12 Atributii Ale Managerului de Vanzari

1
concept
marketing & vanzari
Cele 12 munci ale Managerului de Vnzri

(n distribuia de bunuri de larg consum)
Cuprins
Rolul Managerului de vnzri............................................................pagina 2
Munca 1: Distribuia. Obiective i strategii. OBIECTIVE - STRATEGIE Planificarea activitii pe

termen lung (OTSMA) ...pagina 4
Munca 2: Evaluarea pieii, estimarea cererii i previzionarea vnzrilor Creionarea politicii

comerciale. Realizarea unei liste de pre care cuprinde condiiile
comercialepagina 8
Munca 3: Lista de clieni. Segmentarea clienilor. LISTA DE CLIENI Analiza SWOT (pentru mediul
intern i extern). Alctuirea listei de clieni (inclusiv triunghiul clienilor). Segmentarea clienilor.
Identificarea serviciilor ce urmeaz s fie prestate, pe fiecare tip de client n parte. Alegerea clienilor
int. Ajustarea listei de clieni .pagina 10
Munca 4: Structura vizitei, seciuni i teritorii Stabilirea structurii vizitei (paii vizitei), ce se
dorete s se fac i timpul alocat fiecrei aciuni. Determinarea mrimii forei de vnzare. mprirea
seciunilor de vnzare (zonelor teritoriale). Realizarea rutelor i a orarului agenilor (pe rute, pe zile,
pe o perioad lunar.pagina 12
Munca 5: Organizarea forei de vnzri ca i mrime i structurpagina 13
Munca 6: Logistica i organizarea muncii FLOTA DE MAINI. + PLANIFICAREA LIVRRILOR

Planificarea administrrii flotei de maini. Planificarea reparaiilor i reviziilor. Identificarea de soluii
pentru situaia de maini avariate. Planificarea livrrilor i mainilor de livrarepagina 24
Munca 7: Promoii (trade marketing) CALENDAR DE INIIATIVE Creionarea unui calendar de

iniative, care cuprinde toate promoiile, aciunile i ofertele speciale ce se vor desfura peste an
..pagina 25
Munca 8: Resurse umane: recrutare, fie de post, organigram, program de lucru, orar,
concedii, personal de rezerv FIA DE POST + ORGANIGRAMA, PROGRAM DE LUCRU. ORARE I
CONCEDII Creionarea organizaiei de susinere. Creionarea fielor de post (pentru ntreaga
organizaie), a organigramei, a regulilor de lucru; Creionarea procedurilor de lucru zilnice (orarului de
lucru pentru ageni). Realizarea orarului propriu (3/5 pe teren cu agentul, s lucreze cu fiecare agent);
Planificarea concediilor..pagina 31
Munca 9: Targete i indicatori de performan BUGET I TARGETE Calcularea bugetului de vnzri

(bugetul necesar desfurrii activitii de vnzri) conform planificrii. Calcularea, mprirea (i apoi
ajustarea) targetelor (cotelor de vnzare); INDICATORI DE PERFORMAN (alii dect targetele de
vnzri). Determinarea indicatorilor de performan potrivii. Realizarea tabelului cu indicatorii de
performanpagina 35
Munca 10: Controlul activittii: instrumente de msur i rapoarte INSTRUMENTE DE MSURARE

& RAPOARTE Realizarea instrumentelor de msurare (rapoartelor) pentru indicatorii de
performanpagina 38
Munca 11: Organizarea comunicrii i instruirea personalului ORGANIZAREA COMUNICRII.

Planificarea edinelor, sesiunilor de instruire, de lucru n teren, feed-back i a rapoartelor de activitate
(scrisori sptmnale sau lunare);Organizarea fluxului de documente..pagina 45
Munca 12: Motivarea personalului (recunoatere i recompensare) PROGRAM DE recompensare

Creionarea programului de recompensare i recunoatere. Ajustarea acestuia (din cnd n cnd);
concept
marketing & vanzari
Cele 12 munci ale managerului de vanzari
Rolul Managerului de vnzri

Ca i manager de vnzri, succesul tu depinde de rezultatele pe care le obii prin
intermediul altora. Aceasta nseamn c organizaia n care activezi ateapt de la tine s
construieti o echip eficient i productiv.
Asta poate fi o adevrat provocare... dar, pe de alt parte, este i satisfctoare pentru cei
care se preocup permanent de mbuntirea abilitilor lor de supervizare. Acum, folosind
acest manual poi face exact acest lucru! Vei gsi rspunsuri i sugestii despre cum s-i
motivezi echipa i n plus, cum s rezolvi problemele de zi cu zi ale vnztorilor. Vei deveni
managerul eficient de care oamenii ti au nevoie, nvnd:
S stabileti i s evaluezi obiective realiste;
S creezi ncredere i cooperare printre vnztorii ti;
S rezolvi conflicte i s te descurci cu vnztorii dificili;
S-i motivezi vnztorii s obin performane.
0.1.Conducerea eficient
Managerul eficient ii poate multiplica valoarea i beneficiile pe care le aduce organizaiei reinnd
aceste reflecii:
1.
Amintete-i c este de datoria ta s creti i s menii moralul, entuziasmul si starea de spirit
a echipei tale.
2.
F-i un el din a cunoate i a nelege obiectivele efului tu, departamentului sau companiei.
Fii sigur c vnztorii ti tiu care le sunt obiectivele individuale i modul n care acestea se
subordoneaz i contribuie la realizarea obiectivelor companiei.
3.
ine-i la curent toi membrii echipei asupra tuturor aspectelor funciilor lor i a muncii n
general.
4.
Fii familiar i capabil s interpretezi i s aplici toate politicile i regulile departamentului sau
companiei. Pentru vnztor, tu reprezini compania.
5.
Repartizeaz munca, orele suplimentare, disciplina i recompensele ntr-o manier imparial
care este cunoscut i neleas de ctre toi membrii echipei tale.
6.
Caut continuu metode de mbuntire a muncii, solicitnd sugestii de la membrii echipei.
CELE MAI FRECVENTE 5 MOTIVE DATORIT CRORA MANAGERII EUEAZ
1.
Delegare slab: Ca i manager sau manager, eti judecat nu pentru munca pe care o faci,
dar pentru rezultatele obinute. Pentru a obine cele mai bune rezultate, trebuie s delegi munca
ctre ali membri ai echipei. Muli manageri sunt promovai ca manageri ai unor activiti pe care ei
nii obinuiau s o fac... Tentaia de a face cu singur poate fi de-a dreptul copleitoare. Este
fatal pentru carierele managerilor. Evitai asta cu orice pre.
2.
S continui s fii biat de gac: Noii manageri promovai din interior sunt n special
vulnerabili la tentaia de a fi unul din gac. Din pcate, de obicei aceasta nu este cea mai bun
concept
marketing & vanzari
3
politic. Deoarece managerul trebuie s reprezinte alte nivele de management n faa muncitorilor
i deoarece, de cele mai multe ori, managerul trebuie s ia sau s transmit decizii nepopulare, el
trebuie s cntreasc ntre a fi de gac i de a practica abilitile referitoare la relaii
interumane ale unui conductor eficient.
3.
Folosirea greit a autoritii: Opusul problemei de mai sus. Managerii fr experien
las uneori ca noua autoritate s li se urce la cap. Nici un manager nu poate fi eficient mult timp
fr cooperarea i suprijinul membrilor echipei sale. Una dintre cile sigure de pierdere a acestor
cooperri i sprijin este folosirea incorect a autoritii pe care o are.
4.
S dai un exemplu prost: Expresia nu face ce fac eu, f ce spun eu din colile de
supervizare nu mai funcioneaz de mult. ntotdeauna amintete-i c exemplul dat n echip
depinde de tine. Acesta este un lucru aplicabil n ceea ce privete aderarea ta la politicile i regulile
companiei, atitudinea ta vis--vis de conducere i modul n care ii tratezi echipa.
5.
S nu-i doreti s devii manager: De cele mai multe ori oamenii sunt promovai n
poziii de supervizare pe care chiar nu i le doresc. Din pcate, aptitudinile deosebite ale funciilor
tehnice nu sunt suficiente pentru a califica un individ pentru a fi manager. Un ingredient important
pentru succesul n supervizare este dorina de a fi manager. Adesea, aceast dorin motiveaz
persoana implicat n cutarea modalitilor de a dezvolta aptitudinile adiionale necesare pentru a
fi manager aptitudini administrative i de relaii inter-umane.
0.2. ndatoririle managerilor

Managerul stimuleaz creterea cererii pentru produsele firmei tale prin distribuie, vnzare direct i
activitati de merchandising, ca i prin informarea pieii despre calitile i performanele produselor.
Rolul esenial al Managerului este ca, prin distribuitor i direct, s fac s ajung produsele firmei tale
n minile consumatorilor.
Managerul are 3 domenii de activitate principale:
Meninerea i dezvoltarea relaiilor de lucru cu distribuitorii numii din zon
Reprezentarea intereselor firmei n zon
Raportarea activitii.
Meninerea i dezvoltarea relaiilor de lucru cu distribuitorii numii din zon:
s stabileasc i ajusteze mpreun cu distribuitorul targetele / obiectivele de vnzare de

ndeplinit, n conformitate cu obiectivele firmei, lunar ;
s ajute clientul s-i organizeze vnzarea;
s asigure nivelul corespunztor de stoc i de distribuie de SKUuri (Stock Keeping Units

Uniti de inere a Stocului - gam) n depozitele distribuitorului ;
s aib grij ca plile s fie efectuate n conformitate cu nelegerile iniiale, integral i la

timp ;
s dezvolte mpreun cu distribuitorul un plan ordonat de acoperire a zonei, prin oamenii

acestuia ;
s urmreasc performanele de vnzare ale vnztorilor de produse tale ai distribuitorului;
s se asigure c distribuitorul trimite toate rapoartele cerute de firm, la termenele stabilite;
s mearg pe teren cu vnztorii distribuitorului, pentru training i control al activitii de

distribuie;
s se asigure c distribuitorul susine planurile i modurile de lucru agreate n mod comun

(infrastructura, oameni i investiii) ;
s ajute distribuitorul n recrutarea i selectarea vnztorilor de produse tale ;
s furnizeze feedback managementului i patronatului firmei privitor la activitatea

distribuitorului.
Reprezentarea intereselor firmei n zon
Managerul reprezint firma ta n teritoriul / zona n care este responsabil.
Managerul ajut firma ta s vnd mai mult din produsele sale, i ncurajeaz i ajut revnzarea
acestora ctre ali clieni (secundari) sau direct ctre consumator. Atunci cnd e cazul, el reprezint
firma n relaiile cu autoritile i corpurile de control i guvernamentale.
concept
marketing & vanzari
Munca 1: Distribuia. Obiective i strategii.

1.1.Standardizarea distribuiei
Ce este Distribuia?
Modelul de Distribuie Standard (MDS) este un mod de a defini succesul n vnzarea de tip Pre Selling.
Obiectivul distribuiei
Livreaz prezena superioar n magazine a SKUurilor principale, n magazine medii i
maximizeaz volumul n acestea ntr-un sistem de distribuie eficient, eficace i
economic.
Distribuie ce nseamn distribuie?
100 x 100 x 100 x 100.
100 % SKUurile de pe lista de pre
n 100 % dintre magazine / locaii existente
n 100 % din timp (fr OOS)
100% bani ncasai din pia
Distribuia este format din elemente mici legate ntre ele. Ca i exemplu, imaginai-v un set de bile
legate ntre ele prin resorturi. Modificarea oricrui element care formeaz operaia de distribuie aduce
dup sine modificri substaniale ale tuturor celorlalte elemente.
Standardizarea distribuiei nseamn n primul rnd o operaie de tip KISS: Keep It Simple Stupid.
Principiile standardizrii distribuiei:
Principiul acoperirii totale. Asta nseamn c geografic, sunt vizitate toate localitile cu mai mult
de 3.000 de locuitori i toate locaiile de tip A, B, C.
Principiul vizitrii regulate. Fiecare client / locaie aflat n acoperire sunt vizitai de ctre un
reprezentant de vnzri al distribuitorului, fie un agent de vnzare pentru locaiile comerciale, pentru
locaiile sau un reprezentant de KA pentru locaiile de tip A (lanuri de magazine locale, supermarketuri i en-gros-iti). Vizitarea se face de preferin o dat pe sptmn, dei exist cazuri cnd
vizitarea trebuie fcut bi-sptmnal (pentru magazinele i clienii de tip A cu rulaj mare) sau o dat
la dou sptmni pentru magazinele de tip B sau C cu vnzare mai mic sau din locaii ndeprtate.
La limit pot exista locaii C care s fie vizitate o dat la lun dac acestea prezint importan
sczut, sunt pe rute rurale sau lturalnice sau au volum de vnzare mic.
Principiul deservirii clientului. Asta nseamn c se ncearc pe ct se poate ca nevoile clientului s
fie ndeplinite chiar i dac pentru asta va fi nevoie s se factureze i la bucat. Deservirea clientului
nseamn i livrarea direct la magazin / locaie ntr-un mod care s fie:
a. eficient - livrare de cantiti mici i mixt de produse;
b. economic - distribuitorul va vinde direct ctre locaie cu un adaos ct mai mic, acest adaos
pstrndu-se identic sau similar pe toat gama de produse pe care o distribuie.
concept
marketing & vanzari
5
Eficient, pentru c vnztorul va face i activitti de merchandising, negociere, informare a pieii,
mpingere de volum, culegere de informaii concureniale, i astfel va ajuta ca ntreaga operaie de
distribuie s fie mai eficient.
Principiul politicii comerciale transparente. Vnztorii trebuie s lucreze dup aceeai list de
preuri, trebuie s aib acces la acelai set de discount-uri, lista de pre trebuie s fie unic i
respectat n lei, uor de neles de ctre pia i mprtiat n pia ntr-un numr suficient de mare
de copii astfel nct s fie cunoscut de ctre toat lumea.
Principiul costului redus, distribuia trebuie s fie ct mai ieftin pentru ca valoarea adugat de
aceast operaie pentru consumator s fie ct mai mare. De aceea se va urmri standardizarea
operaiilor de distribuie, precum i reducerea continu a costurilor de distribuie.
Nota: Sistemele de distribuie indirecte care presupun existena a cel puin unui intermediar sunt prin
natura lor mai scumpe dect sistemele de distribuie directe, unde singurul intermediar ntre tine i
locaie este distribuitorul, ale crui costuri pot fi cu uurin urmrite i administrate i al crui adaos
se poate stabili de la bun nceput contractual n anumite limite.
Principiul repartiiei egale a resurselor. Resursele alocate (oameni, maini, depozite, ...) sunt egal
distribuite pe teritoriul rii astfel nct s deserveasc un numr similar de consumatori i locaii de
vnzare. Planificarea repartizrii acestor resurse se face pornind de la numrul de locaii existent care
se dorete s fie acoperite.
Principiul msurrii i recompensrii performanei. i n cazul distribuitorului i al oamenilor
distribuitorului se msoar factorii de productivitate (numrul de clieni acoperii direct, numrul de
vizite efective, valoarea medie a vnzrilor cantitative i valorice ntr-o anumit perioad, numrul de
zile-credit lsate n pia, gama de SKUuri vndut, lipsa OOSurilor) i sunt pltite i rspltite
performanele deosebite i atingerea targetelor iniial stabilite.
Principiul egalitii anselor. Toi oamenii de vnzare trebuie s aibe zone similare ca i potenial,
instrumente de lucru similare, acces la informaie, training, posibiliti de avansare, pachete de
beneficii similare, pachete de recompensare similare, concursuri i promoii similare sau
asemntoare.
Principiul acordrii creditului. Creditul va fi similar pentru toat lumea n toate geografiile, pe toate
canalele vizitate i se va acorda bunilor platnici cu o bun istrorie de lucru cu distribuitorul. Se
recomand evitarea acordrii creditului de la bun nceput, de la prima vizit i urmrirea strict a
plafonului de creditare. Responsabili direci pentru recuperarea banilor din pia n cazul creditrii sunt
vnztorii, managerii de vnzri i managerii de vnzri, care, n cele din urm, trebuie s plteasc
din resurse proprii valoarea datoriei rmase n pia. Recuperarea banilor din pia trebuie s fie
ncurajat de modul i pachetul de recompensare al forei de vnzare.
Principiul reciprocitii. Se nelege c i tu i distribuitorul trebuie s beneficieze de pe urma
colaborrii pentru ca aceast colaborare s poat dura i s fie de succes. Soluiile pentru diversele
probleme ce apar trebuie rezolvate n mod amiabil, urmrindu-se ca ambele pri s aib de ctigat
(soluii win-win). Distribuitorul va servi cu seriozitate interesele tale i va face tot ce i va sta n
putere, s creeze, creasc i ntmpine cererea de produse din teritoriu. Aceasta se face prin
colectarea frecvent i regulat de comenzi prin vizite fcute de personalul de vnzri i comunicarea
continu cu clienii i potenialii clieni ai produselor tale. Interesele comune ale tale i ale
distribuitorului sunt exprimate ntr-un plan de afaceri comun, cu obiective i targete comune la care au
achiesat de bun voie ambele pri. Nerealizarea unora sau mai multor obiective va determina
ncercarea gsirii de noi soluii n urma unei analize corecte a ceea ce s-a ntmplat i unde s-a gsit.
Vina astfel va fi mprit, la fel i paguba, dac aceasta se produce.
Principiul flexibilitii i adaptabilitii. Sistemul de distribuie propus este proiectat s se
potriveasc mediului comercial actual care este ntr-o continu schimbare, astfel, sistemul trebuie
adaptat i schimbat, chiar i fundamental dac noua situaie a mediului comercial o face necesar.
concept
marketing & vanzari
Principii:
Acoperire: sptmnal, n aceeai zi / la aceeai or: 120 de magazine / sptmn
Distribuie: 100 % x 100 % x 100 %
Vnzri: vnzare la buc., dac este necesar
Cost: cost mai mic pentru consumator prin furnizarea unui cost mai mic de ctre distribuitor
Resurse: # maini i oameni n funcie de populaie & structura locaiilor
1.2. Elementele distribuiei standardizate sunt:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
procedura zilnic de lucru

