Efectele recunoștinței asupra stării de bine, satisfacției și performanței profesionale

Introducere
Performanța profesională reprezintă un concept de bază în domeniul psihologiei
organizaționale. Pe fondul modificărilor la nivel socio-economic, ca efect al industrializării și
al intruziunii tehnologiei în viața profesională, performanța la locul de muncă devine un subiect
de actualitate pentru cercetători și pentru oamenii implicați în câmpul muncii deopotrivă. În
consecință, una dintre preocupările principale este reprezentată de factorii care contribuie la
asigurarea performanței, având în vedere competitivitatea crescută la nivelul pieței muncii, dar
și aspectul împlinirii personale pe care munca îl conferă oamenilor.
Numărul studiilor de specialiate a crescut în ultimele decenii, iar performanța este pusă în
corelație cu dimensiunea subiectivă a personalității umane-emoțiile-pentru a determina rolul
acestora în mediul organizațional (Ashkanasy & Dorris, 2017). Studiile arată că prezența
emoțiilor pozitive (optimism, recunoștință, umor) este asociată cu stima de sine ridicată a
angajaților, competența, satisfacția în muncă, interrelaționare pozitivă și o creștere a
performanței (Bellet et al., 2019; Chhajer & Dutta, 2021; de Souza et al., 2019; Loi & Ng,
2021). Pe de altă parte, experimentarea emoțiilor negative (frica, anxietatea, furia, rușinea) este
asociată cu absența încrederii în sine, lipsa de eficiența în realizarea sarcinilor, niveluri ridicate
de stres care duc la o performanța profesională scăzută și chiar absenteism.(Berthe & Chédotal,
2018; Cheng & McCarthy, 2018; Sarwar et al., 2022)
Influența emoțiilor asupra activității și performanței profesionale poate fi demonstrată prin
teoria „broaden-and-build” (extindere și construcție) prin care se explică faptul că emoțiile
pozitive experimentate de angajați extind relația gândire-acțiune (Fredrickson, 2004b). Astfel
un angajat care va experimenta mai multe emoții pozitive va avea o viziune completă asupra
sarcinilor și va demonstra mai multă flexibilitate și creativitate în procesul de rezolvare a
acestora. Acest fapt este demostrat și de un studiu realizat de Pleșca M.(2016) pe un eșantion
de 96 de profesori. Profesorii care au experimentat preponderent emoții pozitive la locul de
muncă au înregistrat performanțe mai ridicate.(PLEŞCA, 2016) În caz contrar, aceeași Pleșca
M. (2016) afirmă că trăirea emoțiilor negative „îngustează repertoriul gândirii și determină
acțiuni defensive (tendința de evadare din muncă sau tendința de evitare a sarcinilor)”, emoțiile
negative cu care se confruntă angajații fiind rezultatul atât a trăirii subiective, a problemelor
personale sau familiale, cât și a relațiilor profesionale dificile ce duc la creșterea nivelul de
stres.(PLEŞCA, 2016)
Abordând o viziune specifică și oprindu-ne asupra recunoștinței ca emoție pozitivă cu impact
asupra performanței profesionale, am descoperit în literatura de specialitate o asociere pozitivă
între cele doua concepte. Cortini et al.(2019) arată că recunoștința este un predictor al
performanței la locul de muncă. Totodată, există relații mai bune între colegi, implicit un mediu
de muncă mai bun, iar clienții mulțumiți, care își exprimă recunoștința duc la o creștere a stării
de bine a angajaților. Un alt studiu, arată că recunoștința poate media relația dintre stare de bine
psihologică a angajaților și experiențierea unei munci cu sens (semnificative). (Loi & Ng, 2021)
În ceea ce privește emoțiile negative, analizând în studiile de specialitate frica sau forma ei
patologică-anxietatea, am descoperit o corelație negativă cu performanța profesională ca
perspectivă dominantă. Sarwar et al.(2022) au arătat că frica diminuează performanța

1
angajaților prin intermediul epuizării emoționale, în special când angajații sunt expuși continuu
unui factor stresor, cum a fost virusul Covid-19. Într-un alt studiu, Barbarosa-Camacho et al.
(2022) au evidențiat efectul negativ al anxietății cauzate de Covid-19 în mediul academic.
Anxietatea și depresia studenților au crescut ca rezultat al izolării sociale, ceea ce a determinat
scăderea performanțelor academice. (Barbosa-Camacho et al., 2022)
Pe fondul celor menționate anterior, deși se observă că studiul emoțiiilor și al performanței
profesionale reprezintă o temă de actualitate în domeniul psihologiei organizaționale pe plan
internațional, la nivel național se constată o prezență redusă a acestor studii. În consecință,
lucrarea de față își propune, prin intermediul unei cercetări teoretice și practice, explicarea
conceptelor psihologice ce țin de dimensiunea subiectivă a personalității (emoții
pozitive/negative, anxietate și recunoștință) și a felului în care acestea interferează cu
performanța profesională. Mai mult, vom vedea dacă motivația sau reglarea emoțională sunt
factori ce pot influența recunoștința, anxietatea si performanța profesională. În final, acest
studiu pledează pentru o mai bună conștientizare a rolului emoțiilor și a importanței acestora
atât pentru binele fiecărei persoane în parte, dar și al grupului în domeniul profesional.

2
 Sinteza teoretică a literaturii de specialitate
I. Recunoștința
I.1 Cadru general-delimitări
În general, recunoștința este o calitate umană universală, prezentă la toate popoarele lumii,
așadar un atribut intrinsec naturii umane (Emmons & McCullough, 2004a). Pe de altă parte,
exprimarea recunoștinței, în înțelegerea comună, am putea afirma chiar simplistă, ne trimite
către formula de politețe ,, mulțumesc”, adresată celor care ne oferă un dar sau au o influență
benefică în viața noastră. Însă, a fi mulțumitor, a-ți exprima aprecierea, este o atitudine ce ține
de o putere sufletească superioară. Recunoștința este acea atitudine care te scoate din zona
egocentrismului și te așează în poziția de a valida contribuția celorlați la binele personal.
Un vechi proverb maur spunea ,,Întoarce-ți fața către soare și umbra va cădea în spatele tău.”
(Canfield et al., 2013). Făcând o analogie cu acest proverb, întoarcerea noastră, a oamenilor,
către recunoștință ca atitudine, ca mod de a privi viața, ne va așeza în poziția de a integra în noi
binele, valorile și frumusețea vieții în general. Schimbarea aceasta de perspectivă ne solicită
capacitatea de introspecție și meditație, fiind expresia unui act de voință liberă ca și trăsătură
definitorie a ființei umane.
Astfel, Emmons&Shelton (2002) au arătat că în general, recunoștința ca atitudine, este
valorizată de către oameni ca un „panaceu universal”, un antidot împotriva suferințelor vieții,
iar cei care o practică sunt mai fericiți, mai sănătoși și au relații bune cu ceilalți, deoarece
dispoziția lor sufletească este orientată spre pace. Într-un alt studiu, (Eamons & Mc Cullough,
2003) se relevă faptul că practicarea recunoștinței ca obicei zilnic prin „numărarea
binecuvântărilor” (p.378), adică focalizarea atenției pe lucrurile bune din viața cotidiană crește
semnificativ numărul emoțiilor pozitive și implict starea de bine subiectivă. În plus, cei care au
experimentat recunoștință au avut comportamente prosociale (ajutor oferit celorlați, suport
emoțional), ceea ce confirmă rolul recunoștinței de ,, motivator moral” (p386). Pe de altă parte,
în același studiu efectele benefice ale recunoștinței pentru persoanele cu probleme de sănătate
fizică se concretizează în reducerea numărului emoțiilor negative, somn de mai bună calitate și
creșterea optimismului.
Recunoștința ca și concept a fost studiat în domeniul religiei, filosofiei sau mai recent cel al
psihologiei. Originile recunoștinței se regăsesc în tradițiile religoase ale popoarelor, aceasta
fiind concepută ca virtute în religiile monoteiste. Atât Creștinismul, cât și Iudaismul sau
Islamul văd în virtutea recunoștinței o apropiere a omului față de grația divină, o recunoaștere
a existenței divinității în lume (Emmons & Crumpler, 2000). Emmons&Cumpler (2002)
definesc recunoștința ca o manifestare a religiozității, aceasta fiind „esența experienței
religioase”(p.460), practicată prin rugăciuni de mulțumire. Din această asociere a recunoștinței
cu religia decurge și dimensiunea sa morală care va fi preluată în domeniul filosofiei. Emmons
& Shetlton (2002) afirmă că pentru Cicero recunoștința este „cea mai importantă dintre virtuți”,
spre deosebire de Toma d’Acquino care îi conferă un loc secundar, prioritizând virtutea
justiției. Recunoștința este așadar, înclinația omului de a-și manifesta aprecierea pentru ceea ce
a primit, este conștientizarea unui act de binefacere care te așează în poziția de beneficiar.
Răspunsul manifestat prin recunoștință devine în acest caz o datorie, dar și o obligație.
Practicarea recunoștinței ca virtute este calea spre o viața bună, iar această asociere a
recunoștinței cu starea de bine va fi ulterior adoptată și în psihologie(Emmons & Crumpler,
2000), cu aplicabilitate în diversele domenii ale vieții sociale a oamenilor. Acest aspect îl vom
explora pe larg în capitolele viitoare.

3
 Dincolo de această privire de ansamblu asupra recunoștinței, cu câteva nuanțe din cadrul
religiei, filosofiei sau psihologiei, reținem ideea că recunoștința este un concept important
pentru starea de bine psihologică a oamenilor, sinonim cu ideea de apreciere sau mulțumire
orientată către viață în general.

