Sunteți pe pagina 1din 32

Universitatea Dimitrie Cantemir Trgu- Mure

Mobbing-ul

Masterande: Gliga (Bologa) Anamaria


Moldovan Laura-Ramona
Anul II
2013-2014
Cuprins

1. Proveniena termenului

2. Definiii

3. Mobbing-ul un model de analiz

4. Caracteristici definitorii ale mobbing-ului

5. Tipuri de mobbing

6. Fazele mobbing-ului

7. Dinamica mobing-ului

8. Manifestri ale mobbing-ului

9. Cauzele mobbing-ului

10.Msuri de contracarare ale mobbing-ului

11. Prevenia i combaterea efectelor mobbing-ului

12. Metodologia rezolvrii conflictelor

13. Studii de caz

14.Concluzii
1. Proveniena termenului

Konrad Lorenz, etolog, laureat al premiului Nobel, a fost primul care a introdus

termenul mobbing, pentru a descrie comportamentul animalelor, numind astfel atacul

sau comportamentul amenintor al unui grup de animale mai mici asupra unui animal

mai mare.

Heinemann (1972) a preluat termenul de mobbing pentru a descrie un

comportament distructiv, ndreptat de ctre un grup de copii ctre unul singur.

Aplicarea acestui termen in contextul psihologiei muncii i organizaionale se

datoreaz lui Leymann, psihiatru german care a conturat cea mai cunoscut definiie a

mobbing-ului: teroarea psihologic, sau mobbing-ul la locul de munc presupune o

comunicare ostil i lipsit de etic, iniiat de unul/mai muli indivizi i direcionat

ntr-o manier sistematic ctre un individ, care datorit mobbing-ului, se afl ntr-o

situaie de neajutorare. Din punct de vedere operaional, putem vorbi de mobbing

atunci cand sunt implicate comportamente de hruire cel puin sptmnal, timp de 6

luni (Leymann ,1996).

Pentru Leymann, termenul de mobbing are dou accepiuni:

1) atenuat: vizeaz persecuia la locul de munc (acesta este i subtitlul pe care l

poart traducerea francez a lucrrii lui Leymann, Mobbing. La perscution au travail),

2) dur, ca o psihoteroare la locul de munc: prin mobbing, noi nelegem o


situaie comunicativ care amenin s-i produc individului grave daune fizice i

psihice. Mobbing-ul este un proces de distrucie; el este constituit din aciuni ostile

care, luate izolat, pot prea anodine, dar prin repetiie constant au efecte

primejdioase (Leymann, 1996).

Cecetrile acestui fenomen au nceput n Scandinavia, Marea Britanie, Olanda,

Germania, interesul fiind rspndit mai nou i n restul Europei, Africa de Sud,

Australia, USA.

Psihiatrul german Harald Ege compar mobbing-ul cu un rzboi la locul de

munc, unde, prin violen psihologic, fizic i/sau moral, una/mai multe victime

sunt forate s se supun voinei unuia/mai multor agresori.

MarieFrance Hirigoyen (1998), psihiatr francez, subliniaz caracterul

devastator al fenomenului mobbing: prin cuvinte aparent anodine, prin aluzii, sugestii

sau tceri, este efectiv posibil s destabilizezi pe cineva sau chiar s-l distrugi, fr ca

anturajul s intervin.

2. Definiii1

n ncercarea de a defini mobbing-ul nglobnd mai multe abordri diferite, Einarsen


sugereaz ca acest fenomen este persecuia sistematic a unui coleg, subordonat sau superior,
care dac e continuat, i poate cauza victimei grave probleme sociale, psihologice,
psihosomatice. ntr-o accepiune mai larg, mobbing-ul este deseori asociat comportamentelor
de hruire , luare n batjocur, terorizare psihologic a cuiva la locul de munc. Au fost
promovate mai multe definiii ale fenomenului:

1
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 610
teroarea psihologic sau mobbing-ul la locul de munc implic o comunicare ostil i neetic,
ndreptat sistematic n general asupra unui singur individ, ce , n consecin, este mpins ntr-o
situaie de neajutorare, n care nu se poate apra; victima este inut n aceast situaie luni
ntregi, timp n care atacatorii continu mobbing-ul(Leymann, 1996);

mobbing-ul descrie toate acele aciuni repetate i comportamente orientate asupra unuia sau a
mai multor angajai care sunt nedorite de victim, care pot fi realizate deliberat sau nu, dar
produc umilin, jignire, disconfort, care pot s interfereze cu ndeplinirea muncii i s creeze un
mediu neplcut la locul de munc (Einarsen,1999);

mobbing-ul este agresivitatea indirect , neleas ca agresivitate intermediat prin manipulare


social. Elementul definitoriu rezid n faptul c Acest tip de comportament ostil este realizat de
obicei pentru a face ru oponentului, evitndu-se n acelai timp s fie identificat ca
agresiv(Osterman,1999).

Zlate (2007) apreciaz c prin conceptul de mobbing ar trebui s denumim situaiile de afronturi,
atacuri verbale- ntr-un cuvnt, Teroarea psihic la locul de munc. Mobbing-ul nu se confund
cu agresivitatea transferat n care actele sunt directe i deplasate la nivelul altor inte dect
subiectul (Zlate, 2007)

3. Mobbing-ul un model de analiz2

Mobbing-ul este un fenomen care a intrat tot mai mult n studiile de psihologie organizaional-
managerial, ns prin complexitatea sa necesit o abordare multi-disciplinar ( medicina muncii,
psihologie clinic, psihotraumatologie, etc.)

Specialitii a acordat o deosebit atenie unei categorii de comportamente nocive care afecteaz
sntatea la locul de munc, dar i randamentul angajjailor i organizaiei. Ele au fost desemnate
prin termeni precum: mobbong, psiho-teroare, teroare psihologic, victimizare, abuz emoional,
violen psihologic, hruire moral, etc. S-a dovedit c aceste comportamente apar att n
condiii de stabilitate, ct i de schimbare organizaional i social.

