi;
• a profita de învăţarea din grupul de colegi, prin intermediul experienţelor împărtăşite,
fiecare persoană va fi ajutat să devină mai conştient de propriul său comportament.
O diferenţă majoră între grupuri şi echipe este că cele din urmă sunt mai orientate spre un
scop.

21
Eficiența muncii în echipă

“Să formezi o echipă este doar începutul, să rămîi împreună este progresul, să lucrezi
împreună este succesul.”9
Ca echipă să funcţioneze corect trebuie să respecte următoarele 10 sfaturi:
1. Comunicarea eficientă
2. Prezența unui lider puternic
3. Delegarea eficentă a sarcinilor
4. Rezolvarea conflictelor
5. Încrederea reciprocă
6. Obiective comune
7. Comuniune
8. Evitarea negativismului
9. Stabilirea unui exemplu demn de urmat
10. Respect reciproc

1. Comunicarea eficientă
Comunicarea între membri echipei trebuie să fie libera și relaxată. De asemenea,
comunicarea între liderul de echipă și membrii ei este indicat să fie bună pentru ca rezultatele să fie
cele dorite.
2. Prezența unui lider puternic
Este important ca prezența unui lider cu atitudine a cărui putere să influențeze și restul
echipei. O astfel de persoană cunoaște interesele colective și le consideră mai importante decât ale
lui. De asemenea, el reprezintă echilibrul în echipă, reușind să-i mențină pe ceilalți concentrați.
3. Delegarea eficientă a sarcinilor
Responsabilitățile nu pot fi asumate de o singură persoană, astfel delegarea eficientă a
responsabilităților este importantă pentru a ușura munca întregii echipe. De fapt, munca în echipă pe
asta se bazează – fiecare membru să facă lucrul la care se pricepe cel mai bine.

9
Henry David Thoreau
22
 4. Rezolvarea conflictelor
Este crucial să nu existe conflicte între membri echipei, iar un lider puternic trebuie să ajute
rezolvarea lor. Orice problemă critică trebuie tratată cu maturitate și poate fi rezolvată cu ușurință
fără să lase urme.
5. Încredere reciprocă
Încrederea este un termen mai des întâlnit când vine vorba de relații amoroase, însă acest
lucru se aplică ușor și la cele profesionale. Într-o echipă vor exista întotdeauna informații secrete,
detaliile unui proiect nou, care nu ar trebui divulgate. Prin încrederea în membri săi, o echipă va
funcționa armonios.
6. Obiective comune
O echipă este formată din indivizi cu opinii diferite. De acea este bine să fie lăsate la o
parte interesele subiective și privite mai cu atenție cele care sunt în interesul proiectului și a firmei.
7. Comuniune
O echipă înseamnă comuniune. Pentru ca ea să ajungă să se privească așa, sunt încurajate
team building-urile, excursiile și întâlnirile lunare pentru a consolida relațiile dintre membri.
8. Evitarea negativismului
Aici ne putem referii la discuțiile în contradictoriu neproductive sau geloziile, care ar trebui
evitate cu orice preț.
9. Stabilirea unui exemplu demn de urmat
Fiecare membru, prin intermediul muncii sale trebuie să ofere un exemplu bun de urmat și
de ceilalți. Acest lucru poate fi realizat prin sugerarea unor noi idei sau chiar prin participarea la
evenimente organizate în cadrul firmei.
10. Respect reciproc
Un aspect important și nu de neglijat este respectul. Conflictele și diferitele acțiuni vor fi
tratate mai cu ușurință atunci când respectul este reciproc, de asemenea și productivitatea va fi mai
mare.
În prezent este acordată o atenție sporită lucrului în echipă din cauza cererii cât mai multor
proiecte și activități. Este foarte important pentru orice organizație să funcționeze corect, angajații să
nu lucreze ca o adunare amorfă ci să coopereze în vederea unui sigur scop comun, acela de a
îndeplini sarcinile cerute.

23
Persoanele din echipă

Indiferent de locul în care ne aflat și statutul pe care îl avem, sunt sarcini pe care trebuie ca
să le facem în echipă. Fiecare este diferit şi are o atitudine diferită faţă de sarcinile din cadrul
muncii, atingerea obiectivele în diferite moduri, având şi diferite funcții în echipă. Sunt angajați
cărora le place mai mult să conducă o echipă, altor angajați să creeze idei, iar alţi angajați tind către
soluţii practice.
Rolurile în echipă sunt structurate după cum urmează:
1. Liderul
Liderul fiind numit și coordonator este aceea persoana care organizează o echipă,
proiectează activităţile acesteia şi distribuie responsabilităţile. În cadrul unei afaceri, liderul este cel
care comunică cel mai mult cu echipa sa, are încredere în propriile intenții, îi place să dea comenzi
şi ştie să mențină întregul potenţial al echipei sale.
2. Creatorul
Este persoana care gândeşte liber şi creează idei noi, idei care uneori sunt impuse echipei.
Este plin de imaginaţie, și îşi poate schimba dispoziţia foarte repede. Au idei excelente. Se întâmplă
să fie delăsători cu privire la propriile obiective în detrimentul sarcinilor echipei pentru a-şi pune în
aplicare ideile.
3. Cercetătorul
Este persoana căruia îi place să cerceteze, să cumuleze cunoştinţe noi şi să stângă cât mai
multe informaţii. Poate fi depistat printre persoane vesele şi este dornic de a cunoaşte lucruri noi, și
îi place să cunoască oameni noi. Este unul dintre cei mai buni negociatori.
4. Jucătorul de echipă
Este cel care susţine echipa şi menține spiritul de echipă. Încurajează comunicarea în
echipă, ajută membrii echipei şi are abilităţi sociale dezvoltate. Dezavantajul său este
vulnerabilitatea cu privire la influenţa din partea altor persoane şi nesiguranţa în propriile instincte.
5. Practicul
Este cel care pune în aplicare ideile, nu fuge de responsabilități, are un simţ de autocontrol
şi disciplină dezvoltată.
6. Finisorul
Este cea mai responsabilă persoană, este de încredere, și duce munca la bun sfârşit. Pare a fi
exagerat de perfecţionist şi nu are încredere în alţii.