I.2 Definiții ale recunoștinței. Recunoștința și teoriile emoțiilor

Recunoștința este un construct complex, care cunoaște diverse conceptualizări de-a lungul
timpului. Aceasta a fost definită fie ca emoție, ca atitudine, ca virtute morală sau trăsătură de
personalitate (Eamons & Mc Cullough, 2003).
Recunoștința, ca termen lingvistic este definit drept ,,datorie, obligație morală față de un
binefăcător”, (pag) (Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan - Alexandru Rosetti” al Academiei
Române, f.a.) și are ca sinonime termenii mulțumire sau gratitudine.
Pentru sinonimul gratitudine dicționarul Oxford English Dictionary surprinde aceeași idee
de mulțumire/ recunoaștere a unei binefaceri: „calitatea sau condiția de a fi recunoscător,
aprecierea unei înclinații de a întoarce bunătatea” (p.1135). Aceste definiții ne trimit către
etimologia latină, mai precis către termenii gratia care înseamnă favoare, iar gratus cu sensul
de plăcut (Emmons & McCullough, 2004a). Semnificația generală este așadar legată de ideea
de generozitate, dărnicie și bunătate, dar și capacitatea de a fi conștienți că beneficiem de a
aceste rezulatul acestor acte.
Conceptul de recunoștință va fi abordat de-a lungul timpului în domeniul religiei, dar și al
filosofiei, bucurându-se de popularitate, datorită faptului că a fost asimilată ca virtute. Adam
Smith definește recunoștința ca ,,virtute civică” cu un rol esențial în buna funcționare a
societății umane. Pentru Kant, recunoștința înseamnă să onorezi o persoană pentru binele pe
care ți l-a făcut, pentru Spinoza este o reciprocitate a iubirii, iar pentru Thomas Brown
recunoștința este expresia iubirii noastre îndreptată către bunătatea binefacătorului nostru.
Pentru Soren Kierkegaard, în recunoștința pentru Dumnezeu sau pentru ceilalți, omul își
definește identitatea și totodată în aceste relații el devine conștient de sine ca ființă umană.
(Emmons & McCullough, 2004a). O altă viziune comună a filosofiei cu religia despre
recunoștință este aceea că prin recunoștință, oamenii își lărgesc perspectiva asupra vieții. Ei
devin conștienți de darul vieții în general, de faptul că sunt efemeri și că multe din lucrurile
bune din viața lor se datorează binefătorilor lor (Dumnezeu reprezentând Binele Absolut, dar
și oamenii-părinți, profesori, colegi, etc.). De aceea, Robert Solomon (Emmons &
McCullough, 2004a) vede recunoștinața ca „un răspuns esențial reprezentativ pentru oamneii
societăților civilizate”.
Spre deosebire de religie sau filosofie, în psihologie, recunoștința a fost, până nu mult timp
în urmă o „emoție ignorată”, nestârnind un interes pentru cercetători. Explicația pentru acest
fenomen poate fi faptul că David Hume o numea „o pasiune calmă” exprimată printr-un răspuns
discret, simplu, de mulțumire sau gest de întoarcere a benefacerii primite, în contradicție cu
amploarea sau intensitatea „emoțiilor violente”. O altă cauză a absenței menționării
recunoștinței din dictionarele de psihologie este faptul că implică ideea de îndatorare
(indeptness) a persoanei față de cineva, iar acest aspect este expresia vulnerabilitățiii și
dependenței noastre față de alții (Solomon, 1995).
În utimele decenii însă, în psihologie, studierea recunoștinața ca emoție cunoaște o revitalizare
determinată de trei factori principali: în primul rând, mișcarea psihologiei pozitive cu accent
pe punctele forte ale persoanei, în al doilea rând, reînflorirea interesului socio-psihologilor

4
pentru viața spirituală și religioasă a oamenilor și nu în ultimul rând, preocuparea legată de
etică, ca ramură a filosofiei morale (Emmons & McCullough, 2004a).
Emmons &Shelton (2002) afirmă că în domeniul psihologiei, recunoștința a fost introdusă
pentru prima dată de către Fritz Heider, sociopsiholog de orientare gestaltistă, în anul 1958 în
lucrarea The psychology of interpersonal relations. Heider asociază recunoștinței ideile de
intenționalitate și interpersonalitate. Așadar, oamenii manifestă recunoștință către acele
acțiuni cu scop precis, intenționate ale celor din jur, deci nu întâmplătoare. Din acest concept,
decurge un alt element definitoriu al recunoștinței și anume caracterul interpersonal.
Recunoștința este îndreptată către o altă persoană, și nu către sine, iar percepția destinatarului
este că bunele intenții care i-au fost oferite sunt rezultatul aprecierii celorlalți.(p.461). (Steindl-
Rast, 2004) adaugă recunoștinței un caracter transpersonal. Recunoștinața este ,,în mod
esențial o celebrare” (p.283), iar obiectul acestei celebrări se poate diferenția în diverse
dimensiuni. Celebrăm prin recunoștință un obiect material-o operă de artă,o persoană-eroul
care corespunde valorilor noastre, o activitate prin care am fost promovați într-un domeniu sau
o situație-timpul de caliate petrecut cu un prieten sau un membru al familiei.
Un criteriu important care a reținut atenția psihologilor în analiza recunoștinței este cel
temporal, care se referă la durata de manifestare a acestui concept psihologic. Dacă are un
caracter temporar, de scurtă durată și apare în situații sau contexte bine definite, recunoștința
va fi definită ca emoție. O durată de timp mai mare precum și o diversitate de situații în care
apare, va încadra recunoștința în categoria predispozițiilor personale stabile, recunoștința fiind
asimilată ca stare sau trăsătură de personalitate (Zaharia, 2015).
Pe de altă parte, în decursul istoriei au existat diverse teorii ale emoțiilor care au încercat să
explice științific emoția de recunoștința. În cadrul teoriei socio-interacționale a emoțiilor,
Kemper (1978) integrează recunoștința relației dintre status și putere, iar Oatley& Jenkins
(1996) o încadrează în rândul emoțiilor sociale (Emmons & Shelton, 2002). (Weiner, 1985)
explică recunoștința prin modelul de atribuire al emoțiilor (noi vedem în acțiunile celorlați o
cauză a emoțiilor plăcute pe care le simțim, le atribuim acest rol când experiențiem
recunoștință). Ortony&al.(1988) integrează recunoștința într-un model al evaluării emoțiilor în
funcție de relevanța față de un scop. Potrivit acestui model, prin recunoștință noi aprobăm
acțiunile admirabile ale unei alte persoane și simțim bucurie pentru efectul pozitiv, binefăcător
al acestor acțiuni. În altă direcție, (Lazarus & Lazarus, 1994) încadrează recunoștința într-un
model bazat pe altruism și empatie. Recunoștința se bazează pe aprecierea unui gest altruist al
celuilalt, fapt ce implică totodată capacitatea de empatiza cu intenția pozitivă a celui care oferă
(Emmons & Shelton, 2002).
Roberts (2004) introduce în conceptualizarea recunoștinței ca emoție un model cu trei părți:
binefăcător-beneficiu-beneficiar. Oamenii simt recunoștință în situațiile în care o persoană
(binefăcătorul) le oferă ceva important (un beneficiu). Ei devin astfel beneficiari. Condiția
indispensabilă ca recunoștința să apară în acest cadru este însă, eliminarea ideii de obligativitate
pentru binefăcător, dar și o percepție a bunelor intenții ale acestuia pentru beneficiar.
Toate aceste aspecte teoretice referitoare la constructul psihologic de recunoștinață certifică
faptul că recunoștința rămâne un concept complex, datorită numeroaselor sensuri și implicații
pe care le poate dobândi. Rămâne însă la latitudinea oamenilor de știință din domeniul
psihologiei să particularizeze acțiunile lor de cercetare a recunoștinței în direcții specifice,
astfel încât prin rezultatele obținute să poată contribui la binele indidual și comun al oamenilor.

5
I.3 Recunoștința din perspectiva psihologiei pozitive

Psihologia pozitivă își propune o schimbare în direcția cercetărilor în domeniu. Focusul nu

mai este pe patologii, ci mai degrabă pe educarea și conștientizarea oamenilor pentru a trăi o
viață plină de sens, în toate aspectele sale. Concret, cercetările au arătat ce anume aduce
oamenilor starea de bine. Este vorba despre cultivarea gândirii pozitive, practicarea
recunoștinței, a generozității și responsabilității în luarea deciziilor pentru sine, dar și în ce
privește relațiile cu ceilalți. În acest cadru, recunoștința pentru ceea ce ai deja este un element
care contribuie la fericirea personală (Style, 2016).
Emoțiile pozitive sunt un element cheie al psihologiei pozitive. Oricare ar fi emoțiile pozitive
experimentate, fie că este vorba despre iubire, bucurie, entuziasm, recunoștință, etc. acestea
joacă un rol semnificativ în dezvoltarea personală. Efectul benefic al emoțiilor pozitive se
concretizează în lărgirea perspectivei personale, îmbunătațirea diverselor aspecte de viață (
creativitate, performanțe intelectuale, sănătate fizică), creșterea optimismului și a
perseverenței, abilități sociale, reziliență și manangement mai bun al stresului.(Style, 2016)
În acest sens, Barbara Fredrikson a arătat prin cercetările sale efectul emoțiilor pozitive.
Conform „Teoriei extinderii și construirii” (The Broaden-and-build theory), emoțiile pozitive
amplifică capacitatea de a gândi și de acționa a oamenilor, contribuind realmente la
îmbunătățirea calității vieții lor. În plus, emoțiile pozitive îi ajută pe oameni să-și dezvolte noi
aptitudini, care se vor constitui ulterior în resurse personale.(Fredrickson, 2004b).
Recunoștința, ca emoție pozitivă complexă, se încadrează modelului broaden-and-build.
Efectele recunoștinței, din perspectiva lărgirii spectrului gândire-acțiune, se concretizează în
comportamente prosociale atât față de binefăcător, cât și față de ceilalți. În plus, beneficiarul
face un exercițiu de creativitate atunci când ia în considerare diverse moduri de a răspunde
binefăcătorului său, ca manifestare a reciprocității prosociale.(Fredrickson, 2004a) Pe de altă
parte, recunoștința îmbunătățește creativitatea și în cadrul grupului de lucru. O cercetare
recentă, (Pillay et al., 2020) a demonstrat că experimentarea recunoștinței, generează idei noi,
sporește atenția față de ideile colegilor și duce la o integrare mai bună a acestor idei în grupul
de muncă. Toate acestea îmbunătățesc creativitatea echipei în ansamblu.
Un alt efect pozitiv este faptul că recunoștința se constituie într-o resursă psihologică și
socială. Oamenii recunoscători nu vor acționa doar prosocial, pe termen lung aceste acțiuni ale
lor vor creea relații sociale mai solide, inclusiv prietenii, care își vor devedi utilitatea în
momente dificile (Fredrickson, 2004a) Mai mult, Bartlett et al.(2012) au arătat într-un studiu
că recunoștința este un catalizator al relațiilor sociale în sensul că promovează afilierea socială
(oamenii tind să petreacă mai mult timp cu un binefăcător) dar și incluziunea socială. Caputo (
2015) arată că recunoștința are efecte pozitive în combaterea singurătății, controlând efectele
negative ale acesteia.
Acest efect al recunoștinței ca resursă socială se extinde și asupra comunității. Este vorba
despre sentimentul de apartenență la comunitate. Atunci când sunt recunoscători pentru creația
unui artist, pentru binele rezultat prin efortul unor oameni din administrația publică etc. oamenii
vor simți o legătură mai strânsă cu comunitatea respectivă (Fredrickson, 2004a).
Prin mecanismul propus de Barbara Fredrickson se explică și influența recunoștinței asupra
stării de bine subiective. Recunoștinața are un efect de spirală, antrenează cu sine alte emoții
pozitive care duc împreună la starea generală de bine. Eamons & Mc Cullough (2003) au arătat
că persoanle care notează zilnic sau saptămânal lucrurile pentru care sunt recunoscători au
beneficii atât pe termen scurt, cât și de durată. Pe termen scurt, aceștia își îndeplinesc sarcinile