procedura de dezvoltare a rutelor
procedurile de diminea / sear
politica comercial (de acordare de credit i discount-uri n pia)
planul de concedii
planul de instruire
programul de recunoatere i recompensare
pachetul de compensaie
Instrumentele de vnzare
procedura de vizitare a clientului (paii vizitei)
Instrumentele de raportare
utilizarea Palm-urilor
planul de nlocuire a vehiculelor avariate sau aflate n reparaie
Fiecare din elementele de mai sus are o influen direct asupra rezultatelor de productivitate ale
distribuiei. Standardizarea distribuiei are ca scop mbuntirea urmtorilor factori de
productivitate:
1. Maximizarea # vizitelor productive / numrul de vizite soldate cu vnzare / factur (vizite

productive) - 20 vizite eficiente / zi / 120 locaii
2. Maximizarea timpului efectiv de vnzare / timpul efectiv alocat vnzrii - 18 min. efectiv /
vizit, 9 ore / zi pe teren, 60 km radial de la centru
3. Maximizarea numrul de zile lucrtoare efectiv lucrate - 250 zile / an
4. Maximizarea vnzrilor / vizit sau a numrul de buci / baxuri vndute pe vizit - +100
buc. Sau 10 baxuri vndute / vizit / vndute
5. Maximizarea distribuiei - 100 % core SKU
- 100 % din timp
- 100 % locuri (magazinele din aria de acoperire)
(de exemplu: 60 SKUuri n toate locaiile vizitate fr OOSuri)
1. Maximizarea numrului de vizite soldate cu comand / factur este influenat de
urmtoarele elemente ale distribuiei standardizate:
a. computerele Palm (comanda se ia mai repede)
concept
marketing & vanzari
7
b. procedura de vizitare (vnztorul tie ce are de fcut i o face ntr-un mod eficient, fr s
piard timpul)
c. planul de dezvoltare a rutelor (vnztorul merge pe o rut dinainte stabilit, client dup
client, locaie dup locaie, fr s revin a doua oar n acelai loc, fr s fac lupinguri nenecesare.
d. procedura de diminea / sear care ajut la planificarea timpului vnztorului i verificarea
activitii acestuia ntr-un mod eficient.
2. Maximizarea timpului efectiv alocat vnzrii
a. procedura de vizitare;
b. programul de training;
c. vnzarea pe credit;
d. planul de dezvoltare a rutelor;
e. folosirea corect a instrumentelor de vnzare;
f. computerele Palm.
3. Maximizarea zilelor de lucru
a. planul de concedii;
b. planul de nlocuire a vechiculelor avariate sau aflate n reparaie.
4. Maximizarea vnzrilor pe vizit
a. procedura de discount-uri;
b. procedura de acordare a creditului;
c. folosirea corect a instrumentelor de vnzare;
d. pachetul de recompensare;
e. programul de recunoatere i recompensare;
f. programul de training / instruire.
5. Maximizarea gamei vndute
a. pachetul de recompensare;
b. folosirea corect a Instrumentelor de vnzare;
c. Instrumentele de raportare;
d. programul de training.
Standardizarea distribuiei nu este un proces care s se petreac ntr-un timp scurt. Elementele
standard ale distribuiei trebuie s fie prezentate i implementate de la bun nceput, dar derularea
corect a operaiei distribuiei standardizate se petrece n timp i urmeaz fazele dezvoltrii distribuiei
(faza I - dezvoltarea extensiv a distribuiei, faza II - consolidarea distribuiei, faza III - creterea
volumului de vnzare prin mbuntirea calitii distribuiei).
Fiecare element al distribuiei standardizate este extrem de important, ns mbuntirea calitii
operaiilor i aplicrii acestor elemente se poate face numai printr-o atenie succesiv acordat fiecrui
element n parte. (Asta nseamn c ne vom ocupa pe rnd, n timp, de cte un element pentru ca s
ncercm s ducem practicarea acestuia ctre perfeciune, nu de toate deodat. Odat ce un nivel
satisfctor este atins, se trece la urmtorul element.)
Rezultatele record se obin printr-un cumul al execuiei corecte a fiecrui element n parte i nu prin
exacerbarea utilizrii i perfecionrii unui singur element. Dac mbuntirea cte unui element n
parte poate aduce creteri de 5...10 % ale vnzrii, folosirea tuturor elementelor simultan duce la
creteri exponeniale ale vnzrii, de genul dublare sau triplare ale volumelor de vnzare. Nu exist
soluii standard, scurtturi sau pilule minune care s aduc rezultatele dorite (de gen dublare sau
triplare ntr-un timp scurt!).
Not: Inspiraia sistemului de distribuie. Sistemul de distribuie standardizat se inspir din
standardizarea extraordinar de la McDonalds, care este n stare s ofere aceleai produse, cu practic
acelai gust, la orice or, n orice locaie McDonalds de pe glob.
Care este scopul organizrii unui sistem de distribuie organizat? n cele din urm, un sistem
de distribuie organizat ne ofer o prezen mai bun n locaiile vizitate i ansa ca productorul
s fie numrul 1 ntre toi productorii de ampon / cosmetice ca vnzare i prezen n locul de
vnzare.
concept
marketing & vanzari
Munca 2: Evaluarea pieii, estimarea cererii i previzionarea vnzrilor

2.1. Modelul de distribuie triunghiul distribuiei
> 30
reprezentani vnzri tale
baxuri / vizit
B
5 - 30
Pre Selling
baxuri / vizit
C
<5
baxuri / vizit
angrositi
Magazinele A:
atingerea unei prezene superioare n magazine pentru toate brandurile, prezen
susinut de un sistem de comand i transfer eficient.
Planuri:
acoperire direct de ctre reprezentanii ti de vnzri;
bazele vnzrii (DSPM);
raft / display
Magazine B:
atingerea unei prezene superioare n magazine pentru SKU-rile cheie n condiii de
eficien a costurilor.
Planuri:
dezvoltare prin distribuie direct prin distribuitori;
dezvoltarea programului de vnzri pre-selling prin distribuitori;
dezvoltarea adecvat a datei de baz a clienilor de pe un traseu;
Palm - computere;
test de saturaie.
Magazine C:
realizarea unor programe pentru magazinele din afara ariei de acoperire n condiii de eficien a
costurilor.
concept
marketing & vanzari
- toate magazinele de tip supermarket, staie de benzin, magazin universal cu capital de stat si engros-iti s intre n categoria de magazine de tip A;
toate magazinele convenience, general store, s intre n categoria magazinelor de tip B;
iar chiocurile, vnztorii stradali i magazinele convenience cu volum redus s intre n
categoria magazinelor de tip C.
Triunghiul locaiilor este definit pentru fiecare jude n parte pn la nivel de liste de magazine care
cuprind i toate datele relevante pentru acea locaie: adresa, tip de locaie, frecvena de cumprare,
nivel de cumprare, modul n care pltete n mod uzual. De asemenea, din baza de date iniiale se
poate determina i apartenena la o anumit regiune, seciune i rut. Coroborat cu poziionarea
geografic, aceste informaii constituie baza de lucru pentru realizarea hrii naionale a rutelor.
2.2. Stagiile de dezvoltare ale distribuiei

Distribuia are 3 stagii de dezvoltare, dup cum urmeaz:
Stagiul 1 - Piaa trebuie umplut. Vnztorii trebuie s identifice fiecare locaie / punct de vnzare
i s ncerce s vnd / s vnd propriu-zis toate produsele tale destinate respectivului canal.
Obiectivul este s acoperim ct mai multe magazine cu putin i concomitent s facem ct mai multe
vizite eficiente (= soldate cu factur) cu putin. Acesta se numete stagiul de acoperire. Dureaz 6
- 18 luni.
Stagiul 2 - Odat ce produsele tale sunt prezente n toate magazinele urmeaz o faz de
consolidare, numrul total de magazine / locaii aflate n distribuie poate fi redus cu un anumit
procent care de la categorie la categorie poate varia ntre 15 i chiar 20 %.
Focusul principal n acest stagiu este asigurarea gamei de produse n fiecare magazin / locaie
(distribuie de produs). Rolul vnztorilor este s ajung s aib toate produsele de pe lista de pre n
toate magazinele / locaiile acoperite. Efortul forei de vnzri poate fi coroborat cu efortul de
merchandising. Acesta se mai numete i stagiul de distribuie. Dureaz 1 - 3 ani.
Stagiul 3 - Odat ce acoperirea i distribuia sunt atinse i stabile n timp, i n acelai timp
ndeplinesc cerinele tale, focusul se mut pe realizarea de volum. Acesta se numete stagiul
vnzrii de volum i dureaz indefinit ncepnd cu anul 3 mai departe. Se realizeaz printr-o
combinaie de focus, promoii i msuri organizaionale desfurate alternativ.
Comisionul agenilor de vnzri, n funcie de diversele stagii de dezvoltare este legat mai
curnd de:
n stagiul de acoperire, comisionul e legat de volumul de vnzare i de factorii de productivitate de

acoperire (numrul de clieni, numrul de vizite efective).
Stagiul de distribuie, comisionul se bazeaz pe volum i pe numrul mediu de SKUuri vndute
lunar.
Stagiul de volum. n acest stagiu, comisioanele calitative scad ca importan i crete valoarea
comisionului legat de volum.
concept
marketing & vanzari
10
Munca 3: Lista de clieni. Segmentarea clienilor.

3.1. Realizarea unei liste de clieni
Estimm piaa la aproximativ 32,025 de clieni poteniali - din care:
o
magazine de tip A 920;
o
magazine de tip B si C - 31.105;
Modelul iniial de distribuie arat aa:
Firma ta DISTRIBUITOR REGIONAL Engrosist mare 1 Engrosist mic 2 Magazin
Consumator
Ca i adaos, asta poate nsemna:
100 % + 17 % + 15 % + 10 % + 20 % 178 %
iar n pieele mai dezvoltate, asta nseamn:
100 % + 6 % + 1,2 % + 0 % + 16 % 124 %
Unde trebuie s fim / Modelul mbuntit, sugerat de noi, este:
Firma ta DISTRIBUITOR REGIONAL 80 % Magazin Consumator
mprirea pe tipuri de clieni, se face conform muncii 2 doar pe un singur indicator, volumul vndut.
concept
marketing & vanzari
11
Munca 4: Structura vizitei, seciuni i teritorii

4.1. Procedura de vizitare a clientului (paii vizitei)
Paii vizitei ne ajut s organizm timpul petrecut de vnztor la client i s mrim astfel numrul de
vizite productive i eficiena vnztorului.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Timp intermediar (de ofat)

Pregtirea vizitei - stabilirea
obiectivelor
Verificarea locaiei (raft - magazie)
Refacerea obiectivelor
Prezentarea ofertei (vnzare)
ncasarea/Verificarea plii
Aranjarea raftului (shelving)
Merchandising
Instruirea personalului din magazin
Completare rapoartelor
Analiza vizitei
Timp de vizit n magazin
Timp necesar / vizit (total)
Numr de vizite zilnice posibile
Obiective (numr de vizite)
KAR
15
AGENT
5
Merchandiser
5
5
10
1
10
5
5
1
5
1
5
8
2
2
5
2
45
60
9
10
7
7
3
5
18
23
23
25
30
35
15
20
Stabilirea procedurii de vizitare i rutinei zilnice a unui ofer de livrare

Livrtor retail
(ofer livrare)
5
Timp intermediar (de ofat)
Parcarea mainii
Anunarea clientului
1
Descrcarea i livrarea comenzii
5
Verificarea comenzii cu clientul
1
ncasarea banilor
1
nchiderea livrrii (tampil, semntur,) 0.5
Timp de vizit n magazin
8.5
Timp necesar / vizit (total)
13.5
Numr de vizite posibile / zi
40
Numr de vizite posibile / sptmna 200
concept
marketing & vanzari
12
Munca 5: Organizarea forei de vnzri ca i mrime i structur

5.1. Calcularea numrului de vnztori necesar
Pentru ca s determinm resursele necesare (numrul de vnztori, mrimea personalului auxiliar,
numrul de maini i numrul de depozite) se pornete de la numrul de locaii care se dorete a fi
acoperite, mprite pe fiecare tip de locaie, i de la durata medie a unei vizite pentru fiecare tip de
vnztor dac acesta urmeaz riguros toi paii vizitei.
Astfel, determinm un numr de vizite zilnice posibile, care se traduc ntr-un numr de obiective (10,
25, 15) i, lund n considerare un procent de succes de 80 %, un numr de vizite efective soldate cu
factur de 10, 20, 10. Aceste numere se calculeaz pornind de la premiza unui orar zilnic de 9 ore
lucru efectiv pe teren, cu un program de diminea de o jumtate de or i unul de sear de o or
(detaliile sunt explicate la capitolul Standardizarea distribuiei).
Astfel se ajunge la numrul de vnztori i merchandiseri necesari.
Mai departe, lum n considerare nevoile pentru depozite pornind de la premiza unei acoperiri circulare
de maxim 120 de km i considernd diversele specificiti locale (existena i calitatea infrastructurii,
densitatea populaiei i n special a populaiei urbane, nivelul de venit).
Pentru ca s optimizm numrul de vnztori necesari se separ mai departe populaia urban de cea
rural pentru fiecare jude n parte, se aloc judee fiecrui distribuitor i se determin depozitele
necesare pornind de la premiza c ponderea n consum a populaiei urbane e de x ori mai mare dect
cea a populaiei rurale.
Pentru determinarea numrului de oferi de livrare necesari se judec mai nti pornind de la premiza
c un ofer de livrare poate s deserveasc clienii la care vnd 2,5 vnztori, apoi ns se calculeaz
volumele care trebuie s fie transportate la fiecare depozit ctre clienii corespunztori, se stabilesc
numrul i tipul de mijloace de transport necesare (vanuri de mare tonaj, de 3,5 tone payload sau
camioane de 10 tone) i se aloc pentru fiecare vehicul astfel obinut un ofer de livrare. Astfel, se
ajunge la cifra necesar de oferi de livrare.
Pentru fiecare depozit ncercm s avem un manager de vnzare local i un agent de vnzri de
rezerv. Acolo unde nu se poate, pentru c numrul de vnztori din depozit este prea mic alegem fie
una, fie alta, de obicei un manager de vnzare.
Dac sunt mai multe divizii, se reface calculul pentru fiecare divizie.
concept
marketing & vanzari
13
Munca 6: Logistica i organizarea muncii

6.1. Sistemul de afaceri
Orice sistem de afaceri este compus din trei elemente: oameni, procese i tehnologie.
Oamenii
Atunci cnd vorbim de oameni ne referim la fie de post, compensaie, nlocuirea oamenilor,
planul de vacan, concedii, instruire, motivare, recunoatere i premiere. Dac ar fi s comparm
sistemul de distribuie cu un film, actorii din film sunt vnztorii notri.
Ce fac aceti vnztori?

Ei vnd, comunic, culeg i transmit informaie, ncaseaz, completeaz rapoarte i menin legtura cu
clienii i clienii poteniali (patroni de magazine i locaii care cumpr produsele noastre).
Cine sunt managerii? (continund comparaia cu filmul, n sistemul de distribuie, managerii sunt
precum regizorii.) Ei conduc, motiveaz i instruiesc.
Ce fac directorii de vnzri? Ei sunt precum productorii filmului, nu numai responsabili cu buna
organizare i administrare a tuturor operaiilor de pe platoul de filmare ci i, n cele din urm,
responsabili de calitatea filmului i de profitul pe care acesta l face. Pentru ca aceti oameni s
funcioneze corect, ei trebuie s aibe fie de post clare, obiective de atins clare i s fie pltii n
concordan cu performanele lor. Sistemul de plat trebuie s fie fair, uor de administrat, flexibil
pentru ca s rspund diferitelor situaii pe care le ntmpin distribuitorului, sa ajute la ndeplinirea
sarcinilor slujbei i la creterea spiritului de echip.
Procesele
Ne referim la rutina zilnic, procedura de dimine i sear, procedura de vizitare, programele
de dezvoltare a rutelor, programul de nlocuire a mainilor avariate sau n reparaie.
Tehnologie
Ne referim la vehiculele de transport, Palm computere i echipamente de suport i comunicare,
instrumente de vnzare.
concept
marketing & vanzari
14
Vehicule
Maini e bine s fie acelai tip de maini, standardizat. Exemplu: Pentru rute de maxim 100
km de la centru, Matiz e o opiune bun, ns pentru tipul de distribuie i numrul de maini ce se
cumpr, se pot obine preuri bune i pentru alte mrci.
Echipamente
Palm Computere - Dell
Stickere pe maini - colorate, mrime mare, cu logo-urile produselor tale
Uniforme pentru construirea unei imagini profesionale
Seif pentru bani sub scaunul oferului & cutie pentru mostre n portbagaj- mpotriva
accidentelor i a tlhariilor
Alarme cu imobilizare cu senzori
Suport pentru palm i masterbinder n habitaclul mainii - economie de timp prin
mbuntirea aezrii i ridicrii produselor cu eficien
Telefoane mobile i pentru transfer de date Zapp sau Orange
Instrumentele de vnzare
Instrumentele de vnzare sunt n numr de 6:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
computerul Palm i stylus-ul;

masterbinder-ul (biblioraftul organizator);
lista de pre;
mostra;
vorbitul despre produs;
raportul de vnzare.
Instrumentele de vnzare ajut vnztorul s efectueze secvene de vnzare de mai bun