24
 7. Modelatorul
Este o persoană comunicativă, spune întotdeauna ce gândeşte, este foarte repezit. Este plin
de energie şi are o dorinţă mare de realizare. Poate fi agresiv, provocându-i pe ceilalţi. Uneori
vorbește pe lângă subiect, este nerăbdător şi nu îi pasă de sentimentele altora.
8. Investigatorul
Analizează și evaluează toate posibilităţile pentru a duce la bun sfârșit o sarcină. Se
ghidează după logică, este bun în tragerea concluziilor şi în luarea deciziilor.
9. Specialistul
Această persoană este independentă, se dedicată muncii şi participă în luarea deciziilor
importante. Nu este interesat de alte persoane şi nu socializează cu nimeni.
Cunoscând caracteristicile rolurilor dintr-o echipă, le putem recunoaşte pe acelea care
lipsesc sau dacă unele roluri sunt prea multe sau prea puţine. cunoscând care este rolul nostru
individual în echipă, ne putem dezvolta calităţile şi ne putem gestiona mai uşor defectele, sporindu-
ne astfel contribuţia la echipă.

ROLURILE DESFĂȘURATE DE PERSOANELE DIN ECHIPE

Rolul în echipă Trăsături tipice Calităţi pozitive Puncte slabe permise

Coordonator Matur, încrezător, un bun Perceput adesea ca Capacitatea de a clarifica obiectivele

conducător
Implementator Disciplinat, de încredere,
conservator, eficient
manipulator, ca punându-i
pe alţii să muncească în
locul lui
Lipsă de flexibilitate, de
receptivitate la ideile
neargumentate
şi de a promova luarea de decizii,
alocă sarcinile corespunzător
Capacitatea de a organiza, bun simţ
practic, transformă ideile în acţiuni

Cel care Sârguincios, conştiincios, Tendinţa de a-şi face griji în Capacitatea de a duce la capăt şi de a
finalizează, anxios privinţa unor lucruri termina la timp, identifică greşelile şi
termină mărunte; o reţinere în a lăsa omisiunile
lucrurile să se desfăşoare
Evaluator monitor Sobru, strategic, cu spirit Îi lipseşte dorinţa sau Judecată, discreţie, încăpăţânare
de discernământ capacitatea de a-i motiva pe
ceilalţi

Sursă de idei Creator, plin de Ignoră aspectele Imaginaţie, capacitatea de a rezolva

imaginaţie, întâmplătoare şi este prea probleme dificile
neconvenţional preocupat să comunice
eficient
Investigator de Extrovertit, entuziast, Extrem de optimist, îşi poate Capacitatea de a contacta persoanele
resurse comunicativ pierde interesul odată ce şi a explora orice noutate
entuziasmul iniţial a dispărut

25
 Modelator Provocator, dinamic, îi Înclinaţie spre provocare, Dorinţă şi disponibilitate de a
place presiunea iritare şi nerăbdare înfrunta inerţia, lipsa de eficienţă şi
complacerea
Muncitor în Cooperant, blând, Lipsă de hotărâre în Ştie să asculte, răspunde oamenilor şi
echipă receptiv, diplomat momentele de criză situaţiilor şi formează spiritul de
echipă
Specialist Concentrat, independent, Insistă asupra aspectelor Furnizează cunoştinţe şi abilităţi ce
dedicat tehnice şi contribuie numai nu se prea găsesc în general
în privinţa unui segment
îngust

2.3 Încurajarea reflecției asupra experienței angajaților privind munca în echipă

Diagrama echipe de succes prezintă unele din trăsăturile pe care le observăm în dezvoltarea
unei echipe eficiente.

Combinaţia corectă de
abilităţi
Monitorizare şi feedback
Egalitate între membri

Conflictele sunt ţinute Mărimea potrivită

sub control
Instrucţiuni de lucru şi
Greşelile şi sarcinile mai geu de obiective clare
realizat, acestea sunt amânate
de la început
Echipe Viziune clară asupra
eficiente obiectivelor şi sarcinilor
Crearea şi verificarea ideilor
noi

Consens şi responsabilitatea tuturor

privind sarcina
Comunicare bună

Secțiunea potrivită a rolurilor şi Sprijin şi grijă reciprocă

sarcinilor pentru indivizi

Împărţirea muncii

Figura 1.3. Diagrama echipei de succes

26
 Apartenenţa la echipă

În ceea ce priveşte componenţa echipelor, trebuie să existe un grup de persoane cu abilităţi

diferite şi caractere diferite.
Trebuie să tratăm membrii echipei la fel. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în
general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt
membru al echipei. Această egalitate dintre membrii echipei trebuie să se raporteze, la capacitățile
10
intelectuale şi la multe alte diferențe care îi caracterizează pe indivizii.
Aspecte organizatorice11:
 Urmărirea componenţei echipei, ținând cont de caracteristicile tehnice şi personale;
 Stabilirea mărimii a fiecărei echipe;
 Stabilirea eficienței echipelor alese pentru a munci eficace;
 Ținem cont de stabilirea unor colaborări cu cei din afara companiei;
 Acceptarea rolului de ghid şi mentor al echipei.

Claritatea sarcinii
Trebuie să ne asigurăm că fiecare membru a înțeles ce are de făcut. Trebuie să permitem
să gândească liber fiecare membru şi să pună întrebări sau să își exprime propriile idei. Această
metodă va furniza informaţii concrete, și va permite stabilirea unei viziuni mai clare cu privire la
sarcinile pe care ar trebui ca să le realizeze o echipă. Așadar se dovedeşte a fi de folos ilustrarea
printr-o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai complexe.12
Aspecte organizatorice13:
 Asigurarea clarității a ceea ce trebuie să facă membrii echipei în urma realizării
sarcinilor;
 Oferire unor instrucţiuni clare referitoare la sarcină, obiective și rezultatele acestora;
 Oferirea de informaţii clare despre resursele fizice, informative şi umane disponibile.