6
mai bine, au o sănătate mai bună, fac mai mult exercițiu fizic și sunt mai optimiști. Este de
remarcat că aceste efecte pozitive au continuat, chiar și după încetarea înregistrării în jurnalul
de recunoștință.
II. Recunoștința în contextul profesional
II.1 Studiul recunoștinței în contextul profesional
Este bine cunoscut faptul că, atât comunitatea, cât și organizațiile, datorită schimbului social
care se realizează în interiorul grupului, reprezintă locul propice de experimentare a emoțiilor
fie pozitive, fie negative. De la nivel individual, emoțiile pozitive își lărgesc sfera de acțiune
benefică asupra comunităților, implicit asupra organizațiilor, făcându-le să prospere. Acest
mecanism se explică prin conceptul „broaden-and-build”. Angajații care experimentează
emoții pozitive la locul de muncă au un repetoriu mai larg al gândirii, sunt mai flexibili,
empatici și creativi. În consecință, relațiile dintre angajați sunt mai puternice, iar climatul social
se îmbunătățește (Fredrickson, 2004a).
Pe de altă parte la nivelul grupului, are loc fenomenul de contagiune emoțională. Studiile au
arătat că atunci când o persoană experimentează emoții pozitive și interacționează cu ceilalți,
emoțiile se transmit prin preluarea mimetică și ,,feedback facial”(Hatfield et al., 1993). În ceea
ce privește efectul contagiunii emoționale asupra organizației, un studiu experimental
(Barsade, 2002) a arătat că valența pozitivă a contagiunii emoționale are efecte benefice asupra
dinamicii grupului. Emoțiile pozitive au adus o mai bună colaborare între membrii grupului,
au scăzut rata conflictelor și au crescut performanța în realizarea sarcinilor.
Pe fondul celor menționate anterior, a crescut și interesul organizațiilor pentru integrarea
aspectelor legate de afectivitate la locul de muncă. Acest fapt se datorează așadar implicațiilor
benefice atât la nivel individual, cât și de grup. În general, intervențiile psihologiei pozitive în
mediul organizațional vizează îmbunătățirea rezultatelor obținute de către angajați, cu influențe
implicite asupra performanței organizației în general. Direcțiile în care se îndreaptă acest
demers al psihologiei pozitive în special, privind resursa umană sunt starea de bine a angajaților
la locul de muncă, creșterea implicării acestora în muncă, atingerea unui înalt standard de
performanță, precum și reducerea stresului la locul de muncă (Donaldson et al., 2019).
Revitalizarea cercetărilor ce integrează afectivitatea mediului ocupațional, a adus cu sine și
creșterea interesului pentru studierea efectelor recunoștinței. Deși, este o preocupare de dată
recentă a cercetătorilor din domeniul psihologiei, recunoștința și-a câștigat rolul de valoare
orgnizațională cu influențe pozitive la nivel individual și colectiv(Cortini et al., 2019).
Cain et al. (2019) definesc recunoștința la locul de muncă ca atitudine de a observa și de a fi
mulțumitor pentru lucrurile bune care se petrec în context profesional și care îmbunătățesc viața
persoanei.
Beneficiile recunoștinței au fost demonstrate prin studii empirice. Emmons (2003) arată că
recunoștința în organizații creează un climat al muncii favorabil, crește starea de bine a
angajaților și combate experimentarea emoțiilor negative, de exemplu invidia, care ar putea
afecta performanța. (Kim et al., 2020) au demonstrat că recunoștința poate reduce efectul
afectelor negative în cazul unor evenimente naturale (cutremurul) și poate crește implicarea în
muncă. Grant & Wrzesniewski (2010) evidențiază că recunoștința crește loialitatea, eficiența
și productivitatea angajaților, ceeea ce poate contribui la creșterea performanței.
Un mediu organizațional în care este cultivată recunoștința promovează securitatea
psihologică a angajaților, în sensul că aceștia își vor exprima cu încredere propriile idei, fie că
sunt bune sau nu, fără a fi procupați de evaluarea negativă a celorlați.(Edmondson, 2002) Pe

7
de altă parte, Wang et al.(2020) au arătat, din perspectiva teoriei evenimentelor afective, că
recunoștința la locul de muncă poate reduce anxietatea angajaților într-o cultură de
managemental eficient al erorii. Menționăm, de asemenea că recunoștința reduce sindomul de
burnout la locul de muncă. Guan & Jepsen (2020) au arătat că recunoștința reduce epuizarea
emoțională a angajaților, influențează pozitiv procesul de reglare emoțională, ceea ce indică
potențialul său în crearea stării de bine individuale și a unui mediu profesional sănătos.
Recunoștința încurajează „comportamentul de cetățenie organizațională”. Atunci când
primesc ajutor de la colegi, angajații îi vor percepe în mod pozitiv, fapt care va genera
reciprocitate și altruism (Di Fabio et al., 2017). În plus, recunoștința la locul de muncă
generează comportamente prosociale (Bartlett & DeSteno, 2006; Grant & Gino, 2010), ea
explică comportamentele de ajutorare în context profesional, chiar și atunci când ajutorul
presupune depunerea unui efort suținut sau a ajuta persoane necunoscute.
Studii recente arată asocieri pozitive ale recunoștinței cu starea de bine a angajaților la locul
de muncă (Badri et al., 2021; Butler & Jaffe, 2021; Loi & Ng, 2021), cu satisfacția și
performanța profesională (Cortini et al., 2019) sau cu sentimentul unei munci semnificative.
(Loi & Ng, 2021).

II.2 Modele ale recunoștinței la locul de muncă

Numărul studiilor despre rolul recunoștinței la locul de muncă este în creștere, fapt ce
subliniază importanța acordată numeroaselor efecte pozitive pe care le aduce cultivarea
aceastei emoții în mediul organizațional. În acest context, Fehr et al. (2017) propune un model
al recunoștinței în organizații, analizând această emoție complexă la trei niveluri de manifestare
(al evenimentului-„event level”, individual-„individual level”, organizațional-„organizational
level”). Acestor niveluri le corespunde un anumit tip de recunoștință și anume: recunoștința
episodică (nivelul evenimentului), recunoștința persistentă (nivelul individual) și recunoștința
colectivă (nivelul organizațional).
Recunoștința episodică este conceptualizarea recunoștinței la nivelul evenimentului, fiind
definită drept un „sentiment de apreciere ca răspuns la o experiență care îi este benefică, dar
nu i se atribuie sinelui”(Emmons & McCullough, 2004b). În acest caz recunoștința este o
emoție pe care o simțim atunci când am beneficiat de un act binevoitor (McCullough et al.,
2001). În context profesional, aceste definiții își găsesc aplicabilitatea practică atunci când un
angajat își dedică din timpul său liber pentru a ajuta un coleg să-și îndeplinească sarcinile
înainte de un termen limită. În această categorie poate fi încadrată și recunoștința pe care un
angajat o simte față de managerul care îl ajută să-și dezvolte abilități noi (Fehr et al., 2017).
Este de subliniat faptul că recunoștința episodică nu ține de binefacerea în sine, ci este mai
degrabă o interpretare personală a celui care percepe bunăvoința, dar și sacrificiul
binefăcătorului. Recunoștința va avea o intensiate moderată în cazul unui favor sau ridicată în
cazul salvării de la concediere a unui coleg (Fehr et al., 2017).
Recunoștința persistentă este o înclinare a individului de a simți recunoștință, ,,o tendință
stabilă spre recunoștință într-un anumit context.”(Fehr et al., 2017) Acest tip de recunoștință
este încadrat schemelor emoționale, care presupun o structură mentală înclinată spre un răspuns
emoțional specific într-o situație dată (Jenkins & Oatley, 1996), și nu recunoștinței ca trăsătură
de personalitate. Recunoștința persistentă se formează atunci când un angajat experimentează
frecvent și intens recunoștință episodică în interiorul organizației sale. Beneficiul recunoștinței

8
persistente pentru organizație se concretizează în înclinația angajatului de a observa lucrurile
bune care se petrec la locul de muncă sau de a face față mai bine perioadelor solicitante.
Recunoștința colectivă este recunoștința față de organizație. Ea se manifestă la nivelui
grupului, fiind definită ca ,,recunoștința persistentă care este împărtășită de membrii unei
organizații” (Fehr et al., 2017). Aceasta presupune un nivel ridicat de conștientizare individuală
din partea angajaților. Propriile experiențe de recunoștință ale angajaților, prin interacțiunea
socială ce are loc la muncă, se extind la nivelul organizației (Fehr et al., 2017). La nivel
organizațional, recunoștința este facilitată de caracterul său intrinsec relațional, social, fiind
exprimată fie verbal, fie prin acțiune. Implicațiile recunoștinței colective, odată ce devin parte
a comportamantului colectiv în interiorul organizației, sunt semnificative și devin o emblemă
a culturii organizației.

II.3 Măsurarea recunoștinței

Pentru a măsura recunoștința ca și variabilă în studiile empirice din domeniul științelor
umaniste, cerecetătorii au elaborat diverse instrumente de măsură, fie chestionare de
autoraportare pentru studiile cantitative, fie jurnale ale recunoștinței pentru studiile calitative.
În literatura de specialitate, primul chestionar dezvoltat este Chestionarul de recunoștință -
6 -The Gratitude Questionnaire/GQ6 (McCullough et al., 2002). Acesta este unidimensional,
măsoară recunoștința ca dispoziție generală și cuprinde șase itemi (de exemplu ,,Sunt
recunoscător unei mari varietăți de oameni” sau „Am atât de multe lucruri în viață pentru care
să fiu recunoscător”). Recunoștința este conceptualizată ca ,,tendință generală de a recunoaște
și de a răspunde cu emoție de mulțumire la bunăvoința altora” (Di Fabio et al., 2017).
McCullough et al.(2002) au dezvoltat ulterior o variantă scurtă a acestui instrument și anume
Lista de Verificare a Adjectivului Recunoștință ce cuprinde trei adjective (recunoscător,
mulțimitor, apreciativ) (Di Fabio et al., 2017).
Au fost dezvoltate și alte chestionare care măsoară recunoștința ca și construct
multidimensional. GRAT - The Gratitude Resentement and Appreciation Scale - (Watkins et
al., 2003) este un astfel de instrument. Acesta cuprinde o scală cu 44 de itemi sau în varianta
scurtă 16 itemi. GRAT măsoară recunoștința ca trăsătură, în trei dimensiuni ale sale: simțul
abundenței („Viața a fost bună cu mine”), aprecierea simplă („De multe ori sunt foarte uimit
de cât de frumos este apusul de soare”), aprecierea celorlalți („Nu aș fi putut ajunge unde sunt
astăzi fără ajutorul multor oameni”) (Di Fabio et al., 2017).
Adler & Fagley ( 2005) propun un alt chestionar - Scala Aprecierii (The Appreciation Scale)
care cuprinde 57de itemi și măsoară 8 dimensiuni ale recunoștinței: recunoștința interpersonală,
bunurile personale, momentul prezent, ritualuri, uimirea, comparația socială, aprecierea vieții
în general în relație cu pierderile și adversitatea, expresii ale recunoștinței (Di Fabio et al.,
2017). Spence et al. (2014) a dezvoltat o scală cu 5 itemi –State Gratitude Scale- care măsoară
recunoștința ca stare afectivă, pe când Morgan et al.( 2017) a creat un instrument pentru a
evalua 4 componente ale recunoștinței: concepții despre recunoștință, emoții recunoscătoare,
atitudini față de recunoștință, comportamente bazate pe recunoștință (Di Fabio et al., 2017).
Intrumente care să măsoare recunoștința ca și concept strict legat de locul de muncă au fost
create recent. Cain et al.( 2019) a dezvoltat un instrument numit Scala recunoștinței la muncă-
,,Gratitude at Work Scale”- care conține două dimensiuni ale recunoștinței ca trăsătură
dispozițională: recunoștința pentru un mediu de muncă suportiv și recunoștința pentru o muncă
cu sens. Cu toate acestea, Youssef-Morgan et al.(2022) contestă această scală deoarece nu
însumează totalitatea aspectelor cognitive, afective și sociale ale recunoștinței. În plus, ei