calitate, avnd ca rezultat vnzri mai mari. Ideal este ca toate instrumentele de vnzare s fie
folosite cel puin o dat n cursul fiecrei secvene de vnzare.
Cea mai important scul de vnzare este Palm-ul, cu care nu numai se iau comenzi, dar i n
care se pot nota diferite informaii cum ar fi calitatea prezenei la raft, distribuia de gam de
produse a noastr i a concurenei sau alte informaii concureniale.
Al doilea n ordinea importanei este biblioraftul organizator care cuprinde pozele produselor,
informaii despre modul de mpachetare i ambalare a produselor, standuri, promoii, informaii n
sprijinirea vnzrii cum ar fi campaniile de reclam care se fac sau nu.
Lista de pre trebuie lsat la fiecare client aflat n distribuie de fiecare dat cnd se produce o
modificare n ea.
Mostra este o scul de vnzare foarte puternic. Se recomand s fie folosit de fiecare dat
cnd avem o lansare de produs nou sau cnd avem o prezentare la un client potenial nou, dar i
atunci cnd dorim s vindem mrimea gamei de produse stocate. Mostrele se dau de obicei ca i
consumabile de ctre distribuitor, se in n portbagaj ntr-o cutie special i nu sunt tratate ca i
bunuri de inventar. Cu toate acestea nu se recomand reaprovizionarea sistematic cu mostre a
vnztorilor mai ales dac este vorba de buturi alcoolice.
Vorbitul despre produs. Dac de obicei insistm ca vnztorul s vorbeasc despre beneficiile
produsului i nu despre produs, exist totui situaii cnd vnztorul trebuie s evidenieze
caracterisitici ale produsului i atunci trebuie s dea dovad de cunotine tehnice specifice. De
aceea este important ca, la trainingul iniial vnztorului s i se explice n detaliu despre fiecare
produs i chiar s i se dea spre folosire mostre de produs.
concept
marketing & vanzari
15
Raportul de vnzare este un unic raport care poate fi i opional atta timp ct se folosesc
Palm-urile, pentru c mai toate informaiile din raportul de vnzare pot s fie agregate de ctre
Palm. Cu toate acestea, raportul de vnzare i are utilitatea lui n special n stagiile incipiente ale
dezvoltrii distribuiei sau la nceputurile carierei unui vnztor pentru c l nva cu o anume
disciplin de planificare, setarea obiectivelor i urmrirea obiectivelor, precum i de notare a unor
comentarii, diverse folositoare cum ar fi (mod de plat, sau ntrzieri de plat, activiti
concureniale i aa mai departe).
Utilizarea Palm-urilor
Palm-urile mresc productivitatea vnzrii prin:
reducerea timpului alocat secvenei de vnzare (toi paii de vnzare, inclusiv redactarea
rapoartelor) i reducerea timpului necesar procedurilor de sear, inclusiv cele de predare a cash-ului;
comenzi (i facturi) fr greeli (i care i arat mai bine, i sunt mai lizibile);
integrarea datelor cu sistemul informaional de baz;
constituie rezerve de date care se pot utiliza n viitor (de distribuie, pre, rftuire, concuren
i activiti concureniale).
Rapoartele pe care le poate furniza palmul sunt:
toate informaiile despre tranzacii;
nencasate;
clieni;
rute;
acoperire (distribuie numeric i ponderat cu vnzrile);
produse disponibile (situaia la raft);
modificri de pre i promoii ( n timp real);
distribuie de gam vndut;
vnzrile i distribuia obinut, pe fiecare SKU n parte;
date despre standuri, prezena la locul de vnzare.
6.2. Planul de nlocuire a vehiculelor avariate sau aflate n reparaie

Obiectiv: Maximizarea # zile de vnzare productive
eliminarea oricrei rute care s duc la perioade de nefuncionare datorit deteriorrii,
reparaiilor mainii sau furturilor
Cum?
nlocuirea mainilor care sunt deteriorate sau au nevoie de reparaii cu altele asigurate de
ctre furnizor
1 rezerv (se poate i o main veche) / filiala distribuitor. Rezerva e folosit de vnztorul de
rezerv.
6.3. Organigrama pentru distribuitor i filial

Vezi tabelele anexe.
n fiecare filial exist un om de ncredere al distribuitorului (Branch Operation Manager, BOM) care
raporteaz managerului de logistic al distribuitorului. n fiecare filial casierul, iar n depozit,
gestionarul, cu manipulantul i conductorii auto pentru livrri, vor raporta BOM-ului.
Pentru fiecare poziie, trebuie dezvoltat o descriere a postului, cu rolurile i atribuiile detaliate.
Trebuie apoi anagajai oameni pentru aceste poziii, i identificate nevoile de instruire ale personalului.
Pentru a-i ajuta s presteze mai eficient, trebuie implementate procese de munc i fluxuri de
documente i evaluate performanele pentru ca oamenii s fie recompensai n funcie de contribuia
lor personal.
concept
marketing & vanzari
16
6.4.Managementul inventarului
Definiie:
Inventar = bunuri deinute pentru a fi vndute

Denumim inventar totalitatea bunurilor deinute pentru vnzare, iar legat de el e un alt
concept foarte important, de regul cunoscut ca zile de inventariere, sau mai corect zile de
acoperire. Acesta spune cte zile va mai avea distribuitorul n stoc pentru un produs care se vinde
ntr-o cantitate medie pe zi.
Zile de acoperire (zile de inventariere)= Stoc (nr. buc.) / Media vnzrii pe zi (nr. buc/ zi)
Obiectivul managementului inventarului:

Managementul inventarului trebuie s asigure:
100 x 100 x 100, adic 100 % SKU x 100 % din timp x 100 % din depozite / filiale
De ce s depunem att de mult efort i s folosim att de multe resurse n alctuirea unui
inventar?
Rspunsul e c, dac nu facei asta, v vei lovi sigur de una dintre urmtoarele dou situaii:
fie avei un stoc prea mare, ori avei unul prea mic.
Dac stocul este prea mare, s-ar putea s avem probleme financiare, pentru c banii distribuitorului
sunt blocai inutil n inventar. Pentru a te descurca cu un stoc mare este nevoie de muli oameni, mai
multe echipamente, mai mult spaiu de depozitare, pe scurt distribuitorul va avea costuri logistice mai
mari. Munca eficient va fi mai scazut, i de asemenea o parte dintre produse risc s nu se vnd i
s trebuiasc s fie aruncate (remnants).
Urmri ale inventarului prea mare:
flux de bani prost;
costuri de logistic ridicate;
eficiena muncii sczut;
resturi.
n cazul opus, dac inventarul distribuitorului este prea sczut, vei rmne mai devreme sau mai
trziu pe minus, ceea ce nseamn vnzri mai mici i bani mai puini. Clienii dornici s cumpere
produsele noastre nu sunt satisfcui, s-ar putea s se decid s contacteze alte branduri, partea
noastr poate descrete i putem pierde din distribuie.
Urmri
ale inventarului prea mic:

stocuri libere
pierdere de vnzri = pierdere de bani
satisfacie sczut a clienilor
pierdere pe pia
pierdere de distribuie
concept
marketing & vanzari
17
Pentru ca s avem un management de stoc inventar eficient, trebuie s lucrm cu urmtoarele
elemente:
sistemul OSB ORDER - SHIPPING - BILLING (order- shipping billing comand / livrare /
plat);
politica de stoc;
sistemul de reaprovizionare;
sistemul de raportare.
6.5. Procesul OSB ORDER - SHIPPING - BILLING (order shipping billing)

Descrierea pe scurt procesul de comand, transport, plat:
ncepe cu comanda unui client, pentru care trebuie s furnizeze informaia cu ajutorul unei scule de
lucru, care este de obicei un formular de comand. Apoi lucrtorul din departamentul de logistic va
verifica corectitudinea acestei comenzi, numele produsului, cantitatea i preul. Pentru asta el are o
baz de date care este n mod constant actualizat. Apoi verific disponibilitatea produselor,
comparnd ce se comand cu ce se afl n statutul de inventar.
Dac distribuitorul vinde cu credit, va trebui s verifice de asemenea creditul acestui client, folosind
status-ul creditelor (iese din sistem). Apoi, n final, emite factura sau alt document cerut, nregistreaz
vehiculul de livrare, i transportul este ndeplinit conform planului.
Cnd bunurile ajung la client, acesta confirm primirea lor prin semnarea facturii, apoi mai este nc
un lucru de fcut, clientul trebuie s plteasc factura.
Pe pai:
comanda executat de ctre client (formular de comand);
verificarea corectitudinii produsului, cantitii, preurilor (baza de date actualizat);
verificarea disponibilului (situaiei stocului);
verificarea situaiei de credite (situaia de credite);
verificarea facturii / altor documente cerute;
mainile de livrare / nregistarea lor;
asigurarea transportului;
formular pentru confirmarea primirii bunurilor (semntura);
plata.
6.6. Politica de inventar

Care sunt elementele politicii de inventar?
Ca parte din politica de inventar, trebuie definite valorile urmtoarelor variabile:

stocul de siguran (care este menit s protejeze disponibilitatea produselor mpotriva variaiei
cererilor i impredictibilitii canalului de aprovizionare);
media zilnic de vnzare - volumul vndut ntr-o period de timp specificat mprit la
numrul de zile lucrtoare;
previziuni de vnzri, care sunt extrem de importante pe pieele cu frecvente fluctuaii de
vnzri, sau nainte de a lansa noi produse;
mrimea minim de ncrctur, cantitatea minim a unui SKU care poate fi tehnic suportat
de un mijloc specific de transport;
termenul de livrare, realizat de timpul de reacie, timpul de tranzit i timpul de ntoarcere
pentru un camion.
concept
marketing & vanzari
18
Exemplu:
Cnd s stabilim o nou o comand? Cnd stocul atinge cantitatea recomandat:
Cantitatea recomandat = timpul de livrare x media zilnic a vnzrilor + stocul sigur
Ct de mult s comandm?
Pornind de la mrimea minim a unei ncrcturi, se calculeaz compunera vehiculului pentru a
balansa stocul cu toate SKU.
Odat ce ai calculat toate acestea, este uor s definim care este momentul n care avei nevoie
s reacionm pentru a pstra inventarul la nivelul dorit. Distribuitorul va reaciona n momentul n
care inventarul lui scade pn la nivelul de cantitate recomandat.
Este posibil s dorim s comandm nivelul minim de ncrctur, dar vom avea o alt restricie:
avem nevoie s comandm camioane pline cu marf pentru optimizarea costurilor. Deci, vom
umple un camion, comandnd probabil mai multe SKU-ri dect avei de fapt nevoie, dar ncercnd
s echilibrm stocul pentru toate SKU-rile comandate.
6.7. Sistemul de reaprovizionare

Exist trei feluri de baz pentru a face o reaprovizionare.
n primul caz, nu exist nici un fel de sistem, i nu exist probabil nici o politic de
inventariere, caz n care doar ncerci s ghiceti cantitile de care ai nevoie i cnd.
Cel de-al doilea caz, care este i cel mai frecvent, este dezvoltarea procedurii adaptat la
cunotinele i experienele pe piaa local,
iar cel de al treilea, cel mai eficient dar i cel mai complex, este de a folosi unelte
standardizate, denumite PROCESUL DE REAPROVIZIONARE CONTINU (PRC - CONTINUOUS
REPLENISHMENT PROCESS) (continuous replenishment process procesul de reaprovizionare
continu).
Stabilim mai nti ce vrem s obinem cu ajutorul acestei proceduri, pornind de la problemele pe care
le-am ntmpinat datorit faptului c nu exist o procedur anume. Obiectivele pe care le stabilim au
fost:
creterea disponibilitii produselor;
reducerea nivelului de inventar;
reducerea termenului de livrare;

reducerea costurilor de transport;
evitarea redesfurrii (deployment) nedorite.

Pai de fcut:
Calcularea targetelor pentru inventar pe distribuitor i pe SKU;
Crearea unui model pentru trasarea situaiei de inventar;
Definirea procesului de reaprovizionare, incluznd sistemul de comunicare;
Desemnarea i instruirea unei persoane responsabile cu controlul i reaprovizionarea
inventarului;
Instruirea angajailor de a utiliza formularul pentru situaia inventarului.
Ce aduce noul sistem:
stocuri sigure;
model de furnizare a ultimelor informaii i de calculare a nevoilor actuale;
comenzi standardizate;
transport mai sigur;
comunicare mai bun.
concept
marketing & vanzari
19
Ce este Procesul de reaprovizionare continu (PRC Continuos Replenishment Process)?
Un instrument computerizat care utilizeaz datele despre activitatea produselor per client pentru a
prevedea cererea, nivelul inventarului pentru maini, i genereaz comenzile de reaprovizionare
pentru client este Procesul de reaprovizionare continu (PRC).
Procesul de reaprovizionare continu este un instrument computerizat, care preia datele de stoc de
produs de la client, mpreun cu forecast-ul cererilor lor i nivelurile de stoc posibil s fie transportate
n final genereaz reaprovizonarea (cantitatea necesar pentru aprovizionare). Aceasta nseamn c
fiecare client nu trebuie s fac altceva dect s asigure datele, iar restul l face procesul de
reaprovizionare continu (PRC Continuos replenishment process).
Din nefericire acest minunat instrument nu poate fi folosit nainte de a atinge o anumit etap a
dezvoltrii, datorit faptului c exist cteva cerine principale care nu sunt uor de ntlnit.
Cerine pentru PRC. Mai nti calitatea datelor trebuie s fie extrem de nalt, trebuie s fie foarte
exact i furnizat la timp. Apoi, pentru toate produsele care reprezint subiect pentru CRP, nu ar mai
trebui s existe probleme. Sistemul de comunicare trebuie s fie foarte bun, i trebuie implementat i
observat un set de proceduri.
Cerine
obligatorii pentru implementarea CRP PRC:

calitatea datelor (la timp, corecte);
inexistena problemelor de aprovizionare;
sistem sigur de comunicare;
proceduri locale (s existe).
Beneficiile utilizrii CRP sunt:

nivelurile minime de inventar,
nu exist stocuri libere,
mbuntirea serviciilor la nivelul magazinelor i
mbuntirea fluxului de bani.
Din punctul de vedere al costurilor, costul iniial este destul de ridicat, deorece tehnologia care trebuie
achiziionat este foarte costisitoare, dar, n cele din urm, pe parcurs costurile sunt rezonabile iar pe
termen lung va vor aduce economii.
6.8. Sistemul de raportare

Un sistem de raportare bun depinde bineneles de ct de bine v stabilii rapoartele de care avei
nevoie, n aa fel nct ele s cuprind toate informaiile relevante. Apoi e nevoie s stabilii cine va
genera fiecare raport, care este procesul de munc i prin ce rapoarte este acesta creat, ct de des
avei nevoie de un anumit raport, cnd i la ce or, cine va primi raportul i n final cum va fi transmis
raportul.
Lista rapoartelor trebuie s fie foarte, foarte diferit de la un distribuitor la altul, i ca exemple, am
enumerat cteva aici.
Exemple de rapoarte:
Vnzri zilnice & Raport de Stoc;
Situaia de inventar;
Calcul fizic al inventarului;
Pagube & Bunuri lips;
Raport de stocuri libere.
concept
marketing & vanzari
20
6.9. Managementul depozitului

Trebuie s nelegem ce se ntmpl cu bunurile noastre din momentul n care sunt recepionate, pn
n momentul transportrii lor ctre clieni. Avem nevoie de managementul depozitului ca s fim siguri
c putem depozita un inventar cerut, c bunurile sunt manipulate corect, sunt protejate, i c toate
acestea sunt posibile cu cele mai mici preuri costuri.
Obiective:
depozitarea stocului cerut;
manipularea corect a bunurilor;
protejarea bunurilor;
asigurarea costurilor sczute.
Cheia pentru ndeplinirea tuturor acestora este de a urmri cteva principii de baz, i de a le pstra
n minte indiferent de specificul activitii unui depozit.
Minimizarea manipulrii n cadrul depozitului. Mai nti trebuie minimalizat manipularea n
cadrul depozitului, n felul acesta reducnd necesarul de echipamente i de personal (ceea ce
nseamn costuri mai mici), i micornd de asemenea riscul daunelor pentru produsele manipulate.
Se poate face asta practic, prin manipularea cu prioritate a celor mai mari ncarcaturi, prin planificarea
unor linii drepte de flux al produselor, prin plasarea ncrcturilor n cele mai optime locaii nc de la
nceput.
Maximizarea folosirii spaiului depozitului pentru depozitare. Cel de al doilea principiu este s
folosim la maximum spaiul disponibil al depozitului, reducnd ariile care n care nu se poate depozita
(ca de exemplu spaiul pentru birouri, ncrcarea bateriilor, luarea comenzilor, spaiul pentru bunuri
deteriorate...), folosind toate cele trei dimensiuni ale spaiului (folosii depozitarea pe vertical) i
meninnd distana dintre rnduri la minimum.
Maximizarea utilizrii oamenilor i a echipamentelor. Cel de al treilea principiu spune s folosim
la maxim personalul i echipamentele, prin selecia echipamentelor pe baza flexibilitii, numrul
minim de piese ale acestuia, i desemnarea anumitor piese ca echipament pentru angajai.
Minimizarea pagubelor depozitului. Cel de-al patrulea principiu este minimalizarea daunelor ce pot
aprea ntr-un depozit, prin instruirea angajailor de a folosi corect echipamentele, i implicndu-i n
identificarea i rezolvarea problemelor.
Stabilirea standardelor. Ultimul principiu este meninerea constant a ordinei i cureniei att n
ceea ce privete depozitul ct i produsele.
Exemplu:
Cum s alegem un depozit bun?
Pentru a fi capabil s implementezi eficient aceste principii (vezi mai sus), trebuie s ai i un
depozit adecvat. Un asemenea depozit trebuie s ndeplineasc nite condiii. Mai nti trebuie s
ndeplineasc condiia unui spaiu predefinit, trebuie s fie suficient de nalt pentru a permite
stocarea dubl, cldirea trebuie s fie n condiii bune (verificai pereii, acoperiul, podeaua, uile
i ferestrele). Apoi trebuie s menin o temperatur mai mare de 5oC, cel puin pentru bunurile
sensibile, i trebuie s aibe toate utilitile necesare (ap, electricitate, linii telefonice etc.). n
afara acestora, care reprezint cu adevarat o cheie, mai exist i alte lucruri mai puin importante
care pot fi de folos, ca de exemplu docuri, acces la calea ferat etc.
cerine de spaiu
nlime corect = 2 x balotul cel mai nalt + 0,5 m
concept
marketing & vanzari
21
construirea unor bune condiii

sistem de nclzire (>5oC)
faciliti adecvate
Cum s organizm eficient un depozit?