10
Gheorghița Căprărescu, Daniela Giorgiana Stancu, Daniel Laurențiu Ștefan, Georgiana Aron, Managementul
Resurselor Umane, Editura Universitară, București, 2013, pag. 117
11
Roxana Arabela Dumitrașcu, Vadim Dumitrașcu, Economie și Gestiunea Întreprinderii, Editura Universitară,
București, 2017, pag. 31
12
Gheorghița Căprărescu, Daniela Giorgiana Stancu, Daniel Laurențiu Ștefan, Georgiana Aron, Abordări ale
Managementului Resurselor Umane în practica organizației, Editura Universitară, București, 2013, pag. 63
13
Idem12, pag. 83
27
 Implicarea membrilor echipei

Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicaţi

finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi produsul muncii în
echipă. Echipa trebuie să stabilească o împărţire a rolurilor şi a sarcinilor. Amintiţi-vă că am
stabilit că ar fi bine poate să alocaţi rolurile astfel încât să dezvoltaţi capacitatea fiecărui membru
de a juca diversele roluri.14
Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerenţă, poate fi necesar să introducem consolidarea
echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză destinată unor transformări interne realizate de
membri sau chiar să intervenim şi să realizăm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui să fie
percepută ca o ultimă încercare, întrucât este recunoaşterea eşecului echipelor cum au fost iniţial
concepute.
Aspecte organizatorice15:
 Formarea unei echipe în așa fel încât, ca membrii acestora să poată lucra împreună;
 Procesul de furnizare pare o activitate productivă, dar este necesar pentru munca
eficace;
 Stabilirea unor legături între munca de comunicare şi munca în echipă;
 În activităţile de început ale muncii în echipă, este necesar includerea unor activităţi
destinate în special să dezvolte comunicarea;
 Stabilirii respectului reciproc între membrii echipei;
 Monitorizarea realizărilor echipei din momentul în care membrii acesteia încep să
lucreze;
 Monitorizarea realizărilor echipei ca întreg şi ale membrilor echipei separat, folosind
aceste informaţii ca un ghid pentru intervenţiile pe care trebuie îndeplinite.
 Plănuirea cum pot fi folosite rezultatele monitorizării pentru a contribui la evaluarea
competenţelor angajaților;
 Oferirea unui feedback adecvat în urma monitorizării, într-o manieră constructivă,
acceptabilă pentru angajați.

14
Idem14, pag. 13
15
Idem11, pag. 26
28
 Capitolul 3. Munca în echipă la S.C. KAUFLAND-ROMANIA S.C.S.

Studiu de caz

Studiul de caz care s-a realizat în interiorul magazinului Kaufland Pitești care a urmărit
cercetarea echipelor din cadrul companiei şi nivelul de performanţă al acestor echipe în aspecte
diferite legate de experienţa muncii în echipă în cadrul grupului format din toţi angajații a
magazinului din Pitești.
Rezultatele acestui studiu de caz nu sunt nişte rezultate generale, ele prezintă o anume
situaţie, persoanele investigate fiind angajații din cadrul filialei. Au fost investigate cinci echipe cu
vârsta cuprinsă între 18 şi 50 de ani, din care 60 % bărbaţi şi 40 % femei.
Cu toate acestea considerăm că rezultatele obţinute în urma sondajului pot reprezenta baza
unei situaţii reale a muncii în cadrul unui grup.
În procesul de investigare au fost vizate mai multe obiective:
- Cunoaşterea efectelor datorate muncii divizate pe echipe în cadrul unui grup
- Cunoaşterea unor avantaje ale muncii în cadrul echipelor
- Cunoaşterea unor dezavantaje produse de munca în cadrul echipelor
- Cunoaşterea gradului de satisfacţie sau după caz a nemulţumirii personalului
- Aflarea nivelului de performanţă al echipelor şi al punctelor slabe
- Aflarea resurselor necesare succesului grupului divizat pe echipe
Ipotezele care s-au stabilit de la început în studiul de caz al grupului Kaufland Pitești:
1.Munca în echipă a fost generatoare de efecte pozitive asupra participanţilor;
2.Munca a fost în mod permanent repartizată egal într-o echipă, echipele sunt egale în
cadrul grupului;
3.Oamenii preferă asocierea şi sunt solidari cu echipa;
4.În condiţiile muncii în echipă, membrii acesteia sunt capabili să dezvolte diverse abilităţi,
care reprezintă premisele îndeplinirii cu succes a sarcinilor întregului grup;
5.S-au semnalat aspecte plăcute mai multe cu ocazia divizării muncii pe echipe şi mai
puţine aspecte neplăcute.
Pe baza acestor ipoteze au fost elaborate întrebări care s-au centralizat.

29
 Structura chestionarului și răspunsurile analizate

1.Nu este necesară alegerea de echipe în dinamica grupului, oamenii trebuie să muncească
în mod individual.
5 4 3 2 1
5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

La această afirmaţie se observă din răspunsurile echipelor că 60% dintre persoanele

chestionate sunt cu totul împotrivă, 20%, nu sunt în concordanţă cu întrebarea, iar restul de 20%
au fost neutri.
Nici o persoană nu a fost de părere că nu a fost plăcut lucrul în echipă, deci s-a dovedit că
lucrul în echipă nu a fost dezaprobat, iar popularitatea lucrului în echipă este în creştere.

0%
0%
20%

dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
20% 60%
acord total

30
 2. Experienţele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra grupului.