9
afirmă că această scală nu surprinde caracterul volitiv și intenționat al recunoștinței, ci doar
punctează cât de des angajații simt recunoștință pentru diverse aspecte ce țin de muncă (colegi
de muncă, salariu, autonomie, etc). În consecință, Youssef-Morgan et al.(2022) propun o scală
proprie de măsurare a recunoștinței la locul de muncă-The Work Gratitude Scale. WGS (The
Work Gratitude Scale) își are originea în Psychologocal Capital Questionnaire (PCQ-24)
(Luthans et al., 2007), fiind adaptată prin adăugarea intervalului de timp ,,aici și acum” și a
contextului „la locul de muncă”. Acest instrument cuprinde 10 itemi și măsoară 3 dimensiuni
ale recunoștinței legate de muncă și anume: eveluări apreciative (,,grateful appraisals”),
recunoștința față de alții („gratitude toward others”) și atitudinea intenționată de recunoștință
(„intentional atitude of gratitude”) (Youssef-Morgan et al., 2022). Recunoștința la locul de
muncă este „o alegere intențonată de a te angaja în evaluări pozitive și sentimente de mulțumire
și apreciere față de caracteristicile, situațiile și oamenii prezenți în contextul muncii”.
(p.11)(Youssef-Morgan et al., 2022)

II.4 Recunoștința și starea de bine la locul de muncă

Starea de bine a devenit în ultimele decenii un teren fertil de studiu pentru cercetătorii din
domeniul științelor sociale. În acest context, dacă recunoștința poate crește nivelul de fericire
al oamenilor, cercetarea mecanismelor care duc la acest efect devine un subiect demn de luat
în considerare (Watkins et al., 2003). În plus, având în vedere că un adult petrece o mare parte
din timpul său la locul de muncă și că piața muncii este din ce în ce mai competitivă, interesul
nostru este de a detecta o posibilă influență pozitivă a recunoștinței asupra stării de bine și
satisfacției la locul de muncă.
Locul de muncă reprezintă acel spațiu în care persoana dovește practic că este în posesia
anumitor cunoștințe și abilități dobândite și certificate prin studii specifice. Munca este în
același timp expresia stututului social sau a identității unei persoane (Simion, 2020) care își
îndeplinește nevoia de autoactualizare. Un prim argument că recunoștința poate aduce beneficii
la locul de muncă se sprijină pe teoria lui Abraham Maslow (1970). Potrivit lui Maslow, oamnii
autoactualizați tind să fie mai deschiși în a aprecia experiențele vieții și a extrage sens și
semnificație din ele. De aceea, Maslow afirmă că sentimentul aprecierii față de viață, al
recunoștinței, conferă oamenilor inspirație și este semn de sănătate emoțională (Emmons &
Shelton, 2002), lucru care poate influnța pozitiv mediul organizațional. În plus, în zilele
noastre, oamenii activi pe piața muncii se confruntă cu o creștere a cerințelor din partea
angajatorilor în sensul asigurării performanței, fapt ce cauzează stres, epuizare fizică și psihică
(burnout), relații conflictuale care diminuează starea de bine la locul de muncă. În consecință,
ideal ar fi ca locul de muncă să asigure un climat sănătos din punct de vedere emoțional pentru
angajați, putând fi garantată astfel creșterea personală a angajaților pe de o parte, dar și stare
de flux și implicarea acestora în muncă.
Starea de bine (wellbeing) a unei persoane este atingerea unui nivel optim de sănătate fizică
și emoțională. Conceptul de stare de bine se referă totodată la experimentarea unei vieți de
calitate, emoții pozitive și un sentiment al satisfacției față de viață (Diener, 2000). Stare de bine
subiectivă (SWB), este sinonimă cu fericirea și include sentimentele și gândurile persoanei în
raport cu viața sa.(Diener, 2000) Starea de bine psihologică (PWB) se referă la stabilirea și
atingerea unui scop în viață, la acțiuni care aduc semnificație vieții și oferă persoanei un
sentiment de satisfacție vis-a-vis de propria viață. Martin Seligman, într-o viziune holistică,
afirmă că starea de bine este un cumul de indicatori favorabili persoanei și anume: emoții
pozitive, implicare, relații de calitate, sens, realizări (Loi & Ng, 2021).

10
 Analizând literatura de specilitate, descoperim o relație pozitivă între recunoștință și starea
de bine, în sensul că recunoștinața crește numărul afectelor pozitive ale persoanei precum
speranța, optimismul și satisfacția față de viață (Kardas et al., 2019), facilitează mecanismele
de coping la stres (Bono et al., 2020), reduce numărul afectelor negative precum invidia și
resentimentele care rezultă din comparațiile cu ceilalți, scade materialismul persoanelor și le
ajută să se focuseze pe nevoile de bază (Emmons & Mishra, 2011). Recunoștința, de asemenea
crește nivelul stimei de sine (L. H. Chen & Wu, 2014), facilitează accesul la amintirile pozitive
(Watkins et al., 2008) și joacă un rol important în crearea relațiilor sociale (Tsang, 2006).
În zilele noastre, interesul psihologiei pentru starea de bine în mediul organizațional a crescut.
Acest fapt se datorează în primul rând conștientizării efectelor experiențelor de la locul de
muncă asupra angajaților, indiferent de natura lor (emoțională sau socială). În al doilea rând,
un nivel scăzut de stare de bine al angajaților, poate avea consecințe negative atât la nivel
personal, cât și la nivel organizațional prin scăderea productivității angajaților, a capacității de
a lua decizii sau absenteism (De Simone, 2014).
În literatura de specialitate, este evidențiat faptul că starea de bine a angajaților la locul de
muncă se află sub influența a trei factori: mediul de lucru, trăsăturile de personalitate ale
angajaților și stresul ocupațional. Un mediu de lucru care pune în pericol siguranța angajaților
le poate afecta sănătatea și diminua starea de bine, pe când un mediu favorabil va avea un efect
pozitiv asupra stării de bine. Referitor la trăsăturile de personalitate, acestea sunt un bun
indicator pentru o stare de bine scăzută sau ridicată la locul de muncă. Există două aspecte
demne de menționat: comportamentul de tip A (o persoană dificil de condus, ostilă și
competitivă) și „locusul de control” ( fie intern-când peroană crede că propriile comportamente
sunt sursa evenimentelor viitoare din viața sa, fie extern-când ceilalți sau norocul dirijează ce
se întâmplă în viața noastă)(Danna & Griffin, 1999). În legătură cu stresul ocupațional, acesta
apare atunci când nevoile angajaților și cele ale organizației se află în conflict, existând
numeroși factori declanșatori. Este vorba, pe de o parte de factori intrinseci muncii cum ar fi
orarul și calitatea mediului de muncă, iar pe de altă parte de relațiile de la locul de muncă și
interferența muncă-familie (De Simone, 2014).
Starea de bine la locul de muncă este un construct multidimensional (Page & Vella-Brodrick,
2009) În literatura de specialitate, Fisher (2010) menționeză diverse dimensiuni ale stării de
bine în mediul organizațional: satisfacția la locul de muncă, implicarea în muncă, afectivitatea
pozitivă sau negativă, motivația intrinsecă, vigoarea și prosperitatea. Modelul propus de Fisher
(2014) conceptualizează starea de bine la locul de muncă prin următoarele dimensiuni: starea
de bine subiectivă la locul de muncă (afectivitatea pozitivă și negativă la locul de muncă,
satisfacția profesională, angajamentul organizatoric), starea de bine socială la locul de muncă
(suport emoțional, relații de muncă satisfăcătoare) și starea de bine eudaimonică la locul de
muncă (implicarea în muncă, prosperitatea, starea de flux, muncă semnificativă).
Anii 1990 reprezintă momentul în care afectivitatea devine un subiect de interes pentru
cercetările din mediul organizațional. În acest cadru, accentul este pus pe climatul emoțional
creat în organizații, prevalența emoțiilor pozitive susținând dezvoltarea armonioasă a persoanei
(De Simone, 2014).
(de completat cu studii)

