Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mobbing-ul
1. Proveniena termenului
2. Definiii
5. Tipuri de mobbing
6. Fazele mobbing-ului
7. Dinamica mobing-ului
9. Cauzele mobbing-ului
14.Concluzii
1. Proveniena termenului
Konrad Lorenz, etolog, laureat al premiului Nobel, a fost primul care a introdus
sau comportamentul amenintor al unui grup de animale mai mici asupra unui animal
mai mare.
datoreaz lui Leymann, psihiatru german care a conturat cea mai cunoscut definiie a
ntr-o manier sistematic ctre un individ, care datorit mobbing-ului, se afl ntr-o
atunci cand sunt implicate comportamente de hruire cel puin sptmnal, timp de 6
psihice. Mobbing-ul este un proces de distrucie; el este constituit din aciuni ostile
care, luate izolat, pot prea anodine, dar prin repetiie constant au efecte
Germania, interesul fiind rspndit mai nou i n restul Europei, Africa de Sud,
Australia, USA.
munc, unde, prin violen psihologic, fizic i/sau moral, una/mai multe victime
devastator al fenomenului mobbing: prin cuvinte aparent anodine, prin aluzii, sugestii
sau tceri, este efectiv posibil s destabilizezi pe cineva sau chiar s-l distrugi, fr ca
anturajul s intervin.
2. Definiii1
1
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 610
teroarea psihologic sau mobbing-ul la locul de munc implic o comunicare ostil i neetic,
ndreptat sistematic n general asupra unui singur individ, ce , n consecin, este mpins ntr-o
situaie de neajutorare, n care nu se poate apra; victima este inut n aceast situaie luni
ntregi, timp n care atacatorii continu mobbing-ul(Leymann, 1996);
mobbing-ul descrie toate acele aciuni repetate i comportamente orientate asupra unuia sau a
mai multor angajai care sunt nedorite de victim, care pot fi realizate deliberat sau nu, dar
produc umilin, jignire, disconfort, care pot s interfereze cu ndeplinirea muncii i s creeze un
mediu neplcut la locul de munc (Einarsen,1999);
Zlate (2007) apreciaz c prin conceptul de mobbing ar trebui s denumim situaiile de afronturi,
atacuri verbale- ntr-un cuvnt, Teroarea psihic la locul de munc. Mobbing-ul nu se confund
cu agresivitatea transferat n care actele sunt directe i deplasate la nivelul altor inte dect
subiectul (Zlate, 2007)
Mobbing-ul este un fenomen care a intrat tot mai mult n studiile de psihologie organizaional-
managerial, ns prin complexitatea sa necesit o abordare multi-disciplinar ( medicina muncii,
psihologie clinic, psihotraumatologie, etc.)
Specialitii a acordat o deosebit atenie unei categorii de comportamente nocive care afecteaz
sntatea la locul de munc, dar i randamentul angajjailor i organizaiei. Ele au fost desemnate
prin termeni precum: mobbong, psiho-teroare, teroare psihologic, victimizare, abuz emoional,
violen psihologic, hruire moral, etc. S-a dovedit c aceste comportamente apar att n
condiii de stabilitate, ct i de schimbare organizaional i social.
2
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 610
Cuvntul mob deriv din latinescul mobile vulgus, care nseamn mulime oscilant, ezitant,
Mulime dezorganizat, angajat n violen fr reguli (Davenport, Schwartz i Elliott, 2002).
Din punct de vedere psihologic Harald Ege, doctor n psihologia muncii, a fost primul care a
introdus conceptul de mobbing n Italia. El a publicat prima carte pe aceast tem n 1996, i a
pus bazele organizaiei non-profit PRIMA, menit s ofere suport victimelor mobbing-ului.
El a reuit s abordeze mobbing-ul n funcie de implicaiile
culturale, realiznd studii comparative privind manifestarea acestui fenomen n Suedia, Germani
a i Italia.
Conform lui Harald Ege, mobbingul este un fenomen social, o dram agresiv ce
cuprinde dou pri: agresorul (sau mobberul) i victima.
n multe cazuri, este vorba despre un numr variabil de persoane implicate, putem vorbi
de un grup, format din iniiator (cel care deine strategia) i
aliai, ndreptai mpotriva unei alte persoane (Marina Pares, 2009).
realiza o fraud sau o ilegalitate (Marina Pares, 2009). Persoana care se implic n
acestui obiectiv.
evoluie.