5 4 3 2 1
5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

50% dintre cei chestionaţi, au fost de părere că experienţa muncii în echipă a avut mult mai
multe efecte pozitive în cadrul grupului, 30% sunt de părere că cel puţin unul dintre efecte a fost
pozitiv, iar 20% au răspuns că munca în echipă n-a avut nici un fel de influenţă asupra lor, nici
pozitivă, nici negativă.
Nici o echipă nu a susţinut că experienţa muncii în echipă s-a dovedit generatoare de efecte
negative, ceea ce demonstrează că oamenii apreciază munca în echipă şi o preferă.

efecte

20%
acord total
acord
neutru
50%

30%

3. Rareori o singură echipă a muncit mai mult decât celelalte.

5 4 3 2 1
5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
31
 2 - dezacord
1 - dezacord total

Cu această afirmaţie nu au putut fi nici de acord, dar nici împotrivă 20% dintre persoanele
întrebate. Pentru un număr de 20%, nu a fost în regulă, nu au fost de acord pentru că nu au avut
asemenea situaţii, iar 50% , nu au fost sub nici o formă de acord.
Chiar dacă nimeni nu a fost de acord total cu afirmaţia, faptul că 10%, este parţial de acord,
înseamnă că sunt şi cazuri când sarcini importante ale grupului au fost duse la bun sfârşit de o
singură echipă.

10% 0%
20%

dezacord total
20%
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

50%

4. Lucrând în echipă am muncit mai puţin decât dacă aş fi lucrat individual.

5 4 3 2 1

5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

32
 La această întrebare au fost păreri diferite. Pentru 10%, a existat un volum mai mic de
muncă cu ocazia participării la echipă, decât dacă s-ar fi lucrat în mod individual. 30%, au fost doar
parţial de acord, iar pentru 10%, volumul de muncă depusă a fost semnificativ mai mare decât
munca pe care ar fi făcut-o lucrând singuri.
Alţi 30% nu au fost chiar total de acord cu afirmaţia, considerând că sunt situaţii mai rare,
iar 20% au răspuns că nu s-a observat nici o diferenţă pentru ei şi au depus acelaşi efort în orice
situaţie, chiar şi în cadrul unui grup, chiar şi singuri.

volum
10%
20%

acord
parţial
dezacord
rareori
30%
neutru

30%

10%

5. În general munca a fost repartizată în mod egal între echipele din cadrul grupului
5 4 3 2 1

5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

33
 20% dintre persoanele chestionate, nu sunt de părere că a fost o muncă egală, dar nici nu au
fost împotrivă, au rămas la un nivel neutru. Doar 10%, au fost de părere că lucrul se împarte în mod
egal, iar 60% sunt doar pe jumătate convinşi.
Restul de 20% au contrazis afirmaţia şi au susţinut că munca se repartizează în mod
inegal, astfel încât vor fi persoane care muncesc mai puţin şi persoane care muncesc mai mult.

egalitate

18% 18%

neutru
acord total
9% parţial
dezacord

55%

6. Au fost obţinute rezultate mai bune în cadrul echipelor independente de restul grupului
5 4 3 2 1

5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

10% dintre persoanele care au răspuns la întrebări spun că se obţin mai bune rezultate în
condiţiile în care muncesc independent. 20% dintre persoanele chestionate au susţinut că se pot
obţine nişte rezultate destul de bune dacă muncesc independent, iar 30% , nu sunt de acord că este
avantajos să munceşti singur.
34
 20% dintre persoanele întrebate nu sunt de acord să muncească singure, iar 20% au
fost cu totul împotrivă.

separare

10%
20% acord total
acord
parţial
20%
dezaproba
dezacord

20%

30%

7. Datorită muncii divizate pe echipe, grupul a rezolvat cu promptitudine sarcinile date

5 4 3 2 1

5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

Jumătate dintre persoanele chestionate, 50%, au declarat că au rezolvat sarcinile pentru că

au învăţat de la alţii, de la membrii din alte echipe.
30% au declarat că a contat foarte mult tot ce au învăţat de la ceilalţi. 10% au spus că au
fost eficienţi datorită unor lucruri noi aflate în echipă, iar 10%, nu au fost de acord cu afirmaţia.

35
 eficienţă

10%

10% acord total

acord
parţial
dezacord
50%

30%

8. Soluţionarea conflictelor s-a făcut prin asumarea responsabilităţii echipelor faţă de

grup.
5 4 3 2 1

5 - acord total
4 - acord
3 - nici acord, nici dezacord
2 - dezacord
1 - dezacord total

Majoritatea persoanelor din cadrul echipelor chestionate consideră că este necesar să-şi
asume responsabilitatea în cazul în care apar conflicte în cadrul grupului, adică 60 %.
Un număr de 20% consideră că au învăţat cum să soluţioneze conflicte în cazurile de
împărţire a responsabilităţilor, iar alţi 20% au declarat că nu întotdeauna i-a ajutat asumarea
responsabilităţilor, acest lucru nefiind suficient în cazul apariţiei de conflicte.

36
 conflicte

20%
acord total
acord
parţial

20% 60%

9. Care au fost aspectele pe care le consideraţi cele mai importante şi care v-au plăcut
lucrând în echipă?

La întrebarea numărul 9, 20% dintre persoanele respondente, sunt mulţumiți de modul în

care au fost repartizate sarcinile. A existat şi situaţia în care o echipă s-a divizat şi doar 5% au fost
mulţumiţi şi au considerat că munca depusă a fost mai puţină, iar ceilalţi membri din echipă, 5% au
declarat că au de învăţat din experienţa celorlalţi, acesta fiind lucrul cel mai important. 10% dintre
persoanele respondente au fost mulţumite de relaţiile plăcute în echipă, de atmosfera prietenească,
alţii 25%, au apreciat comunicarea cu alţi membrii ca fiind pozitivă pentru munca în echipă, iar
acest lucru înseamnă colaborare şi relaţii mai bune în cadrul echipei ( 10%).
Competiţia a fost declarată cea mai importantă şi este aprobată de 15%, iar 10% apreciază
rezultatele foarte bune, de calitate.

