Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere
Într-un studiu al Institutului de cercetare Saratoga (2003, citat de Branham, 2005), la care au
participat aproape 20.000 de angajaţi din 18 ramuri din industrie, a reieşit că 89% dintre
managerii investigaţi cred că angajaţii care părăsesc organizaţiile lor, pleacă la alte firme din
motive financiare (pentru mai mulţi bani), iar 88% dintre angajaţiiinvestigaţi afirmă că sunt alte
motive pentru care părăsesc organizaţiile respective decât cele financiare.
Rezultatele studiului menţionat, ridică o serie de întrebări/probleme:
♦ de ce există această discrepanţă mare între ceea ce cred managerii şi ceea ce afirmă angajaţii?
♦ dacă nu banii sunt motivul principal pentru care angajaţii părăsesc o organizaţie, atunci care
sunt motivele reale?
♦ se ştie că rareori un angajat pleacă brusc (de pe o zi pe alta cu sau fără preaviz) prin
demisionare sau concediere iar când aceasta totuşi are loc, de cele mai multe ori este consecinţa
unui eveniment traumatizant şi/sau inacceptabil pentru cel puţin una din părţi; de cele mai multe
ori angajaţii îşi pregătesc plecarea; această pregătireare o serie de etape care pot să dureze de la
câteva săptămâni la câţiva ani; ce se întâmplă în acest timp? Care sunt acţiunile, atitudinea şi
eficienţa acestor angajaţi începând de la ideea plecării şi până la demisionarea propriu-zisă? Cum
se comportă aceştia în relaţiile cu colegii? Dar colegii cum se comportă cu ei? Şi nu trebuie uitat
că cea mai costisitoare formă – atât pentru organizaţie cât şi pentru angajat – ca o ultimă etapă în
procesul demisionării, nu o reprezintă demisionarea propriu-zisă în care angajaţii pleacă fizic din
organizaţie în urma demersului formal, ci cea în care demisionează psihologic, adică nu
întreprind nici o acţiune formală ci rămân în organizaţie dar nu se mai implică în acţiunile
acesteia mai mult decât cer aparenţele. Cum se poate ajunge în acestă situaţie şi în ce constă
această neimplicare?
Într-un alt studiu (Coffman şi Conzalez-Molina, 2007), la care au participat 3.000.000 de
angajaţi, 200.000 de manageri şi 10.000.000 de clienţi, a reieşit că doar 33% dintre angajaţii
companiilor cu mai puţin de 50 de angajaţi, sunt implicaţi emoţional la locul de muncă şi 22% în
companiile cu peste 1000 de angajaţi. Şi ceilalţi aproximativ 70%? Cum se manifestă
neimplicarea acestora?
Din cele enunţate, chiar şi intuitiv ne putem da seama că mulţi dintre ei, chiar şi dintre cei care
nu vor să părăsescă organizaţia, vor recurge la comportamente contraproductive (vezi şi Sulea,
2008). Unul dintre aceste comportamente este hărţuirea la locul de muncă sau mobbing-ul, care
este considerat o problemă mai infirmizantă şi devastatoare pentru angajaţi decât toate celelalte
probleme stresogene legate de locul de muncă luate la un loc(Wilson,1991, Zapf et al., 1996,
Niedl, 1995, citaţi de Einarsen, 1999).
În aceaşi ordine de idei, mediul socio-economic românesc asistă la schimbări frecvente,
economice, sociale, tehnologice, organizaţionale, schimbări de altfel specifice perioadelor de
tranziţie şi cu atât mai mult perioadei actuale de criză economică. Un astfel de mediu
influenţează într-un mod specific trăirile, modul de a fi, de a relaţiona sau, într-un cuvânt, viaţa,
atât la nivelul societăţii cât şi al individului.
Pe un astfel de teren ambiguu, nesigur, mobbing-ul găseşte un mediu propice, justificându-se
prin însuşi modus vivendi al protagoniştilor, care-l consideră un rău necesar în drumul spre mai
bine. Desigur, această afirmaţie capătă nuanţe multiple şi funcţionalităţi specifice în funcţie de
topica abordată: la nivel organizaţional – management (stil de conducere, politica organizaţiei),
angajaţi (satisfacţia în muncă, climatul organizaţional), la nivel individual – conştient,
inconştient (cu referire la motivaţia şi intenţia asociată comportamentului).