ntr-un depozit de mrime mic / medie, doar 50 % din spaiu este acoperit de stoc!
Apoi, cnd ncercai s organizai un depozit, fii contieni de faptul c de obicei, ntr-un depozit
mic sau mediu, care este probabil cazul multora dintre noi, stocul va ocupa doar cam 50 % din
suprafaa total a spaiului disponibil. Restul spaiului va folosi drept spaiu de acces, spaiul de
ncrcare / descrcare (unde produsele sunt temporar depozitate pentru a fi verificate i
numrate), spaiul de alegere (cu cantiti mici din fiecare SKU ntr-o succesiune organizat),
spaiul pentru bunuri deteriorate, pentru spaiile libere, i pentru ntreinerea i reparaia
echipamentelor.
Alte utilizri ntr-un depozit, n afar de depozitare:
spaiu de ncrcare / descrare
spaiu pentru pauze
spaiu pentru bunurile afectate
spaii libere
spaii pentru meninerea, repararea i rencrcarea echipamentelor
Cum s organizm munca?
Nu este suficient doar organizarea depozitului, trebuie de asemenea s organizai eficient i

munca. Pentru aceasta un manual de inventariere a operaiilor reprezint cheia, prin acoperirea
tuturor ariilor funcionale ale depozitului. Apoi instruirea i calificarea personalului n funcie de
meseria fiecruia, i implementarea unui program adecvat de lucru, ideal n ture, acordnd o
atenie special pauzelor de masa.
6.10. Managementul transportului

Prin intermediul unui management de transport corect, inta noastr este s livrm clienilor exact
ceea ce au comandat, la termenele stabilite, fr daune, i cu costuri sczute.
Obiective:
livrarea comenzilor maxime;
asigurarea livrrii la timp;
asigurarea livrrii fr daune;
asigurarea costurilor sczute.
Cum s organizm eficient sistemul de transport?
Elemente cu care lucrm:

Vehicule de livrare - vehicule folosite pentru livrarea produselor ctre clieni;
Program - lista vehiculelor, punctele de livrare, intele termenelor;
Rute - cea mai scurt cale planificat dintr-un punct n altul;
Calculare i recompensare - instrumente pentru a controla performanele transporturilor i de
a motiva conductorii auto s munceasc mai eficient.
concept
marketing & vanzari
22
Msuri de productivitate. Exist doi factori de productivitate principali:
Eficiena sistemului de livrare;
Utilizarea vehiculelor.
Eficiena sistemului de livrare
Acest lucru poate fi ndeplinit prin organizarea sistemului de transporturi ntr-un mod eficient. Mai nti
trebuie s deinem vehicule pentru livrare bune i suficiente, i care sunt achiziionate conform
nevoilor i ofertei de pe pia. Apoi trebuie stabilit un program, ceea ce nseamn existena unei liste
cu punctele i termenele de livrare pentru fiecare vehicul n parte, apoi trebuie stabilite rutele, pe ct
posibil cele mai scurte (sau poate nu cele mai scurte, dar cele mai eficiente) ntre punctele de livrare.
n final, pentru a controla performanele transporturilor i pentru a motiva conductorii auto, trebuie
dezvoltat un sistem de evaluare i recompensare.
Exemplu:
Ca i exemplu de cum putem evalua productivitatea, s considerm eficiena unui sistem de livrare i
vehiculele utilizate.
Eficiena sistemului de livrare este relevat de volumul total livrat i de totalul distanei parcurse. Cu
alte cuvinte, cu ct volumul de marf livrat este mai mare, i cu ct distana parcurs este mai mic,
cu att mai eficient va fi sistemul de livrare.
Factorul de eficien a livrrii= Volumul livrat (cantitativ) / Distana parcurs (km)
Exemplu:
Perioada de timp (zi, sptmn, lun)
Volumul livrat
Numrul de km
Total volum livrat
Total numr km
1 zi
600 baxuri
165 km
165 km
600 baxuri
= 3,6 baxuri / km
Evaluri (se ajusteaz n funcie de situaia real a clientului):

4+
baxuri / km
Excelent
3
baxuri / km
Bun
2
baxuri / km
De mbuntit
1baxuri / km
Slab
Msurarea utilizrii vehiculelor

Pentru msurarea utilizrii vehiculelor, exist civa indicatori. Este posibil s gsii unii adiionali, dar
ceea ce au nevoie distribuitorii este s ii stabileasc obiectivele, sau standardele, i apoi s i
defineasc poziia n funcie de aceste obiective.
Un plan de aciune foarte scurt pentru managementul transporturilor:
implementai un prim control al msurtorilor n toate locaiile,
stabilii intele pentru toate msurtorile i urmrii progresul, i
dezvoltai un sistem de recompensare pentru conductorii auto productivi.
Pe rnd:
totalul distanei parcurse lunar (km);
totalul volumului livrat lunar (baxuri);
consumul de carburant (l / 100 km);
numrul de opriri pe zi.
concept
marketing & vanzari
23
Pai de
fcut:
Stabilirea controlului i calculrii transportului n toate locaiile;
Stabilirea intelor pentru toate masurile de productivitate si marcarea progesului;
Dezvoltarea sistemului de recompensare a conducatorilor auto pentru productivitatea si
eficienta transportului.
Calcularea peformanelor
Exist dou criterii de msurare a performanelor: comenzi perfecte i Out of stocks (lipsuri n stoc)
Comenzile perfecte - totalul comenzilor complete, livrate sigur i corect pltite;
Out of stocks (lipsuri n stoc).
Comenzile perfecte
Criteriul de succes pentru o comand perfect:

Livrat complet - bunuri livrate cu specificaii i cantiti comandate
Sigurana livrrii - comenzile livrate
la timp
fr erori de ncrctur
fr pagube
corectitudinea plii - factura este fr erori i nu exist o plat dubl
Criteriul de succes care va defini o comand ca perfect este dat de urmtoarele trei lucruri:
bunurile trebuie livrate n conformitate cu specificaiile i cantitatea comandat,
ele trebuie de asemenea s fie livrate la timp, fr erori cantitative i fr pagube, iar
factura trebuie de asemenea s nu conin erori.
Fiecare comand care ndeplinete simultan aceste condiii este considerat a fi perfect. n mod
regulat (de obicei lunar), valoarea comenzilor perfecte este calculat ca fiind un procent din total.
Procentajul rmas, care nseamn bineneles comenzile imperfecte, va fi mprit pe motive (cu
exemple). Apoi, sunt analizate cauzele comenzilor imperfecte, i se vor dezvolta planuri pentru
remediere.
Procesul de calculare a comenzii perfecte:
Comanda perfect este comanda care ndeplinete n mod simultan toate criteriile de succes;
Distribuitorul ar trebui s determine regulat (lunar) totalul comenzilor perfecte i procentajul
de comenzi imperfecte mprit pe motive;
Analiza cauzelor principale i stabilirea planurilor de aciune.
Out of stocks (lipsuri n stoc)
Poate fi aflat n dou feluri:
n primul ca fiind numrul de zile de OOS pentru fiecare SKU, iar cel de al doilea
ca fiind numrul SKU-rilor care sunt OOS pe parcursul unei singure zile.
n mod regulat (de obicei lunar), rapoartele de OOS i produse disponibile sunt ntocmite i
raportate ca i procent din total stoc. Aceste rapoarte sunt folosite ca baz pentru aciune de
ndreptare.
concept
marketing & vanzari
24
Munca 7: Promoii (trade marketing)

Toate sistemele, procedurile de lucru, chiar i politicile de pre i de personal pe care le vei impune
sau recomanda, au o singur finalitate: creterea vnzrii. n ndeplinirea acestui obiectiv, avem
urmtoarele strategii:
7.1. Nu da nici o ans consumatorului s aleag un produs al concurenei
asta se traduce prin;
produsele tale s fie la vnzare, permanent, peste tot (n toate punctele de vnzare ) i cu
gama ntreag, 50... 145 de produse, n funcie de canalul de distribuie;
preul de raft al produselor tale s se nscrie n limitele prescrise, i ca recomandare i ca
diferen fa de produsele concureniale similare;
prezena la locul de vnzare a produselor tale s fie mai bun dect a tuturor celorlali
concureni, aa nct magazinul s arate ca i cum este proprietatea ta.
Aceasta se traduce prin:
23.000 de magazine / puncte de vnzare pentru ampon / cosmetice, 15.000 pentru tot
restul (aceste numere estimate comparativ cu ceea ce se ntmpl pe piaa bunurilor de larg consum
la ora actual)
creterea numrului de linii pe factur 30 spre sfritul lui 2006;
eliminarea OOS (lipsurilor din stoc), n primul rnd n depozitele distribuitorilor i apoi n
fiecare magazin / punct de vnzare;
ajustarea preurilor de list i echilibrarea lor (prin reducerea discounturilor cu care se joac
pia) astfel nct s nu fim mai scumpi la raft dect produsul similar al concurenei;
ocuparea unor poziii vizibile n magazine i creterea vizibilitii prin vnzarea unor kituri de
cte x sticle de ampon / cosmetice.
7.2. Calendarul de iniative
A doua mare strategie pe care o aplicm este creterea procentului de atenie acordate produselor tale
de ctre toi cei care le comercializeaz i tranzacioneaz: distribuitori, clieni, agenii distribuitorilor,
ageni de vnzare (vnztorii distribuitorilor). Pentru asta, fiecruia i vorbim limba pe care o nelege
(bani, profit, targeturi, presiune de stoc) iar n plus, creem perioade de focus (= concentrare
focalizat pe un anumit rezultat sau subiect) corelate cu celelate activiti de marketing, denumite
generic: iniiative.
7.3. Presiune de stoc i targete
Combinaia de:
presiune de stoc - distribuitorul trebuie s scape de marf;
target distribuitorul i managerii sunt pltii n funcie de atingerea acestui target, valoric i
cantitativ;
sisteme de lucru i de operare n locul deciziilor ad-hoc, distribuitorul i MANAGERii vor
avea ansa de a alege ntre 2-3 variante de decizie recomandate;
proiecte cu final / rezultat definit (i msurat) fiecare va alerga nu numai dup volum, dar i
dup realizarea unor obiective specifice, fie de construcie, fie calitative;
prezena la locul de vnzare dup cum am definit-o mai sus -, i
comunicare eficient, mpotriva unor concepte relevante, i pe o poziionare clar,
rspuns flexibil ponderat la reacia pieii,
va duce la creterea vnzrii, prin
umplerea pieii (efectul pipeline);
transferul presiunii de stoc de la distribuitor ctre client;
creterea cererii (susinut i de vizibilitate crescut din magazine).
concept
marketing & vanzari
25
Munca 8: Resurse umane: recrutare, fie de post, organigram, program de

lucru, orar, concedii, personal de rezerv
8.1. Sistemele de recrutare
Recrutarea este procesul care se refer la gsirea, selectarea i angajarea oamenilor necesari
organizaiei distribuitorului.
Cum distribuia este o afacere ale crei performane sunt bazate majoritar pe cele ale oamenilor,
gsirea i selectarea oamenilor potrivii este o activitate crucial pentru succesul viitor al afacerii.
Angajarea de oameni prea puin calificai sau cu talente mai mici dect cele necesare sau dimpotriv,
angajarea de oameni supracalificai cu potenial i resurse peste ceea ce se cere n ndeplinirea
sarcinilor unui anumit post, sunt greeli comune cu efecte grele, pe termen lung. Orict de mult
training am pompa n oameni netalentai, orict de mult efort am ncerca s punem n implementarea
unor sisteme de lucru disciplinate cu oameni care nu au apeten pentru ordine i respect pentru
proceduri, orict de bine am compensa astfel de oameni, rezultatele vor ntrzia s apar.
Scopul recrutrii este gsirea de oameni potrivii pentru slujbele i posturile pe care le avem libere
care, n afar de pregtirea profesional, minimal, cerut, s aib i o atitudine corect, dorin de
munc, i dispoziie pentru a sacrifica interesul personal n folosul interesului de grup.
n cadrul procesului de recrutare, trebuie s inem cont c, de multe ori, recrutarea este un proces de
vnzare a valorilor i imaginii companiei / distribuitorului ctre candidat i c, un interviu de recrutare
bine susinut nu numai c reuete s conving candidatul s accepte poziia oferit, ci l i motiveaz
pe acesta s lucreze n primele luni dupa angajare. De foarte multe ori, interviul de recrutare este un
eveniment notabil i memorabil care hrnete mai departe speranele individului angajat.
n procesul de recrutare trebuie s inem cont de 3 factori:
Factori de personalitate ai individului recrutat - factori care conteaz de genul iniiativ, capacitatea
de a duce lucrul la bun sfrit, leadership, capacitatea de gndire, comunicare, capacitatea de
rezolvare a problemelor, capacitatea de setarea a prioritilor. Aceti factori se msoar de obicei
pornind de la premiza c ceea ce a fcut nainte, aia va face i n viitor. Pentru ca s aflm asta i
cerem s ne spun poveti, s ne dea exemple relevante din istoria lui de vnzare. Pentru ca s fie
complete aceste poveti trebuie s respecte tripticul introducere, cuprins - aciune, ncheiere rezultat.
- Factori tehnici legai de miestria tehnic a individului recrutat cum ar fi capacitatea de
nchidere, cunotinele tehnice despre vnzare, folosirea corect a comunicrii n procesul de vnzare.
Ne dm seama de nivelul de cunotine al vnztorului din faa noastr dup bogia vocabularului
utilizat, capacitatea de a folosi cu uurin termeni specifici, nelegerea i utilizarea corect a acestor
termeni. De asemenea, putem mai ales cnd e vorba de poziii manageriale, s punem ntrebri sub
form de probleme, simple, cum ar fi: Cum ai proiecta pachetul de recompensare unei echipe de
vnzri al crei principal obiectiv n afar de vnzare este creterea acoperirii numerice?.
- Relaia de implicare / responsabilitate care se creaz ntre intervievator i intervievat
mai ales atunci cnd acetia urmeaz s lucreze mpreun mai departe n cadrul echipei. Este
recomandat ca procesul de recrutare s se fac n sistem piramidal, anume distribuitorul s-i
concept
marketing & vanzari
26
angajeze DSMul (Distributor Sales Managerul), acesta mpreun cu distribuitorul s angajeze
managerii (pn la acest nivel este necesar implicarea i aprobarea direct a RSMului), iar managerii
la rndul lor, s angajeze vnztorii.
Toate interviurile vor respecta un anumit tipic, va exista o serie de ntrebri recomandate i absolut
toi vnztorii i managerii de vnzri trebuie s treac de un test minimal de abiliti intelectuale
generale, gen probleme de matematic clasa a V-a, a VI-a, sau probleme de logic.
Paii care trebuie urmai n recrutarea personalului de vnzri:
Profilul candidatului;
Sursa de candidai;
Publicitate;
Selectarea aplicaiilor;
Testarea candidailor prin rezolvare de probleme;
Criterii de intervievare (training);
Intervievarea candidailor;
Baza de data a candidailor.
n detaliu:
1. Mai nti trebuie descris profilul ideal al candidatului ncercnd s subliniem ce fel de
persoan am dori s angajam pe o anumit poziie, anume: nivelul de educaie, talente necesare,
abiliti necesare, vrsta dorit, alte calificri (cum ar fi permis de conducere i aa mai departe).
2. Mai departe trebuie s definim unde ne uitm dup potenialii candidai. Putem recruta prin
advertising n diverse publicaii locale sau prin anunuri puse la faculti sau prin contactare direct a
oamenilor care lucreaz la ali distribuitori. De obicei, cel mai obiectiv mijloc de recrutare care
strnete cele mai puine suspiciuni este recrutarea prin anun public, fcut n presa local.
3. Odat ce identificm sursa candidailor trebuie s pregtim anunul i s-l plasm pentru ca
s fie vzut de potenialii candidai.
4. Odat ce acest lucru e bine fcut ncepem s primim cereri de angajare i CV-uri.
5. Aceste cereri trebuie s fie selecionate pe baza criteriilor iniial stabilite de la bun nceput i
chemai la testare / intervievare numai aceia care rspund cerinelor iniial formulate.
6. Acetia sunt chemai la locul de intervievare. n aceeai tur vor completa un formular de
nscriere n care li se vor pune ntrebri ale cror rspunsuri sunt interesante pentru angajator, testul
de inteligen, de abiliti intelectuale generale, precum i (pentru manageri) un formular de pregtire
pentru ntrebrile de personalitate de exemplu factori care conteaz.
7. Cei care au trecut de testul de inteligen (de obicei se urmrete s se obin minim 6
puncte din 10) intr la primul interviu / interviu de preselecie. La acest interviu se urmrete dac
candidatul nu are hibe ascunse, apucturi nerecomandabile pentru un vnztor (de exemplu, are o
inut nengrijit, unghiile murdare, cearcne de butur i aa mai departe). De asemenea li se pun 2
- 3 ntrebri de factori care conteaz i se verific veridicitatea rspunsurilor date prin ntrebri de
explicitare de genul Cum ai fcut asta? sau Cu ce anume ai contribuit tu personal la realizarea
acestui rezultat?.
(Pn aici operaiile pot fi duse i de ctre un manager sau asistent de resurse umane.)
Interviul de evaluare se recomand a fi inut de ctre managerul sau managerul care urmeaz s-i fie
superior angajatului.
n mod normal este un interviu complet n care candidatul este trecut prin toate ntrebrile care au
legtur cu domeniile de interes corespunztoare profilului angajatului dorit i fiei postului.
De asemenea, intervievatorul va mai pune i ntrebri din care s reias stilul de via dus de candidat
interesele sale pe termen scurt i lung i eventuala compatibilitate / incompatibilitate cu cultura i
valorile companiei i ale distribuitorului.
concept
marketing & vanzari
27
Intervievatorul, la sfritul acestui interviu, decide dac vrea sau nu vrea s-l angajeze pe candidat.
Decizia se bazeaz pe rezultatele obinute la ntrebri specifice de factori care conteaz i de miestrie
tehnic, ns intervievatorul are dreptul s nu angajeze sau s nu doreasc s angajeze un candidat,
dac simte c acesta nu este compatibil cu el ca i persoan, sau dac, pur i simplu, nu-l place.
8. De obicei, odat trecut acest ultim interviu candidatul este bine s mai fie vzut nc o dat de
ctre distribuitor i / sau managerul de vnzri al distribuitorului pentru ratificarea deciziei luate de
manager.
Candidaii care nu trec de interviu (niciodat rspunsul dac au trecut sau nu de interviu nu se d pe
loc) sunt ulterior informai telefonic despre aceasta - li se va spune c sunt inui n baza de date.
Toate nregistrrile i documentele legate de un anumit candidat trebuie s fie inute n baza de date
cel puin 1 an de zile de la aplicare i susinerea interviului.
n ultimul rnd trebuie s inem o baz de date - informaii despre toi candidaii, pentru a stabili care
sunt cele mai bune resurse pentru diferite profile / funcii, dar i pentru a nu pierde timp cu recrutarea
unei persoane deja respinse.
Urmrirea tururor acestor pai, unul dup altul, v asigur c vei avea cei mai buni oameni disponibili
pe pia.
Ceea ce este foarte important este s aplicai procesul fr excepii sau compromisuri, deoarece
recrutarea este o investiie pe care o faci pentru succesul viitor al companiei tale.
Angajnd persoane greite va nsemna munc fcut incorect / neeficient, pierdere de bani, i
eforturi de a recruta pe altcineva mai trziu.
8.2. Rutina zilnic a unui agent de vnzare