11
III. Recunoștința, satisfacția și performanța profesională
III.1 Performanță și satisfacție profesională - delimitări conceptuale
Performanța este o ,,realizare deosebit de bună într-un domeniu de activitate”, conform
Dicționarului explicativ al limbii române (Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan - Alexandru
Rosetti” al Academiei Române, f.a.).
Performanța profesională este legată de abilitatea personală a angajatului de a-și atinge
obiectivele profesionale, în concordanța cu credințele și așteptările proprii care se suprapun
peste obiectivul general al organizației (Ismail et al., 2009). Conceptul de „performanță a
angajaților” se referă totodată la succesul obținut de către angajat la locul de muncă în urma
unui efort susținut și orientat în direcția unei munci semnificative.(Karakas, 2010) Performanța
presupune acțiuni măsurabile, deci comportamente ale angajatului care au ca finalitate rezultate
bune pentru organizație.(Viswesvaran & Ones, 2000) În plus, performanța profesională arată
cât de bine au fost îndeplinite sarcinile de lucru (Hassan et al., 2020), de aceea aceasta devine
ținta principală a managementului organizațiilor. (Hassine & Lakhal, 2018).
Majoritatea intervențiilor ce vizează managementul resurselor umane la locul de muncă au
ca obiectiv îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților, de aceea de-a lungul
timpului, au existat numeroase cercetări care și-au propus se detecteze factorii care influențează
performanța angajaților (Pradhan & Jena, 2017). Astfel, dintr-o perspectivă de ansamblu s-a
constat că recompensele finaciare, deși joacă un rol important, nu mai sunt primordiale în
ierarhia factorilor ce influențează performanța. Abilitatea angajatului de a se adapta rapid la
schimbare și congruența intereselor personale cu cele ale organizației au devenit factori de care
depinde performanța angajaților în mare măsură (Pradhan & Jena, 2017). Pe de altă parte,
performanța la locul de muncă este influențată de capacitatea angajatului de a înțelege și a
atinge standardele intrinseci muncii prestate. În plus, se adaugă motivația personală a
angajatului, abilitățile individuale ale acestuia, precum și mediul de muncă ca factori ce pot
influența performanța.(Pervez, 2010)
În strânsă legătură cu munca și conceptul de performanță profesională, satisfacția
profesională rămâne o noțiune cheie pentru mediul organizațional. Deși cercetătorii au enunțat
diverse definiții ale satisfacției profesionale, reținem ceea ce afirmă Paul E. Spector, potrivit
căruia ,,satisfacția la locul de muncă este gradul în care oamenilor le place munca lor”.
Atitudinea oamenilor față de muncă variază, fie muncesc cu plăcere, iar munca devine o parte
esențială a vieții lor, fie nu le place munca pe care o au, dar o realizează ca pe o obligație. Un
nivel ridicat de satisfacție profesională al angajaților este un atuu pentru o organizație având în
vedere că previne fluctuațiile personalului angajat și asigură prestigiul organizației.(Spector,
1997).
Fiind una dintre variabilele cele mai des operaționalizate în studiile știițifice, importanța
satisfacției la locul de muncă este justificată de diversele perspective din care poate fi înțeles
acest concept. Astfel, dintr-o perspectivă umanistă, satisfacția la locul de muncă este efectul
unui tratament corect, respectuos primit de către angajat din partea organizației, delimitându-
se totodată într-un indicator al stării de bine și al sănătății psihologice a angajatului. În al doilea
rând, într-o viziune utilitaristă, felul în care se simt angajații vis-a vis de muncă le influențează
comportamentul, fapt ce poate avea repercusiuni asupra întregii organizații. Nu în ultimul rând,
satisfacția profesională reflectă buna sau slaba funcționarea a activităților din organizații

12
(Spector, 1994). Așadar, toate aceste aspecte justifică importanța pe care satisfacția angajaților
o are pentru mediul organizațional.
(de completat cu studii)

III.2 Dimensiuni ale performanței profesionale

Performanața este un concept esențial pentru psihologia organizațională și se referă la acele

acțiuni ale angajaților care contribuie la îndeplinirea scopului organizației. Inițial, la un interviu
de angajare, postul va fi oferit acelei persoane al cărei profil prezice o bună performanță la
locul de muncă. Ulterior, performanța angajaților poate fi un criteriu pentru remunerare, pe
când absența ei poate determina implementarea unor programe de îmbunătățire a
performanței.(Viswesvaran & Ones, 2000)
În ceea ce privește diversele modele ale performaței profesionale, aceiași Viswesvaran &
Ones (2000) afirmă că exisă trei dimensiuni care pot fi operaționalizate pentru majoritatea
locurilor de muncă și anume: performanța în sarcină, comportamantul de cetățenie
organizațională numit și performanță contextuală după Van Scotter et al. (2000) și
comportamentele contraproductive.
Performanța în sarcină se referă la acele comportamente și responsabilități pe care angajatul
e nevoit să le îndeplinească, fiind prevăzute în fișa postului. Pentru a fi performant într-o
anumită sarcină, angajatul ar trebui să dețină cunoștințe cognitive adecvate, pricepere pentru a
aplica practic cunoștințele teoretice, dar și determinarea de a depăși eventualele obstacole și a
obține rezultatul dorit.(Pradhan & Jena, 2017)
Performanța contextuală (comportamentul de cetățenie organizațională) este definită de
Pradhan & Jena (2017) ca un ansamblu de acțiuni prosociale pe care angajații le întreprind la
locul de muncă. Aceste comportamante nu sunt specificate în fișa postului în mod explicit, dar
au rolul de a îmbunătăți relațiile dintre angajați și mediul de lucru, cu implicații ulterioare în
succesul organizației. Coleman & Borman (2000) încadrează în performanța contextuală
acțiuni ca țin de disponibilitatea de a efectua ore suplimentare la nevoie, de a-i ajuta pe colegi
în sarcinile dificile, de a menține un nivel ridicat al entuziasmului în organizație, de a împărți
resursele în mod echitabil și de a respecta regulile ce reglemtează o bună funcționare a muncii.
Comportamantele contraproductive se referă la acele acțiuni ale angajaților care încalcă în
mod intenționat normele organizației, ceea ce afectează starea de bine a celorlați angajați, dar
și buna funcționare a organizației în ansamblu (Robinson & Bennett, 1995). Deși au valențe
negative, aceste comportamente au atras atenția cercetătorilor în studiul performanței
profesionale cu scopul combaterii lor. În categoria comportamentelor contraproductive se
încadrează consumul de substanțe interzise, violența la locul de muncă și absenteismul(Sackett
& Wanek, 1996).

III.3 Influența recunoștinței asupra performanței profesionale

Mai mult ca oricând, secolul XXI impune mediului organizațional un nivel crescut de
productivitate și eficiență. În consecință, numeroase organizații își propun identificarea acelor
comportamente ale angajaților care prezic o bună performanță.(Polman, 2020)
În literatura de specialitate, deși există studii care atestă o corelație pozitivă între recunoștință
ca valoare organizațională și performanță (Chhajer & Dutta, 2021; Cortini et al., 2019; Polman,
2020), numărul lor este limitat, iar domeniul poate fi supus unor explorări viitoare.

13
 Cortini et al.(2019) au arătat că recunoștința este atât o valoare personală, cât și o valoare
organizațională, fiind un predictor al performanței la locul de muncă. Pentru cercetarea
calitativă, nouă angajați din domeniul administrației publice, au completat un jurnal pe tema
recunoștinței, timp de o săptămână. Pentru cercetarea cantitativă, subiecții au fost aleși din
rândul a 96 de instituții publice și au completat o serie de chestionare. Rezultatele au fost
concludente, recunoștința fiind corelată cu perfomanța, dar și cu îmbunătățirea relațiilor cu
colegii și clienții.
În aceeași direcție se înscrie și studiul efectuat de Polman (2020). Acesta a folosit un eșantion
de 286 de angajați, pentru a verifica dacă recunoștința este un bun predictor al performanței
profesionale. Rezultatele au arătat asocieri pozitive între recunoștință și performanță, această
relație fiind mediată de starea de bine a angajaților.
Folosind definiția performanței în termeni de „comportamente sau acțiuni relevante pentru
scopul organizației”(Campbell, 1990), descoperim în studiile de specialitate dovezi empirice
care arată că recunoștința crește comportamentele de cetățenie organizațională (performanța
contextuală). L. Chen et al.(2020) au analizat recunoștința la nivelul echipei și au descoperit
asocieri pozitive cu climatul pozitiv de gestionare al erorii, ceea ce a crescut performanța
contextuală. Astfel, managementul care are o abordare pozitivă și constructivă asupra erorilor,
prin comunicare, analizare și corectarea acestora, influențează pozitiv recunoștința angajaților.
La rândul lor, angajații sunt mai atenți la nevoile colegilor ceea ce îmbunătățește
comportamentele de cetățenie organizațională (performanța contextuală).
Riskin et al. (2019) au analizat, de asemenea, efectele recunoștinței asupra nivelului de
performanță al echipei în domeniul medical, într-un studiu experimental efectuat în Israel.
Rezultatele au arătat că recunoștința provenită din partea pacienților sau a familiei, crește
performanța echipei, determinând o mai bună mobilizare în diagnosticarea pacietului și a
efectuării tratamentului.
Într-un alt studiu desfășurat în India, în domeniul industriei textile, Chhajer & Dutta (2021)
au demonstrat rolul recunoștinței în crearea unor conexiuni de calitate între angajați prin
promovarea reciprocității, a relațiilor pozitive și a vitalității cu implicații ulterioare în creșterea
performanței la locul de muncă.

14
 III.4 Sinteză a studiilor privind rolul recunoștinței în starea de bine subiectivă, satisfacția
și performanța profesională
Titlu/Autori/ Obiectivele studiului Variabilele Eșantion Rezultate Discuții
Anul investigate
1 The Relatinship -Examinarea rolului Independente: 197 angajați Recunoștința -Promovarea
between mediator al starea de bine din este asociată recunoștinței la locul
Gratitude, recunoștinței între subiectivă și Australia,37 cu diverși de muncă crește starea
Wellbeing, diversele aspecte ale psihologică(fericire femei. 48.7% indicatori ai de bine a angajaților,
Spirituality and stării de bine a, satisfacția vieții, normă stării de bine implicarea în muncă și
Experiencing subiective și prosperitatea, afecte întreagă,23.9 (fericire, ulterior experiențierea
Meaningful psihologice și pozitive), % part-time, satisfacția de unei munci cu sens.
Work experiențierea unei spiritualitatea 19,3% angajați viață,
Natasha M. Loi, munci semnificative Dependente: ocazional, prosperiatate
Di Helen Ng -Studierea efectului experinețierea/perce 8,1% liber , afectivitate
( 2021) spiritualității asupra perea unei munci cu profesinoșiti. pozitivă)
recunoștinței și sens, recunoștința Recunoștința
muncii semnificative Mediatoare: mediază
recunoștința relația dintre
starea de
bine și
experiențiere
a unei munci
semnificativ
e
spiritualitate
a nu
moderează
relația dintre
recunoștință
și
experiențiere
a unei munci
semnificativ
e.