Grupul şi hărţuirea
Prin natura sa, omul este o fiinţă socială care pe parcursul vieţii devine membru în diverse
grupuri: în unele se naşte, din unele doreşte foarte mult să facă parte, în altele intră oarecum
întâmplător, pe unele le părăseşte ca să intre în alte grupuri, la altele se întoarce sau pur şi simplu
pune el însuşi bazele unui grup. Apartenenţa la un grup sau altul reflectă într-o bună măsură,
interesele, nevoile, atitudinile unei persoane la un moment dat. Dar dacă grupul este acela care îi
aduce satisfacţii (profesionale, materiale, spirituale etc.), dezvoltare (personală, profesională
etc.), siguranţă, bucurie şi alte certitudini psihologice, spirituale sau materiale, tot grupul este
acela care conţine pericolul, subiectiv şi/sau real, de a fi sursa sau catalizatorul insatisfacţiilor,
nesiguranţei, neîmplinirii, suferinţei etc., pentru că şi grupurile ca şi oamenii se pot îmbolnăvi
sau funcţiona dizarmonic/ineficace. Din cele din urmă face parte şi hărţuirea, ca realitate a vieţii
cotidiene. Ea diferă ca şi caracteristici, de la un grup la altul, de la o cultură la alta.
În figura 1., sunt prezentate categoriile (în coloana specific intragrupal) în care grupurile pot să
prezinte caracteristici ale hărţuirii, în accepţiune largă, fiecare având specificul ei, reglementat de
legislaţia în vigoare, norme interne, caracteristici socio-psihologice şi socio-economice, practici
etc.:
Figura 1. Categorii în care grupurile pot să prezinte caracteristici ale hărţuirii
Diferenţa dintre categoriile A şi B din figura 1 – la acestea se referă tema dezbătută – este dată
nu de procesul hărţuirii care este acelaşi la ambele categorii, ci de semnificaţiile cu care este
activat acest proces. Fiinţa umană fiind singura care este conştientă de propriul sfârşit, miza celor
două categorii este diferită – atât obiectiv cât şi subiectiv, perceput, simţit.
Un alt aspect al hărţuirii în accepţiune largă, este cel de intercorelare (coloana specific
intergrupal din figura 1.), conform căreia, persoane sau grupuri aparţinând unei categorii
(coloana specific intragrupal din figura 1.) pot hărţui una sau mai multe persoane din alte
categorii. Câteva exemple de hărţuire intergrupală:
♦ un grup de elevi de liceu din aceeaşi clasă (categoria „E”) pot hărţui unul sau mai mulţi
profesori (categoria „A”) sau
♦ un elev (categoria „E”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „G”) să hărţuiască un
profesor (categoria „A”) de la propriul liceu sau
♦ un deţinut (categoria „B”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „D”) pentru a hărţui un
angajat al penitenciarului (categoria „B”) sau
♦ un manager, coleg sau subordonat (categoria „A”) îşi poate hărţui subalternul, colegul sau şeful
(categoria „A”) şi în mediul informal, în familie (categoria „C”) sau în grupul de prieteni,
cunoştinţe (categoria”D”) prin telefoane şi/sau emailuri abuzive, bârfe etc.
Definirea mobbing-ului
Cuvântul mob înseamnă o mulţime dezorganizată, angajată în violenţă fără reguli (Davenport,
Schwartz şi Elliott, 2002) şi derivă din latinescul mobile vulgus, ceea ce înseamnă mulţime
oscilantă, ezitantă.
Primul cercetător care a folosit termenul de mobbing a fost Konrad Lorenz, etolog, laureat al
premiului Nobel, în descrierea unor comportamente la animale. Studiind agresivitatea, pe care o
denumeşte instinctul luptei îndreptate împotriva indivizilor din aceeaşi specie (Lorenz, 2005),
autorul argumentează ideea conform căreia contraofensiva prăzii împotriva inamicului este mai
aproape de agresivitatea autentică decât atacarea de către vânător a prăzii. Mai precis, el numeşte
astfel atacul sau comportamentul ameninţător al unui grup de animale mai mici asupra unui
animal mai mare. Mai târziu, Heineman (1972, citat de Zlate, 2007), devine interesat de acest
fenomen. El a descris mobbing-ul ca acel comportament distructiv, îndreptat de către un grup de
copii către unul singur. Leymann introduce conceptul de mobbing în mediul organizaţional,
delimitându-l de cel de bullying, care este folosit deseori ca sinonim de unii autori. În
accepţiunea lui, bullying pune accentul pe agresiunea fizică şi pe ameninţare. În contrast,
violenţa fizică este foarte rar întâlnită în fenomenul mobbing, prezent la locul de muncă. Acesta
este caracterizat de comportamente mai subtile, aparent normale, dar care pot, prin efectul
cumulativ (mai multe comportamente repetate) să ducă de exemplu la subminarea
autorespectului victimei (Fischer şi Reidesser, 2001), izolarea socială a victimei (Leymann,
1996) sau la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu. În consecinţă, el foloseşte conceptul
de mobbing pentru mediul organizaţional, iar pe cel de bullying pentru a defini un proces
asemănător, dar între copii. Această accepţiune o păstrăm şi noi în articolul de faţă.