37
 anturaj placut

am inv din experienta

10% 10% celorlalti
5% 5% impartirea sarcinilor

comunicare
10%
competitie
20%
5%
shimbul de idei si pareri

calitatea rezultatului
15%
20% volum mai mic de
munca
relatii mai stranse intre
colegi

10. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă şi consideraţi că ar trebui
eliminate din cadrul grupului.

Şi la această întrebare răspunsurile au fost neomogene în cadrul echipelor. Cel mai

neplăcut moment şi pe care l-au indicat majoritatea celor întrebaţi, 35%, au fost diferitele
neînţelegeri care s-au ivit între membri. Pentru 25% dintre persoane nu a fost corect că n-a existat
prea multă implicare în anumite situaţii din partea tuturor. Un procent de 10% au ajuns la concluzia
că prea multe opinii în contradictoriu au dus la întârzieri, iar 5% cred că toţi au câte un merit. 5%
dintre cei chestionaţi au răspuns că se dezvoltă discuţii lungi care încurcă rezultatele, iar 10%
consideră că dacă apar câteva opinii diferite, vor fi rezultate negative.

38
 5%
10% lipsa de implicare a
25% unora
neintelegeri aparute
5% intre membrii echipei
munca repartizata
neegal
discutiile prea lungi
20%
opinii diferite

meritele sunt impartite

35%

11. De câte ori aţi recurs la munca în echipă?

La această întrebare majoritatea celor întrebaţi, respectiv 65% au răspuns: de peste 7 ori.
10% din cei chestionaţi au lucrat în echipă de 4-5 ori. 10% au muncit în echipă de 6-7 ori. Un număr
de 15% au declarat că nu prea au ajuns să lucreze în echipă şi au lucrat destul de puţin aşa, de 2 sau
de 3 ori.

0%
15%

o data
10%
2--3
4--5
6--7
10%
65% peste 7

39
 12. Din câte persoane au fost constituite echipele în care aţi lucrat?

30% dintre cei întrebaţi au răspuns că au lucrat în echipe mici, formate din 5 – 6 persoane,
65% au spus că au lucrat în echipe mai mici, de câte 3 – 4 persoane. Doar un procent de 5% au
declarat că au lucrat în grup format din 7 – 8 membri.

5% 0%

30% 3--4
5--6
7--8
peste 8
65%

40
 Concluzii și propuneri

Persoanele care au fost de acord cu chestionarele şi au dat răspunsuri au fost de părere că

muncind într-o echipă au de-a face cu aspecte plăcute în general, iar aspectele neplăcute sunt mult
mai mici. Aspectele plăcute care au fost menţionate cel mai frecvent sunt identificarea şi rezolvarea
rapidă a unor probleme, un climat afectiv pozitiv, relaţii de comunicare, relaţii de prietenie în cadrul
echipei, ajutor şi susţinere reciprocă, înţelegerea problemelor celuilalt.
Aspectele neplăcute care s-au constatat au fost lipsa de interes şi egoismul unora, apariţia
conflictelor în anumite situaţii, repartizarea sarcinilor de lucru în mod inegal. Au fost şi situaţii când
a fost preferată munca individuală.
Mai mult de jumătate din subiecţi au aprobat munca în echipă în ideea că astfel vor avea de
lucru mai puţin. Dacă se formează echipa, nu se mai pune problema că un singur membru va avea de
rezolvat dificultăţi mai mari.
Pentru estomparea aspectelor neplăcute se impune ca membrii echipei să ajungă în scurt
timp să se cunoască. Climatul afectiv pozitiv constituie un avantaj. Dacă membrii echipei ajung în
timp să se cunoască şi să rezolve împreună problemele şi sarcinile ce li s-au dat şi de obicei se
ajunge ca şi angajatorul să fidelizeze oamenii, le va dificil să îşi schimbe locul, nu vor putea renunţa
la colegii lor. Dacă legăturile interumane vor fi puternice, confortul afectiv va suplini sau va
compensa alte neajunsuri, cum ar fi o salarizare insuficientă.
Oamenii sunt fiinţe sociale, iar acest lucru nici nu mai trebuie demonstrat. Lucrul în echipă
este motivant şi eficient numai în echipă şi extrem de rar în afara ei. Munca în echipă este acea
abilitate specifică a oamenilor de a lucra împreună, conduşi de o viziune comună şi aşteptând
avantaje, cele mai importante fiind acelea că problemele majore care vor apărea, se vor împărţi în
unităţi mai mici, potenţialul mai multor persoane va fi folosit, unii vor învăţa de la ceilalţi. În plus,
există distracţie, se câştigă experienţă, există socializare, respect reciproc şi încredere.
Concluzia principală este că echipa ideală rămâne un grup primar de 4 persoane care
interacţionează între ei şi respectă scopurile comune. Aceştia reprezintă o echipă omogenă care
gândeşte şi acţionează la fel.
Întrebarea care se pune de fiecare dată este de ce eşuează atât de multe echipe. Pentru a
răspunde la ea trebuie să ne punem altă întrebare, ce anume face o echipă să fie eficientă.