3
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.84
5. Tipuri de mobbing4
tip este de 88%; rolul efului se poate manifesta n mai multe moduri: eful
stimula aciunile de tip mobbing ale angajailor: de cele mai multe ori,
Orizontal -se manifest atunci cnd mobber-ul i victima se afl pe poziii similare
la locul de munc; apare ntre colegi i poate avea consecine mai grave la nivel
pare c:
4
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.87
sau peste 4 persoane (26,2%)
n cazul grupurilor mai mari de mobberi (peste 4), este vorba despre o
frecvent (19,9%),
cea mai rar situaie este aceea n care ntregul grup de colegi de munc
deloc sarcini),
Agresorii
2) colegi,
3) clieni.
Studiile demonstreaz c puine persoane sunt victime ale subordonailor, cei mai
muli fiind agresai psihologic de colegi sau supervizori (Einarsen i Skogstad ,1996).
Se pare ca femeile sunt predispuse s fie inta colegilor, n timp ce brbaii tind s
fie vizai de supervizori. Ca raportare la gen, brbaii sunt hruii psihologic de ali
barbai, n timp ce femeile sunt inta ambelor sexe (Tapinar i Sayli, 2008).
conform creia agresorul este el nsui o victim). Conform lui Tim Field, agresorul
Victimele
Se pare ca intele cele mai importante sunt oamenii care au principii foarte clare,
fiind ncreztori n valorile organizaionale. Victimele sunt adesea profesioniti
exemplari sau persoane care se difereniaz puin de norma grupului (o femeie ntrun
ei pot fi nglobai indirect n categoria agresorilor (Meares; Oetzel; Derkacs & Ginossar,
2004)
(Einarsen, 1999) sau PTSD (sindromul de stres postraumatic post traumatic stress
disorder).
6. Fazele mobbing-ului5
ntro anumit direcie. Obiectivul nu mai este acela de a fi mai presus dect
5
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.91
ceilali, ci distrugerea unui adversar. Mai mult dect att, conflictul nu se mai
de timp.
nedreapt.
7. Dinamica mobing-ului6
Prima faz cuprinde o serie de incidente critice: divergene de opinie, conflicte, lupt pentru
putere etc., dintre care o parte se rezolv de la sine, o alt parte degenereaz n mobbing.
posibilitatea de nmulire a practicilor i chiar a numrului de agresori. Are loc instalarea treptat
6
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 599,600
a mobbing-ului , echilibrul psihic al victimei ncepe s se clatine, apar simptomele stresului ,
tratament normal fa de o persoan dificil sau nevrotic; sau intervenia se produce mult prea
trziu cnd situaia nu mai poate fi controlat. Uneori mobbing-ul poate deveni un caz juridic,
Faza a patra este cea mai traumatic i presupune stigmatizarea, izolarea social sau chiar
alte organizaii, n alte locuri de munc. ansele ca victima s fie diagnosticat incorect sunt
ridicate, deoarece exist posibilitatea ca povestea ei s nu fie crezut sau, din cauza comoditii,
Paranoia,depresie maniacal, sau tulburarea de caracter. Firete aceast etap poate lipsi. n
feedback autentic i necunoscnd adevratele motive ale plecrii angajatului, ceea ce perpetueaz
Mobbing-ul poate exista de-a lungul i de-a latul ntregii organizaii: descendent, ascendent,
orizontal, combinat, avnd loc ntre colegi, ntre subordonai i eful lor, ntre efi i subordonai,
7
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 597
uneori fenomenul se deruleaz la nivel interpersonal , dar de obicei la nivel grupal i chiar
recurg acresorii n raport cu victimele lor. Din studiile lui Lezmann pot fi extrase o serie de
comportamente:
vorbii despre o persoan ca i cum ar fi de sex opus; izolarea individului din reeaua
salariailor, inclusiv n viaa lor privat; tendina de a decide toate aciunile, de a evalua orice
aspect al muncii i a folosi foarte des criterii de tipul corect sau incorect, de a aproba i a
respinge aceeai activitate sau raport; nemulumirea permanent n legtur cu unii salariai;
aciunile cuiva, urmrirea nlturrii persoanei; absena convocrii la reuniuni; conflicte repetate
9. Cauzele mobbing-ului8
mediul de lucru;
personalitatea;
ului, care este prezentat i n Kovacs (2008) n care exist trei nivele care definesc i au
8
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.85
1) nivelul organizaional imediat (situaional);
3) nivelul extraorganizaional.
declanator.
2) conceperea sarcinilor,
Mobbig-ul are loc doar dac agresorul simte c are ncuvinarea, este ncurajat
ntruct exist o tendin a practicienilor din industria medical de a pune diagnosticul de stres
atunci cnd consult un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munc. Ei se
centreaz deci pe starea de boal, iar rezultatul acestei practici const n faptul c managerul
n esen, mobbing-ul este att o problem de comportament organizaional, ct mai ales una de
Prevenia:
Desemnarea unuia sau a mai multor indivizi din cadrul organizaiei, la care angajaii
aflai n pericol pot apela la un sfat;
reconcilierea prilor, de regul prin intermediul unui specialist ce are rol de mediator n
acest proces de mobbing ;
reabilitarea vocaional;
10
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.86
printr-o abordare plurinivelar.
Matthiesen, Aasen, Holst, Wie & Einarsen (2003) au analizat un studiu de caz al
timpul procesului.
organizaie, mai ales dac acestea difer foarte mult de valorile dumneavoastr.
atitudine rigid de tip alb sau negru, sau este loc i de nuane de gri?), cu scopul de a
cele organizaionale.
Vrg, 2008).
Studiile de specialitate atest avantajele crerii unui climat suportiv, a unei echipe
acest proces l are ncrederea, care permite organizaiilor s lucreze eficient (Bennis i
inteligen emoional (Gardner, 1993; Goleman, 1996; Salovey and Mayer, 1990).
Toate aceste abiliti trebuie dezvoltate ntrun cadru organizaional bazat pe susinere
n cadrul companiilor medii (cu 50500 angajai), prin dezvoltarea unor metode de
lucru atractiv.
pentru Sntate i Siguran la Locul de Munc. Acest scop a fost realizat prin dou
mijloace: prin metoda Delphi i prin analiza literaturii de specialitate ( Daniels, 2004)
Riscurile identificate sunt: dezvoltarea unor noi procese, tehnologii, noi tipuri de
persoanelor expuse), dac efectul asupra sntii angajailor este din ce n ce mai
producerea unor bunuri i servicii cu ct mai puine resurse posibile, folosirea altor
organizaii pentru anumite sarcini. Cei care au parte de contracte precare lucreaz n
ale stresului. n plus, persoanele care lucreaz la domiciliu i cei care au mai multe job
sunt date de fiecare ar n parte. Diferene ntre femei i brbi, care atest faptul c
femeile sunt mai predispuse la astfel de contracte apar n Cipru, Finlanda, Italia,
Letonia, Lituania.
ntre 5564 de ani este mai mare dect cel al persoanelor cu vrste ntre 1524 de ani.
Studiile arat c persoanele care nainteaz n vrst sunt mai predispuse riscurilor
aib n vedere faptul c n cazul acestei categorii de vrst apar diferene generate de
duc la stres, putnd afecta serios sntatea fizic i mental. Cei mai vizai sunt
preocuprilor la nivel social n legtur cu aceti factori, dar este nevoie de o analiz
suplimentare neprevzute pot crea conflicte ntre viaa privat a persoanei i cea
(Einarsen, 1999) au descris locul de munc astfel: stres mult, climat competiional, conflicte
1) negocierea
2) medierea
11
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.
implicarea unui mediator care are rolul de a facilita comunicarea ntre prile
3) concilierea
implicarea unei tere persoane care are un rol mai puternic dect n mediere,
propunnd soluii;
soluiile sunt viabile doar dac cele dou pri oponente i le asum;
(agresorului/hruitorului);
4) arbitrarea
1993).
Tnr (se apropie de 30 de ani), frumoas, fost manechin pentru o vreme, se rentoarce
brbai. La nceput, Gertrude nu s-a nelinitit atunci cnd cei patru colegi plecau
c cei trei colegi nu o plceau, mai ales femeia care o agresa cu remarce de genul:
.Du-te mai bine i bea un suc de morcovi. Astzi au avut crochete cu ficat, dar astea nu
sunt bune pentru talia ta., fapt care i fcea pe brbai s rd. Din ce n ce mai des,
Gertrude trebuia s suporte astfel de inepii. n cele din urm, lundu-i inima n dini,
ea a abordat subiectul ntr-o pauz de cafea. Reacia colegei a fost urmtoarea: .Dar tu
ai fost aceea care ai vrut s pstrezi distana. Cu alura ta de manechin!.. Brbaii s-au
crezut c cei patru colegi vorbesc despre o alt persoan, apoi ea a realizat c, de fapt,
treia persoan de sex masculin: .i-a terminat el desenul? Vine el s-l vad i s-l
12
Mielu Zlate, Romeo Zenu Creu, Revista de psihologie organizaional, Volumul II,
nr.1/2002, pag. 13,14,15
verifice?.. Din acea zi, cei patru colegi nu s-au exprimat dect n aceast manier, la
cnd, epuizat, Gertrude i-a dat demisia (Leymann, 1993, pp. 23-24).