Prin specific, mobbing-ul este o formă de agresivitate în care celălalt este prejudiciat mai mult
sau mai puţin conştient. Problema este că forma în care se face cunoscută aceasta agresivitate
este de cele mai multe ori perversă, ascunsă, motiv pentru care cel agresat de multe ori
conştientizează existenţa acesteia destul de târziu sau prea târziu (când deja încep să apară
tulburările sau semnele menţionate la secţiunea consecinţe). Mitrofan (1996) consideră
că agresivitatea este orice formă de conduită orientată cu intenţie către obiecte, persoane sau
către sine, în vederea producerii unor prejudicii, a unor răniri, distrugeri şi daune şi
menţionează trei abordări ale agresivităţii:
♦ Comportament înnăscut (ereditar)
♦ Reacţie la frustare (mediu)
♦ Comportament învăţat (educaţie şi /sau mediu)
De altfel cele trei abordări menţionate – ereditate, mediu şi educaţie – reprezintă categoriile
principale de factori în dezvoltarea unei persoane. O abordare obiectivă ţine cont în egală măsură
de toate trei, fără exagerarea uneia în detrimentul celorlalte, aspect la care subscriem, chiar dacă
informaţiile prezentate în acest articol sunt preponderent din categoria mediu urmate
de educaţie şi ereditate. Opusul agresivităţii este comportamentul prosocial (Mitrofan,1996),
asupra căruia vom reveni în secţiunea dinamica.
În acest sens, orice formă de agresivitate are la bază un conflict cum de asemenea orice conflict
dacă este lăsat să se deruleze, mai devreme sau mai târziu se transformă în conflict interpersonal.
Această transformare are un caracter procesual (vezi şi secţiunea dinamica) numit şi spirală
conflictuală. Motivul acestei transformări, de exemplu în cazul unui conflict intergrupal, se
datorează faptului că orice grup este alcătuit din indivizi – unitate indivizibilă a unui grup – care
în cazul unui conflict escaladat, până la urmă trec de la a vedea celălalt grup ca piedică, în a
vedea indivizii respectivului grup ca piedică în atingerea scopurilor. De aceea, Bogathy (2002)
include mobbing-ul în sfera conflictului interpersonal pe care-l defineşte astfel: conflictul
interpersonal implică două sau mai multe persoane care se percep ca fiind în opoziţie una faţă
de cealaltă în ceea ce priveşte scopurile urmărite, atitudinile, valorile sau comportamentele
manifestate. În aceeaşi carte, autorul face o incursiune în caracteristicile şi dinamicile diferitelor
conflicte prezente într-o organizaţie.
Dar conflictul are avantajele lui şi forme acceptate social – de exemplu două echipe de fotbal
care joacă un meci, sunt în conflict, sau binecunoscutul rol al conflictului ca premisă a
schimbării. Într-o organizaţie pot exista departamente care prin specificul lor sunt în conflict dar,
controlat şi acceptat de conducere şi cei implicaţi şi folosit în beneficiul protagoniştilor; de
exemplu departamentul de producţie este orientat spre folosirea la capacitate maximă (timp şi
parametri) a echipamentelor şi utilajelor, motiv pentru care le forjează iar în consecinţă poate
creşte frecvenţa defecţiunilor, iar cel de întreţinere are ca responsabilitate ca aceste echipamente
şi utilaje să funcţioneze timp cât mai îndelungat şi fără probleme. Agresivitatea la rândul ei are
de asemenea forme acceptate social, cum de exemplu este cel al unui boxer în timpul unui meci,
sau anumite situaţii specifice ale forţelor de ordine; pot fi agresive dar acceptate social şi unele
strategii de contracarare/descurajare a unor fenomene indezirabile, cum sunt de exemplu
consumul de droguri, traficul de persoane etc.
Cunoaşterea comună este familiarizată şi cu un alt concept stresogen dar care de data aceasta în
totalitate este indezirabil şi condamnat social: hărţuirea. Brodsky (1976, citat de Einarsen,
1999) defineşte hărţuirea ca toate acele acte care repetat şi persistent ţintesc să tulbure,
înjosească sau să frustreze o persoană, ca de asemenea toate comportamentele care în final
înfricoşează, intimidează sau produc disconfort receptorului. În această accepţiune poate fi
inclusă şi hărţuirea sexuală dar nu neaparat şi mobbing-ul.
În rândurile de mai sus am descris concepte relevante pentru mobbing sugerând de asemenea şi
aria conceptuală în care acesta se desfăşoară – agresivitate şi conflict. În rândurile care urmează
sunt prezentate câteva definiţii ale hărţuirii la locul de muncă:
Einarsen (1999) defineşte mobbing-ul ca persecutarea sistematică a unui coleg, subordonat sau
superior, care dacă este continuată, poate cauza grave probleme sociale, psihologice şi
psihosomatice victimei.
UNISON (1997, citat de Rayner, 1999) defineşte mobbing-ul ca acele comportamente ofensive,
intimidante, maliţioase, insultătoare sau umilitoare, abuz de putere sau autoritate, care încearcă
să submineze un individ sau un grup de angajaţi şi care pot cauza acestora tulburări legate de
stres.
“Mobbing-ul sau teroarea psihologică la locul de muncă implică o comunicare ostilă şi
neetică, îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, care, în consecinţă, este
împins într-o situaţie de neajutorare şi în care nu se poate apăra; victima este ţinută în această
situaţie luni (poate şi ani) de zile, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul (cel puţin o dată
pe săptămână şi cel puţin 6 luni consecutiv)” (Leymann,1996).
Cea din urmă definiţie este cea mai influentă în literatura de specialitate, motiv pentru care
o considerăm de referinţă pentru materialul site-ului.
Consecinţe
Fără argumentele acestui subcapitol, importanţa mobbing-ului ar fi mult mai scăzută (de altfel,
nu ar exista), deoarece rândurile care urmează descriu insuficienţe cu consecinţe semnificative pe
mai multe planuri.
a. În plan individual, consecinţele privesc atât victima cât şi agresorul.
Victima poate dezvolta tulburări ale căror caracteristici vizează:
♦ instinctele: alimentaţia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, coşmaruri, bruxism etc.), viaţa
sexuală
♦ dispoziţia: melancolie, tristeţe, apatie etc.
♦ relaţionarea/comportamentul: auto-heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie socială
(Einarsen, 1999).
Atitudinea pozitivă faţă de activitate în general poate să scadă sau să se piardă (în formele mai
severe) şi poate creşte gradul de fatigabilitate. În consecinţă satisfacţia în muncă scade, aspect
care antrenează şi scăderea randamentului şi a performanţelor (Zlate, 2007), ceea ce poate fi
folosit de agresori împotriva victimei, ca dovadă a incompetenţei, creându-se astfel un cerc
vicios. Cu timpul, victima poate dezvolta anxietate generalizată cu atac de panică, cu
simptomatologie obsesiv-compulsivă, fobică, somatoformă (Zlate, 2007; Einarsen, 1999) şi
sindrom postraumatic de stres (Leymann şi Gustafsson, 1996).
Nici agresorul nu este ferit de consecinţele propriilor acţiuni. Preocupat să dezvolte diversele
comportamente împotriva victimei (vezi secţiunea dinamica) acesta tinde să-şi neglijeze
implicarea în muncă (consumă timp, efort). Pe de altă parte, din moment ce recurge la mobbing
înseamnă că şi satisfacţia în muncă este scăzută, ceea ce împreună cu neglijenţa afectează şi
randamentul şi performanţele, creându-se şi de această dată un cerc vicios care întreţine
conflictul. Dintr-un alt punct de vedere, decizia (mai mult sau mai puţin conştientă) de a apela la
mobbing, indică un anumit grad de disperare, frustrare (Magda, 2000), care poate să aibă la bază
o disonanţă cognitivă (discrepanţă între ceea ce este/are şi ceea ce ar fi trebuit să fie/aibă sau
ceea ce ar vrea să fie/aibă) mai veche – caz în care psihologia agresorului are rol principal în
debutul şi proliferarea mobbingului iar factorii organizaţionali au rol de menţinere – sau mai
nouă, posibil creată de factorii organizaţionali (vezi secţiunea factori). În ambele cazuri există
posibilitatea ca şi agresorul să dezvolte anumite insuficienţe/tulburări. Cu alte cuvinte, ca în
orice luptă, pierderile sunt de ambele părţi, cu ponderi şi/sau conţinuturi diferite.
b. La nivelul grupului de muncă, mobbing-ul îşi face simţită prezenţa acaparând o parte din
timpul şi preocupările martorilor direcţi sau indirecţi. Angajaţii vorbesc între ei şi află ceea ce
face agresorul şi cine este ţinta. Cu timpul, informaţiile care circulă pe această cale – bârfă – pot
să denatureze şi să pornească alte conflicte. În consecinţă, scade încrederea, iar relaţiile
profesionale au de suferit ca urmare a degradării calităţii comunicării (Zlate, 2007). Această
degradare este mai acută în cazul martorilor direcţi (cei care văd efectiv ceea ce se intâmplă)
deoarece aceştia sunt puşi în faţa unei decizii – ori intervin şi suportă consecinţele (vezi figura 6.
Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial în cadrul secţiunii dinamica), ori nu intervin şi
în timp îşi reglează disonanţa cognitivă a indezirabilului trăit (vezi şi motivele pentru care nu
dezvoltă întrajutorarea, din cadrul aceleaşi secţiuni). În ambele cazuri, martorii îşi pot pune
întrebarea cine-i următorul? Această reglare cognitiv-emoţională a indezirabilului trăit are la
bază nevoia omului pentru structură şi de a da sens lumii, mediului şi lui însuşi, cu atât mai mult
cu cât experienţele negative crează o sete narativă, o nevoie de a explica aceste experienţe
pentru a reduce nesiguranţa inerentă care le însoţeşte şi pentru a furniza iluzia înţelegerii şi a
controlului (Spence, 1982 citat de Schneider şi Dunbar, 1992). În concluzie, la nivelul grupului
de muncă, mobbing-ul afectează negativ dinamica grupului, climatul organizaţional, motiv
pentru care poate creşte absenteismul (angajaţii nu mai vin cu plăcere la servici), fluctuaţia de
personal (se pleacă din cauza climatului organizaţional, chiar dacă nu sunt implicaţi în direct în
mobbing). De asemenea are de suferit şi imaginea firmei din cauza informaţiilor negative
vehiculate de angajaţii nemulţumiţi sau de procesele legate de conflicte de muncă în care poate fi
antrenată organizaţia (vezi şi statisticile legate de conflicte de muncă, sursa www.insse.ro ).
c. la nivel societal, mobbing-ul consumă timp, bani, energie pentru susţinerea unor programe de
recuperare socio-profesională, a şomajului, refacerea echilibrului victimei etc.
De menţionat că prevenţia şi intervenţia în stadiile de început reduc costurile directe şi indirecte
pe termen mediu şi lung comparativ cu intervenţia întârziată (în stadii finale) sau post factum. Cu
alte cuvinte pentru fiecare dintre nivelurile menţionate există posibilitatea prevenirii sau
tratamentului, pentru că mobbing-ul este un fenomen complex cu soluţii clare. Pâna la urmă,
mobbing-ul poate fi considerat o chestiune de decizie, de preocupare pentru calitatea relaţiilor de
muncă şi a eficienţei organizaţionale.
Soluţii / Recomandări
Una dintre cele mai importante abordări de prevenire a mobbingului este reprezentată de contact,
de cunoaşterea nemijlocită a realităţii de pe teren, din organizaţie (din departamente, de pe linia
de producţie etc.). Acest lucru este recomandat în special celor de la departamentele de resurse
umane dar şi managementului (de orice nivel), a căror muncă este preponderent de birou.
Această abordare oricum se va face în momentul când lucrurile scapă de sub
control, postfactum (atunci este mai degrabă o anchetă) şi de aceea este recomandat a se
introduce ca practică obişnuită şi pentru alte aspecte (prevenirea accidentelor de muncă,
eficientizarea muncii etc.) decât mobbing-ul. Contactul poate fi o metodă eficientă
împotriva sindromului muncii de birou şi a turnului de fildeş. Pentru că aşa s-a născut psihologia
– interacţiune, obervaţie, contact nemijlocit.
Un alt aspect recomandat este accesibilitatea liderilor şi a managerilor de orice nivel.
Inaccesibilitatea (de exemplu prin gatekeeper – de exemplu secretara – , prin proceduri sau
refuzul personal) acestora pentru angajaţi, ca practică frecventă poate duce la acutizarea unor
probleme (şi de altă natură decât mobbing-ul). Cele două metode presupun reţele bune de
comunicare în organizaţii şi o cultură organizaţională suportivă (de exemplu
reclamaţii/comunicare fără represalii).
Crearea unei culturi a igienei psihologice la locul de muncă este un alt mijloc foarte important în
reducerea riscului de apariţie a mobbing-ului şi în general în reducerea stresului ocupaţional şi în
creşterea stării de bine a angajaţilor. Sunt binecunoscute studiile de specialitate (în special
psihologia organizaţional-managerială) care atestă avantajele (în termeni de eficacitate, eficienţă,
productivitate, creşterea vânzărilor, confort psihologic etc.) de exemplu a creării unui climat
suportiv, a unei echipe eficiente, a valorificării potenţialului creativ, de dezvoltare a încrederii şi
a respectului între membrii unei organizaţii, de promovare a stării de bine în organizaţii, etc. La
modul cel mai simplu, este vorba de logica bunului simţ conform căreia fumatul dăunează
sănătăţii şi nu invers (Sava, 2004).
Bogathy (2002) descrie o serie de măsuri şi stiluri personale de soluţionare a conflictelor în
organizaţii, dintre care:
1. pentru administrarea conflictului intergrupal:
a. strategii de evitare a conflictului
b. strategii de dezamorsare
c. strategii de rezolvare
d. strategii de confruntare
2. stilul personal de soluţionare:
a. stilul de cooperare
b. stilul de evitare
c. stilul de adaptare
d. stilul de compromis
e. stilul de confruntare
Fiecare dintre aceste stiluri sau strategii poate fi folosit în prevenţia sau intervenţia în procesul de
mobbing, cu condiţia să se potrivească situaţiei. Cu alte cuvinte fiecare are caracteristicile,
avantajele şi dezavantajele lui. Folosirea inadecvată, exagerarea unui stil sau strategii, are
un efect de bumerang (ca şi folosirea inadecvată a team-building-ului) în abordarea conflictelor –
pe moment tensiunile se liniştesc, dar apar în altă formă sau sunt împrumutate altor persoane.
Trainingurile de conştientizare a stilului propriu de abordare a situaţiilor conflictuale precum şi
cele de dezvoltare a abilităţilor şi a cunoaşterii diferitelor modalităţi de abordare a conflictelor
pot fi foarte utile dacă se bazează pe identificarea nevoilor de training ale fiecăruia, ale
caracteristicilor grupului şi ale culturii organizaţionale.
Zlate (2007) de asemenea prezintă o serie de măsuri de prevenţie/contracarare şi în aceeaşi carte
se regăsesc şi alte informaţii relevante pentru temă, în capitolul patologia organizaţională, iar
Rayner (1999) menţionează că nu este etic ca mobbing-ul să fie simulat în
laborator (experiment) – eventual se pot face jocuri de rol cu actori profesionişti. De asemenea,
Pikas (1989) recomandă profesorilor două metode de a combate bullying (hărţuirea psihologică
între elevi):
♦ de a promova atitudini ce descurajează fenomenul în rândul elevilor
♦ de a interveni terapeutic – în sensul medierii/rezolvării conflictelor şi a situaţiei
În Kovacs (2008) sunt descrise o serie de măsuri:
1. prevenţia apariţiei mobbing-ului:
a. popularizarea informaţiilor cu privire la mobbing – prin workshop-uri, traininguri sau diferite
alte acţiuni
b. precizarea explicită în regulamentele interne a conduitelor interzise la locul de muncă
c. dezvoltarea abilităţilor de comunicare, relaţionare, educare emoţională
d. reducerea stresului ocupaţional
e. încurajarea comportamentului respectuos şi a celui de într-ajutorare şi descurajarea impoliteţei la
locul de muncă (în engl. workplace incivility)
f. elaborarea de politici motivaţionale adecvate atingerii nevoilor organizaţiei şi nevoilor
membrilor acesteia
g. dezvoltarea şi încurajarea unui climat etic (vezi şi Popescu, 2008) şi suportiv
2. diagnoza şi intervenţia timpurie:
a. organizarea muncii, proiectarea fişelor de post (şi înţelegerea/asumarea acesteia de către parţi),
controlul şi coordonarea angajaţilor
b. crearea condiţiilor optime de muncă
c. crearea unor sisteme de pedeapsă/recompensă adecvate, transparente şi funcţionale – angajaţii
tind să se comporte aşa cum se comportă cel recompensat.
d. efectuarea unor diagnoze periodice la nivel organizaţional, grupal (departamental) şi individual
e. crearea unor proceduri de preluare/rezolvare a sesizărilor (de exemplu audienţa la manager sau
constituirea unei cutii în care angajaţii îşi pot pune sub regim de anonimat, sesizările)
f. interviul la plecarea din organizaţie (în engl. exit interwiev) poate fi un instrument foarte
folositor pentru prevenţia mobbingului şi pentru alte aspecte/probleme organizaţionale
3. măsuri centrate pe caz (Zlate, 2007):
a. reconcilierea părţilor
b. reabilitarea vocaţională
c. reabilitarea juridică
d. consiliere individuală şi psihoterapie sau
e. crearea unor grupuri de suport
4. măsuri generale:
a. adoptarea unei legi
b. iniţiative instituţionale, organizaţionale (de exemplu proiecte de responsabilitate socială), de grup
sau individuale – descurajarea oricărei forme de discriminare (etnie, religie, sex, profesie etc.)
c. elaborarea unui ghid de bune practici la nivel naţional în acord cu tendinţele UE
d. reconsiderarea criteriilor de încadrare a bolilor profesionale
e. promovarea toleranţei interculturale (reducerea prejudecăţilor, discriminărilor); Triandis (2006)
descrie persoana inteligentă cultural ca fiind cineva care ia decizii referitoare la o
persoană doar în urma cunoaşterii semnificaţiei culturale a conţinutului vehiculat în
interacţiune/comunicare (de exemplu colectivism/individualism, idiocentrism/alocentrism etc.)
f. comunicare inter-profesională (în special din domeniile sănătate şi educaţie) – psihologi,
psihoterapeuţi, medici de familie, psihiatri, profesori etc.
Toate aceste măsuri trebuie să fie consistente în ceea ce priveşte raportul explicit
(asumat)/implicit (funcţional), adică să fie şi respectate şi să fie alcătuite pe principiile
respectului reciproc, al competenţei şi al sinergiei eforturilor.
Pe de altă parte, Quigg (2005, vezi figura 5) prezintă un model de intervenţie, care adaptat poate
fi şi de prevenţie a mobbing-ului, evidenţiind importanţa factorilor organizaţionali (cu precădere
managementul/conducerea).
Hărţuirea este simţită de ţintă prin intermediul comportamentelor (detaliate în
secţiunea dinamica), iar, după începerea acesteia pot fi posibile acţiunea sau inacţiunea, fiecare
cu deznodământul specific (victimă vs. supravieţuitor). De menţionat că oricine, indiferent de
nivelul de pregătire şi/sau personalitate (puternică/slabă) sau alte caracteristici individuale
(asertivitate, inteligenţă emoţională etc.) poate fi ţinta mobbing-ului. O configuraţie excepţională
– competenţă ridicată + personalitate puternică + abilităţi excepţionale (nivel de asertivitate şi
inteligenţă emoţională ridicate ş.a.m.d.) – poate cel mult să întârzie inevitabilul (îmbolnăvirea
sau demisionarea/concedierea) sau să grăbească refacerea (vezi şi Dinu, 2005). De aceea Quigg
(2005) numeşte figura menţionată, mitul autoajutorării, abordare întâlnită la majoritatea
autorilor. De multe ori ţintele mobbing-ului devin prea târziu conştiente de adevărata amploare a
fenomenului şi anume atunci când apar şi semnele (vezi consecinţe la nivel individual), deoarece
pe de o parte consideră că pot să controleze situaţia iar pe de altă parte percep deformat
subtilitatea comportamentelor (de exemplu mi s-a părut , se întâmplă, cred că eu am greşit etc.).
De aceea managementul/conducerea joacă un rol hotărâtor în prevenţia şi intervenţia în cazul
hărţuirii la locul de muncă.