41
 O idee de pus în practică ar fi dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la echipă. Astfel,
dacă se analizează componenţa echipelor, se observă că trebuie să existe o combinaţie de persoane
cu cele mai diverse abilităţi şi cu diferite caractere. Dacă sunt caractere asemănătoare, nu vom asista
la crearea de noi idei sau va fi o activitate intelectuală limitată pentru că toată lumea va dori să joace
mereu acelaşi rol sau să îndeplinească mereu aceeaşi sarcina, care va fi cea mai uşoară pentru el.
Dacă un este vorba de echipe foarte mici, apare necesitatea alegerii unui conducător. Se poate alege
conducătorul sau se poate lăsa unul să apară din rândul grupului. Uneori, în funcţie de sarcini se
poate lucra şi cu echipe care nu au nevoie de conducător, pentru că se conduc singure.
În orice echipă este obligatoriu ca membrii să fie trataţi în mod egal. Acest lucru este
recomandat să se facă şi în cadrul echipei şi de către persoanele din afara acesteia. În majoritatea
cazurilor va exista un conducător, dar el un va fi mai important decât oricare alt membru. Membrii
echipei vor juca diferite roluri în diferite momente. Această recunoaştere de egalitate trebuie să
existe, oricare ar fi diferenţele ce caracterizează indivizii; religie, sex, capacitate intelectuală, etc.
De asemenea mărimea echipei trebuie avută în vedere. Într-o echipă mică, de 3 sau 4
oameni, toţi vor deveni implicaţi. Cei mai liniştiţi, mai tăcuţi nu vor ajunge să fie dominaţi de
oamenii mai zgomotoşi, cu personalităţi mai puternice, iar aceia cărora nu le place să muncească nu
vor putea găsi ascunzători pentru a rămâne neobservaţi. În linii mari, o echipă de 3-4 oameni este
ideală.
Grupurile mari, de 7-8 persoane de exemplu, vor avea adesea în componenţă una sau două
persoane aproape invizibile, care nu contribuie prea mult, dar care vor fi productive. În echipe mai
mari de zece oameni, trebuie să ştim că sunt puţini implicaţi activ. Cu cât echipa e mai mare, un
număr mai mic va fi dominant în activitate.
Un alt aspect care poate deveni o soluţie în creşterea eficacităţii este implicarea membrilor
echipei. Pentru ca echipa să funcţioneze în cadrul unui grup şi să aibă succes, membrii ei se vor
dedica total finalizării sarcinii şi obiectivelor. Ei trebuie să sprijine pe ceilalţi, procesul adoptat şi
produsul lor.
Într-un grup cu multe echipe mici şi mari se caută să se ajungă la un consens. Asumarea
sarcinii este premisa succesului obţinut de către fiecare membru. Succesul fiecăruia reprezintă
succesul echipei. Cu fiecare pas către succes, membrii se dezvoltă profesional şi viaţa echipei va fi
lungă.
Conducătorul va stabili dacă e necesar să fie ajutată echipa să ajungă la poziţia de echilibru
între absorbţia unor personalităţi sau păstrarea individualităţii membrilor. Competiţia care poate să

42
apară la un moment dat între membrii unei echipe un este un factor pozitiv de eficacitate. Aceştia
trebuie să se sprijine şi să devină camarazi, să-şi împartă sarcinile echitabil, să fie conştienţi de
posibilităţile, dar şi de aşteptările celuilalt. Echipele din grup stabilesc o împărţire clară şi delimitată
a rolurilor şi a sarcinilor. Acestea trebuie alocate în scopul dezvoltării unor capacităţi.
În situaţia nedorită în care echipa un are coerenţă, soluţia este consolidarea ei. Se va face o
pauză în care se vor face transformările interne necesare, între membrii sau la intervenţia
conducătorului. În cadrul grupului echipele vor fi reorganizate din timp în timp, dar la intervale mai
mari. Deşi modificările sunt o recunoaştere a eşecului, reprezintă încă o încercare de redresare, care
poate avea şanse în faza iniţială de concepere.
Un aspect negativ, care duce la scăderea eficienţei echipei şi automat la realizări sub nivelul
aşteptărilor este lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă.
Pentru a se găsi soluţii de succes va fi necesară o discuţie detaliată cu fiecare membru al
echipei, după care, mentorul va găsi punctele slabe.
O echipă eficace un va aştepta să se ajungă atât de departe, încât activităţile să fie în declin,
membrii vor accepta şi vor identifica punctele tari şi slabe. Cu această ocazie, punctele tari trebuie
valorificate. Membrii ştiu cât este de importantă contribuţia fiecărei persoane.
Deşi un sunt în totalitate de acord unii cu alţii, există respect reciproc, ascultă opiniile
individuale, propunerile, pretenţiile, pentru că trebuie recunoscute drepturile celorlalţi. După fiecare
manifestare este nevoie de un consens.
O echipa productivă va fi numai aceea care va utiliza sursele de informare şi de inspiraţie
prin recunoaşterea membrilor cu potenţial. Trebuie ca mentorul să fie sigur că identificarea s-a făcut
corect, iar disponibilitatea resurselor trebuie să fie planificată.
Un proces cursiv în care ideile noi vor prinde contur se poate face dacă există o atmosferă
de colaborare şi respect în cadrul echipelor. Dacă nu s-a instalat această atmosferă de la bun început
vor apărea erori şi alte opţiuni care nu funcţionează.
Totodată se vor evita conflictele majore şi chiar dacă membrii se vor contrazice sau vor
avea mici neînţelegeri, o echipă bine sudată va găsi soluţii şi rezolvări ale acestora. Mentorul trebuie
să facă deosebirea dintre conflict şi neînţelegere, să stabilească gravitatea schimburilor de idei.
Un schimb de idei în contradictoriu se soluţionează adesea cu mai multă uşurinţă chiar de
către indivizii implicaţi, în schimb un conflict real se rezolvă prin intervenţia celorlalţi. Acestea sunt
ocazii ideale pentru ca membrii echipelor să înveţe etapele soluţionării unor conflicte, fără
intervenţia managerului.