Programul zilnic de lucru
Programul ncepe la ora 8:00 dimineaa, ntre ora 8:00 i 8:30 se deruleaz procedura de diminea.
ntre ora 8:30 i 18:00 vnztorul lucreaz n teren cu o pauz de o jumtate de or de prnz, de
obicei luat ntre ora 13:30 i 14:00. Ziua se ncheie cu programul de sear ntre ora 18:00 i 19:00.
Nota: Programul vnztorilor, prin specificul lui, nu este un program de 8 ore, chiar dac n contractul
de munc i pe cartea de munc apare ca fiind astfel. Un program de lucru funcionresc de 8 ore nu
ar putea fi eficient pentru vnztor, pentru c astfel, vnztorul ar ajunge s vnd efectiv numai 4 5 ore pe zi. Este o situaie cunsocut i acceptat aprioric de ctre ambele pri.
08:00 - 08:30
08:30 - 18:30
18:30 - 19:00
Programul de diminea
Timp de vnzare (20 de vizite eficiente), n medie 30 minute / vizita
Programul de sear (Stabilirea cash-ului / generarea comenzii)
18:30 - 19:00
Programul de sear
Agentul de vnzare se ntoarce la distribuitor;
Agentul de vnzare tiprete rapoartele i plaseaz comenzile pentru ziua urmtoare;
Agentul de vnzare verific i pred banii mpreun cu exemplarul al doilea al facturilor ctre F&A;
Agentul de vnzare nainteaz copii ale Tranzaciilor, Stoc Curent & Nou, rapoartele de Credit Restante
att ctre F&A ct i ctre managerul distribuitorului.
concept
marketing & vanzari
28
KAR, AGENT DE VNZARE
8:00 - 8:30
Program de
diminea
Stabilirea obiectivelor (sedin) Verificarea facturilor

Planificarea ntlnirilor
Luarea stocului n primire
(telefoane)
Verificarea livrrilor i plilor
(anterioare)
8:30 - 13:30 Lucrul pe teren

13:30 14:00
Prnz
14:00 18:00
Lucrul pe teren
18:00 19:00
Program de
sear
ofer de livrare
ncrcarea mainii
Lucrul pe teren
Prnz
Lucrul pe teren
Predarea banilor
Predarea banilor
Predarea comenzilor (+ajustare Finalizarea i predarea

comenzi)
rapoartelor zilei
Finalizarea i predarea
rapoartelor zilei
Discuia cu vnztorul i
managerul
Analiza zilei de vnzare (1 la 1)

Procedurile de diminea / sear
Procedura de diminea se refer la aciunile de:
planificare a ntlnirilor (telefonarea clienilor poteniali);
stabilirea obiectivelor (aceasta se poate face prin edin sau discuie direct vnztor manager);
verificarea livrrilor i plilor i rezolvarea problemelor aprute mpreun cu oferul de
livrare;
inventarierea sculelor de vnzare (brouri, prezentoare, mostre, promoii, ...);
verificarea i revizuirea rutei (mpreun cu managerul), dac s-au produs modificri sau
dac e necesar s fie fcute modificri;
verificarea strii tehnice a mainii, fcutul plinului de benzin i al celorlalte lichide
necesare mainii (ap, antigel, ulei,...);
verificarea Palm-ului i a descrcrii bazei de date din Palm n computerul central;
Luarea de formulare de raportare necompletate din tviele cuvenite.
La sfritul procedurii de diminea vnztorul trebuie s fie perfect echipat i motivat pentru
nceperea unei zile de lucru productive.
Procedura de sear se refer la:
parcarea mainii i predarea cheilor mainii managerului de garaj cu inspectarea strii
mainii (n cazul n care maina nu este folosit de ctre vnztor i n afara timpului de lucru);
completarea raportului de predare a banilor, numrarea i aranjarea banilor i predarea
acestora la casierie;
predarea comenzilor / descarcarea comenzilor din Palm n baza de date, printarea i
ajustarea acestora manual (dac e nevoie) nainte ca acestea s fie trimise la depozit pentru realizare
finalizarea i predarea rapoartelor zilei de lucru (raport de vnzri, raport de informaie
concurenial, raport de distribuie,...);
printarea raportului de activitate zilnic din Palm i discutarea acestuia cu managerul de
vnzri. Acesta va urmri numrul de vizite efective, orele la care s-au fcut (pentru evitarea oricror
fraude), cantitile vndute, structura de SKUuri vndut, va compara aceast structur cu situaia din
pasaportul distributiei si ca lua impreuna cu vnztorul deciziile si masurile necesare imbunatatirii
activitii i performanei acestuia.
Uneori, procedura de sear se termin i cu o bere (dup caz, pri) bine-meritat, n special dac
rezultatele zilei au fost bune sau foarte bune. Aceste aciuni sunt parte a procesului numit team
concept
marketing & vanzari
29
bulding (construirea echipei) i mai cuprind: picnic-uri de week-end mpreun cu echip, excursii la
munte, fotbal cu echipa, vizionarea de spectacole mpreun, sfinirea depozitului i a mainilor, etc.
Procedura de vizita a unui agent de vnzare la un client (pasii vizitei):

: 0 - 3 min.
1. Agentul de vnzare parcheaz maina / pregtete vizita;
: 3 - 9 min.
2. Agentul de vnzare intr n magazin / verific distribuia i vnzrile;
: 9 - 19 min.
3. Agentul de vnzare completeaz factura / aranjeaz comanda;
: 19 - 21 min.
4. Agentul de vnzare car produsele n magazin;
: 21 - 23 min.
5. Agentul de vnzare verific produsele;
: 23 - 25 min.
6. Agentul de vnzare ncaseaz banii / prsete magazinul;
: 25 - 30 min.
7. Agentul de vnzare conduce spre magazinul urmtor.
8.3. Procedura de dezvoltare a rutelor

Are ca scop maximizarea numrului de vizite productive i a timpului de vnzare. Este o procedur
care se realizeaz continuu pentru c, n mod continuu este necesar mbuntirea rutelor. O rut
nseamn succesiunea de vizitare a clienilor.
De obicei, rutele sunt desenate geografic n form de petal de floare, avnd n centru (miezul florii)
depozitul de plecare. Rutele trebuie s fie diferite n fiecare zi a sptmnii i s acopere ntreaga
seciune a vnztorului n timpul unei sptmni. Cel care se ocup direct de dezvoltarea rutelor este
managerul de vnzare, ns de multe ori acesta e ajutat de ctre vnztorul de rezerv care are i
sarcini de lociitor. Rutele nu trebuie s fie numai desenate pe hart ci i btute efectiv cu piciorul / cu
maina, pentru ca s poat s fie mai departe ajustate i cronometrate.
O rut corect conceput i va permite vnztorului s fac numrul de vizite preconizat (25 pentru
ageni de vnzare) n timpul efectiv de vnzare / de lucru n teren existent. Suma acestor rute creaz
o baz naional de rute. n mod constant rutelor existente li se adaug clieni poteniali noi i clieni
efectivi noi, fie de ctre vnztori, fie de ctre manageri. n faza de consolidare a distribuiei, odat ce
s-a atins numrul maxim (limita de saturaie), de clieni care pot s fie vizitai ntr-o anumit seciune
se trece la faza urmtoare de consolidare cnd practic se urmrete gsirea numai a primilor 100 120 de clieni, cei mai buni cu care s lucrm n mod direct, care clieni de obicei fac 80 - 90 % din
vnzarea acelei seciuni (i care de obicei sunt i buni platnici).
La nceput, se face un plan de dezvoltare a rutelor accelerat.
Acesta este ca un plan de lupt i se face ntr-o edin la nceputul operaiilor de distribuie cu
urmtorii pai:
se listeaz toate locaiile i magazinele poteniale i cunoscute dintr-o seciune;
se creaz o baz de date cu toate magazinele i locaiile;
se listeaz aceast baz de date (se printeaz i se lipesc pe perei, iar apoi se taie cu lama n
fii fiecare client i se fac rutele n funcie de adresele lor). Mai departe se deseneaz pe copii
ale hrilor lipite pe perei rutele aa cum apar ele geografic pentru fiecare zi a sptmnii
folosindu-se o alt culoare. Aceasta constituie prima schem de rutare pe care se ncepe
lucrul;
se iniiaz un proces de identificare de clieni noi i clieni poteniali, cum ar fi: comparare cu
baze de date similare ale altor distribuitori sau numirea unei persoane sau grup de persoane
(de obicei studeni) care sa bat cu piciorul strad de strad, ntreaga regiune i seciunile
sale.
concept
marketing & vanzari
30
8.4. Planul de concedii

Scopul planului de concedii este s elimine orice neacoperire / pauz rezultat ca urmare a concediului
de odihn legal sau a unor concedii medicale / absene datorate mbolnvirii.
Planificarea concediilor nseamn ca fiecare s tie cu o bun perioad de timp n avans cnd anume
i ia concediu, s nu existe situaii n care 2 sau mai muli vnztori au concedii n acelai timp crend
astfel imposibilitatea acoperirii seciunii de ctre agentul de vnzare de rezerv la amndoi deodat.
n principiu, un vnztor plecat n vacan este nlocuit de ctre vnztorul de rezerv. Dac se
ntmpl ca un al doilea vnztor s lipseasc din motive ntemeiate, de obicei de boal, acesta va fi
nlocuit de ctre manager.
Se recomand ca s existe un vnztor de rezerv la fiecare grup de vnztori (maxim 11 vnztori),
iar concediile s fie luate n mod organizat de la bun nceput, chiar i n primul an de activitate. n
vnzare, concediile nu se pot lua mai lungi de 2 sptmni consecutiv, ceea ce duce de obicei la o
mprire a concediului unui vnztor ntr-unul mare de 2 sptmni, ce este dorit s fie luat de obicei
n timpul verii i dou mici, unul la srbtorile de iarn i unul de Pati sau similar. Din pcate acest
deziderat nu poate fi ndeplinit i datorit necesitii rotaiei concediilor, ntotdeauna exist vnztori
care i vor lua vacan n perioade nepotrivite sau nedorite, cum ar fi noiembrie sau martie.
8.5. Vnztorii de rezerv

Vnztorii de rezerv sunt cei care nlocuiesc un vnztor plecat n concediu fie de odihn, fie de
boal. Deoarece acetia trebuie s lucreze cu clieni diferii i n zone care sunt permanent noi pentru
ei, vnztorii de rezerv trebuie s fie alei dintre cei mai buni ageni de vnzare.
Cu toate astea, un alt criteriu de alegere a vnztorilor de rezerv este dintre cei care sunt nelinitii
n sensul c au o energie mai mare dect a altora sau exist temeri c vor s plece n alt parte. De
multe ori, poziia de vnztori de rezerv este perceput ca i poziie de lociilor pentru manager.
Atunci cnd vnztorii de rezerv nu au de lucru (adic nu este nici un vnztor plecat n concediu,
principala sarcin a acestora este s identifice i vnd clienilor noi precum i s ajute colegii la
vnzri dificile, n special pe cei cu rezultate mai slabe.
Venitul lor se compune dintr-un salariu de baz mai mare dect cel al agenilor de vnzare normali, iar
comisionul lor este media comisioanelor primite de restul vnztorilor din echip. Peste asta n
perioadele n care nu nlocuiesc un anume vnztor, vnztorii de rezerv pot fi bonusai pentru
activiti specifice, cum ar fi dezvoltarea de noi rute, gsirea de noi clieni sau recuperarea de datorii
mai vechi din pia.
De asemenea, vnztorii de rezerv sunt de ndrituii la primirea unor bonsuri de performan
specifice pentru realizarea targetelor de vnzare ale echipei acordate trimestrial n valoare de 150
Euro.
concept
marketing & vanzari
31
Munca 9: Targete i indicatori de performan

9.1. Indicatori de performan pentru vnzri
Msurtori cantitative
1. Comenzi:
Numrul de comenzi obinute;
Mrimea medie a comenzilor (ntr-o anumit perioad, n valoare sau buci)
Eficiena vizitelor = Numrul de comenzi obinute / Numrul de vizite realizate
Numrul de comenzi anulate sau neprimite de ctre clieni
Numrul de SKUuri distribuite
Acest factor de productivitate este extrem de important, iar urmrirea lui influeneaz radical
rezultatele de vnzare. Urmrirea acestui factor de productivitate se face de obicei, cu un document /
instrument de msurare care se numete paaportul distribuiei, care este un spreadsheet Excel avnd
pe linii toi clienii dintr-o anumit seciune a unui vnztor, iar pe coloane, SKUurile ce se cuvine s
fie vndute de acest vnztor pe canalul pe care acioneaz. Dac, unui client i s-a vndut un anume
SKU n luna respectiv, n csua cuvenit apare cifra 1, dac nu s-a vndut, apare cifra 0, astfel,
vnztorul i managerul de vnzare pot s urmreasc n detaliu dac un anumit SKU s-a vndut sau
nu ctre un anumit client i poate s i mbunteasc media de SKUuri vnznd (de obicei ctre
sfritul lunii) i acele SKUuri pe care nu le vnduse n luna respectiv.
2. Volum de vnzare
Vnzare n valoare (dolari, euro, lei)
Vnzare n numr de buci (uniti, baxuri, uniti statistice)
mprit pe tipuri de clieni sau canale de distribuie, pe fiecare client n parte
mprit pe categorii de produse
Translatat n cote de pia
Exprimat ca i procent fa de targete / cote de vnzare
3. Profit
Profit brut (generat de vnzrile unui vnztor, adic vnzri costul produselor)
Profit net (din care am sczut i costurile operaionale)
Marja net / brut de profit;
Profit pe fiecare client n parte;
Profit pe fiecare tip de client / canal de distribuie;
Profit pe fiecare categorie vndut;
4. Clieni
Numr de clieni noi (facturai i ncasai);
Numr de clieni contactai;
Numr de clieni crora li s-au fcut prezentri;
Raportul ntre numrul de clieni contactai i numrul celor crora li s-au fcut prezentri;
concept
marketing & vanzari
32
-
Rata de nchidere (Raportul ntre numrul de clieni facturai i numrul de clieni crora li sau fcut prezentri);
Numrul de clieni pierdui.
5. Nencasate
Numr de clieni care au nencasate depite n termen;
Valoarea nencasatelor depite;
Valorea nencasatelor care nu se mai pot recupera (bad debts);
Termenul mediu de depire al termenului de creditare (exprimat n zile);
Valoarea depitelor exprimate ca i procent din vnzarea pe o anumit perioad;
Procentul de vnzri care nu se mai pot recupera fa de vnzarea total ( i comparaia cu
procentele similare ale celorlali)
ncasarea facturilor emise (recuperarea datoriilor din pia). (Situaia ncasrilor / datoriilor ca
procent exprimat n zile a raportului ntre volumul vndut cu cel ncasat. )
Este extrem de important ca vnztorii s recupereze banii lsai n pia n timpul cuvenit
corespunztor cu politica comercial i de credit a companiei / distribuitorului. Vnzarea nseamn dai
marf, iei bani.
Indicatorul de productivitate care msoar eficiena recuperrii datoriilor din pia este numrul de
zile medii de datorie i se calculeaz cu o regul de 3 simpl dup cum urmeaz:
Exemplu:
Dac pentru valoarea total vndut ntr-o lun (X) am avut 21 / 22 / 26 zile lucrtoare n
luna respectiv pentru Y bani nencasai din pia, cte zile-credit avem?
Numrul de zile-credit = (datoria rmas n pia / valoarea total vndut n luna respectiv
x numrul de zile lucrtoare ale lunii respective).
Nota: Se observ c o valoare mai mare vndut influeneaz / scade factorul de productivitate numr
de zile-credit.
Pentru mai mult de 21 de zile-credit vnztorul nu mai ia nici un comision de nici un fel i rmne
numai cu salariul de baz, indiferent de restul rezultatelor obinute.
ntre 14 i 21 zile-credit, comisionul corespunztor factorului de productivitate zile-credit este 0 % (iar
celelalte comisioane se pstreaz).
ntre 7 i 14 zile-credit, comisionul este de 0,9 % din valoarea vndut - (minus) baz.
Pentru performana de a avea mai puin de 7 zile-credit, se acord 2 % din valoarea vndut (minus) baza.
Nota: Pentru ca un vnztor s reueasc s vnd i s-i recupereze banii din pia n mai puin de
7 zile, trebuie ca facturile lui s fie o combinaie de facturi cu credit i facturi pltite cash (orice factur
platit cash poart conform politicii comerciale, i discount-ul de cash). Deoarece performana unui
numr de zile-credit mai mic de 7 zile se obine cu mult dificultate, procentul cuvenit crete dup
cum se vede, exponenial.
6. Vizite efectuate clienilor (call-uri)