2 Gratitude at Validarea rolului Independente: 9 angajați în Recunoștința În domeniul

Work Works! A recunoștinței de Recunoștința (3 domeniul influnțează administrației publice,
Mix-Method predictor al dimensiuni:dispoziț administrației pozitiv recunoștința este
Study on performanței și ională, colectivă, publice din satisfacția la exprimată frecvent în
Different satisfacției la locul de relațională) Italia(partea locul de relațiile dintre
Dimentions of muncă Dependente: inițială, muncă și colegi.De asemenea,
Gratitude, Job Explorarea modului Satisfacția la locul calitativă a implicit recunoștința este
Satisfaction and în care angajații din de muncă, studiului); performanța exprimată de către
Job domeniul performanța la locul Un grup de angajaților clienți față de angajați.
Performance administrației publice de muncă angajați din 96 Atât recunoștința
M.Cortini,D. exprimă recunoștința de instituții ale primită, cât și cea
Converso, T. administrației oferită cresc satisfacția
Galanti, T. Di publice care față de viață și față de
Fiore, A. Di au completat muncă a angajaților.
Domenico. S. chestionare
Fantinelli
(2019)
3 Gratitude as a Identificarea rolului Independente: 179 de -Există Angajații care
mecanism to recunoștinței în Recunoștința angajați ai asocieri experimentează
form high- crearea relațiilor de Mediatoare: unei firme din pozitive niveluri ridicate ale
quality înaltă calitate(HQC) relațiile de înaltă industria între recunoștinței la locul
cennections at la locul de muncă și calitate (HQC) textilă din recunoștință de muncă înregistrează
work: impact on impactul ulterior al India și de asemenea niveluri
job performance acestor relații asupra experimentar crescute de

15
 R. Chhajer, T. performanței Depedentă: ea relațiilor reciprocitate, respect și
Dutta profesionale performanța de calitate la vitalitate în relațiile lor,
(2021) profesională locul de fapt care duce ulterior
muncă la creșterea
-Relațiile de performnței.
înală -Recunoștința este un
calitate(HQ mecanism prin care se
C) la locul pot crea conexiuni de
de muncă înaltă calitate la locul
mediază de muncă și ulterior se
legătura poate crește
dintre perfomanța
recunoștință profesională.
și
performanța
profesională
4 Challenges and Identificarea Independente: 435 de Munca de Recunoștința crește
Gratitude: A provocărilor cu care Recunoștința angajați ai acasă a adus stare de bine și
Diary Study of s-au confruntat Dependente: starea unei companii provocări satisfacția angajaților
Software angajații unei de bine psihologică, Microsoft care legate de nr. față de muncă.
Engineers companii Microsoft satisfacția au muncit de mare al Identificarea timpurie a
Working From care au fost nevoiți să profesională acasă în întâlnirilor, provocărilor și zonelor
Home During lucreze de perioada burnout, de recunoștință poate
Covid-19 acasă(WFH) în restricțiilor probleme de facilita intervențiile în
Pandemic perioada pandemiei impuse de sănătate beneficiul organizației.
J. L. Butler, S. 2019/2020 pandemie fizică și
Jaffe Investigarea efectelor psihică
(2021) înregistrării -Angajații
elementelor de care au
recunoștină asupra raportat
stării de bine și „nicio
satisfacției mulțumire”
profesionale au avut cu
22% mai
puține șanse
de a raporta
că au fost
satisfăcuți de
muncă.
5 Workplace Explorarea relației Independente: 272 de Recunoștința Prietenia la locul de
affective well- dintre recunoștința la recunoștința angajați din și prietenia muncă mediază relația
being:gratitude locul de muncă, Dependente: generația influențează dintre recunoștință și
and friendship prietenie și starea de starea de bine millenials care pozitiv starea de bine la locul
în helping bine subiectivă în subiectivă activează în starea de de muncă. Oamenii
milenials to rândul angajaților din Mediatoare: industria bine a recunoscători
thrive at work generația millenials prietenia corporatistă angajaților la construiesc mai ușor
S.K.Z. Badri, locul de relații de prietenie la
W.M. Yap, H. muncă locul de muncă, ceea ce
M. Ramos influențează pozitiv
(2020) starea lor de bine.
6 Gratitude at Investigarea Independente: 286 angajați Există o Nivele crescute de
work. A positive recunoștinței ca recunoștința (65% femei) corelație recunoștință conduc
–psychology predictor al Dependente: cu o medie de pozitivă spre un comportament
approach to performanței la locul performanța la locul vârstă de 33 semnificativ performant la locul de
predicting de muncă și a stării de muncă ani ă între muncă. Persoanele
performance de bine ca factor Mediatoare: stare recunoștință recunoscătoare au un
R. Polman mediator de bine subiectivă și nivel crescut de stare
(2020) performanță, de bine context propice
între pentru manifestarea
recunoștință abilităților și a

16
 și starea de resurselor personale,
bine, între ceea ce duce la
starea de creșterea performanței.
bine și
perfomanță.
-Stare de
bine
mediază
relația dintre
recunoștință
și
performanță.
7 Framing - Investigarea Independente: 196 adulți -Practicarea Practicarea
gratitude modului în care recunoștința (88% femei) recunoștinței recunoștinței sub formă
journaling as practicarea Dependente: de la o sub forma de rugăciune crește
prayer amplifies recunoștinței sub satisfacția față de universitate rugăciunii satisfacția față de viață,
its hedonic and forma rugăciunii viață, afectivitatea creștină este corelată afectivitatea pozitivă, și
eudaimonic influențează starea de pozitivă, privată din pozitiv cu reduce afectivitatea
well-beind, but bine. afectivitatea sudul starea de negativă.
not health, negativă, indici de Californiei. bine.
benefits sănătate
S. A. Schnitker,
K. L.
Richardson
(2018)
8 From Errors -Examinarea rolului Independente: 237 de Management Recunoștința
to OCBs and mediator al managementul angajați ai ul pozitiv al angajaților explică
Crativity: A recunoștinței la locul erorilor echipei unor companii erorii relația dintre
Multilevel de muncă în Dependente: OCB de arhitectură corelează managementul pozitiv
Mediation contextul (Comportamentul din estul pozitiv cu al erorii și OCB. Pe de
Mechanism of managamentului de cetățenie Chinei. comportama altă parte, în cazul
Workplace pozitiv al erorii organizațională, ntul de angajaților cu o
Gratiude creativitatea cetățenie satisfacție scăzută la
L. Chen, Y. Mediatoare:recunoș organizațion locul de muncă, un
Guo, L. Song, tința ală și management pozitiv al
B. Lyu Moderartoare: creativitatea, erorii corelează pozitiv
(2020) satisfacția la locul această cu recunoștința.
de muncă relație fiind
mediată de
recunoștință
și moderată
de satisfacția
la locul de
muncă.

3. Design-ul cercetării
3.1 Obiectivele și ipotezele cercetării
Conform studiilor menționate anterior, recunoștința este o emoție cu valențe pozitive pentru
diverse domenii ocupaționale. Se constată corelații pozitive între recunoștința angajaților și
starea lor de bine, satisfacția și performanța profesională. Angajații care simt recunoștință față
de diverse aspecte ce țin de munca lor, înregistrează niveluri ridicate ale stării de bine la locul
de muncă, își pun în valoare punctele forte, sunt mai implicați în realizarea sarcinilor, își
gestionează mai bine stresul și ajung la performanțe mai mari.
Pornind de la studiile anterioare, obiectivul lucrării de față este de a investiga relațiile dintre
recunoștință, starea de bine, satisfacția și performanța profesională a angajaților din România.

17
Presupunem că nivelul stării de bine crește o dată cu nivelul recunoștinței, iar nivelul stării de
bine corelează pozitiv cu nivelul satisfacției și performanței profesionale. Mai precis, vom testa
următoarele ipoteze:
1. Există o corelație pozitivă semnificativă între recunoștința și starea de bine a
angajaților.
2. Starea de bine a angajaților corelează pozitiv semnificativ cu satisfacția și performanța
profesională.
3. Nivelul performanței profesionale crește o dată cu nivelul recunoștinței.
4. Starea de bine mediază relația dintre recunoștința angajaților și performanța
profesională.
5. Nivelul de recunoștință crește o dată cu vârsta.
3.2 Variabilele studiului
a) Variabile demografice:
• Genul
• Vârsta
• Domeniul ocupațional
• Mediul
• Nivelul studiilor
b) Variabile independente:
• Recunoștința
c) Variabile depenedente:
• Starea de bine
• Satisfacția profesională
• Performanța profesională
d) Variabile mediatoare:
• Starea de bine
3.3 Metodologia cercetării
3.3.1 Tipul de cecetare și procedura
Cercetarea pe care o propunem este un studiu transversal, cantitativ. Aceasta s-a desfășurat
pe durata lunilor aprile – mai 2023. În vederea constituirii bazei de date s-a folosit metoda
chestinarului autoraportat. Subiecții au primit chestionarul cu ajutorul platformei Google
Forms, iar selecția lor a fost realizată prin eșationare arbitrară și în lanț. Link-ul a fost trimis
spre completare unor persoane cunoscute, care la rândul lor l-au distribuit altor persoane
cunoscute. Chestionarul pe care l-am aplicat conține itemi care solicită date demografice (itemi
cu alegere multiplă sau cu răspuns scurt), precum și 4 scale Likert.
3.3.2 Participanți
Acest studiu a fost realizat pe un eșantion de 88 subiecți români, angajați în diverse domenii
de activitate (educație, transporturi, sănătate, tehnologia informației, altele etc.) care provin atât
din mediul urban, cât și cel rural. În ceea ce privește nivelul de educație, majoritatea subiecților
au absolvit studii de licență (52,3%), însă există un procent ridicat și de subiecți care au finalizat
programe de masterat (36,4%).

18
 În ceea ce privește distribuția eșantionului în funcție de gen, remarcăm preponderența genului
feminin (vezi figura 3.2). Subiecții care au participat la studiu au o vârstă cuprinsă între 22 și
62 de ani, media fiind de 41 ani.
Deși sunt prezenți subiecți din diverse domenii de activitate, predomină domeniul educațional
(vezi figura 3.1). Majoritatea respondenților din educație au gradul didactic I (30,7%), pe locul
al doilea fiind cei cu definitivat (14,8%). Observăm același procent în cazul profesorilor cu
gradul didactic II și al debutanților (6,8%)
Descrierea detaliată a eșantionului este redată în tabelul următor:

Tabelul 3.1
Descrierea eșanantionului (N=88)
Eșantion
genul bărbați 28,4%
femei 71,6%
vârsta Media 41.0
SD 10.5
Min-max 22-67
mediul de proveniență urban 60,2%
rural 39,8%
educație liceu 11,4%
studii de licență 52,3%
studii de masterat 36,4%
domeniul ocupațional educație 53,4%
transporturi 14,8%
sănătate 4,5%
tehnologia informației 6,8%
altele 21,6%
gradul didactic debutant 6,8%
definitivat 14,8%
gradul I 30,7%
gradul II 6,8%

Figura 3.1 Distribuția eșantionului în funcție de domeniul ocupațional

19
 Figura 3.2 Descrierea eșantionului în funcție de genul subiecților

Figura 3.3 Descrierea eșantionului în funcție de mediul de proveniență

20
 Figura 3.4 Descrierea eșantionului în funcție de gradul didactic

Figura 3.5 Descrierea eșantionului în funcție de nivelul de studii

3.3.3 Instrumente utilizate (Anexe)

Pentru a realiza evaluarea variabilelor studiului am utilizat patru scale Likert.
1. Recunoștința a fost măsurată cu ajutorul variantei traduse în limba română al instrumentului
The Gratitude Questionnaire – 6 (McCullough et al., 2002). Am înlăturat un item („Pe măsură
ce înaintez în vârstă sunt mai capabil să apreciez oamenii, evenimentele și situațiile carea au
făcut parte din istoria mea de viață”), deoarece acesta nu putea fi aplicat contextului
profesional. Așadar, am folosit cinci itemi ai Chestionarului de Evaluare a Recunoștinței[GQ-
6], de exemplu „Am multe lucruri pentru care să fiu recunoscător”. Am adaptat itemii
contextului profesional adăugând structura specifică ,,la locul de muncă”, la sfârșitul fiecărui
item. Instrumentul măsoară recunoștința ca dispoziție pe o scală Likert în 7 trepte, unde 1 –
puternic dezacord, 7-puternic acord. Doi itemi (trei și cinci) sunt inversați. Scorul total al
fiecărui subiect se obține prin însumarea scorului la itemii inversați cu scorul itemilor normali.
Am verificat consistența internă a acestei scale, calculând coeficientul alpha Cronbach.
Redăm rezultatul obținut în tabelul următor, menționând că acestea indică o bună consistență
internă a instrumentului utilizat, valoarea coeficientului α Cronbach fiind mai mare de 0.7:

21
Tabelul 3.2
Coeficientul Alpha Cronbach pentru instrumental The Gratitude Questionnaire [GQ-6]

Cronbach's α

scale 0.818

2. Nivelul satisfacției la locul de muncă a fost măsurat cu ajutorul scalei Job Satisfaction –
Subscale from Michigan Organizational Assessement Questionnaire (Bowling & Hammond,
2008). Acest chestionar conține trei itemi, cu o scorare pe scală Likert în 7 trepte unde 1 =
dezacord puternic și 7 = acord puternic: „În linii mari, sunt satisfăcut(ă) de munca mea”, „În
general, nu îmi place munca pe care o fac” și „În general, îmi place să lucrez aici.” Este o scală
sumativă, al doilea item fiind inversat. Astfel, scorul minim poate fi 3, iar cel maxim 21.
Calculând coeficientul alpha Cronbach pentru această scală am obținut o valoare de 0.79, ceea
ce înseamnă că această scală are o bună consistență internă. Rezultatul poate fi observant în
tabelul următor:

Tabelul 3.3
Coeficientul Alpha Cronbach pentru instrumental Job Satisfaction

Cronbach's α

scale 0.791

3. Starea de bine a fost măsurată cu ajutorul instrumentului The Warwick Edinburgh Mental
Well-being Scale (Tennant et al., 2007). Acest chestionar cuprinde 14 itemi, pe o scală Likert
în 5 trepte: 1 – niciodată, 2 – rareori, 3 – câteodată, 4 – deseori, 5 – întotdeauna. Scorul total
pentru fiecare subiect se obține prin însumarea scorurilor aferente fircărui răspuns oferit.
Așadar, scorul minim poate fi 14, iar cel maxim 70. Am evaluat consistența internă a scalei,
prin calcularea coeficientului alpha Cronbach. Rezultatele demonstrează o bună consistență
internă a instrumentului, având în vedere că valoare coeficientului α Cronbach este mai mare
de 0.70.

Coeficientul Alpha Cronbach pentru instrumentul The Mental Well-being Scale

Cronbach's α

scale 0.894

4. Performanța în muncă a fost măsurată cu ajutorul instrumentului Goodman&Svyanteck’s

Performance Scale (Goodman & Svyantek, 1999). Acest chestionar conține 16 itemi, pe o
scală Likert în 4 trepte: 1 – dezacord puternic, 2 – dezacord, 3 – acord, 4 – acord puternic. Sunt
măsurate două dimensiuni ale performanței profesionale și anume, performanța contextuală
(comportamente ce nu sunt prevăzute în fișa postului, ci țin de acțiuni prosociale pe care
angajatul le poate manifesta la locul de muncă) și performanța în sarcină (atribuțiile
reglementate prin fișa postului). Scorurile pentru fiecarea subiect în parte se obțin prin
22
însumare și poate fi obținut fie un scor total al performanței, fie un scor pentru fiecare
dimensiune a performanței. Consistența internă a acestei scale a fost deteminată prin calcularea
coeficientului alpha Cronbach. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos, dovedind o
bună consistență internă a instrumentului utilizat (α>0.7) :

Coeficientul Alpha Cronbach pentru instrumentul Goodman&Svyanteck’s Performance Scale

Cronbach's α

scale 0.919

3.3.4 Strategia de analiză a datelor

Datele obținute în urma aplicării chestionarului au fost prelucrate cu ajutorul programului de

analiză statistică Jamovi, fiind vorba despre un studiu corelațional. Inițial, am calculcat
scorurile pentru itemii inversați ai celor două variabile ale studiului cu acest tip de itemi -
recunoștința și satisfacția la locul de muncă. Am calculat coeficienții alpha Cronbach pentru a
determina consistența internă a instrumentelor alese. Toate cele patru instrumente utilizate
prezintă o bună consistență internă, coeficienții alpha Cronbacha având valori mai mari de 0.70.
Ulterior, am calculat scorurile totale pentru variabilele continue ale studiului: recunoștința,
starea de bine, satisfacția și performanța profesională. Am descris eșantionul în funcție de
domeniul ocupațional, gen, vârstă, mediul de provenienșă și nivelul de studii folosind graficele
tip plăcintă și histogramele. Am investigat tendința principală a populației aflând media,
mediana, modul și abaterea standard pentru a măsura distribuția datelor.
Pentru a testa asocierile dintre variabilele studiului analiza de corelație Pearson.

23
3.4 Rezultate

3.4.1 Statistici descriptive

Satisfacția Starea de Performanța Performanța în

Recunoștința
profesională bine contextuală sarcină

N 88 88 88 88 88
Mean 26.7 17.7 55.8 22.0 29.3
Median 27.5 18.0 55.5 22.0 29.0
SD 3.97 2.32 6.15 3.55 4.14
Min 16.0 9.00 42.0 11.0 13.0
Max 35.0 21.0 70.0 28.0 36.0
Skewness -0.346 -1.32 0.203 -0.576 -0.333
Std. error
0.257 0.257 0.257 0.257 0.257
skewness
Kurtosis -0.203 2.75 -0.0903 0.956 1.22
Std. error
0.508 0.508 0.508 0.508 0.508
kurtosis
Shapiro-
0.964 0.869 0.975 0.951 0.918
Wilk W
Shapiro-
0.014 < .001 0.093 0.002 < .001
Wilk p

Figura 3.6 Histograma variabilei recunoștință

Recunoștința la locul de muncă este reprezentată în histograma de mai sus. Observăm o

distribuție negativă, înclinată spre stânga (Sk = -0,34; Sk<0) și leptocurtică. Majoritatea
subiecților se situează în jurul scorului „30”, indicând un nivel mediu spre ridicat de
recunoștință vis-a-vis de aspecte ce au legătură cu mediul profesional. Având în vedere că
majoritatea subiecților raportează un scor ridicat (M = 27,5, SD = 3,9), putem afirma că
manifestă recunoștință în contextul profesional.
24
 Figura 3.7 Histograma variabilei stare de bine

Starea de bine, reprezentată în histograma de mai sus indică o distribuție aproape simetrică a
scorurilor. Cei mai mulți respondenți au raportat un scor ridicat (M = 55,5, SD = 6,1), ceea ce
înseamnă un nivel ridicat de stare de bine.

Figura 3.8 Histograma variabilei satisfacție profesională

Satisfacția profesională, reprezentată în histograma de mai sus indică o distribuție negativă,

alungită spre stânga (Sk = -1,3; Sk < 0 ) și leptocurtică. Majoritatea subiecților au raportat un
scor ridicat (M = 18; SD = 2) ceea ce arată un nivel ridicat de satisfacție profesională.

25
Figura 3. 9 Histograma variabilei performanță contextuală

Figura 4.0 Histograma variabilei performanță în sarcină

26
3.4.2 Rezultate ale analizelor de corelație

Coeficienții de corelație Pearson dintre variabilele cercetării

1 2 3 4 5

—
1. Recunoștința
—

2. Satisfacție profesională 0.609 *** —

< .001 —

3. Stare de bine 0.505 *** 0.590 *** —

< .001 < .001 —

4. Performanță contextuală 0.341 *** 0.369 *** 0.467 *** —

< .001 < .001 < .001 —

5. Performanță în sarcină 0.137 0.175 0.339 *** 0.662 *** —

0.101 0.052 < .001 < .001 —

Note. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001

27
4. Discuții
5. Concluzii și implicații

Bibliografie
Adler, M. G., & Fagley, N. S. (2005). Appreciation: Individual differences in finding value
and meaning as a unique predictor of subjective well‐being. Journal of personality, 73(1),
79–114.
Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the workplace. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 67–90.
Badri, S. K. Z., Yap, W. M., & Ramos, H. M. (2021). Workplace affective well-being:
Gratitude and friendship in helping millennials to thrive at work. International Journal of
Organizational Analysis.
Barbosa-Camacho, F. J., Romero-Limón, O. M., Ibarrola-Peña, J. C., Almanza-Mena, Y. L.,
Pintor-Belmontes, K. J., Sánchez-López, V. A., Chejfec-Ciociano, J. M., Guzmán-Ramírez,
B. G., Sapién-Fernández, J. H., & Guzmán-Ruvalcaba, M. J. (2022). Depression, anxiety, and
academic performance in COVID-19: A cross-sectional study. BMC psychiatry, 22(1), 1–10.
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group
behavior. Administrative science quarterly, 47(4), 644–675.
Bartlett, M. Y., Condon, P., Cruz, J., Baumann, J., & Desteno, D. (2012). Gratitude:
Prompting behaviours that build relationships. Cognition & emotion, 26(1), 2–13.
Bartlett, M. Y., & DeSteno, D. (2006). Gratitude and prosocial behavior: Helping when it
costs you. Psychological science, 17(4), 319–325.
Bellet, C., De Neve, J.-E., & Ward, G. (2019). Does Employee Happiness Have an Impact on
Productivity? SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.3470734
Berthe, B., & Chédotal, C. (2018). La culpabilité au travail: La parole aux salariés. Relations
industrielles, 73(2), 295–318. https://doi.org/10.7202/1048572ar
Bono, G., Reil, K., & Hescox, J. (2020). Stress and wellbeing in urban college students in the
US during the COVID-19 pandemic: Can grit and gratitude help? International Journal of
Wellbeing, 10(3).
Bowling, N. A., & Hammond, G. D. (2008). A meta-analytic examination of the construct
validity of the Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale.
journal of Vocational Behavior, 73(1), 63–77.
Butler, J., & Jaffe, S. (2021). Challenges and gratitude: A diary study of software engineers
working from home during covid-19 pandemic. 362–363.
Cain, I. H., Cairo, A., Duffy, M., Meli, L., Rye, M. S., & Worthington Jr, E. L. (2019).
Measuring gratitude at work. The Journal of Positive Psychology, 14(4), 440–451.

28
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology.
Caputo, A. (2015). The relationship between gratitude and loneliness: The potential benefits
of gratitude for promoting social bonds. Europe’s journal of psychology, 11(2), 323.
Chen, L., Guo, Y., Song, L. J., & Lyu, B. (2020). From errors to OCBs and creativity: A
multilevel mediation mechanism of workplace gratitude. Current Psychology, 1–15.
Chen, L. H., & Wu, C.-H. (2014). Gratitude enhances change in athletes’ self-esteem: The
moderating role of trust in coach. Journal of Applied Sport Psychology, 26(3), 349–362.
Cheng, B. H., & McCarthy, J. M. (2018). Understanding the dark and bright sides of anxiety:
A theory of workplace anxiety. Journal of Applied Psychology, 103(5), 537.
Chhajer, R., & Dutta, T. (2021). Gratitude as a mechanism to form high-quality connections
at work: Impact on job performance. International Journal of Indian Culture and Business
Management, 22(1), 1–18.
Coleman, V. I., & Borman, W. C. (2000). Investigating the underlying structure of the
citizenship performance domain. Human resource management review, 10(1), 25–44.
Cortini, M., Converso, D., Galanti, T., Di Fiore, T., Di Domenico, A., & Fantinelli, S. (2019).
Gratitude at work works! A mix-method study on different dimensions of gratitude, job
satisfaction, and job performance. Sustainability, 11(14), 3902.
Danna, K., & Griffin, R. W. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and
synthesis of the literature. Journal of management, 25(3), 357–384.
De Simone, S. (2014). Conceptualizing wellbeing in the workplace. International journal of
business and social science, 5(12).
de Souza, A. M., Felix, B., de Andrade, A. M., & dos Santos Cerqueira, A. (2019). Humor at
work: A study about the relationship between humor styles, satisfaction with management
and individual job performance. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa
Maria, 12(4), 803–820.
Di Fabio, A., Palazzeschi, L., & Bucci, O. (2017). Gratitude in organizations: A contribution
for healthy organizational contexts. Frontiers in psychology, 8, 2025.
Diener, E. (2000). Subjective well-being: The science of happiness and a proposal for a
national index. American psychologist, 55(1), 34.
Donaldson, S. I., Lee, J. Y., & Donaldson, S. I. (2019). Evaluating positive psychology
interventions at work: A systematic review and meta-analysis. International Journal of
Applied Positive Psychology, 4, 113–134.
Eamons, B., & Mc Cullough, M. E. (2003). Counting blessings versus burdens: An
experimental investigation of gratitude and subjective well-being in daily life. Journal of
Personality and Social Psychology, 84(2), 377–389.
Edmondson, A. C. (2002). The local and variegated nature of learning in organizations: A
group-level perspective. Organization science, 13(2), 128–146.

29
Emmons, R. A. (2003). Acts of gratitude in organizations. Positive organizational
scholarship, 81–93.
Emmons, R. A., & Crumpler, C. A. (2000). Gratitude as a human strength: Appraising the
evidence. Journal of social and clinical psychology, 19(1), 56.
Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2004a). The psychology of gratitude. Oxford
University Press.
Emmons, R. A., & McCullough, M. E. (2004b). The psychology of gratitude. Oxford
University Press.
Emmons, R. A., & Mishra, A. (2011). Why gratitude enhances well-being: What we know,
what we need to know. Designing positive psychology: Taking stock and moving forward,
248, 262.
Emmons, R. A., & Shelton, C. M. (2002). Gratitude and the science of positive psychology.
Handbook of positive psychology, 18, 459–471.
Fehr, R., Fulmer, A., Awtrey, E., & Miller, J. A. (2017). The grateful workplace: A
multilevel model of gratitude in organizations. Academy of Management Review, 42(2), 361–
381.
Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International journal of management reviews, 12(4),
384–412.
Fisher, C. D. (2014). Conceptualizing and measuring wellbeing at work.
Fredrickson, B. L. (2004a). Gratitude, like other positive emotions, broadens and builds. The
psychology of gratitude, 145, 166.
Fredrickson, B. L. (2004b). The broaden–and–build theory of positive emotions.
Philosophical transactions of the royal society of London. Series B: Biological Sciences,
359(1449), 1367–1377.
Goodman, S. A., & Svyantek, D. J. (1999). Person–organization fit and contextual
performance: Do shared values matter. Journal of vocational behavior, 55(2), 254–275.
Grant, A. M., & Gino, F. (2010). A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude
expressions motivate prosocial behavior. Journal of personality and social psychology, 98(6),
946.
Grant, A. M., & Wrzesniewski, A. (2010). I won’t let you down… or will I? Core self-
evaluations, other-orientation, anticipated guilt and gratitude, and job performance. Journal
of applied psychology, 95(1), 108.
Guan, B., & Jepsen, D. M. (2020). Burnout from emotion regulation at work: The moderating
role of gratitude. Personality and Individual Differences, 156, 109703.
Hassan, M., Azmat, U., Sarwar, S., Adil, I. H., & Gillani, S. H. M. (2020). Impact of job
satisfaction, job stress and motivation on job performance: A case from private universities of
karachi. Kuwait Chapter of the Arabian Journal of Business and Management Review, 9(2),
31–41.

30
Hassine, A. L.-B., & Lakhal, L. (2018). Diversité culturelle nationale-performance de
l’équipe: Une articulation à double sens. Management Avenir, 102(4), 89–105.
Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1993). Emotional contagion. Current
directions in psychological science, 2(3), 96–100.
Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan - Alexandru Rosetti” al Academiei Române. (f.a.).
Dicționarul explicativ al limbii române.
Ismail, A., Suh-Suh, Y., Ajis, M. N., & Dollah, N. F. (2009). Relationship between
Occupational Stress, Emotional Intelligence and Job Performance: An Empirical Study in
Malaysia. Theoretical & Applied Economics, 16(10).
Jenkins, J. M., & Oatley, K. (1996). Emotional episodes and emotionality through the life
span. În Handbook of emotion, adult development, and aging (pp. 421–441). Elsevier.
Karakas, F. (2010). Spirituality and performance in organizations: A literature review.
Journal of business ethics, 94, 89–106.
Kardas, F., Zekeriya, C., Eskisu, M., & Gelibolu, S. (2019). Gratitude, hope, optimism and
life satisfaction as predictors of psychological well-being. Eurasian Journal of Educational
Research, 19(82), 81–100.
Kim, K., Tulachan, B. P., Cho, Y.-H., & Kim, T. H. (2020). Gratitude enhances work
engagement through reduced perception of damage: A case study in Nepals’ earthquake
disaster. The Open Psychology Journal, 13(1).
Lazarus, R. S., & Lazarus, B. N. (1994). Passion and reason: Making sense of our emotions.
Oxford University Press, USA.
Loi, N. M., & Ng, D. H. (2021). The relationship between gratitude, wellbeing, spirituality,
and experiencing meaningful work. Psych, 3(2), 85–95.
Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Positive psychological
capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel
psychology, 60(3), 541–572.
McCullough, M. E., Emmons, R. A., & Tsang, J.-A. (2002). The grateful disposition: A
conceptual and empirical topography. Journal of personality and social psychology, 82(1),
112.
McCullough, M. E., Kilpatrick, S. D., Emmons, R. A., & Larson, D. B. (2001). Is gratitude a
moral affect? Psychological bulletin, 127(2), 249.
Morgan, B., Gulliford, L., & Kristjánsson, K. (2017). A new approach to measuring moral
virtues: The Multi-Component Gratitude Measure. Personality and Individual Differences,
107, 179–189.
Page, K. M., & Vella-Brodrick, D. A. (2009). The ‘what’,‘why’and ‘how’of employee well-
being: A new model. Social indicators research, 90, 441–458.

31
Pervez, M. A. (2010). Impact of emotions on employee’s job performance: An evidence from
organizations of Pakistan. OIDA International Journal of Sustainable Development, 1(5), 11–
16.
Pillay, N., Park, G., Kim, Y. K., & Lee, S. (2020). Thanks for your ideas: Gratitude and team
creativity. Organizational behavior and human decision processes, 156, 69–81.
PLEŞCA, M. (2016). Rolul emoţiilor în activitatea şi performanţa profesională.
Polman, R. (2020). Gratitude at work.
Pradhan, R. K., & Jena, L. K. (2017). Employee performance at workplace: Conceptual
model and empirical validation. Business Perspectives and Research, 5(1), 69–85.
Riskin, A., Bamberger, P., Erez, A., Riskin-Guez, K., Riskin, Y., Sela, R., Foulk, T., Cooper,
B., Ziv, A., & Pessach-Gelblum, L. (2019). Expressions of gratitude and medical team
performance. Pediatrics, 143(4).
Roberts, R. C. (2004). The blessings of gratitude: A conceptual analysis. The psychology of
gratitude, 58–78.
Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A
multidimensional scaling study. Academy of management journal, 38(2), 555–572.
Sackett, P. R., & Wanek, J. E. (1996). New developments in the use of measures of honesty
integrity, conscientiousness, dependability trustworthiness, and reliability for personnel
selection. Personnel psychology, 49(4), 787–829.
Sarwar, A., Abdullah, M. I., Imran, M. K., & Fatima, T. (2022). When fear about health hurts
performance: COVID-19 and its impact on employee’s work. Review of Managerial Science,
1–25.
Simion, D. (2020). Starea de bine și comunicarea la locul de muncă. 195–203.
Spector, P. E. (1994). Job satisfaction survey.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences
(Vol. 3). Sage.
Spence, J. R., Brown, D. J., Keeping, L. M., & Lian, H. (2014). Helpful today, but not
tomorrow? Feeling grateful as a predictor of daily organizational citizenship behaviors.
Personnel Psychology, 67(3), 705–738.
Steindl-Rast, D. (2004). 14 Gratitude as Thankfulnes s and as Gratefulness. The psychology
of gratitude, 282.
Style, C. (2016). Psihologia pozitivă. Ce ne menține fericiți, optimiști și motivați. Elefant
Online.
Tennant, R., Hiller, L., Fishwick, R., Platt, S., Joseph, S., Weich, S., Parkinson, J., Secker, J.,
& Stewart-Brown, S. (2007). The Warwick-Edinburgh mental well-being scale (WEMWBS):
Development and UK validation. Health and Quality of life Outcomes, 5(1), 1–13.

32
Tsang, J.-A. (2006). BRIEF REPORT Gratitude and prosocial behaviour: An experimental
test of gratitude. Cognition & emotion, 20(1), 138–148.
Van Scotter, J., Motowidlo, S. J., & Cross, T. C. (2000). Effects of task performance and
contextual performance on systemic rewards. Journal of applied psychology, 85(4), 526.
Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance.
International Journal of Selection and Assessment, 8(4), 216–226.
Wang, X., Guchait, P., & Pasamehmetoglu, A. (2020). Anxiety and gratitude toward the
organization: Relationships with error management culture and service recovery
performance. International Journal of Hospitality Management, 89, 102592.
Watkins, P. C., Cruz, L., Holben, H., & Kolts, R. L. (2008). Taking care of business?
Grateful processing of unpleasant memories. The Journal of Positive Psychology, 3(2), 87–
99.
Watkins, P. C., Woodward, K., Stone, T., & Kolts, R. L. (2003). Gratitude and happiness:
Development of a measure of gratitude, and relationships with subjective well-being. Social
Behavior and Personality: an international journal, 31(5), 431–451.
Weiner, B. (1985). An attributional theory of achievement motivation and emotion.
Psychological review, 92(4), 548.
Youssef-Morgan, C. M., van Zyl, L. E., & Ahrens, B. L. (2022). The work gratitude scale:
Development and evaluation of a multidimensional measure. Frontiers in psychology, 12,
795328.

33