2
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 610
Cuvntul mob deriv din latinescul mobile vulgus, care nseamn mulime oscilant, ezitant,
Mulime dezorganizat, angajat n violen fr reguli (Davenport, Schwartz i Elliott, 2002).

4. Caracteristici definitorii ale mobbing-ului 3

Din punct de vedere psihologic Harald Ege, doctor n psihologia muncii, a fost primul care a
introdus conceptul de mobbing n Italia. El a publicat prima carte pe aceast tem n 1996, i a
pus bazele organizaiei non-profit PRIMA, menit s ofere suport victimelor mobbing-ului.
El a reuit s abordeze mobbing-ul n funcie de implicaiile
culturale, realiznd studii comparative privind manifestarea acestui fenomen n Suedia, Germani
a i Italia.

Conform lui Harald Ege, mobbingul este un fenomen social, o dram agresiv ce
cuprinde dou pri: agresorul (sau mobberul) i victima.

n multe cazuri, este vorba despre un numr variabil de persoane implicate, putem vorbi
de un grup, format din iniiator (cel care deine strategia) i
aliai, ndreptai mpotriva unei alte persoane (Marina Pares, 2009).

Mobbingul presupune o strategie elaborat contient de persoana care iniiaz

hruirea. Anumii autori consider c n spatele mobbing-ului se afl dorina de a

realiza o fraud sau o ilegalitate (Marina Pares, 2009). Persoana care se implic n

hruirea unui subordonat sau coleg dorete de fapt s dobndeasc o situaie

privilegiat, n ciuda regulamentului i consider c victima este o piedic n calea

acestui obiectiv.

Mobbing-ul nu este o situaie stabil, este vorba despre un proces n continu

evoluie.

3
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.84
5. Tipuri de mobbing4

Vertical , cu dou subcompenente:

top-down mobbing (mobberul este un superior care profit de poziia sa

privilegiat pentru a agresa angajaii; se pare c structura ierarhic a

organizaiei are un efect semnificativ asupra emergenei fenomenului de

mobbing (Davenport i al.,2002); conform lui Harald Ege, prevalena acestui

tip este de 88%; rolul efului se poate manifesta n mai multe moduri: eful

poate fi cel care iniiaz mobbing-ul, implicand i ali angajai ai firmei pe

post de agresori, care nu au curajul s protesteze; eful poate tolera sau

stimula aciunile de tip mobbing ale angajailor: de cele mai multe ori,

mobberii primesc acordul, ncurajarea efului n demersurile lor,

bottom-up mobbing (atunci cnd autoritatea efului/managerului nu este

recunoscut de ctre angajai, acetia din urm devenind agresori; este un

tip de mobbing mai rar ntalnit),

Orizontal -se manifest atunci cnd mobber-ul i victima se afl pe poziii similare

la locul de munc; apare ntre colegi i poate avea consecine mai grave la nivel

emoional dect cel vertical;

Din punct de vedere al numrului agresorilor implicai n mobbing-ul orizontal, se

pare c:

cei mai muli acioneaz n grupuri de 2-4 persoane (45,5%),

4
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.87
sau peste 4 persoane (26,2%)

se pare c n cazul mobberilor care formeaz un grup mai mic, de 2-4

persoane, colegii de munc ce devin agresori se simt deranjai ntr-un anume

mod de victim, sau unul dintre ei s-a simit ameninat de victim i

primete solidaritatea altor colegi care se angajeaz s devin co-agresori;

n cazul grupurilor mai mari de mobberi (peste 4), este vorba despre o

aversiune fa de anumite caracteristici speciale, ieite din comun ale

victimei (o idee special, calificare, caracter, origine);

situaia n care un agresor acioneaz pe cont propriu este mai puin

frecvent (19,9%),

cea mai rar situaie este aceea n care ntregul grup de colegi de munc

coalizeaz mpotriva victimei, care este vazut ca un ap ispitor pentru

toate problemele departamentului (8,3%).

Leymann (1996) a definit 5 tipuri aciuni de tip mobbing, in funcie de

efectele/impactul asupra individuluiint. Astfel, un tip de mobbing poate afecta:

posibilitatea de a comunica adecvat (este afectat comunicarea cu

managerul, apar atacuri verbale, ameninri legate de concediere),

posibilitatea de a menine contacte sociale (izolare social, mpiedicarea

comunicrii cu colegii sau cu managementul),

posibilitatea de ai menine reputaia (brfe, ridiculizarea aspectului fizic

sau a atributelor personale),


situaia ocupaional (persoana primete sarcini fr sens, sau nu primete

deloc sarcini),

sntatea fizic (atac fizic, ameninarea cu atacul fizic, hruire sexual,

delegarea unor sarcini de lucru periculoase).

Agresorii

Putem distinge trei tipuri de agresori:

1) efi (manageri, supervizori, patroni),

2) colegi,

3) clieni.

Studiile demonstreaz c puine persoane sunt victime ale subordonailor, cei mai

muli fiind agresai psihologic de colegi sau supervizori (Einarsen i Skogstad ,1996).

Se pare ca femeile sunt predispuse s fie inta colegilor, n timp ce brbaii tind s

fie vizai de supervizori. Ca raportare la gen, brbaii sunt hruii psihologic de ali

barbai, n timp ce femeile sunt inta ambelor sexe (Tapinar i Sayli, 2008).

Sheehan (1999) promoveaz ideea c managerii recurg la mobbing tocmai pentru

c sunt vulnerabili ntro anumit situaie i nu tiu cum s acioneze (perspectiva

conform creia agresorul este el nsui o victim). Conform lui Tim Field, agresorul

pretinde adesea c este o victim. Agresorul se autovictimizeaz pentru a cuta o

scuz si a iniia hruirea ctre adevrata victim (Marina Pares, 2009).

Victimele

Se pare ca intele cele mai importante sunt oamenii care au principii foarte clare,
fiind ncreztori n valorile organizaionale. Victimele sunt adesea profesioniti

exemplari sau persoane care se difereniaz puin de norma grupului (o femeie ntrun

grup de brbai, un lucrtor n vrst ntrun colectiv tnr etc.).

Martorii sunt persoane care sunt prezente la aciunile derulate de agresori;

ei pot fi nglobai indirect n categoria agresorilor (Meares; Oetzel; Derkacs & Ginossar,

2004)

n cazul victimei consecinele sunt: tulburri somatice (anorexie, bulimie,

insomnie), tulburri de dispoziie (melancolie, tristee, apatie), tulburri de relaionare

i comportament : auto si heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie social

(Einarsen, 1999) sau PTSD (sindromul de stres postraumatic post traumatic stress

disorder).

n consecin satisfacia n munc scade, aspect care antreneaz i scderea

randamentului i a performanelor (Zlate, 2007), ceea ce poate fi folosit de agresori

mpotriva victimei, ca dovad a incompetenei. Studiile demonstreaz c efectele

mobbingului au un impact semnificativ i asupra relaiilor personale ale victimei,

afectnd n special membrii familiei persoanei implicate (Davenport, et al., 1999).

6. Fazele mobbing-ului5

Prima faz numit Conflictul intit const n alegerea unei victime,

conflictul fiind direcionat ctre aceasta. Situaia conflictual este canalizat

ntro anumit direcie. Obiectivul nu mai este acela de a fi mai presus dect

5
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.91
ceilali, ci distrugerea unui adversar. Mai mult dect att, conflictul nu se mai

limiteaz la probleme legate de serviciu, nglobeaz i probleme personale.

A doua faz, nceputul Mobbingului, se manifest prin atacurile

mobberului, care pot provoca neplceri i disconfort victimei. Aceasta din

urm resimte o schimbare n raporturile interpersonale cu colegii, ceea ce o

face si pun ntrebri despre sine.

A treia faz, Apariia primelor simptome psihosomatice, cnd apar

primele simptome ale deteriorrii strii de sntate a victimei: sentimentul

de insecuritate, probleme digestive, insomnie, ce pot dura o lung perioad

de timp.

A patra faz, Erori i abuzuri din partea administraiei, se manifest

atunci cnd compania ncepe s devin suspicioas n legtur cu

absenteismul victimei, oferind avertismente de disciplinare acesteia. Astfel,

situaia este nrutit, prin faptul c se acioneaz la nivelul victimei

(vzut ca vinovat) i nu la nivelul ntregii companii.

A cincea faz, Agravarea simptomelor psihosomatice ale victimei,

const n manifestarea unei reale stri de disperare n cazul victimei. Apar

diferite forme de depresie, asupra crora se poate aciona prin

medicamentaie sau terapie, dar care au doar un rol paliativ, de vreme ce

situaia la locul de munc rmne neschimbat. Organizaia nu

contientizeaz existena mobbingului i astfel poate recurge la msuri


periculoase pentru victim. Astfel, persoana simte c ea este de vin pentru

aceast situaie, ceea ce amplific depresia i senzaia c triete ntro lume

nedreapt.

A asea faz, Excluderea victimei de la locul de munc, se manifest

prin demisia victimei, concediere, pesionare pe caz de boal, manii obsesive,

suicid, omucidere, rzbunare pe mobber.

Conceptul dublumobbing (Ege, 2000) se refer la faptul c toate aceste

consecine devastatoare se propag i n familia victimei, care dei reprezint o resurs

La nceput, poate fi supus epuizrii; astfel, cu timpul, n mod incontient, familia i

poate retrage suportul; victima va fi astfel supus ostilitilor de la locul de munc i

din mediul familial.

7. Dinamica mobing-ului6

Evoluia n timp a mobbing-ului a fost conceput de Leymann n patru faze.

Prima faz cuprinde o serie de incidente critice: divergene de opinie, conflicte, lupt pentru

putere etc., dintre care o parte se rezolv de la sine, o alt parte degenereaz n mobbing.

Faza a doua se carcaterizeaz prin creterea frecvenei comportamentelor ostile, existnd

posibilitatea de nmulire a practicilor i chiar a numrului de agresori. Are loc instalarea treptat

6
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 599,600
a mobbing-ului , echilibrul psihic al victimei ncepe s se clatine, apar simptomele stresului ,

angoasa, scade ncrederea n sine.

Faza a treia presupune luarea la cunotin de ctre conducere a evenimentelor i apoi

manifestarea unor atitudini, care variaz de la neimplicare i lsarea tensiunilor s se perpetueze

la atitudinea de condamnare chiar a victimei: Trei sferturi dintre manageri vd situaia ca pe un

tratament normal fa de o persoan dificil sau nevrotic; sau intervenia se produce mult prea

trziu cnd situaia nu mai poate fi controlat. Uneori mobbing-ul poate deveni un caz juridic,

situaie n care posibilitile victimei de a se apra scad i mai mult .

Faza a patra este cea mai traumatic i presupune stigmatizarea, izolarea social sau chiar

nlturarea victimei de la locul de munc, ceea ce diminueaz ansele acesteia de a se ncadra n

alte organizaii, n alte locuri de munc. ansele ca victima s fie diagnosticat incorect sunt

ridicate, deoarece exist posibilitatea ca povestea ei s nu fie crezut sau, din cauza comoditii,

evenimentele sociale declanatoare s nu fie cercetate; exemple de diagnostic incorect:

Paranoia,depresie maniacal, sau tulburarea de caracter. Firete aceast etap poate lipsi. n

majoritatea aczorilor, victima prsete organizaia n mod discret, manageentului lipsindu-I un

feedback autentic i necunoscnd adevratele motive ale plecrii angajatului, ceea ce perpetueaz

ignorana privind hruirea i amplific urmrile sale negative.

8. Manifestri ale mobbing-ului7

Mobbing-ul poate exista de-a lungul i de-a latul ntregii organizaii: descendent, ascendent,

orizontal, combinat, avnd loc ntre colegi, ntre subordonai i eful lor, ntre efi i subordonai,

7
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 597
uneori fenomenul se deruleaz la nivel interpersonal , dar de obicei la nivel grupal i chiar

organizaional. Este deosebit de important demersul de sistematizare a comportamentelor la care

recurg acresorii n raport cu victimele lor. Din studiile lui Lezmann pot fi extrase o serie de

comportamente:

-ale colegilor fa de un singur subiect: neinvitarea persoanei la o aciune cu valoare de

recunoatere a apartenenei la componena echipei; remarci ostile, ironice; aluzii legate de

aspectul fizic al persoanei; neaccepatrea discuiilor cu privie la conduitele ostile; faptul de a

vorbii despre o persoan ca i cum ar fi de sex opus; izolarea individului din reeaua

comunicaional a echipei; evitarea ntlnirii i conversrii cu persoana respectiv; abinerea i

neluarea seam, ignorarea deliberat a solicitrilor sau instruciunilor;

-comportamentele efilor: tirania; dorina de a ti totul, de a controla totul pn la detaliile cele

mai nesemnificative; exprimarea deschis a nemulumirilor; amestecul n toate aciunile

salariailor, inclusiv n viaa lor privat; tendina de a decide toate aciunile, de a evalua orice

aspect al muncii i a folosi foarte des criterii de tipul corect sau incorect, de a aproba i a

respinge aceeai activitate sau raport; nemulumirea permanent n legtur cu unii salariai;

punerea la ndoial a capacitii subordonailor; faptul de a da ordine, a constrnge toate

comunicrile din serviciu; nenelegerea propriilor greeli i a mustrrilor superiorilor; ipete

urlete, njurturi, btaia de joc, ui trntite, exprimarea deschis i repetat a dezacordului fa de

aciunile cuiva, urmrirea nlturrii persoanei; absena convocrii la reuniuni; conflicte repetate

legate de modul de soluionare a unor probleme; sanciuni puin justificate; retrogadarea fr

temei; misiuni sau sarcini imprecise, etc.


-comportamente ale subordonailor: refuzul participrii la o aciune propus; comentarii

rutcioase; lipsa de interes pentru aciunile i iniiativele persoanei, etc.

9. Cauzele mobbing-ului8

Principalii factori implicai n apariia mobbing-ului sunt:

mediul de lucru;

personalitatea;

factori sociali, psihosociali (Neuman i Baron, 1998).

Exist diferite nivele de analiz a acestor factori:

individual, grupal, social, organizaional (Zapf i Einarsen, 2003).

Heinz Leymann susine c exist 4 factori principali n provocarea mobbin-ului:

deficienele n organizarea muncii (workdesign), deficienele n comportamentul de

conducere, poziia social a victimei, morala departamental sczut.

Davenport et al. (1999) afirm c mobbin-ul este plasat la interaciunea mai

multor factori: psihologia, personalitatea agresorilor i victimelor, circumstanele,

cultura i structura organizaional, evenimentul declanator, conflictul subiacent i

chiar factori exteriori organizaiei (Bultena i Whatcott, 2008, 655).

De asemenea, Elena i Fernandez (2005) ofer un model descriptiv al mobbing

ului, care este prezentat i n Kovacs (2008) n care exist trei nivele care definesc i au

rol n toate situaiile psihologice la locul de munc:

8
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.85
1) nivelul organizaional imediat (situaional);

2) nivelul organizaional larg (organizaia n ansamblu);

3) nivelul extraorganizaional.

Nivelul organizaional imediat este de definit ca interaciunea dintre: psihologia i

circumstanele agresorului, psihologia i personalitatea victimei i evenimentul

declanator.

Nivelul organizaional larg. Zlate (2007) menioneaz, trei factori principali:

1) organizarea muncii, care poate genera situaii de: suprancarcare cantitativ a

postului; subncrcare calitativ; lipsa regulilor, interferena atribuiilor,

2) conceperea sarcinilor,

3) coordonarea i direcionarea angajailor.

Mobbig-ul are loc doar dac agresorul simte c are ncuvinarea, este ncurajat

sau cel puin are permisiunea implicit a superiorului s se comporte n aceast

manier (Einarsen, 1999).

Nivelul extraorganizaional. Acest nivel cuprinde toate acele grupuri, colective,

entiti i instituii existente n societate, de asemenea i valorile care le susin i care

particip la influena organizaiei respective

10.Msuri de contracarare ale mobbing-ului9

Remediile pentru contracararea mobbing-ului vizeaz prevenia, detecia, semnalizarea i


intervenia n timp util. Abandonarea victimei este considerat un eec major de management
(Leymann, 1996)
9
Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura
Collegium Polirom, Bucureti, pagina 608
Aa cum arat critic un cercettor australian, mobbing-ul ar putea fi actualmente subdiagnosticat

ntruct exist o tendin a practicienilor din industria medical de a pune diagnosticul de stres

atunci cnd consult un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munc. Ei se

centreaz deci pe starea de boal, iar rezultatul acestei practici const n faptul c managerul

nu se va simi ctui de puin stimulat s reorganizeze mediul alienant.

n esen, mobbing-ul este att o problem de comportament organizaional, ct mai ales una de

management. Este n interesul angajatorului s stabileasc o politic eficient de prevenire a

fenomenelor negative. Msurile pot viza urmtoarele activiti:

Prevenia:

Organizarea unor workshop-uri cu teme diverse, inclusiv despre mobbing;

Instiuirea unor programe educaionale adresate n special managerilor;

Stipularea n regulamentul intern a conduitelor interzise la locul de munc;

Organizarea periodic a unor team building-uri, traininguri de dezvoltare a abilitilor de


intrerelaionare, educare emoional, dezvoltare a mecanismelor de coping, etc;

Reguli, norme i procedee de prevenire a ecaladrii conflictului n situaii periculoase;

Includerea comportamentului respectuos n evalurile performanei;

Inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor i formularea normelor


procedurale, etice i comportamentale;

Diagnoz i intervenie timpurie:

Existena unui cod de procedur pentru preluarea i procesarea sesizrilor emise de


victime;
Efectuarea unor cercetri periodice, att la nivel organizaional, ct i grupal i
individual;

Desemnarea unei persoane competente i abile care s intervin n timp n asemenea


situaii;

Organizarea muncii, conceperea sarcinilor, coordonarea i controlul;

Desemnarea unuia sau a mai multor indivizi din cadrul organizaiei, la care angajaii
aflai n pericol pot apela la un sfat;

Msuri centrate pe caz:

reconcilierea prilor, de regul prin intermediul unui specialist ce are rol de mediator n
acest proces de mobbing ;

reabilitarea vocaional;

reabilitarea juridic a victimei;

planuri de reabilitare a angajailor trimii n concediu medical;

Msuri generale, sociale:

adoptarea unor legi cu privire la hruirea, abuzul i mobbing-ul la locul de munc;

proiecte de protejare a bugetului naional fa de astfel de pierderi financiare masive


cauzate de pensionrile premature sau tratamente aplicate victimelor;

11. Prevenia i combaterea efectelor mobbing-ului10

Prevenie la nivel individual

Elaborarea unei metode de prevenie la nivel individual presupune o cunoatere

amnunit a specificului fiecrui caz n parte, prin corelarea tuturor informaiilor i

10
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.86
printr-o abordare plurinivelar.

Semnificaiile impactului mobbingului la nivel individual nu sunt pe deplin

nelese (pe de o parte, nu putem accede la toate informaiile, avnd n vedere c

experiena fiecrei persoane este subiectiv i percepia sa este unic).

Matthiesen, Aasen, Holst, Wie & Einarsen (2003) au analizat un studiu de caz al

unei asistente care a fost victim a mobbingului, utiliznd un model teoretic al

conflictului, pentru a explora evenimentele semnificative i comportamentele din

timpul procesului.

Cum s prevenim s fim victime ale mobbingului?

1) Printro atenie sporit ndreptat spre schimbrile de viziune din

organizaie, mai ales dac acestea difer foarte mult de valorile dumneavoastr.

2) Verificarea gradului de nuanare a valorilor organizaionale (e vorba de o

atitudine rigid de tip alb sau negru, sau este loc i de nuane de gri?), cu scopul de a

evalua n ce msur credei c putei gsi o cale de reconciliere a valorilor personale cu

cele organizaionale.

3) Conectarea la opinia exterioar a unui specialist, pentru a putea analiza

lucrurile la rece, prevenind astfel o reacie personal exagerat, foarte subiectiv.

4) Utilizarea unor resurse de management al conflictului.

Prevenie la nivel organizaional

Kovacs (2008) a sistematizat o serie de aciuni recomandate pentru prevenia

apariiei mobbingului: informarea despre mobbing; reducerea stresului ocupaional;


asigurarea respectrii regulilor de conduit i etic la locul de munc printrun

regulament intern explicit ;diagnoza i intervenia timpurie (asigurarea unui climat

optim prin organizarea eficient a fielor de post, a sarcinilor; efectuarea unor

diagnoze periodice; proceduri de preluare i rezolvare a sesizrilor; interviu la

plecarea din organizaie).

n ceea ce privete aplicarea strategiilor de management al stresului

ocupaional, au fost conceptualizate trei nivele de intervenie (primar, secundar sau

teriar), dup scopul activitilor de intervenie, dup nivelul de aciune i dup

obiectivele fiecrei intervenii (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001). Activitatea de

prevenie cuprinde intervenii primare i secundare, cele teriare fiind potrivite

momentului n care mobbingul sa instalat deja.

Interveniile primare pentru reducerea stresului ocupaional au ca scop prevenia,

vizeaz eliminarea stresorilor prin restructurarea departamentelor i

responsabilitilor, realizarea unui sistem echitabil de recompense. Din pcate, n

practic se poate observa un eec n ceea ce privete eficiena metodelor de

management al stresului organizaional. Cercettorii scot n eviden aplicarea la

ntmplare a tehnicilor de managementul stresului i lipsa de congruen ntre

cercetrile i teoriile n domeniul stresului i practicile organizaionale (Pitariu &

Vrg, 2008).

Interveniile secundare se centreaz pe abilitarea angajailor, pentru ca acetia s

fac fa schimbrilor organizaionale prin diverse tehnici, ca de exemplu :


trainingurile de relaxare, restructurarea cognitiv, managementul timpului i strategii

de rezolvarea conflictelor (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).

Studiile de specialitate atest avantajele crerii unui climat suportiv, a unei echipe

eficiente, a valorificrii potenialului creativ, de dezvoltare a ncrederii i a respectului.

Un mediu de lucru centrat pe colaborare este preferabil unui mediu competiional,

centrat n special pe rezultate i mai puin pe relaionarea eficient. ntre ajutorare i

climatul organizaional exist un fenomen de construcie reciproc. Un rol important n

acest proces l are ncrederea, care permite organizaiilor s lucreze eficient (Bennis i

Nanus, 1985 citat de Bruhn, 1991).

O resurs important este cunoaterea nemijlocit a realitii de pe teren, din

organizaie (din departamente, de pe linia de producie etc.). Acest lucru este

recomandat n special celor de la departamentele de resurse umane i

managementului. (Kompier & Cooper, 1999)

Karpin (1995) recomand o strategie bazat pe dezvoltarea personal a

angajailor, prin dezvoltarea unor abiliti precum: comunicarea, rezolvarea

conflictelor, relaii interpersonale, leadership, negociere, managementul stresului,

inteligen emoional (Gardner, 1993; Goleman, 1996; Salovey and Mayer, 1990).

Toate aceste abiliti trebuie dezvoltate ntrun cadru organizaional bazat pe susinere

emoional i pe nvare (Sheehan & Jordan, 2003).

Prevenie la nivel societal

n Spania a avut loc proiectul PSICORISC menit s vin n sprijinul organizaiilor,


astfel nct acestea s identifice i s neleag riscurile psihosociale. Obiectivul general

a fost s aduc bunstarea la locul de munc, prin reducerea accidentelor i

absenteismului cauzate de stres, oboseal sau un mediu de lucru nesatisfctor. Astfel,

a luat fiin Manualul comportamentului sntos la locul de munc, ce vizeaz

promovarea unor strategii pentru depirea stresului, depirea sindromului burnout,

prevenirea mobbingului, mbuntirea relaiilor la locul de munc, sporirea stimei de

sine n rndul angajailor. Proiectul a inclus i o campanie la nivel social pentru

promovarea contientizrii riscurilor la locul de munc, promovat de massmedia.

n Danemarca a fost realizat un proiect asemntor, cu rolul de a reduce stresul

n cadrul companiilor medii (cu 50500 angajai), prin dezvoltarea unor metode de

diagnoz a riscurilor i prin mbuntirea caracteristicilor legate de siguraa i

sntatea n munc. Au fost realizate o serie de seminarii i interviuri n companii

implicate activ n mbuntirea condiiilor de munc. n urma proiectului a fost

dezvoltat articolul O mare familietransformarea unei mici afaceri ntrun mediu de

lucru atractiv.

Strategia Comunitii Europene despre sntatea i sigurana n munc n 2002

2006 a condus la solicitarea unui inventar al riscurilor, realizat de Agenia European

pentru Sntate i Siguran la Locul de Munc. Acest scop a fost realizat prin dou

mijloace: prin metoda Delphi i prin analiza literaturii de specialitate ( Daniels, 2004)

Riscurile identificate sunt: dezvoltarea unor noi procese, tehnologii, noi tipuri de

medii de lucru, schimbri la nivel social i organizaional; schimbri de mentalitate.


Aceste consecine pot denatura dac se amplific numrul de factori de acest gen, dac

probabilitatea expunerii la aceste riscuri crete (crete nivelul de expunere i numrul

persoanelor expuse), dac efectul asupra sntii angajailor este din ce n ce mai

nociv( Daniels, 2004)

Principalele riscuri au fost grupate n cinci arii principale:

1) noi forme de contracte de angajare i insecuritatea jobului,

2) riscuri legate de for de munc reprezentat de cei care nainteaz n vrst,

3) intensificarea muncii, suprasolicitare i presiune,

4) Solicitri emoionale intense la munc, violen i hruire,

5) dezechilibru ntre viaa profesional i cea personal ( Daniels, 2004)

1. Noi forme de contracte de angajare i insecuritatea jobului

Experii remarc folosirea unor contracte de munc mai precare, precum i

producerea unor bunuri i servicii cu ct mai puine resurse posibile, folosirea altor

organizaii pentru anumite sarcini. Cei care au parte de contracte precare lucreaz n

condiii dificile i beneficiaz de mai puin training n ceea ce privete stresul

ocupaional. Exist riscul marginalizrii i al discontinuitii n carier. Crete nivelul

de insecuritate n ceea ce privete jobul realizat, de unde rezult i efectele negative

ale stresului. n plus, persoanele care lucreaz la domiciliu i cei care au mai multe job

uri contribuie la creterea numrului de forme nestandardizate de munc. Conform

datelor Eurostat, contractele temporare sunt regsite n special n Spania, Polonia,

Portugalia, Slovenia, Finlanda, Suedia.


Se pare c femeile accept ceva mai des aceste tipuri de contracte, ns diferenele

sunt date de fiecare ar n parte. Diferene ntre femei i brbi, care atest faptul c

femeile sunt mai predispuse la astfel de contracte apar n Cipru, Finlanda, Italia,

Letonia, Lituania.

2. Riscuri legate de for de munc reprezentat de cei care nainteaz n vrst

Statisticile arat c pe piaa forei de munc procentajul celor cu vrste cuprinse

ntre 5564 de ani este mai mare dect cel al persoanelor cu vrste ntre 1524 de ani.

Studiile arat c persoanele care nainteaz n vrst sunt mai predispuse riscurilor

generate de condiiile de munc nesatisfctoare. Totui, aceste concluzii trebuie s

aib n vedere faptul c n cazul acestei categorii de vrst apar diferene generate de

diferenele mediului de lucru, diferene individuale legate de creterea i descreterea

abilitilor legate de vrst.

3. Intensificarea muncii, suprasolicitare i presiune

Experii explic acest factor prin reducerea numrului de joburi i prin

insecuritatea de la locul de munc. Se adaug i numrul tot mai ridicat de informaii

cu care angajaii trebuie s opereze, datorit multiplicrii Tehnologiilor de Comunicare

i Informare folosite la locul de munc.

4. Solicitri emoionale intense la munc, violen i hruire

Cercetrile arat c att pentru victime, ct i pentru martori, violena i hruirea

duc la stres, putnd afecta serios sntatea fizic i mental. Cei mai vizai sunt

angajaii care lucreaz n domeniul medical i n domeniul serviciilor, caracterizate


prin competitivitate sporit. n ultimii ani, sa constatat o cretere a contientizrii i

preocuprilor la nivel social n legtur cu aceti factori, dar este nevoie de o analiz

aprofundat a problemei, prin rspndirea informaiilor la nivelul tuturor rilor, cu

scopul conceperii unor msuri preventive adecvate.

5.Dezechilibru ntre viaa profesional i cea personal

Toate aceste schimbri nefavorabile n mediul organizaional se pot repercuta asupra

vieii private a persoanelor. Cuantumul crescut de sarcini la locul de munc, ore

suplimentare neprevzute pot crea conflicte ntre viaa privat a persoanei i cea

profesional. Subiecii intervievai ntro cercetare legat de cauzele mobbingului

(Einarsen, 1999) au descris locul de munc astfel: stres mult, climat competiional, conflicte

interpersonale frecvente, comportamente de ntrajutorare puine, lider autoritar.

12. Metodologia rezolvrii conflictelor 11

Metodologia rezolvrii conflictelor ce duc la mobbing poate cuprinde

urmtoarele tipuri de mijloace specifice:

1) negocierea

conflictul este rezolvat de prile implicate, fr intervenia unui mediator;

2) medierea

11
Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual
de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai , pag.
implicarea unui mediator care are rolul de a facilita comunicarea ntre prile

implicate, fr a sugera propriile soluii;

3) concilierea

implicarea unei tere persoane care are un rol mai puternic dect n mediere,

propunnd soluii;

soluiile sunt viabile doar dac cele dou pri oponente i le asum;

aceast metod este eficient dac respectarea ntelegerii realizate este

garantat i supervizat de o persoan care se afl la un nivel ierarhic superior

(agresorului/hruitorului);

4) arbitrarea

implicarea unei a treia persoane cu o influen semnificativ, care nu propune

sau sugereaz, ci rezolv conflictul;

prile implicate trebuie s asculte i s respecte soluiile oferite;

studiile confirm c aceasta este cea mai eficient metod de rezolvare a

mobbingului Mobbingul poate fi stopat. Este necesar ca o persoan care deine

suficient putere s fie cu adevrat interesat i s abordeze problema (Leymann,

1993).

Strategiile de combatere a efectelor mobbingului se bazeaz mai mult pe

tratament, lund forma programelor de asisten a angajailor care implic forme de

consiliere n vederea adaptrii acestora la condiiile de stres organizaional.

Strategiile de intervenie sunt mai eficiente dac se respect un numr de pai:


a) identificarea stresorilor;

b) evaluarea nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ;

c) implementarea unor intervenii;

d) utilizarea unor criterii de evaluare.

13. Studii de caz12

13.1. Gertrude (desenatoare)

Tnr (se apropie de 30 de ani), frumoas, fost manechin pentru o vreme, se rentoarce

la vechea sa meserie: desenatoare. A fost angajat cu acest titlu de o mare ntreprindere

de construcii. i desfoar meseria ntr-un birou mpreun cu o alt coleg i cu trei

brbai. La nceput, Gertrude nu s-a nelinitit atunci cnd cei patru colegi plecau

mpreun s ia prnzul, fr s o invite i pe ea. Apoi, ncetul cu ncetul, ea a realizat

c cei trei colegi nu o plceau, mai ales femeia care o agresa cu remarce de genul:

.Du-te mai bine i bea un suc de morcovi. Astzi au avut crochete cu ficat, dar astea nu

sunt bune pentru talia ta., fapt care i fcea pe brbai s rd. Din ce n ce mai des,

Gertrude trebuia s suporte astfel de inepii. n cele din urm, lundu-i inima n dini,

ea a abordat subiectul ntr-o pauz de cafea. Reacia colegei a fost urmtoarea: .Dar tu

ai fost aceea care ai vrut s pstrezi distana. Cu alura ta de manechin!.. Brbaii s-au

amuzat. Aceast tentativ de explicare nu a rmas fr urmri. ntr-o zi, Gertrude a

crezut c cei patru colegi vorbesc despre o alt persoan, apoi ea a realizat c, de fapt,

vorbeau despre ea i munca ei. Colegii vorbeau despre ea n prezena ei ca despre o a

treia persoan de sex masculin: .i-a terminat el desenul? Vine el s-l vad i s-l
12
Mielu Zlate, Romeo Zenu Creu, Revista de psihologie organizaional, Volumul II,
nr.1/2002, pag. 13,14,15
verifice?.. Din acea zi, cei patru colegi nu s-au exprimat dect n aceast manier, la

persoana a treia i la masculin. Zi de zi, colegii o chinuiau din ce n ce mai mult, pn

cnd, epuizat, Gertrude i-a dat demisia (Leymann, 1993, pp. 23-24).

13.2. Pierre (arhivist)

ntr-o administraie, directorul arhivelor, care urma s se pensioneze, a hotrt c

trebuie s-i gseasc un succesor. Unul dintre cei opt lucrtori ai serviciului, Bernard,

asistentul directorului care urma s plece, spera s fie promovat n locul vacant. Direcia

administraiei a hotrt ns altfel. Serviciul trebuia modernizat, urma s fie elaborat un nou

material pentru arhivarea automatic a documentelor, care necesita cunotine pe care

Bernard nu le poseda. Dup cteva interviuri cu salariaii serviciului, Pierre, tnr diplomat

al unei coli comerciale, a fost angajat pe post. O dat cu intrarea n funcie a lui Pierre, sub

conducerea lui Bernard, grupul a intrat n rebeliune. Nimeni nu-i adresa nici un cuvnt

.noului venit., se abineau s-l ntlneasc, evitau s intre n conversaie cu el, i ignorau

deliberat instruciunile etc. Membrii grupului n-au putut refuza s participe la un curs de

perfecionare, dar nu au manifestat nici un interes pentru noile procedee. Expunerile lui

Pierre erau comentate cu rutate, ceilali i bteau joc de el i de noile tehnici. n aceast

situaie dificil, Pierre nu a cerut nici un ajutor direciei administrative i a decretat c

metodele sale de conducere nu sunt bune. A urmat un curs de formare, dar n zadar.

Pierre s-a simit nchis ntr-o situaie inextricabil i a cerut transferul. Un nou manager

i-a succedat n fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52).

13.3. Frdric (tehnician)

Superiorii l considerau pe Frdric un tehnician excelent. n schimb, pentru subordonai


el era un tiran. El dorea s tie totul, s controleze totul, pn la cele mai mici detalii.

Cnd performanele subordonailor nu l mulumeau, o spunea tare i cu for. Se

amesteca n toate, inea contabilitatea subordonailor, a vieii lor private. Frdric avea

un asistent: Jean. Situaia lui Jean era departe de a fi confortabil. Frdric avea

pretenia de a-i controla toat corespondena, toate faxurile primite la serviciu. Nimic nu

trebuia s-i scape, nici mcar o virgul. Frdric era cel care decidea ce este i ce nu este

corect, ceea ce nsemna c acelai document putea fi oricnd aprobat sau respins.

Frdric nu era niciodat mulumit de adjunctul su i i punea la ndoial capacitatea de

a executa controlul, de aceea i ordona s constrng toate comunicrile din serviciu.

ntr-o zi ns, Frdric a comis o greeal, sancionat imediat de direcie. El avea o

min posomort. Era att de egocentric, nct nu reuea s stabileasc o paralel ntre

propriile sale comportamente i cele ale direciei. Continu s ipe, s urle, s njure,

s-i bat joc i s trnteasc uile (Leymann, 1993, pp. 56-57).

13.4. Ingrid (consilier n psihosociologie)

n pregtirea unei anchete, ea a fost solicitat s modifice metodele pentru a se conforma

parametrilor fixai de parteneri sociali. Schimbarea respectiv a antrenat-o pe Ingrid

ntr-un conflict cu superiorul su ierarhic i cu un consilier exterior, pn atunci

responsabil de metodologie. eful ierarhic nu a fost de acord cu propunerea fcut de

Ingrid (de a discuta cu directorul de grup) i, pentru c Ingrid l deranja, a hotrt s o

nlture. Ea nu a mai participat la reuniunile pregtitoare. A intervenit un nou conflict,

legat de modul de soluionare a problemei alcoolicilor din ntreprindere. Cnd Ingrid a

lipsit cteva zile pentru c a fost bolnav, eful su a eliberat-o din funcia sa coordonatoare.
La rentoarcere, alte msuri coercitive au fost luate mpotriva lui Ingrid. Dup

un timp, Ingrid este chemat de eful de personal i i se ofer un post administrativ.

Aceast descalificare este justificat prin raporturile lui Ingrid cu eful i colegii, de care

este responsabil. Ingrid refuz. n discuia cu delegatul ntreprinderii i cu delegatul

sindical, i se aduc noi nvinuiri. O lun mai trziu, Ingrid este transferat ntr-un

serviciu ndeprtat de sediu, aflat ntr-un alt cartier al oraului, noile ei sarcini fiind

vagi. Este izolat, fr contact cu colegii, fapt care o aduce pe Ingrid n pragul depresiei.

i-a luat nenumrate concedii medicale. A devenit temtoare, crcota, permanent n

defensiv. n aceast stare de spirit i fr sarcini precise, Ingrid avea tot timpul s se

gndeasc la nedreptile crora le cdea victim. Pentru ea nu existau dect dou

soluii: fie s se separe, fie s accepte sau s continue lupta, ceea ce nu se va putea face

fr grave daune pentru cariera i sntatea sa (Leymann, 1993, pp. 62-64).

Cazurile de mai sus par, n aparen, banale; ele demonstreaz ns suferina psihic

la care sunt supui oamenii la locul lor de munc, ca i efectele nebnuit de mari, att

n plan personal, ct i organizaional. Umilinele, jignirile, disconfortul psihic i social,

nsingurarea, mediul conflictual de munc, climatele organizaionale tensionate sunt tot

attea fenomene care se asociaz cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu att mai

nocive, cu ct extensia din mediul organizaional este foarte mare. Dup cum am vzut,

au loc ntre colegi (cazul Gertrude), ntre subordonai i eful lor (cazul Pierre), ntre

efi i subordonai (cazul Frdric). Uneori, mobbing-ul este interpersonal; cel mai

adesea ns, el se localizeaz la nivel grupal, nu numai un individ terorizndu-l pe altul

sau chiar un grup ntreg, ci i grupul . luat ca entitate de sine stttoare, iar prin extensie

ntreaga organizaie cu tot cortegiul ei de statute i roluri, de ierarhii . putnd teroriza


indivizii (cazul Ingrid). Mobbing-ul se practic de-a lungul i de-a latul ntregii organiza

ii: descendent, ascendent, orizontal, combinat.

http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-video.html

14. Concluzii

Mobbing-ul nu este doar o maladie individual, profesional, organizaional, ci i una social

ntruct aceasta atinge n cele din urm i echilibrul social. n plan organizaional, costurile

directe i indirecte ale mobbing-ului se asociaz cu tratamentul afeciunilor fizice i psihologice

ale victimelor, creterea numrului de zile de concediu medical solicitate i amplificarea

fluctuaiei de personal. Costurile financiare creeaz frustrri organizaiilor. n acest sens, a

crescut interesul pentru conceperea unor metodologii de calcul a costurilor cauzate de mobbing,

concluzia multor specialiti fiind c ar fi mult mai profitabil s li se ofere angajailor programe

de reabilitare, s se reorganizeze mediul de munc dect s continue tratamentul n vechea

manier.

La nivel societal efectele mobbing-ului sunt prelungiri ale efectelor organizaionale i

individuale, afectnd tranzaciile sociale i economice. Pe de o parte, este alterat capaciatatea

individului de a menine i a desfura relaii fireti, normale cu familia, grupul social, instituiile

sociale. Pe de alt parte, societatea , prin instituiile sale de protecie, are de pltit suplimentar

pentru perioade mai lungi sau mai scurte de omaj, pentru programe de recuperare

psihosocioprofesional, pentru refacerea propriului echilibru.


Bibliografie

Eugen Avram, Cary L. Cooper(2008), Psihologie Organizaional - Managerial, Editura


Collegium Polirom, Bucureti;

Mielu Zlate, Romeo Zenu Creu, Revista de psihologie organizaional, Volumul II,
nr.1/2002;

Pitariu, H., Vrg, D. (2008). Stresul ocupaional. In Z. Bogathy (coord.) Manual


de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai;

http://www.acasatv.ro/povestiri-adevarate/seful-te-poate-aduce-in-pragul-sinuciderii-
video.html