43
 Doar dacă se agravează problemele conflictuale, managerii vor interveni, dar cu sprijinul
întregii echipe. O altă caracteristică a echipei eficace este capacitatea de a recunoaşte oportunitatea
reorganizării sau realocării muncii. Membrii ei vor recunoaşte dacă aceste aspecte sunt adecvate sau
nu, dar se ştie că un sunt situaţii de dorit, pentru că activitatea va fi întârziată.
Chiar dacă membrii echipei vor acţiona cu prudenţă şi tact şi vor lua decizii corecte, vor
recunoaşte că un este o trăsătură pozitivă, obişnuită în cadrul muncii în echipă.
Echipa de implementare se alcătuieşte din persoane care lucrează efectiv şi care pot rezolva
şi duce la bun sfârşit acţiunile propuse.
Aspecte organizatorice pentru implementarea unor idei de succes:
• Se va respecta varietatea în componenţa echipei, din punctul de vedere al caracteristicilor
tehnice şi personale;
• Se va stabili mărimea fiecărei echipe, pe cât posibil sub 6-7 persoane, pentru că, o echipă
mare va conţine şi persoane pasagere, care vin şi pleacă, deci vor apărea conflicte destul de des;
• Se vor planifica răspunsurile privind identificarea unui conducător – nimeni nu trebuie să
uite că se poate ajunge la schimbarea prin rotaţie a conducerii diverselor sarcini prin participarea
tuturor, pentru a ajunge fiecare persoană să aibă abilitatea de a conduce;
• Se va stabili cum anume pot fi ajutate echipele să se adune împreună pentru a munci
eficient;
• Se vor lua în considerare programe pentru stabilirea de contacte cu cei din afara echipei;
• Ghidul şi mentorul echipei îşi va accepta rolul, dar nu se va considera membru al acesteia
şi nici un conducător al echipei.
Echipa de implementare trebuie să se asigure că sarcinile date au fost bine înţelese de toţi.
Acest lucru nu este numai acţiunea de a da explicaţii. Este nevoie de timp pentru ca oamenii să-şi
pună mai multe întrebări pentru a-şi clarifica temerile sau neînţelegerile. Acest lucru le va da toate
informaţiile concrete, le va permite să aibă o viziune clară în privinţa sarcinii.
Punctul de pornire pentru informarea viitoarei echipe, este privirea de ansamblu asupra
sarcinii fără a intra în detalii. Dacă se va insista să fie prezentat fiecare aspect în detaliu, le va fi
dificil membrilor echipei să vadă lucrurile în ansamblu. În scopul acesta ar fi de folos ilustrarea
printr-un tabel sau diagramă a unor sarcini mai complexe.
Deşi obiectivele se impun a fi extrem de explicite, rezultatele concrete pot varia sensibil în
funcţie de stilul de lucru al echipei.

44
 În cazul muncii care se centrează pe fiecare angajat, rămân la alegerea echipei sarcina
precum şi celelalte activităţi de realizat.
Activităţile se pot schimba pe parcursul realizării sarcinii. Grupurile, membrii echipelor,
vor ajunge să trăiască noi experienţe, deci vor putea să acumuleze idei noi.
Aşa cum echipa are o viaţă şi în viaţa membrilor ei apar schimbări pe parcursul activităţii
efectuate.
Ar trebui furnizate informaţii elementare despre sarcină, despre timpul de lucru, schiţele
de program pe ore, termenele de finalizat. Pe parcursul activităţii în echipă, munca se uşurează prin
fixarea unor termene, iar sarcina devine uşor de abordat de către personal.
Orice etapă poate fi realizată cu succes, iar programele vor monitoriza progresul. Angajaţii
trebuie să fie informaţi despre resursele disponibile şi despre modalitatea de accesare a acestora.
Aspecte organizatorice în clarificarea sarcinii:
• Asigurarea că este clar ce se doreşte de la angajaţi şi ce trebuie să se obţină de pe urma
lucrului într-o echipă;
• Instrucţiuni precise referitoare la sarcină, obiectivele concrete, orarul, proiecţii despre
rezultatele aşteptate;
• Posibilitatea angajaţilor să stea de vorbă şi să clarifice împreună ce este confuz
• Informaţii despre resurse umane, informative sau fizice, cu evitarea răspunsurilor.
Aspecte organizatorice pentru a se realiza implicarea membrilor echipei:
• Planificare pentru componenţa echipelor şi consolidarea lor
• Procesul de fuzionare nu trebuie să se confunde cu activitatea productivă, dar poate fi
necesar pentru eficacitate;
• Posibilitatea de reorganizare pentru echipe, dar numai în ultimă instanţă.
Echipa de implementare sau echipa managerială va trebui să furnizeze instrucţiuni pentru a
stabili modul de lucru al echipei pe care o formează. Dacă este posibil, ei vor consulta şi personalul.
În primă fază se realizează un plan de lucru. Planul de lucru trebuie să fie cât mai detaliat, pe etape,
dacă este vorba de o sarcină mai amplă.
În situaţia în care este vorba de o sarcină scurtă, trebuie lăsată echipa să identifice diferite
perioade necesare pentru finalizarea etapelor de activitate. În acest fel, ei nu vor depăşi timpul pe
care îl au la dispoziţie.

45
 Tot în cazul unor sarcini scurte, va fi lăsată echipa să stabilească coordonarea activităţilor.
Membrii vor elabora sisteme informale de raportare în situaţia în care vor fi deplasări sau vor fi mai
mulţi membrii în echipă şi nu se vor regăsi tot timpul în aceleaşi locuri.
Pentru realizarea sarcinilor se vor stimula membrii echipelor pentru a găsi noi idei. Pe baza
ideilor se vor lua noi decizii. Dacă nu va fi posibil să se creeze decizii noi, se vor face eforturi pentru
folosirea în mod optim a posibilităţilor care există deja.
Din rândul acţiunilor strategice face parte sistemul de monitorizare eficace al
performanţelor echipei. Parţial, această monitorizare se va face şi prin sistemul de raportare despre
care am mai vorbit. Acesta ar putea avea însă mici erori, datorită lipsei de obiectivitate în aprecierea
performanţelor. Aici intervine necesitatea învăţării sistemului de monitorizare. Din timp în timp va
fi necesar si un feedback, iar acesta va contribui serios la succesul echipei.
Aspecte organizatorice:
• Se vor stabili legături între munca în echipă şi cea de comunicare astfel că va exista un
sprijin între cele două;
• În activitatea de început se vor include activităţi destinate unei comunicări eficiente;
• Se va acorda atenţie sporită pentru stabilirea unui respect reciproc între toţii membrii
echipelor, iar dacă va fi necesar, managerul va acţiona;
• Se va stabili îndrumarea necesară şi timpul alocat acesteia;
• Se vor monitoriza realizările după ce membrii echipei încep munca şi se va decide dacă
este nevoie de contribuţii pentru alocarea rolurilor. Monitorizarea realizărilor se va face pe întreaga
echipă şi pentru fiecare membru, iar rezultatele monitorizării vor fi folosite în evaluarea
competenţelor fiecărui angajat.
• Se va stabili dacă există acces suficient la resurse pentru a putea fi obţinute informaţii.
După obţinerea informaţiilor trebuie să se facă selectarea lor şi apoi procesarea lor.
• Se vor monitoriza condiţiile de apariţie a conflictelor. Dacă echipele un sunt capabile să
rezolve conflictele într-o perioadă scurtă, managerul va interveni.
• Se va oferi un feedback după monitorizare sau în timpul ei dacă va fi necesar. Acesta va fi
constructiv şi se va construi într-o manieră acceptată de membrii echipelor.
Managerul trebuie să rămână în permanenţă un îndrumător şi facilitator. Esenţială va fi doar
activitatea echipei. Un manager bun va trebui să ştie când va schimba şi îşi va diferenţia activitatea
pentru a ajunge la cele mai bune rezultate pentru echipele pe care le are în grijă.

46
 Bibliografie

 Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Princeps Edit, Iași, 2008
 Ailenei Dorel, Bălan Elena, Economie, Editura Humanitas Educațional, București,
2006
 Bruce W. Tuckman, “Stages of Small Group Development Revisited”, 2003
 Căprărescu Gheorghița, Stancu Daniela Giorgiana, Ștefan Daniel Laurențiu, Aron
Georgiana, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, București, 2013
 Căprărescu Gheorghița, Stancu Daniela Giorgiana, Ștefan Daniel Laurențiu, Aron
Georgiana, Abordări ale Managementulul resurselor umane în practica organizației, Editura
Universitară, București, 2013
 Cibela Neagu, Management, Editura Tritonic, București 2004
 Dumitrașcu Roxana și Vadim, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura
Universitară, București, 2017
 Deborah Harrington – Mackin, “Cum se formeaza o echipa de success”, Editura
Teora, Bucuresti, 2006
 Georgeta Pânișoară, Ioan Pânișoară, Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Editura Polirom, Iași, 2005
 Harmon, S.W. & Hirumi, A., A systemic approach to the integration of interactive
distances learning into education and training, 2006
 Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, “Manual de leadership”, Editura
Codecs, Bucuresti, 2005
 http://tlt.its.psu.edu/suggestions/teams/about/definition.html Universitatea Penn
State, elemente de bază pentru echipe
 http://www.polirom.ro/titluri.cgi?action=titluri&class=details&id=1972 Lucrul în
echipă. Lecţii practice@Editura Polirom
 Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2013). The wisdom of teams: Creating the
high-performance organization. Boston: Harvard Business School
 Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier, Cum să formezi echipe de succes,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008

47
  Leonica Popescu, Lucian Popescu, Alina Marin: Resursele umane comportamente şi
management: conduită, motivaţie, protocol, Editura Cimer*ES, Bucureşti, 2001
 Levin, P. şi Kent, I. (2011). Manual provizoriu despre îndrumarea muncii în echipă:
28 de întrebări şi răspunsuri pentru profesorii care se ocupă de munca în echipă în universităţi
 Maxwell C. John, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti,
2009
 Michael A. West, Lucrul în echipă - Lecţii practice, Editura Polirom, Iaşi, 2005
 Milea Oana Maria, Economie, Editura Universitară, București. 2012
 Neculau Adrian, Dinamica grupului şi a echipei, Editura Polirom, Iaşi, 2007
 Pastor Ioan, Resursele umane-elemente strategice ale organizaţiilor, Revista de
Antreprenoriat transilvan, nr.3/2010
 Raboca, Horia Mihai, Teorie şi comportament organizaţional, Note de curs.
Universitatea Bucureşti, 2010
 Robbins, S.P., Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications.,
Prentice-Hall International, Inc. New Jersey,2008
 Rupert Eales-White, Cum să formezi echipe eficiente, Traducerea: Daniela-Cristina
Nătăleţu, Editura All Beck, Bucureşti, 2004
 Spiegel, J. & Torres, C., Manager's Official Guide to Team Working New Jersey,
Wiley, 2004
 Șeclăman Vasile, Management, Editura Sigma, București, 2014
 Tichy, N.M, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora Bucureşti, 2005
 Viorel Cornescu, Ioan Marinescu, Sică Stanciu, Managementul Organizației, Ed. All
Beck, București, 2003
 www.adm.uwaterloo.ca/infotrac/tips/ enumeră ideile pentru profesori disponibile pe
website-ul Universităţii din Waterloo
 www.belbin.com Website cu toate informaţiile oficiale despre lucrările lui Meredith
Belbin despre echipe
 www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Descrierea de către Belbin a rolurilor în
echipă
 www.businessballs.com O locaţie cu multe resurse despre predare şi învăţare

48
  www.femf.org/education/sbs99/perry/tsld009.htm Învăţarea în serviciile medicale în
caz de urgenţă şi definiţia unui centru de resurse privind echipa şi alte materiale înrudite
 www.freesearch.co.uk/dictionary Dicţionar englez pe internet
 www.teamwork.ac.uk/MGS_teamwork_tutoring_draft_manual.pdf
 www.termene.ro
 www.kaufland.ro

49