trebuie s-i gseasc un succesor. Unul dintre cei opt lucrtori ai serviciului, Bernard,
asistentul directorului care urma s plece, spera s fie promovat n locul vacant. Direcia
administraiei a hotrt ns altfel. Serviciul trebuia modernizat, urma s fie elaborat un nou
Bernard nu le poseda. Dup cteva interviuri cu salariaii serviciului, Pierre, tnr diplomat
al unei coli comerciale, a fost angajat pe post. O dat cu intrarea n funcie a lui Pierre, sub
conducerea lui Bernard, grupul a intrat n rebeliune. Nimeni nu-i adresa nici un cuvnt
.noului venit., se abineau s-l ntlneasc, evitau s intre n conversaie cu el, i ignorau
deliberat instruciunile etc. Membrii grupului n-au putut refuza s participe la un curs de
perfecionare, dar nu au manifestat nici un interes pentru noile procedee. Expunerile lui
Pierre erau comentate cu rutate, ceilali i bteau joc de el i de noile tehnici. n aceast
metodele sale de conducere nu sunt bune. A urmat un curs de formare, dar n zadar.
Pierre s-a simit nchis ntr-o situaie inextricabil i a cerut transferul. Un nou manager
i-a succedat n fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52).
amesteca n toate, inea contabilitatea subordonailor, a vieii lor private. Frdric avea
un asistent: Jean. Situaia lui Jean era departe de a fi confortabil. Frdric avea
pretenia de a-i controla toat corespondena, toate faxurile primite la serviciu. Nimic nu
trebuia s-i scape, nici mcar o virgul. Frdric era cel care decidea ce este i ce nu este
corect, ceea ce nsemna c acelai document putea fi oricnd aprobat sau respins.
min posomort. Era att de egocentric, nct nu reuea s stabileasc o paralel ntre
propriile sale comportamente i cele ale direciei. Continu s ipe, s urle, s njure,
lipsit cteva zile pentru c a fost bolnav, eful su a eliberat-o din funcia sa coordonatoare.
La rentoarcere, alte msuri coercitive au fost luate mpotriva lui Ingrid. Dup
Aceast descalificare este justificat prin raporturile lui Ingrid cu eful i colegii, de care
sindical, i se aduc noi nvinuiri. O lun mai trziu, Ingrid este transferat ntr-un
serviciu ndeprtat de sediu, aflat ntr-un alt cartier al oraului, noile ei sarcini fiind
vagi. Este izolat, fr contact cu colegii, fapt care o aduce pe Ingrid n pragul depresiei.
defensiv. n aceast stare de spirit i fr sarcini precise, Ingrid avea tot timpul s se
soluii: fie s se separe, fie s accepte sau s continue lupta, ceea ce nu se va putea face
Cazurile de mai sus par, n aparen, banale; ele demonstreaz ns suferina psihic
la care sunt supui oamenii la locul lor de munc, ca i efectele nebnuit de mari, att
attea fenomene care se asociaz cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu att mai
nocive, cu ct extensia din mediul organizaional este foarte mare. Dup cum am vzut,
au loc ntre colegi (cazul Gertrude), ntre subordonai i eful lor (cazul Pierre), ntre
efi i subordonai (cazul Frdric). Uneori, mobbing-ul este interpersonal; cel mai
sau chiar un grup ntreg, ci i grupul . luat ca entitate de sine stttoare, iar prin extensie
http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-video.html
14. Concluzii
ntruct aceasta atinge n cele din urm i echilibrul social. n plan organizaional, costurile
crescut interesul pentru conceperea unor metodologii de calcul a costurilor cauzate de mobbing,
concluzia multor specialiti fiind c ar fi mult mai profitabil s li se ofere angajailor programe
manier.
individului de a menine i a desfura relaii fireti, normale cu familia, grupul social, instituiile
sociale. Pe de alt parte, societatea , prin instituiile sale de protecie, are de pltit suplimentar
pentru perioade mai lungi sau mai scurte de omaj, pentru programe de recuperare
Mielu Zlate, Romeo Zenu Creu, Revista de psihologie organizaional, Volumul II,
nr.1/2002;
http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-
video.html