Numr de vizite efectuate n total, - la clienii cureni, - la clienii poteniali (prospeci)
Timpul mediu cheltuit pe vizit;
Frecvena de vizitare - Numrul mediu de vizite efectuat pe zi;
Timp efectiv de vnzare vs. timp non-productiv
7. Cheltuieli legate de vnzare
Cheltuieli totale direct legate de vnztor;
Cheltuiala medie pe volum de vnzri, exprimat ca i procent;
concept
marketing & vanzari
33
-
Raport ntre cheltuiala pe vnztor i targetul / cota lui de vnzare;

Pe fiecare tip de client (pentru clienii mari, pe fiecare client)
Pe categoria de produse vndut;
Cheltuieli direct legate de vnzri / cheltuieli alocate (indirecte)
8. Indicatori legai de servirea clientului (customer service)

Numrul i valoarea telefoanelor date clientului;
Costurile legate de display-uri, aranjarea spaiului de vnzare;
Costuri de livrare + exprimarea acestora ca i procent din valoarea vndut, sau ca i raport
pe numrul de buci vndut, sau pe fiecare clieni cu care se lucreaz
Valoarea stocului deinut de client + diveri indicatori (procente, rapoarte) legai de acesta
Numrul de reclamaii primite;
Numrul de reclamaii rezolvate;
Procentul de bunuri venite retur.
Msurtori calitative
9. Managementul seciunii
Pregtirea vizitei de vnzare;
Programarea vizitelor (orar, succesiune, timp alocat)
Programarea rutelor
Utilizarea timpului
10. Activiti de spionaj
Informaie concurenial;
Idei pentru produse i servicii noi;
Feed-back sau insight-uri despre clieni i consumatori
11. Activiti de follow up / urmrire a clienilor
Folosirea de brouri informative pentru clienii poteniali deja contactai, dar care nc nu
cumpr;
Telefoane repetate de urmrire dupa vizite.
12. Meninerea relaiilor cu clienii
13. Scrierea i trimiterea rapoartelor
14. Aptitudini de vnzri
S tie compania i politicile companiei
S cunoasc produsele proprii
S cunoasc produsele concureniale
S tie strategiile companiei
S lucreze bine cu membri celorlalte departamente
S-i cunoasc n profunzime clienii
S cunoasc i execute tehnici de vnzare
Cei mai importani factori de productivitate
Cei mai importani factori de msurat i recompensat sunt: volumul (cantitativ), rulajul /
cifra de afaceri poate nlocui volumul n msura n care moneda de lucru local este stabil.
Un alt avantaj al msurrii rulajului (valoric, n bani) este c e mult mai uor de neles de
ctre vnztor n vreme ce msurarea cantitativ n buci a performanelor de vnzare
poate ascunde mai bine nevoile de profit ale productorului.
Numrul de clieni diferii vizitai i facturai pe lun, numrul de vizite efective efectuate
zilnic, numrul de SKUuri vndute n medie pe factur pe fiecare client, fiecare i are
importana sa n funcie de stagiul de dezvoltare.
concept
marketing & vanzari
34
9.2. Sistemele de evaluare a perfomanei vnztorilor i managerilor de vnzare

Dac am recrutat persoanele n organizaie i apoi le-am nvat cum s-i ndeplineasc atribuiile,
pasul urmtor este evaluarea modului n care (ct de bine) i fac meseria.
Principalul scop al evalurii este identificarea celor mai importante rezultate i aciuni ale unui individ
n efortul de atingere al obiectivelor de afaceri i organizaionale. Performana unui individ se msoar
pornind de la fia postului, fia de evaluare anterioar, de obicei aceste evaluari se fac cu o
periodicitate de 6... 12 luni i numerele, targetele i feedback-urile scrise primite n perioada scurs de
la managerul lui direct. n funcie de nivelul de realizare al diferitelor obiective trasate, individul este
mai departe recompensat, premiat sau dupa caz, admonestat i concediat.
Principiile evalurii:
1. Performana trebuie s se bazeze pe rezultatele obinute n munc i s fie msurat cu msurtori

specifice (de exemplu factori de productivitate i msurarea acestora)
2. Urmarea evalurii trebuie s fie un plan de dezvoltare a individului.
De rezultatul evalurii depinde mai departe i posibilitatea de promovare a individului i accesul lui la
diverse alte premieri, traininguri sau operaii de dezvoltare a afacerii.
De asemenea, doar evaluarea n sine va fi de foarte mare ajutor doar dac este urmat de un plan
care s mbunteasc deficientele identificate n urma evalurii.
n evaluarea performanelor echipei de vnzri trebuie s ne ghidm dup trei reguli:
1. Evaluarea rezultatelor i performantelor muncii vnztorilor trebuie s fie bazat pe

numere i fapte i nu pe preri sau impresii. Trebuie eliminat pe ct se poate factorul subiectiv,
tendinele de ajustare a adevrului din raiuni de prietenie, ajutor reciproc i nepotism.
2. Pentru evaluarea aciunilor altora dect celor ce pot fi msurate direct, iar msurtorile exprimate
n numere, recomandm sistemul de feedback de la client n care clientul fie el client propriu zis
al distribuitorului sau un coleg / angajat n cadrul aceleai organizaii povestete despre interacia pe
care a avut-o cu cel cruia i d feedback i rezultatele obinute.
3. Pe baza unui astfel de feedback primit i de la subordonai i de la egali / colegi i de la efi / colegi
aflai pe o treapt ierarhic superioar, managerul direct ntocmete un raport pe baza cruia
este mai departe evaluat performana subiectului, alta dect cea direct legat de vnzare i numerele
de vnzare. Performana subiectului poate fi mai departe calificat ca safisfctoare, bun, foarte
bun i excepional.
Cei care obin calificative de foarte bun i excepional sunt principalii candidai la promovare, prime
precum i alte avantaje. Pentru cei care obin n mod constant calificativul satisfctor se va ncerca
gsirea unor soluii alternative fie de pstrare n cadrul organizaiei pe funciuni administrative, fie de
nlocuire cu personal recrutat din afar. Obinerea unui calificativ sub cel satisfctor aduce dup sine
concedierea n termenii i literele legii.
concept
marketing & vanzari
35
O evaluare corect fcut are 4 capitole:
1. Evaluarea general
2. Revizuirea rezultatelor
3. Planul de munc pentru perioada urmtoare
4. Planul de dezvoltare personal al subiectului
1. Evaluarea general cuprinde definiiile managerului despre subiect, comparaia activitilor
acestuia cu cererile slujbei ca i dezvoltarea lui n ultima perioad;
2. Reviziuirea rezultatelor cuprinde rezultatele de afaceri i de creterea organizaiei realizate de
subiect n perioada anterioar, denumite i identificate punctual, inclusiv punctele puternice i slabe
ale individului;
3. Planul de lucru cuprinde obiectivele, lista principalelor responsabiliti, proiectele pe care o s
lucreze i msurtorile, inclusiv definiia succesului pentru aceste proiecte;
4. Planul de dezvoltare personal al subiectului cuprinde aprecieri de ordin personal, interese de
dezvoltare ale subiectului pe termen scurt i lung precum i planuri de dezvoltare personal stabilit de
manager pentru creterea nivelului de tiin al subiectului.
Munca 10: Controlul activitii: instrumente de msur i rapoarte

10.1. Instrumentele de raportare
Prin instrumente de raportare nelegem toate documentele completate de vnztor sau reieite din
sistem (inclusiv din Palm-uri) care ne ajut s msurm i verificm performanele vnztorului i s
planificm operaiile de vnzare pe mai departe. n principiu, avem urmtoarele Instrumente de
raportare:
a. Raportul zilnic i sptmnal de vnzare care conine clienii n succesiunea ei de vizitare, tipul
clientului, timpul de vizitare, nceput i sfrit, obiectivul de vnzare, realizatul de vnzare, alte
obiective specifice i comentarii despre concuren sau preuri.
b. Raportul de traseu este similar cu ruta numai c n plus mai conine i obiectivul n baxuri pentru
fiecare client. Se poate face sptmnal sau lunar.
c. Raportul de activitate concurenial. Se completeaz lunar sau de cte ori este nevoie i
cuprinde toate informaiile despre distribuia concurenei, modul cum aceasta lucreaz cu piaa,
numrul de maini i oameni, volum de vnzare precum i alte comentarii necesare.
d. Fia de client se realizeaz pentru fiecare client i conine informaii extrem de importante pentru
bun dezvoltare a relaiei cu clientul: numele patronului, al persoanei de decizie, al celei care face
comanda, structura personalului, adresa de luare a comenzii i de livrare, telefoane, informaii despre
client ct cumpr lunar, ce suprafa are magazinul, cum face comanda, cum se face vizita, ce
activiti promoionale agreaz.
e. Istoricul vizitei cuprinde situaia de stoc, comanda, precum i alte informaii gen greeli de pre
sau OOS la fiecare SKU pentru fiecare vizit efectuat de ctre vnztor clientului. n timp, istoricul
vizitei devine o scul de vnzare extrem de puternic pentru c arat evoluia stoc - vnzare la un
anumit client.
concept
marketing & vanzari
36
f. Lista de clieni - cuprinde clienii activi i poteniali cu toate datele lor de identificare, nume firm,
tip de client, adresa, telefoane, persoana de contact, factori de decizie, frecvena de acoperire,
valoarea cumprat n medie pe lun, cod unic de nregistrare, informaii despre modul cum pltete
respectivul client.
g.Formularul de control al plilor este de obicei eliberat de ctre controlorul de credit, manager
sau n anumite cazuri chiar de ctre casierie i este o list cu numele clienilor, facturile nencasate cu
sumele i datele respective. Este o scul foarte bun n urmrirea i lichidarea datoriilor de ctre
vnztor, care, n mod normal, nu trebuie s aib datorii vechi.
h.Formularul de cheltuieli se folosete atunci cnd vnztorilor li se dau avansuri de cash pentru
diverse cheltuieli legate de procesul de vnzare pe care acetia trebuie s le justifice. Fiecare
cheltuial este nscris separat cu numrul i data actului justificativ, emitent, explicaie i sum.
10.2. CUM S REALIZAI EVALURI ALE PERFORMANEI

Aparent, evaluarea performanelor vnztorilor pare a fi un lucru destul de uor. La urma urmelor,
evaluarea performanei ar trebui s fie direct proporional cu succesul activitii. Dificultatea vine n
crearea de moduri realiste i potrivite pentru a determina succesul activitii.
Exist o serie de capcane ce trebuie evitate cnd evaluai performanele vnztorilor
Evitai efectul de "aur" care determin ca o evaluare anterioar bun a unei caracteristici
favorizate s se extind i n alte zone.
Fii sigur c evaluai vnztorul pentru performan n cadrul locului actual de munc. Nu lsai ca
activitatea sa anterioar s influeneze fie pozitiv, fie negativ evaluarea.
Evaluai vnztorul pentru activitatea sa pe parcursul ntregii perioade analizate. Nu lsai nivelul
de performan din ultimele dou sptmni s v influeneze. De asemenea, nu fii influenat prea
tare de un incident vechi de cteva luni.
Evitai s evaluai ca "mediu" fiecare element. Printre obiectivele evalurii performanei se numra
i indicarea de puncte slabe n dezvoltare. Evalurile de acest gen le ascund.
ncercai s tratai separat evaluarea performanei i negocierea salariului. Interviul de evaluare ar

trebui s se focuseze doar pe performan.
ntrebri la care managerul ar trebui s rspunda nainte de interviul de evaluare
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Care sunt lucrurile pentru care vnztorul trebuie elogiat?

Care sunt n mod particular domeniile n care dorii ca vnztorul s se mbunteasc?
Putei argumenta cu fapte evaluarea fcut performanei vnztorului?
Care sunt n mod deosebit mbuntirile pe care le dorii?
Ce fel de asisten sau intruire putei oferi?
Ce fel de follow-up ati planificat?
Obiectivele interviului de evaluare a performanei

1.
Oferirea vnztorului o cunoatere precis a modului n care managerul evalueaz
performana sa.
2.
Furnizarea de informaii exacte asupra performanei cerute la locul de munc pentru vnztor.
3.
Stabilirea un program comun de mbuntire a performanei.
4.
Dezvoltarea unei relaii mai bune ntre manager i vnztor.
concept
marketing & vanzari
37
10.3. CUM S REDRESAI VNZTORII-PROBLEM

ndreptarea vnztorilor-problem cu disciplina pozitiv
Msurile de disciplin aplicate trebuie s aib obiectiv corectarea comportamentului, nu pedepsirea
vnztorilor. Este cu att mai bine dac disciplinarea poate fi realizat printr-o discuie prietenoas.
La fel, avertizrile orale sau n scris sunt mai puin costisitoare i problematice dect o suspendare.
Msura disciplinar n ultima instan concedierea este cea mai costisitoare i negativ
alternativ.
Secvena de pai pentru disciplinare
1.Avertizare oral nenregistrat n dosarul de personal.
2.Avertizare oral nregistrat n dosarul de personal.
3.Mustrare scris.
4.Suspendare fr plat.
5.Concediere.
Regula "sobei fierbini" n aplicarea de msuri disciplinare
Aplicarea de msuri disciplinare, de corectare, pozitive este deseori comparat cu arsura simit la
atingerea unei sobe fierbini. Asemnrile sunt: efect imediat, avertizare anterioar, consecven i
imparialitate.
1.
O sob fierbinte arde imediat. Asemenea, msurile de disciplinare trebuiesc aplicate
imediat dup o nclcare a regulilor. Nu trebuie s existe n mintea vnztorului confuzii n ceea ce
privete cauza i efectul.
2.
O sob fierbinte radiaz caldur, avertiznd asupra efectului la fel i disciplinarea.
3.
O sob fierbinte ntotdeauna arde cnd este atins. Similar, msurile disciplinare trebuie s
fie consecvente.
O sob fierbinte nu favorizeaz pe nimeni. La fel i disciplina.
De verificat nainte de disciplinare:
1. Fii la curent cu legile, contractul colectiv de munc (dac exist) i politica i practicile n cadrul
organizaiei.
2. Pstrai evidene corecte i complete.
3. Investigai nclcrile regulilor i circumstanele n care s-au petrecut incidentele.
4. inei sindicatul la curent (dac exist).
5. Aplicai msurile disciplinare imediat.
6. Msurile de disciplinare oficiale trebuie precedate de o avertizare.
7. Fii consecvent.
8. Disciplinarea trebuie s fie n funcie de fapte, nu de persoan.
9. Disciplinai vnztorul ntre patru ochi.
10. Avertizai asupra consecinelor abaterilor repetate.
concept
marketing & vanzari
38
Munca 11: Organizarea comunicrii i instruirea personalului

11.1. Planul de instruire
Planul de instruire / training cuprinde instruirea iniial, instruirea de specialitate / profesional i
coaching-ul sau instruirea de zi de zi care se face de ctre manager vnztorului, la faa locului pe
teren.
Trainingul de specialitate se recomand s fie fcut n fiecare lun n ultima zi de smbt, cte 4 - 5
ore. Se recomand de asemenea, trainingul s fie scurt, la obiect i s cuprind i testele cu
rspunsuri gril care se dau periodic pentru evaluarea tiinei organizaiei.
Pentru un coaching eficient se recomand s avem un manager la 8 - 12 vnztori. Managerul trebuie
s petreac 4 din cele 5 zile ale sptmnii n teren, mpreun cu vnztorul, s-l asiste pe acesta n
procesul de vnzare, fr s interfere totui, lundu-i notie i dnd sfaturi la sfritul secvenei de
vnzare.
Pentru asigurarea unei bune pregtiri a managerilor se recomand introducerea unei serii de
traininguri centrale tip train the trainer care s se petreac regulat 2 zile pe sptmn, ampon /
cosmetice i smbta, la sediul central, preferabil trimestrial.
Sistemul de nvare (training) este mprit n:
Training de introducere, i
Training de perfecionare profesional de vnzri, ciclul 1,2,i 3
Scopul trainingului este mbuntirea calificarilor angajatilor n sensul de ai ajuta s lucreze mai bine
i s aib performane de vnzare i productivitate mai mari.
Principiile de dezvoltare ale unui training sunt:
trainingul trebuie s fie ajustat nevoilor angajatului;
trainingul trebuie s fie planificat, realizat i evaluat n funcie de nivelul de dezvoltare al
companiei / distribuitorului, scopurilor de afacere i organizaia acestuia.
Pentru ca un training s fie eficient trebuie s cuprind 3 elemente:
livrare de informaie ctre vnztor;

livrare de informaie specific de management ctre managerul de vnzare, legat de tipul
de informaie livrat iniial vnztorului (adic nvarea managerului de cum s planifice,
verifice i corecteze munca vnztorului);
urmrirea / follow-up-ul n sensul aplicrii n practic a informaiilor primite de ctre
vnztor i managerul de vnzare.
Aceasta din urm se face prin lucrul efectiv al managerului n teren cu vnztorul i anume prin
lsarea vnztorului s execute vizita de vnzare i corectarea ulterioar prin feedback (i nu prin
intervenia direct a managerului n procesul de vnzare).
concept
marketing & vanzari
39
Lipsa oricrui element din cele de mai sus aduce dup sine o scdere a eficienei trainingului. (Cu alte
cuvinte, informaia vnztorului trebuie s fie coroborat cu demonstraia, aplicarea i corectarea
managerului care neaprat trebuie s fie fcute n timpul procesului de vnzare i la faa locului.)
Un training de iniiere (basic n section training) neurmat de o serie de traininguri profesionale
specifice susinute lunar preferabil smbta, cte 4-5 ore de ctre managerul direct care la rndul lui
va fi preluat aceast informaie de la un trainer central (n sistem piramidal) este nefolositor i duce
rapid la o rutinizare n sens de restrngere a operaiilor de vnzare.
De asemenea, lipsa aplicrii n teren a celor nvate la training determin aplicarea individual i
inegal a informaiei preluate de ctre diveri vnztori cu rezultate ducnd la reducerea coeziunii
echipei i dezvoltarea unei agende personale altele dect cele ale companiei.
Cele mai utile trainiguri sunt cele care se livreaz vizual ca i filme pe casete video n sistem aa da,
aa nu. n aceste filme sunt artate greelile tipice pe care le fac vnztorii n timpul procesului de
vnzare i cum acestea pot fi evitate i / sau corectate.
UN BUN NCEPUT PENTRU NOI VNZTORI
Uneori managerii i managerii ocupai acord puin sau deloc atenie noilor vnztori. Aceasta e o
mare greeal. Majoritatea oamenilor ncep un nou serviciu cu o atitudine pozitiv. Ei sunt n general
ncntai de noua poziie, totui i un pic nervoi. Acordarea de puin mai mult timp pentru orientarea
noilor vnztori va avea efecte pe termen lung asupra eficienei lor n munc.
O list de control pentru orientarea noilor vnztori
1.
Urai-i bun venit.
2.
Rezumai filozofia i obiectivele organizaiei.
3.
Prezentai activitile, nivelele ierarhice i relaia lor cu acestea.
4.
Comunicai-i o scurt istorie a companiei.
5.
Explicai ce se ateapt de la vnztor/a: atitudine, responsabiliti, iniiativ, maturitate,
inut.
6.
Detaliai activitile i responsabilitile postului.
7.
Explicai regulile, regulamentele, procedurile i politicile ( precum i legile aplicabile).
8.
Facei-i cunosin cu colegii de munc.
9.
Explicai criteriile de evaluare a performanei.
10.
Trecei n revist oportunitile de promovare.
11.
Enumerai condiiile specifice: orar de munc, punctualitate, prezen, conduit, ore
suplimentare, condiii i proceduri de ncheiere a colaborrii.
12.
Explicai procedurile, perioadele de plat i beneficiile: salariu, asigurare, concediu
medical, pauze, vacane, faciliti de recreere, colarizri, pensie, etc.
13.
Explicai regulile de prevenire a incendiilor, regulile de siguran, etc.
14.
Repetai urrile de bun venit i ncurajai-l/o.
concept
marketing & vanzari
40
11.2. INSTRUIREA LA LOCUL DE MUNC

O persoan nou angajat sau transferat va trebui s i asume noi responsabiliti sub supervizarea
Dvs. Indiferent de educaia sau experiena avut, el/ea e posibil s nu tie cum s i ndeplineasc
aceste noi activiti, pe care Dvs trebuie s le supervizai. De aceea trebuie s instruii acea persoan.
Acesta e un lucru dificil deoarece vnztorul este nou n firm i se simte nesigur. Relaia cu aceast
persoan nc nu s-a definit i cum primele impresii sunt cele mai importante, modul n care
interacionai poate influena relaia pe perioade de sptmni, sau zile. Aici sunt cteva sfaturi
referitoare la cum i putei arta cum s realizeze o nou activitate.
Pregtirea
ncepei cu o scurt orientare, care ar trebui s includ urmtorii pai:
1.
Facei-l s se simt confortabil. Povestii-i ct v-a luat s nvai lucrul respectiv i cte
ceva despre greelile pe care le-ai fcut. Asta asigur persoan c ateptrile Dvs sunt realiste i
contribuie la eliminarea tensiunii.
2.
Explicai-i scopul postului su. Plasai activitile realizate n ansamblul organizaiei i
explicai-i cum se integreaz n celelalte activiti care au loc. Facei vnztorul s se simt important
i necesar pentru alii.
3.
Aflai ce anume tie deja cel pe care trebuie s l instruii. Dac el/ea nu a mai fcut
ceva asemntor nainte, facei analogie cu ceva ce-i este familiar. ( De exemplu: "Acest computer nu
este ca o main de scris obinuit", sau "E ca telecomand de televizor.")
4.
Explicai-i noiunile ce sunt utilizate. Identificai echipamentele, materialele, uneltele i
mrcile implicate.
Prezentarea operaiunilor
Parcurgei mpreun operaiunile n modul urmtor.
1.
Parcurgei activitatea ntr-un ritm normal. Asta arat persoanei ce va nva s fac.
2.
Reluai operaiunile ntru-un ritm lent, de cteva ori, explicnd fiecare pas.
3.
ntre pai, explicai prile dificile ale acestora i ce greeli pot aprea. Explicai
cerinele cantitative i calitative.
4.
Din nou realizai operaiunile repetat, ntr-un ritm lent. Ilustrai ideile principale
explicate anterior.
5.
Punei persoana instruit s v explice paii activitii n timp ce o realizai ntr-un ritm
lent.
6.
Continuai s realizai paii activitii pn cnd persoana instruit demonstreaz c
nelege tot ceea ce facei.
Testarea
Lsai vnztorul s realizeze activitatea, conform pailor de mai jos:
1.
Persoana va realiza operaiunile ncet, explicnd ce face la fiecare pas.
2.
Repetai activitatea de ncercare. De aceast dat corectai eventualele erori i, dac este
necesar, realizai paii mai dificili i care necesit mai mult timp pentru nvare.
3.
Apoi, Dumneavoastr va trebui s realizai activitatea ntr-un ritm normal.
4.
Lsai vnztorul s realizeze activitatea, astfel mbuntindu-i abilitile i viteza de lucru.
5.
Din momentul n care se demonstreaz a fi capabil s realizeze operaiunile lsai-l/o s le
realizeze pe cont propriu, ns rmnei disponibil pentru a acorda asisten.
concept
marketing & vanzari
41
Follow-up
ncheiai procesul de instruire prin urmtoarele:
1.
Stabilii cum poate vnztorul s primeasc rspuns la ntrebri sau asisten, cnd e necesar.
2.
Gradat, reducei supervizarea, verificnd munca realizat din timp n timp, comparnd cu
standardele de calitate i cantitate. Corectai procedurile eronate, nainte de a deveni un obicei.
3.
Felicitai, felicitai, felicitai persoana dup un pas realizat cu succes.
Un program formal de ndrumare
La magazinele Wal Mart, cei mai bun absolveni sunt recrutai i integrai cu succes n
managementul companie. Un element cheie n acest proces este un program de ndrumare. Pe
durata programului de nvare (care poate dura un an sau doi), fiecare absolvent este repartizat
unui senior executive. Astfel, nu numai c nva tot ce trebuie s tie despre afacere, dar pot
vedea i posibilitile de a face carier n cadrul Wal Mart Department Stores.
Programul de ndrumare demonstreaz interesul real al companiei n viitorul noilor recrui. De
asemenea crete moralul managerilor care sunt ndrumtori. Programul rezolv i o problem care
a nsoit eforturile companiei de recrutare: resentimentele celor mai vechi din firm fa de noi
vnztori mai tineri, bine pregtii i ambiioi. Ca urmare a colaborrii cu acetia, temerile
ndrumtorilor despre schimbrile din companie s-au atenuat.
11.3. Schimbarea modului de lucru

Condiiile dinuntrul i dinafar celor mai multe dintre organizaii sunt ntr-o continu schimbare.
Aadar, felul n care munca este organizat i ndeplinit trebuie s fac fa constant schimbrilor.
Majoritatea oamenilor sunt de acord c: cei mai buni manageri sunt acum maetri ai
schimbrii.
Poi dezvolta un plan sau s fii instruit de cei de deasupra ta s schimbi o parte a echipamentului,
metodele de lucru, regulile, metodele de control, descrierile funciilor, liniile de comunicaie sau
autoritatea sau orice alt aspect din aria ta de munc. Ideea poate fi bun, dar implementnd-o, de
cele mai multe ori, nu este uor oamenii au tendia s reziste schimbrii.
Pentru a face fa rezistenei trebuie s nelegem de ce apare i cum poate fi depit.
De ce opun oamenii rezisten la schimbare?
1.
Interes propriu Oamenii se tem c schimbarea le va cauza pierderea a ceva ce au avut
cndva. De exemplu, cand un preedinte al unei corporaii s-a decis s creeze un nou vice preedinte
pentru dezvoltarea de produse, vice preedinii existeni de producie i marketing s-au mpotrivit
datorit faptului c se temeau c i vor pierde dreptul existent de a aproba noile decizii de producie.
2.
Nenelegerea i lipsa de ncredere O schimbare ncepe ca o viziune n mintea cuiva.
concept
marketing & vanzari
42
Dac oamenii nu au ncredere n acel individ, l vor suspecta c are motive ascunse i rele pentru a
propune schimbarea. De exemplu, o uniune s-a opus propunerii unei companii de a avea program
flexibil (timp flexibil) pentru c nu aveau ncredere n personalul managerial care l-a sugerat.
3.
Puncte de vedere diferite Cnd oamenii vd o problem din perspective diferite, ei vor
percepe cauze i rezolvri diferite. Prin urmare, ei pot vedea o schimbare precum o abordare a unei
cauze greite i propunerea i propunerea unei soluii fructuoase. De exemplu, vnztorii
departamentului de salubrizare au simit c ntrzierile mainilor erau datorate defectrilor
echipamentelor, aa c au luat n nume de ru primria cnd a nlocuit managerului au simit c
schimbarea planificat nu era adecvat.
4.
Toleran mic pentru schimbare Uneori oamenii rezist la schimbare deoarece se tem
c sunt incapabili de a se descurca cu noile condiii cu competen. De asemenea, ei mai pot opune
rezisten la ruperea unor relaii sociale confortabile cu colegii de munc. De exemplu, nite indivizi au
refuzat transferuri i promovri pentru c nu erau siguri c ar putea face fa c i manageri i nu au
vrut s renune la relaiile de prietenie dezvoltate de a lungul anilor cu colegii.
Depirea rezistenei la schimbare

Pot fi folosite cinci metode principale pentru a rezolva rezistena la schimbare. Fiecare este n special
recomandat atunci cnd exist anumite condiii.
Cnd:
Vnztorii nu prea neleg sau au informaii
puine sau incorecte despre problem.
Nu ai toate informaiile necesare pentru a
realiza schimbarea i cnd alii au destul
putere de a rezista.
Oamenii sunt rezisteni pentru c se simt
ignorai i nu se simt comfortabil s schimbe
circumstane familiare cu unele noi.
Cineva (sau un grup) n mod clar va pierde n
defavoarea schimbrii i au putere
considerabil de a se opune
Viteza este esenial i tu ai putere
considerabil pentru a-i pune n aplicare
dorina.
Folosete aceast metod:

Asigur, dinainte, ct mai multe informaii cu
puint despre schimbare i motivele tale
pentru aceasta.
Permite oamenilor care sunt afectai de
schimbare s participe la luare deciziilor
asupra a ceea ce trebuie fcut i cum trebuie
implementate schimbrile pentru a fi fcut.
Ajut oamenii s se adapteze noilor condiii
fcnd schimbarea ct se poate de
confortabil.
Negociaz cu ei n aa fel nct s se simt
cumva compensai pentru ceea ce trebuie s
fie pierdut datorit schimbrii.
Anun i pune n aplicare schimbarea cu
sigurana i fermitate.
De regul, aceste metode sunt folosite combinat i au succes atunci cnd oamenii contientizeaz n
mod realist situaia n care schimbarea trebuie s intervin.
concept
marketing & vanzari
43
11.4. Conducerea eficient a unei edine

Ca i manager, probabil c trebuie s-i aduni oamenii din cnd n cnd la edine n care mprtii
informaii i discui cu oamenii problemele care trebuie rezolvate mpreun. edinele iau mult timp i
sunt adesea frustrante. Este neplcut pentru mai mult de doi sau trei oameni s-i coordoneze
conversaia i ideile ntr-un ntreg satisfctor ca rezultat, de obicei, oamenii sunt ngrozii de
edine.
Ca i conductor, poi face mai multe lucruri ca s fii sigur c edinele tale funcioneaz ct se
poate de eficient. Cte dintre aceste lucruri le faci n mod regulat?
Gndete-te dinainte cnd este cu adevrat necesar o edin. Adesea, o edin

programat poate fi nlocuit cu un telefon, o vizit personal la locul de munc al unei persoane sau
cu un memo.
Gndete-te cine trebuie s participe la edin. Cine trebuie s fie prezent i cine nu
trebuie s fie? Pentru fiecare decizie, anumii oameni trebuie s participe la luarea ei, anumii oameni
trebuie consultai nainte de a se lua o decizie final i alii trebuie informai despre tentativele de
decizii nainte de a fi fcute public. De regul, ultimele dou grupuri nu trebuie s fie prezente la
edine. Oamenilor cu un rol ambiguu (vis-a-vis de scopul edinei), trebuie s li se ofere
oportunitatea de a decide singuri asupra participrii.
Trimite dinainte ordinea de zi. O minut a edinei trebuie s plece cu cteva zile nainte de
ncepere astfel nct toat lumea s tie la ce s se atepte i s poat face pregtirile necesare.
Ordinea de zi trebuie s includ:

1. Ce problem va fi discutat n cadrul edinei.
2. Ce va face grupul i ce va ndeplini n legtur cu fiecare punct, ex. ascultarea unui raport,
mprirea unor puncte de vedere informative i / sau luarea unei decizii.
3. Ct timp trebuie s aloce participanii ntregii edine.
4. Aproximativ, ct timp se va acorda fiecrui punct de pe ordinea de zi. Cnd unul dintre punctele
programrii unei edine se ntmpl s fie disponibil, oamenii i pot vedea doar de poriunea de
edin care este de cel mai mare interes pentru ei i nu vor mai asista la discuii irelevante.
5. Ci participani trebuie s se pregteasca pentru edin.
6. Ce materiale trebuie s aduc participanii la edin.
Reguli de desfurare a unei edine
ntotdeauna ncepe edina exact la timpul programat. Fcnd asta n mod constant, vei
evita mult pierdere de timp.
Pune pe altcineva s in socoteala problemelor discutate scriindu-le pe un flipchart
sau proiectndu-le cu un videoproiector n faa grupului. Cnd anunurile, principalele puncte i
decizii sunt afiate public de-a lungul edinei, probabilitatea nenelegerii i a repetiiilor inutile este
redus. De exemplu, cnd oamenii repet idei deja exprimate, tu poi arta spre informaiile
nregistrate i s spui Asta se afl deja aici.
Atunci cnd ai o opinie puternic asupra unui subiect, cere altcuiva s conduc
concept
marketing & vanzari
44
edina. Asta i permite s-i susii opinia ntr-un subiect controversat fr a prea c abuzezi de
autoritatea de a conduce grupul. Arat c eti doritor s aflii i alte puncte de vedere i nu ai intenia
s i le nnbui sau maschezi pe ale tale. De asemenea, lsndu-i pe alii s conduc, n special pe
indivizii care au tendina s i se opun, le ofer ansa s vad ct de dificil este s fii neutru.
Eti participant la o edin care este pierdere de timp?

Ce poi face atunci cnd eti participant la o edin care ine prea mult i te ajut prea
puin?
1.
Cere limite de timp. Cnd eti anunat de edin, ntreab conductorul ct se estimeaz c
va dura. n cazul n care edina ine mai mult dect era preconizat, vei avea o scuz s pleci (pentru
a onora o alt ntlnire stabilit n baza limitei de timp care i-a fost spus) sau de a cere ca edina s
se termine.
2.
Cere un bilan al contribuiilor. ntreab conductorul edinei care este scopul acesteia i
dac se vor impune anumite planificri sau pregtiri pentru cei care participa. ntrebri de acest gen
vor motiva conductorul s specifice scopul edinei i ordinea sa de zi i s clarifice ce trebuie fcut
dinainte pentru ca edina s-i ndeplineasc obiectivele.
3.
Ofer-i abilitile de conducere. Completeaz chiar tu aciunile de conducere care au fost
omise, ca de exemplu s te oferi s pregteti ordinea de zi, s sugerezi ca o anumit propunere s fie
fcut atunci cnd grupul bate cmpii sau s ceri dreptul la vot atunci cnd crezi c oamenii se ceart
asupra unui subiect despre care tu crezi c majoritatea membrilor din grup este de fapt de acord.
4.
Nu asist la edin. S-ar putea s te coste mai puin s justifici o absen dect s stai i
s fierbi i s priveti cum timpul tu zboar aiurea.
concept
marketing & vanzari
45
Munca 12: Motivarea personalului (recunoatere i recompensare)

12.1. Sistemul de recompensare
Politica de recompensare trebuie s fie strns legat de evaluarea corect a performanelor angajailor
distribuitorului i angajailor tai, trebuie s fie clar i bazat pe sistemul salariu + bonusuri /
comisioane bazate pe indicii de productivitate.
Sistemul de recompensare are un dublu ti. Pe de o parte trebuie s fie fair i motivator pentru
angajai, iar pe de alt parte, trebuie s fie eficient din punct de vedere al costurilor pentru angajatori
/ distribuitori.
Sistemul de recompensare pentru agenii de vnzare
Tactic, sistemul de recompensare se bazeaz pe msurarea factorilor de productivitate.
Factorii de productivitate (indicatorii de performan) sunt:

- volumul vndut (bucai sau uniti pe zi, lun)
- valoarea vndut (valoare n lei pe zi, lun)
- numr de clieni acoperii ntr-o lun (echivalent cu numrul de vizite eficiente realizate
n medie zilnic)
- gama de produse / numrul de SKUuri vndute pe fiecare client pe lun
- situaia datoriilor rmase n pia.
Strategic, compensaia trebuie s aibe rolul de a pstra oamenii angajai n structurile distribuitorilor
de a reduce rulajul (=numrul de oameni care pleac anual) i de a crete interesul i nivelul de
motivare al vnztorilor.
Sistemul de recompensare al vnztorilor trebuie s fie legat de factorii de productivitate mai sus
menionai i include un salariu de baz i un comision.
Pentru ca vnzrile i realizrile de vnzare s fie reflectate ntr-un mod semnificativ n venitul
vnztorului comisionul trebuie s reprezinte ct se poate de mult (recomandat 70 - 80 %) din venitul
total al vnztorului. Salariul de baz reprezentnd 20 - 30 % trebuie s i permit vnztorului s
primeasc un nivel de bani minimal suficient ct s i asigure traiul zilnic lui i familiei lui acoperind
nevoile de baz (mncare,ntreinere, servicii medicale).
Comisionul trebuie s fie structurat ct mai simplu cu putin. Prea muli factori de productivitate luai
n considerare sau prea multe nivele de performan risc s confuzeze vnztorul care nu va mai fi n
stare s urmreasc rezultatele sale i reflectarea acestor rezultate n venitul lunar.
concept
marketing & vanzari
46
Este recomandat ca factorii de productivitate msurai i pltii s fie trecui pe o tabl n

sala vnztorilor n fiecare sear, cu rezultatele zilei precedente i n msura n care se
poate, s se realizeze o estimare zilnic a veniturilor acumulate de vnztor ca urmare a
eforturilor depuse de la nceputul lunii i pn n acea zi.
Un sistem de recompensare corect trebuie s ndeplineasc 6 obiective majore:
1. S fie eficient n a atrage, motiva i reine angajaii buni.
2. S fie competitiv n pia fa de ali distribuitori i productori similari.
3. S fie perceput ca i echitabil, fair i satisfctor de ctre angajai.
4. S respecte legile rii i regulamentele locale.
5. S fie eficient din punct de vedere al costului.
6. S se potriveasc cu genul de cultur al organizaiei distribuitorului i productorului.
Comisioanele legate de factorii de productivitate sunt de ordinul 0 - 100 Euro. Comisionul din vnzri
este de obicei de 2 - 3 digii. Suma acestora reflect calitatea muncii depus de ctre vnztor.
Not: Dup cum se vede, vnzarea este crucial pentru venitul obinut de vnztor pentru c este
comisionat de dou ori: o dat n mod direct ca i comision din vnzare, comision direct din vnzare (minus) baz, apoi n mod indirect, pentru c orice procent rezultat n urma atingerii unor praguri ale
unor niveluri de productivitate se transform n valoare ca i procent din valoarea vndut - (minus)
baz.
Pragurile i de vnzare i pentru fiecare factor de productivitate pot fi modificate n funcie de
interesele pe care compania / distribuitorul le are la un moment dat. De exemplu, dac se dorete
mrirea numrului de clieni, se mrete procentul corespunztor factorului de productivitate numr
de clieni. Dac se doreste mbuntirea situaiei ncasrilor (de exemplu atunci cnd e pericol de
perioada cu devalorizare mare a monedei locale se nspresc condiiile sau se mrete procentul
cuvenit factorului de productivitate zile-credit).
De obicei, la nceputurile distribuiei se comisioneaz cu precdere numrul de clieni, apoi se continu
cu reglarea situaiei datoriilor i se ncheie cu urmrirea i mbuntirea situaiei distribuiei de
SKUuri. Practic, cea mai important surs de cretere a vnzrilor, n cele din urm, rmne
distribuia (ca numr de produse vndute ctre fiecare client n parte).
Este bine ca i pragurile de vnzare ca s fie i ele flexibile.
Sistemul de recompensare pentru oferii de livrare
Deoarece munca i calitatea muncii oferilor de livrare influeneaz decisiv calitatea operaiei de
distribuie, acetia trebuie i ei s aib un venit de tipul salariu de baz + comision. Comisionul pentru
oferii de livrare se stabilete n funcie de numrul de comenzi livrate cu succes, numrul de comenzi
ratate (aduse retur) i ncasarea corect a facturilor cu plat la livrare. Comisionul pentru oferii de
livrare trebuie s se situeze undeva n jur de 100 Euro, n vreme ce salariul de baza este de obicei
salariul minim pe economie.
Un ofer de livrare de nota 10 execut 40 de livrri pe zi n timpul cuvenit activitii de
distribuie (aproximativ 10 ore) fr nici un fel de comenzi ratate i cu toate facturile de
pltit la livrare ncasate cash, iar cash-ul vrsat la casierie.
concept
marketing & vanzari
47
12.2. Programele de premiere, concursuri i programele de beneficii

Premierile se dau ct se poate de des i de neorganizat. Cele mai eficiente premieri sunt cele
neplanificate cnd vnztorul / individul este rspltit cu o premiere bneasc pentru o realizare
deosebit, fie de vnzri, fie de dezvoltarea capacitii organizaionale. Conteaz mai mult frecvena
gestului de premiere dect valoarea lui intrinsec. De aceea, este recomandat ca oricare manager s
aib un buget de premiere pe care s-l administreze dupa cum crede de cuviin.
Concursurile sunt o form mascat de suplimentare a compensrii. Se fac atunci cnd avem nevoie
de rezultate deosebite ntr-un anumit domeniu sau atunci cnd lansm un produs sau modificm
strategia de lucru (de exemplu, trecem de pe creterea distribuiei pe creterea volumului de
vnzare). Concursurile sunt de dou feluri: tip examen, n care oricine atinge o anumit cot / target
primete un bonus bnesc sau n produse i tip concurs n care exist un numr limitat de nvingtori
cei care obin cele mai bune rezultate. Concursul tip examen se practic atunci cnd avem un numr
mare de vnztori cu performane slabe ntr-un domeniu dat. Acetia vor trebui s depun eforturi
deosebite ca s treac clasa.
Not: De obicei, se lucreaz susinut cu 1 - 2 dintre ei pentru ca s-i ajutm s i ndeplineasc
targetele. Apoi, se sper n efectul de turm.
Beneficiile (pachetul de beneficii)
Beneficiile sunt acele componente ale pachetului de angajare / lucru care nu se pot cuantifica n mod
direct n bani. ntre ele putem enumera:
1. Folosirea mainii de serviciu de ctre vanzator / manager n scopuri personale, n afar de
deplasarea de la casa la serviciu
2. Asigurrile de orice fel pltite de ctre companie / distribuitor
3. Programele medicale i dentale
4. Programele de concedii, inclusiv dreptul angajailor de a lua concedii n primul an de lucru
5. Posibilitatea de a primi avans din salariu pentru situaii de urgen
6. Ajutor bnesc pentru situaii de urgen / catastrofe personale, accidente ale angajatului
sau membrilor familiei sale
7. Posibilitatea de concediu fr plat pentru rezolvarea unor probleme personale urgente
8. Accesul la mprumuturi de la banc garantate de companie / distribuitor sau nlesnirea
accesului ctre mprumuturi de ctre companie
9. Tinuta / haine de serviciu
10. Posibilitatea de achiziionare a bunurilor produse de ctre companie la pre de distribuitor /
pre de list
11. Prim accesul la achiziia de bunuri deteriorate
12. Mesele de prnz, accesul la cantina companiei / tichete de mas
13. Cadouri i prime de Crciun i Pati
14. Premii pentru longevitate n serviciu / sporuri de vechime
15. Premii pentru conducere preventiv / buna folosire a bunurilor companiei
16. Accesul la repararea mainii personale n garajul distribuitorului
17. Programe de instruire, sportive i culturale sponsorizate sau total de ctre companie /
distribuitor
18. Accesul la pre redus n locuri de agrement / turism sau la bilete de concediu sindicalizate
Aceste beneficii sunt extrem de importante pentru stabilirea bunului renume al companiei pe
piaa forei de munc i retenia pe termen lung a angajailor.
n mod normal, aceste beneficii nu pot fi nlocuite / substituite cu venituri bneti mai mari,
dect n condiii radical defavorizante pentru angajator.
concept
marketing & vanzari
48
12.3. Programul de recunoatere

n afar de programele deja detaliate, pentru mbuntirea performanelor de vnzare i ale vnzrii
zilnice mai putem introduce:
premii zilnice, nebneti, cum ar fi de exemplu un sticker dat la sfritul zilei vnztorului cu
cea mai mare vnzare n acea zi. Vnztorul care acumuleaz cel mai mare numr de
stickere ntr-o lun primete la sfritul acelei luni un bonus echivalent a 100 de dolari sau o
geac sau un radio casetofon de main.
bonus anual pentru vnztorul cu cele mai bune performane de vnzare. Acest bonus trebuie
s fie substanial, echivalentul a 1000 Euro sau a unei excursii n strintate, iar criteriile
pentru acordare lui trebuie s fie combinate de vnzare, factori de productivitate i construirea
organizaiei. Acest bonus se acord ntr-un cadru festiv (serbarea de Crciun de la sfritul
anului, mpreun cu alte premii care s evidenieze anumite realizri din timpul anului i care
s ironizeze anumite trsturi de personalitate ale unor membrii ai echipei de vnzare).
bonusul pentru conducere preventiv care se acord anual tuturor vnztorilor care nu au
avut nici un fel de eveniment sau deteriorare a vehiculului n timpul anului. Pentru vnztorii
care au atins 5 ani fr un astfel de eveniment se acord o medalie special argintat, iar
pentru cei cu 10 ani fara evenimente, o medalie aurit.
5 pai pentru a crete productivitatea unei echipe
1.
Stabilete un obiectiv de mbuntire specific, realizabil. mbuntirea trebuie s
fie cutat n primul rnd n acele zone n care cantitatea sau calitatea muncii sunt sub medie. Ea
trebuie comparat cu ceea ce managerul i membrii echipei cred c ar trebui ndeplinit.
Consimmntul mutual este atins cnd se stabilete cu ce s ncepei. Ar trebui s existe de
asemenea consimmntul general asupra modului n care mbuntirea va fi realizat.
2.
nltur piedicile din calea succesului. F o list cu obstacolele care i blocheaz
progresul spre obiectiv. Toi membrii echipei trebuie s participe la determinarea modalitilor de a
nltura sau de a rezolva obstacolele.
3.
Fii sigur c toi membrii echipei sunt contieni de i vnztori n ndeplinirea
obiectivelor stabilite. Fiecare trebuie s tie ce urmeaz s fie fcut, cum urmeaz s fie fcut i
de ce este important pentru ei.
4.
ngrijete echipa. Contribuia fiecrui membru este important n ndeplinirea obiectivelor
grupului. Recunoaterea acestui fapt, evalueaz abilitile fiecrui membru. Ofer n plus cursuri i
instruire celor care au nevoie. Dac este necesar, transfer vnztorul ntr-o poziie n care poate
contribui n mod corespunztor.
5.
Informeaz-i. O echip ctigtoare dorete s cunoasc scorul. Informaiile despre cum,
de ce i unde se afl membrii unei echipe n ndeplinirea obiectivelor lor, au efecte pozitive. Le
spune unde se afl echipa i le ofer recunoatere pentru ceea ce fac. Aceste informaii trebuie s
fie frecvente i complete.
concept
marketing & vanzari
49
12.4. MOTIVAREA PERSONAL (OM CTRE OM)

Oamenii muncesc pentru recompensele pe care le aduce munca lor. Managerii care le ofer rezultatele
dorite n mod eficace vor avea de ctigat eforturi continue i suplimentare din partea vnztorilor.
Managerii care admonsteaz vnztorii sau administreaz recomplenele n mod necinstit vor demotiva
oamenii. Administrarea recompenselor presupune cunoaterea a ceea ce vnztorii numesc
recompense i a furniza acest lucru eficace.
Ce vor vnztorii?
Pentru fiecare post exist dou tipuri de recompense: interne i externe.

RECOMPENSE INTERNE provin din munc n sine.
Munca este recompensatoare n sine atunci cnd:
presupune aptitudini pe care vnztorilor le place s le utilizeze
presupun realizarea unei sarcini de la nceput pn la sfit (vnztorii se simt mplinii i

satisfcui)
vnztorii au motive s cread c au fcut o treab bun, i de aceea se simt vrednici
vnzatorii nva lucruri noi

Recompensarea vnztorilor n acest mod presupune s le oferii sarcini ce le vor aduce satisfacii. De
fiecare dat cnd facei viaa lor la serviciu mai uoar, le cretei nivelul de recompensare pe care l
obin din munca bine fcut i i determinai s continue.
RECOMPENSE EXTERNE provin dup o treab bine fcut. Tipurile de recompense externe care
motiveaz sunt:
salariul i primele
promovrile
concediile, vacanele, beneficiile
indicatori de status (titlu sau birou frumos)
recunoaterea i elogiile
Cnd vnztorii vad, din politicile organizaiei i experiena celor din jur, c munca bine fcut, i
numai munca bine fcut - nu obinuit sau de proast calitate duce la recompense externe, aceste
recompense i motiveaz i i ndeamn s se mbunteasc.
concept
marketing & vanzari
50
Elogierea eficace
Oamenii vor s tie cum se descurc i vor s tie dac eforturilor lor produc vreo diferen pentru
managerii lor. De aceea, managerii bun fac eforturi pentru "a-i prinde oamenii fcnd ceva bine".
Kate Blanchard, n cartea "The one minute manager", sugereaz urmtoarele pentru elogierea
eficace:
anunai-v vnztorii dinainte c le vei spune des ct de bine se descurc,

comunicndu-le performana n munc
cnd ai aflat c cineva a fcut o treab bun, ludai acea persoan ct de curnd
posibil. Nu ateptai pentru evaluarea anual pentru a face acest lucru.
transmitei-le care aciune n mod particular v-a bucurat. Nu v bazai pe afirmaii

generale despre persoana sa.
Includei n elogierea sa ct de bine v simii Dvs, ca persoan, c a facut ceva bun.

Menionai, de asemenea impactul pe care aciunile lui/ei l au asupra altor persoane sau asupra
organizaiei.
Nu v grbii cu laudele. Pstrai un moment de tcere pentru ca vnztorul s simt

c ntr-adevr credei ceea ce spunei.
ncurajai-l s continue
Cnd este cazul, dai mna sau atingei persoana ntr-un mod care exprim n mod clar ct de mult
i sprijinii succesul n cadrul organizaiei.
Oamenii se bucur de aceste "atingeri" ale managerilor. Oferii-le cu generozitate i att Dvs. ct i
vnztorii Dvs. se vor simi mai satisfcui i energizai la locul de munc. Oamenii sunt, totui,
cel mai important, dar i cel mai fragil, capital.
Octombrie 2006
Laureniu Curc
Concept Marketing & Vnzri
concept
marketing & vanzari

12 Atributii Ale Managerului de Vanzari

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

12 Atributii Ale Managerului de Vanzari

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Cele 12 munci ale Managerului de Vnzri

Munca 1: Distribuia. Obiective i strategii. OBIECTIVE - STRATEGIE Planificarea activitii pe

Munca 2: Evaluarea pieii, estimarea cererii i previzionarea vnzrilor Creionarea politicii

Munca 5: Organizarea forei de vnzri ca i mrime i structurpagina 13

Munca 6: Logistica i organizarea muncii FLOTA DE MAINI. + PLANIFICAREA LIVRRILOR

Munca 7: Promoii (trade marketing) CALENDAR DE INIIATIVE Creionarea unui calendar de

Munca 9: Targete i indicatori de performan BUGET I TARGETE Calcularea bugetului de vnzri

Munca 10: Controlul activittii: instrumente de msur i rapoarte INSTRUMENTE DE MSURARE

Munca 11: Organizarea comunicrii i instruirea personalului ORGANIZAREA COMUNICRII.

Munca 12: Motivarea personalului (recunoatere i recompensare) PROGRAM DE recompensare

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Rolul Managerului de vnzri

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

0.2. ndatoririle managerilor

Meninerea i dezvoltarea relaiilor de lucru cu distribuitorii numii din zon

Reprezentarea intereselor firmei n zon

s stabileasc i ajusteze mpreun cu distribuitorul targetele / obiectivele de vnzare de

s ajute clientul s-i organizeze vnzarea;

s asigure nivelul corespunztor de stoc i de distribuie de SKUuri (Stock Keeping Units

s aib grij ca plile s fie efectuate n conformitate cu nelegerile iniiale, integral i la

s dezvolte mpreun cu distribuitorul un plan ordonat de acoperire a zonei, prin oamenii

s urmreasc performanele de vnzare ale vnztorilor de produse tale ai distribuitorului;

s se asigure c distribuitorul trimite toate rapoartele cerute de firm, la termenele stabilite;

s mearg pe teren cu vnztorii distribuitorului, pentru training i control al activitii de

s se asigure c distribuitorul susine planurile i modurile de lucru agreate n mod comun

s ajute distribuitorul n recrutarea i selectarea vnztorilor de produse tale ;

s furnizeze feedback managementului i patronatului firmei privitor la activitatea

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 1: Distribuia. Obiective i strategii.

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

1.2. Elementele distribuiei standardizate sunt:

procedura zilnic de lucru

1. Maximizarea # vizitelor productive / numrul de vizite soldate cu vnzare / factur (vizite

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 2: Evaluarea pieii, estimarea cererii i previzionarea vnzrilor

reprezentani vnzri tale

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

2.2. Stagiile de dezvoltare ale distribuiei

n stagiul de acoperire, comisionul e legat de volumul de vnzare i de factorii de productivitate de

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 3: Lista de clieni. Segmentarea clienilor.

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 4: Structura vizitei, seciuni i teritorii

Timp intermediar (de ofat)

Stabilirea procedurii de vizitare i rutinei zilnice a unui ofer de livrare

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 5: Organizarea forei de vnzri ca i mrime i structur

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Munca 6: Logistica i organizarea muncii

Ce fac aceti vnztori?

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Instrumentele de vnzare sunt n numr de 6:

computerul Palm i stylus-ul;

Instrumentele de vnzare ajut vnztorul s efectueze secvene de vnzare de mai bun

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

6.2. Planul de nlocuire a vehiculelor avariate sau aflate n reparaie

6.3. Organigrama pentru distribuitor i filial

Cele 12 munci ale managerului de vanzari

Inventar = bunuri deinute pentru a fi vndute

Obiectivul managementului inventarului: