Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
13
Claritatea sarcinilor
ncrederea n
subalterni
Rezolvarea
problemelor
subalternilor
Climatul
Psihosocial
Mobilitatea
grupului
Vechimea grupului
Norme de
reglementare
Motivarea
oamenilor
Implicarea
subalternilor n
funda-mentarea
deciziilor
Modul de executare
a controlului
Folosirea
recompenselor i
pedepselor
17
19
20
21
29
32
35
Semnificaie
grup disociat
grup cu relaii tensionale
grup cu disensiuni
grup cu nceput de dezorganizare
grup cu fore contradictorii; poate evolua
n sens pozitiv sau n sens negativ
grup cu nceput de coeziune
grup cu coeziune slab
grup cu coeziune moderat
grup cu coeziune puternic
grup pe deplin coeziv
Tabelul nr. 1
36
38
Sinergie n realizarea
obiectivelor comune
(climat coeziune)
S f M A Sc P Sg ,
adic sinergia este funcia de reuniune a elementelor
motivaionale (M) cu cele afective(A), cu scopurile grupului
(Sc), cu structura personalitii indivizilor (P) i cu sintalitatea
grupului (Sg).
Un rol deosebit revine scopurilor grupului. Dorina de
succes i performan ntotdeauna conduce la un surplus de
energie, acesta fiind mai mare dect nsumarea energiilor
individuale. Nu performanele individuale determin sinergia,
ci cele colective, exprimndu-se prin acestea i printr-o alt
proprietate fundamental: dinamica grupului.
39
40
i determina o anumit ierarhie motivaional n planul aciunii a participrii membrilor grupului la procesele de grup.
n acelai timp, dinamica grupului este determinat de
natura relaiilor interpersonale, a raportrii indivizilor ntre ei i
fa de grup. Similitudinile sau diferenierile socio-afective vor
determina un grad mai ridicat sau mai sczut al stabilitii i
coeziunii grupale. De asemenea, dinamica grupurilor este corespondent cu celelalte proprieti ale grupului: mrimea, distribuia spaial; conformitatea i consensul; capacitatea de autoorganizare; eficiena i/sau productivitatea. Dintre aceste variabile
enumerate mai important considerm a fi coeziunea grupurilor.
Complexitatea fenomenului implic, la rndul su, i o
anume diversitate etiologic, fiind determinat de mai muli
factori i o mulime de condiii exterioare i interioare, de o
gam motivaional complex i diversificat. Evideniem
printre factorii care influeneaz i condiioneaz fenomenul
pe cei social-economici, culturali i istorici i care in de
societatea global. Pe de alt parte acest fenomen este
influenat de particularitile specifice ale grupurilor i
microgrupurilor, deci de factori endogeni. Astfel, proprietile
grupurilor mici apar ca rezultat al aciunii de apropiere,
nivelare i normativizare pe care l exercit normele de grup
asupra psihologiilor, conduitelor i, n general, personalitii
indivizilor ce compun grupul respectiv.
.2.2.7. Eficiena sau productivitatea grupului
Pentru a putea delimita un grup de altul prin prisma
criteriului eficienei trebuie s tim ceva despre scopul i
finalitile scontate ale unui grup eficient i, mai ales, despre
caracteristicile acestuia n vederea realizrii optime a scopului
propus. Mai simplu spus, ce uniti comensurabile utilizm n
evaluarea acestei proprieti pe care o analizm (eficienaperformana). Se subnelege c eficiena difer i este n
funcie de o serie de variabile independente, ea fiind privit ca
o variabil dependent de grup.
41
n analiza factorilor care influeneaz eficiena productivitatea grupului i-am enumera pe cei ce vizeaz: nivelul
pregtirii membrilor grupului; calitatea personalitii membrilor;
folosirea unor strategii adecvate n obinerea performanei;
coordonarea eforturilor membrilor grupului; stimularea i
cointeresarea membrilor grupului, climatul psihosocial i
coeziunea grupal. Rezult de aici c ntre climatul psihosocial i
eficiena grupului se instituie raporturi de intercondiionare i
interdependen funcional: nu exist un climat optim ntr-un
grup-organizaie care nu se caracterizeaz printr-o productivitateeficien organizaional, la fel cum nu poate exista productivitate
ntr-un grup - organizaie n care nu exist un climat optim funcional. Redm mai jos n antitez factorii care contribuie la
un climat psihosocial optim sau necorespunztor, disfuncional,
aceasta cu att mai mult cu ct prima categorie va conduce la o
cretere a eficienei i productivitii grupului, delimitare realizat
de ctre Ardvoaicei Gh. n lucrarea amintit deja.
Climat psihosocial optim (funcional)
Colaborare, ntrajutorare ntre membrii
colectivului
ncredere ntre membrii colectivului
Comunicare ntre membrii colectivului
Stare moral bun, optimism
Raporturi interpersonale intense, pozitive
Exprimarea deschis a punctelor de
vedere, critic prompt i principial
Propuneri, iniiative numeroase,
preocupare pentru promovarea noului,
manifestarea creativitii
Coeziune puternic
Opinie colectiv puternic, oportun i
principial, constructiv
ncredere n ef, n competena lui
profesional i calitile sale umane
Satisfacie puternic, pe multiple
planuri
Lipsa tensiunii i conflictelor n
colectiv
Stare de sntate bun, numr redus de
cazuri de mbolnviri, internri, scutiri
42
medicale
Tabelul nr. 2
Caracteristicile
grupurilor
eficiente
Rezultatele
grupurilor
eficiente
Satisfacerea membrilor
Schema nr. 1
43
44
45
IMAGINEA
CONDUCTORULUI DESPRE
PROPRIUL STIL
STILUL DE
CONDUCERE
IMAGINEA
SUBALTERNILOR
IMAGINEA
ASOCIAILOR
SAU COLABORATORILOR
Figura nr. 2
46
C f R P .
n funcie de aceste variabile implicate se adopt i
stilul de conducere, putndu-se ajunge la cel puin dou
situaii: cnd comportamentul este centrat pe ndeplinirea
47
a) dur, restrictiv
b) binevoitor
2. stiluri participative, cu variantele:
a) consultativ
b) de grup.
naintea analizei particularitilor acestor patru
variante ale celor dou tipuri ale stilului de leadership, facem
precizarea c, pentru prima oar, psihosociologul american
K. Lewin i colaboratorii si au desprins urmtoarele strategii
de conducere:
- autoritar;
- democratic i
- laissez-faire.
Strategia autoritar sau autocratic se bazeaz pe
impunerea i puterea autoritii, unde leaderul determin
ntreaga activitate a grupului, lansnd i dictnd tehnicile i
etapele de lucru, fixnd pentru fiecare membru sarcina de
munc i partenerii cu care va conduce.
Asemenea strategii autoritare promoveaz un stil
autoritar cu variantele sale menionate i se manifest prin
urmtoarele caracteristici:
a) obiectivele generale ale grupului sunt stabilite n
mod unipersonal de ctre manager, intrnd din acest punct de
vedere n categoria stilului de conducere ca stil de
management;
b) modalitile de lucru i fazele activiti sunt stabilite
sau decise fr a fi consultai membrii grupului;
c) leaderul personalizeaz elogiile i criticele, iar
atitudinea este mai degrab rece i impersonal dect ostil,
genernd un climat rece, nchis, autoritar, n ultim instan.
Strategia autoritar cunoate dou modaliti de
manifestare:
- stilul autoritar dur (restrictiv);
- stilul autoritar binevoitor.
Stilul autoritar dur
51
53
54
55
- normativ;
- personal;
- tranzacional.
Stilul normativ
Este stilul care pune pe prim plan reglementrile
normative, maximaliznd atribuiile de rol i expectaiile
managerului n defavoarea caracteristicilor de personalitate ale
acestuia. Principiul fundamental n activitatea de conducere
este unde-i lege nu-i tocmeal. Este un stil de conducere
centrat pe sarcin, un stil de management i nu de leadership,
i care urmrete cu prioritate eficacitatea i performana
organizaiei i nu problemele personale ale elevilor/studenilor,
probleme care trec n plan secund, de unde i emergena unui
climat autocratic bazat pe un stil autoritar.
Stilul personal
Pune n primul rnd reaciile sale comportamentale,
caracteristicile de personalitate, valorificndu-le i maximalizndu-le. Autoritatea este descentralizat, iar relaia dintre
conducere i subalterni este mai flexibil, mai puin directiv.
Este un stil generator de climat democratic i deschis, n cele
mai multe situaii fiind mai eficient celui autoritar i nchis,
comportamentul fiind orientat mai mult spre membrii grupului
i nu exclusiv pe sarcin i obiective.
Stilul tranzacional
Este un stil intermediar n funcie de situaia colar
punndu-se accent fie pe aspectele instituionale, fie pe cele
personale, fr a le minimaliza ns pe unele n raport cu
celelalte. Ca o caracteristic a acestui stil este recunoaterea i
rezolvarea conflictelor de rol sau de rol-personalitate, aciunea
educativ fiind conceput ca o tranzacie dinamic ntre roluri
i personalitate. n acest context, fiecare individ se identific
cu scopurile instituiei colare, ceea ce genereaz un climat i
o coeziune grupal puternice i cu impact pozitiv n plan
afectiv i motivaional.
59
61
Sarcin i
relaii nalte
Relaii nalte
EFICACE
INEFICACE
62
Sarcin i
relaii joase
Adesea vzut ca un
conductor ce permite
subalternilor s decid cum
s-i fac munca i cum
s-i regleze relaiile
Tabelul nr. 3
1. Sistemul de relaii
promovat n organizaie.
2. Sistemul de luare a
deciziilor.
3. Stabilirea scopurilor
de performan.
4. Sistemul de control.
Variabile intermediare
1. Atitudinea fa de
conducere.
2. Urmrirea scopurilor
de performan
3. Comunicare n
organizaie
4. Coeziune
5. Relaii interpersonale
i de influenare
6. Satisfacii
64
1. Performane
(rezultate).
2. Productivitate i
eficien.
Figura nr. 3
Stil autoritar
Stil participativ
2.
Nu se solicit sau
se solicit rareori
ideile
subalternilor
3.
ntotdeauna (adesea)
se solicit ideile
subalternilor
2.
Rareori (uneori)
se folosesc
constructiv ideile
subalternilor
ntotdeauna (adesea)
se folosesc
constructiv ideile
subalternilor
3.
Ameninri,
jigniri, mai multe
pedepse dect
recompense sau
recompense i
pedepse n egal
msur
65
Prevederi regulamentare
4.
a) Managerul, n activitatea sa
ascult propunerile subalternilor, se
consult cu ajutoarele sale;
b) Managerul trebuie s conduc
activitatea de invenii-inovaii i s
stimuleze desfurarea acestei
activiti de ctre subalterni
c) Managerii trebuie s lase
iniiativa subalternilor n
executarea ordinelor i ndeplinirea
atribuiilor funcionale
a) Managerul este obligat s
foloseasc i s dezvolte opinia
colectiv;
b) Managerul analizeaz
propunerile subalternilor
referitoare la mbuntirea muncii
a) Managerul general urmrete
modul cum se aplic pedepsele de
ctre managerii din subordine,
veghind ca acetia s nu abuzeze n
aplicarea lor, ci s desfoare n
primul rnd o intens munc
educativ pentru prevenirea
abaterilor i ntrirea disciplinei
b) Managerul care aplic o
4.
5.
6.
7.
8.
Nereceptiv (puin
receptiv) la problemele ridicate
de subalterni
Nu se cunosc sau
se cunosc puin
dificultile n
munc ale
subalternilor
Foarte receptiv
(receptiv) la problemele ridicate de
subalterni
Se cunosc foarte bine
(bine) dificultile n
munc ale
subalternilor
Se cunosc puin
(parial) problemele ridicate de
executarea
ordinelor date
Nu se apeleaz
(sau se apeleaz
rar) la managerii
din subordine
Se folosesc datele
controlului doar
pentru
recompensare
9.
10.
De multe ori
interpreteaz
incorect
comportamentul
subalternilor
De obicei consult
managerii din
subordine i i atrage
n luarea deciziilor
Se folosesc datele
controlului pentru
nlturarea neajunsurilor n munc,
pentru recompensare
i rar pentru pedepsire
Este mai exigent cu
sine dect cu
subalternii (sau este la
fel de exigent cu sine
i cu subalternii)
Interpreteaz corect
comportamentul
subalternilor
Tabelul nr. 4
66
67
CAPITOLUL II
CLIMATUL EDUCAIONAL I PERFORMANA
COLAR
De la nceput facem precizarea i delimitarea ce se
impun ntre climatul psihosocial i climatul educaional i
anume c diferenele sunt ca cele ntre gen i specie, climatul
educaional delimitndu-se prin particularitile sale ca
diferen specific fa de climatul psihosocial, care poate fi
considerat ca gen proxim. Definim climatul educaional ca a fi
acea stare mental, emoional i moral care domnete ntr-o
clas de elevi i/sau ntr-o instituie colar (organizaie, grup,
unitate) ca urmare a influenei unor factori obiectivi i
subiectivi micro i macrosociali, individuali i de grup.
Climatul educaional face referin exclusiv la
ateptrile i strile produse n rndul agenilor educaionali, la
realizri, performane, eecuri, concretizate n nemulumiri,
insatisfacii, mustrri, decepii sau, dimpotriv, n emoii
pozitive cum ar fi: bucuria, satisfacia, mulumirea de sine,
optimismul etc.
Aceast ambian intelectual este cauzat de o
multitudine de factori generali i specifici, la acetia
concurnd n primul rnd natura i coninutul activitilor,
coroborate cu rezultatele i atitudinea agenilor fa de
raportul ateptri-realizri i, nu n ultim instan, cu
oportunitile i perspectiva oferite de i prin pregtirea
profesional n cadrul instituiei colare. Astfel, ntre climatul
educaional i performanele organizaionale (ale colii) i
individuale se instituie o relaie de intercondiionare: climatul
perceput ca o variabil independent, poate influena calitatea
i performana activitii educaionale-colare, evaluate ca
variabile dependente i invers, rezultatele, la rndul lor, pot
avea un asemenea impact care poate genera fie stri
emoionale pozitive, fie negative.
75
Etiologia acestui fenomen psihosocial i psihopedagogic este mult mai complex, implicnd att factori obiectivi
ct i factori subiectivi. Acetia s-ar putea concretiza n
urmtorii:
logistica didactic adecvat (sli de curs,
laboratoare, tehnologie didactic);
atitudinea cadrelor didactice fa de elevi/studeni
n procesul instructiv educativ;
atitudinea elevilor/studenilor fa de cadrele
didactice i pregtirea lor profesional;
motivaia elevilor/studenilor n raport cu opiunea
i pregtirea lor;
potenialul intelectual al elevilor/studenilor;
nivelul aptitudinal;
coeziunea grupal;
metodele i strategiile didactice;
stilul i tactul psihopedagogic ale cadrelor didactice;
satisfaciile i insatisfaciile colare;
succesul i insuccesul colar;
corespondena dintre ateptri i realizri n planul
pregtirii i cel al performanelor colare;
responsabilitatea cadrelor didactice;
programul i bugetul timpului afectat desfurrii
activitilor didactice;
normele i valorile grupului i organizaiei colare
(cultura normativ i axiologic);
cultura organizaional;
sentimentul apartenenei la grup;
coninutul i disciplinele care se predau
(curriculum-ul);
predicia asupra viitorului profesional;
atitudinea suportiv a colii i colectivitii colare.
Vom analiza n continuare factorii configuraionali ai
climatului educaional i care permit, totodat, evaluarea
85
STRUCTURALI
INSTRUMENTALI
FACTORII
CLIMATULUI
EDUCAIONAL
MANAGEMENTUL
EDUCAIONAL
AFECTIVMOTIVAIONALI
Figura nr. 1
89
94
Linia ascendent a
nivelului de activare
Nivelul critic
Performan
Curba performanei
ZONA OPTIMULUI
MOTIVAIONAL
SUBMOTIVARE
SUPRAMOTIVARE
Nivel de activare
Schema nr. 1
96
Percepia c performana va
conduce la recompense
Abiliti
Efortul
Percepiile c recompensele
atractive sunt disponibile
Constrngeri externe
Performana
Recompense
Percepia rolului
Figura nr. 2
110
INSTRUMENTAL
Cldiri
Logistic
Examinare
organizare
Organizarea
intern
Proceduri de
intrare
ADMINISTRATIV
ACADEMIC
Relaii staffelevi
Politic
educaional
Relaii printeprofesori
Predare
EXPRESIV
Figura nr. 3
situaiile de depit.
Pentru realizarea performanei se impune valorificarea
potenialului psihologic (resursele psihologice ale individului)
n complementaritate cu mediul - condiiile n care se
desfoar i, implicit, cu aspiraia spre care tinde individul.
n configuraia etiologic a performanei i dinamicii
acesteia sunt implicai urmtorii factori:
nsuirile i trsturile de personalitate;
sistemul de valori;
calitile fizice i fiziologice;
structura motivaional;
experiena n activitate;
orizontul cultural;
sistemul de salarizare i recompensele;
sistemul de instruire i control;
politica ntreprinderii;
spaiul de munc i condiiile;
metodele de munc i implicit stilul de conducere.
Performana cunoate din punct de vedere structural o
anumit configuraie, ea realizndu-se n funcie i de aceste
elemente care o compun. Ne referim la: necesitatea, fixarea
obiectivului, stabilirea cilor, concentrarea eforturilor i
atingerea performanei.
n ceea ce privete necesitatea, ea se refer la faptul c
obinerea performanelor (dup unii autori reprezint imperativul
social i economic cel mai important) este reclamat de nevoile
societii actuale. Fixarea obiectivului este primul pas n direcia
elaborrii performanei iar prin stabilirea cilor se aleg metodele
cele mai potrivite pentru atingerea performanei. Se subnelege
c performana implic att dimensiuni motivaionale ct i pe
cele de ordin volitiv i afectiv, concentrarea eforturilor devenind
esenial i necesar n atingerea performanei. Unii specialiti
vorbesc chiar de o aa-numit inginerie a performanei care ar
putea fi ilustrat n urmtoarea schem:
121
AUTOCUNOATERE
INSTRUIREEDUCAIE
COMPETEN
PERFORMAN
Schema nr. 2
Randamentul colar
n coroborare cu performana colar, care vizeaz
asemenea standarde care depesc cel puin media statistic a
rezultatelor colare, rspunznd unor cerine obiective ale
grupului n primul rnd i nu n ultim instan ale individului,
se desprinde un alt concept, cel de randament colar. Spre
deosebire de performana colar, conform Dicionarului de
Pedagogie, randamentul colar vizeaz nivelul de pregtire
teoretic i practic la care s-a ajuns la un moment n munca
cu elevii/studenii. Gradul de concordan dintre cunotinele
asimilate - nvate i prevederile Programei colare se
constituie ntr-un principal indicator al randamentului colar.
Coeficientul ridicat de corelaie dintre Program i
cunotinele elevilor/studenilor demonstreaz un randament
colar superior. n cadrul randamentului colar sunt implicai
att factori interni, ct i factori externi. n foarte mare msur
122
Organizarea pedagogic a
procesului de nvmnt
Factori familiali
Structura instituional a
nvmntului
Factori
sociopedagogici
Factori
biopsihologici
Factori
biologici
Intelectuali
Factori externi
Factori
psihologici
Nonintelectuali
Factori interni
125
corigene i repetenii.
De dat mai recent, literatura pedagogic ofer o
tipologie mai nuanat asupra insuccesului i eecului colar,
desprinznd anumite forme i etape - faze care au la baz
anumite criterii ce opereaz ntr-o asemenea tipologizare:
gradul de persisten (durata);
amplitudinea (insuccesul limitat).
Prima faz este cea premergtoare concretizat prin
apariia problemelor legate de prestaia i exigenele colare. Se
caracterizeaz n primul rnd prin sentimente de nemulumire i
printr-o motivaie srac, fie la o disciplin, lecie sau capitol, dar
pe fondul unei atitudini generale pozitive fa de nvtur i
coal. Este un insucces periodic, de scurt durat, care poate fi
recuperat fie n mod direct de ctre elevi/studeni, fie mai ales
prin concursul, contribuia nemijlocit a cadrelor didactice.
Nerezolvarea acestei stri atitudinale va avea un impact negativ
n planul succesului i performanei colare.
Faza a doua - de retrapaj - se caracterizeaz prin lacune
mari, evitarea efortului de studiu individual, aversiune fa de
nvtur, lectur i profesori i autoritatea colar n general. Ca
durat coincide cu strile insuccesului persistent, manifestndu-se
pe parcursul unui trimestru (primul n general) i ulterior n tot
anul, la unele discipline i chiar n ntregul proces de nvmnt,
culminnd cu eecul colar marcat prin repetenie, exmatriculare
i abandon colar ca form - faz final.
Sfera conceptului de insucces colar vizeaz n esen:
inadaptarea colar - dificulti de integrare i
acomodare cu coala;
mediocritate i potenial intelectual sczut i foarte
sczut;
subrealizare colar a elevilor/studenilor cu
aptitudini nalte i excepionale - neatingerea performanelor
personale n anumite domenii datorit unei multitudini
variabile de personalitate;
135
Elev - student
Rezultate (randament,
succes, performane,
insucces, eec)
Figura nr. 5
Abordarea global a
performanei i analiza
modalitilor
capacitilor
137
Motivaie
puternic
nalt spirit
competitiv
nsuirea
flexibil a
cunotinelor
ndrzneala,
ncurajarea
Depirea
rigiditii n
gndire
Flexibilitate n
gndire
mbuntirea
fondului
informaional
personal
mbuntirea
fondului
informaional
personal
Obstacole
educaionale
i de
personalitate
Obstacole
psihologice
Obstacole
informaionale
gnoseologice
II
Ridicarea
capacitii de
memorizare
Ridicarea QI
Fluen ridicat
capacitate de
asociere, evocare
Specializarea i
supraspecializarea
deschis spre nou
Cunoaterea
proceselor
performante
I
III
Figura nr. 6
Obstacole externe i
contracararea lor
II
Obstacole interne
educaionale
(educarea calitilor
moral-volitive
motivaionale)
Obstacole
informaionale i
de instruire
IV
Obstacole externe
psihosociale
IV
Obstacole externe i
contracararea lor
Metode de
instruire
moderne flexibile
mbuntirea
mijloacelor
informaionale
Dezvoltarea
metodelor de
antrenament
Amplificarea
sistemului
moral
Climat i
coeziune
Amplificarea
sistemului
material
Figura nr. 7
AUSUBEL
SMITH
IDIOGRAFIC
CRITERII
PSIHOSOCIALE
RYANS
SCHELTER
PARADIGMA
NOMOTETIC
MOSSTON
WEBER
IDEOTETIC
GEIZELS
POTOLEA
Figura nr. 8
141
CRITERII
PEDAGOGIC
NORMATIVE
CRITERII
COMBINATE
142
de postimpact.
Asemenea decizii sunt luate n mod divers de ctre
fiecare profesor sau elev.
Stilurile sunt plasate pe un continuum de la comand la
descoperire/creativitate cu transfer decizional progresiv de la
profesor la elev, fiind grupate n dou fascicule
corespunztoare a dou capaciti umane fundamentale
(reproducere - memorie; producere - descoperire, creaie),
ntre care este situat pragul de descoperire. Deciziile
caracteristice fiecrui stil influeneaz n mod diferit pe cel
care nva, n domeniile cognitiv, afectiv, social, fizic i
moral. Schematic, structura spectrului stilului de predare se
prezint ca n figura urmtoare, unde sunt cuprinse
urmtoarele stiluri:
A. stilul de comand;
B. stilul practic;
C. stilul de reciprocitate;
D. stilul de autocontrol;
E. stilul de incluziune (de cuprindere);
F. stilul de descoperire dirijat;
G. stilul de descoperire convergent;
H. stilul de producie divergent;
I. stilul de proiectare a programului individual;
J. stilul iniiat de cel care nva;
K. stilul de autoinstruire.
144
2. ANATOMIA
UNUI STIL: PREIMPACT
SETURI DE
DECIZII CARE
TREBUIE
LUATE
IMPACT
POSTIMPACT
3. CINE IA
DECIZIILE:
PROFESORUL:
max
ELEVUL:
min
4. SPECTRUL
min
CINE IA DECIZIILE
max
A B C D E F G H I J K
PRAG
5. FASCICULE REPRODUCERE
6. EFECTE ALE
DEZVOLTRII:
PRODUCERE
MIN
MAX
grad de generalitate;
variabila determinativ (centrare pe coninut, pe
profesor, pe elev, pe expunere, pe activitate
independent a elevilor).
Redm mai jos schema acestor stiluri coroborate cu
parametrii i variabilele ce le implic.
VERTICAL (grad
generalitate)
STIL GENERALIZAT
STIL GRUPAT
STIL INDIVIDUAL
coninut profesor
elev
expunere
etc. ORIZONTAL
(variabile
determinative)
Figura nr. 10
planul deciziei;
planul dirijrii.
Se pot ntlni n funcie de aceste structuri i planuri
mai multe stiluri de natur antitetic:
stil novator/stil rutinar;
stil creativ/stil dogmatic;
stil raional/stil artistic;
stil centrat pe coninut/stil centrat pe elev;
stil dominant cognitiv/stil dominant afectiv;
stil apropiat afectiv fa de elev/stil deprtat afectiv;
stil centrat pe predare/stil centrat pe nvare;
stil centrat pe comunicare/stil centrat pe
participarea elevilor;
stil expozitiv/stil socratic;
stil analitic/stil sintetic;
stil descriptiv/stil dialectic;
stil exigent/stil indulgent;
stil bazat pe dirijare i control riguros/stil axat pe
activitatea independent;
stil solitar/stil de echip etc.
II.3.2.4. Contribuia pedagogiei romneti n
formularea i elaborarea unor stiluri
educaionale i de predare
Aa cum am anticipat deja, n perioada postdecembrist au existat sistematice preocupri n domeniul
cercetrii pedagogice, evideniindu-se mai muli autori. Vom
prezenta n sintez principalele contribuii i delimitri
stilistice n literatura de specialitate romneasc (apud E. Joia,
2000). Aceste stiluri delimitate au la baza determinrii lor mai
multe criterii, dup cum se va putea deduce:
a.dup modul de concepere a activitii didactice:
148
152
democratic participativ.
nainte de a analiza aceste tipologii, facem precizarea
ce se impune i anume c acestea sunt corelative n primul
rnd cu stilurile de conducere promovate de ctre managerul
colar, n mod deosebit cu stilul autoritar i democratic,
precum i cu variantele acestora.
II.4.1. Climatul autocratic exploatator
Deriv din stilul de conducere autoritar (dur-restrictiv)
i se caracterizeaz prin lipsa ncrederii n subalterni, punnd
pe prim plan ideile i concepiile sale n actul de conducere,
frustrndu-i pe acetia de participare n luarea deciziilor, mai
ales pe cei la nivelul bazal i mediu din structura ierarhic a
organizaie colare. Se subnelege c efectele acestui climat
sunt mult negative n performanele colare, de aceea, ntr-un
sistem democratic, un asemenea climat este contraindicat i
contraproductiv.
II.4.2. Climatul autocratic binevoitor
Emerge stilului de conducere autoritar binevoitor, stil
n care managerul acord mai mult importan i ncredere
subalternilor, introducnd o anumit doz de democratizare,
coroborat cu libertatea de aciune a subalternilor i
participarea acestora n actul decizional. Nici acest stil nu
creeaz un climat destins i deschis, comunicarea i
participarea n luarea deciziilor cunoscnd unele limite i
vulnerabiliti, la fel i motivaia i controlul, care se bazeaz
mai mult pe atribuiile de status i nu pe cele ce emerg rolului.
Chiar dac este mai deschis, nici acest climat nu influeneaz
favorabil performanele colare i organizaionale, afectivitatea
i motivaia situndu-se la cote destul de sczute.
154
160
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZAIONAL COLAR:
CONINUT I FORME DE MANIFESTARE
Tipologia normelor
La nivelul organizaiilor n general i, implicit al celor
colare, exist i acioneaz mai multe tipuri de norme.
Acestea pot fi analizate din mai multe perspective:
a) logic deontic;
b) praxiologic (n planul aciunii);
c) sociologic (n raporturile interpersonale i
intergrupale);
d) psihologic (ca mod de comportare i conduit
individual);
e) etic i deontologic (prin prisma comportamentului
profesional);
Normele se difereniaz avnd la baz mai multe
criterii operaionale. Din perspectiva activitilor i aciunilor
(a coninutului acestora) se desprind:
a) norme cognitive i logice (n investigaiile
tiinifice i n procesul de nvmnt n general);
b) estetice (pentru emiterea unor judeci de valoare
n plan artistic;
c) norme gramaticale (n realizarea unui limbaj
coerent i a unei expresiviti lingvistice);
d) norme de comportament (cu impact asupra
disciplinei colare);
e) norme morale;
f) norme juridice, politice, economice, religioase.
Exist i alte tipologii ale sistemului normativ - n
spe a normelor. ntruct ele se regsesc i n mediul colar
vom face trimitere la unele dintre acestea. Filosoful i
logicianul olandez Georg H. von Wright clasific normele n:
I. grupuri principale, unde desprinde:
1. regulile (gramaticale, matematice, logice etc.);
2. prescripiile sau reglementrile (ordine, permisiuni,
interdicii);
3. instruciunile sau normele tehnice;
II. grupuri minore:
182
1. obiceiuri;
2. prescripii morale;
3. reguli ideale.
Din perspectiva moralitii, V.T. Ctineanu propune
urmtoarea clasificare a normelor:
a) norme generale (norma bunului sim, simul
datoriei), regsite n toate colectivitile;
b) norme particulare (specifice unor grupuri sau
colectiviti);
c) norme speciale (specifice unor grupuri restrnse).
Din perspectiv praxiologic I. Tudosescu delimiteaz
urmtoarele tipuri:
a) norme acionale (norme cu caracter practic i de
cunoatere);
b) norme comportamentale (norme care privesc
raporturile dintre individ i colectivitate, dintre
colectiviti, grupuri unde sunt incluse normele
morale, politice i de conduit civic);
c) norme organizaionale (sunt normele care privesc
mecanismul de funcionare a structurilor
organizaionale - ale organizaiilor i instituiilor
sociale cu caracter politic, juridic, de nvmnt
i de cultur, de creaie artistic i de cercetare
tiinific, de cult, de ocrotire a sntii etc.
Normele se difereniaz i n funcie de structurile
promovate i existente n cadrul organizaiei, determinnd
anumite comportamente i aciuni i constituindu-se n acelai
timp ntr-un model ideal de exprimare valoric, n anumite
tipare de comportament fa de care ne raportm i pe care le
respectm. Desprindem din acest punct de vedere:
a) norme formale;
b) norme informale, asociate structurilor formale i
informale.
Normele formale sunt produse de instituie, n special
de manageri, n scopul protejrii valorilor organizaiei. Aa
183
5. Subiectul - subiecii
Sunt agenii crora li se adreseaz normele i
prescripiile, n mediul colar prepondereni fiind elevii i
studenii, dar i alte categorii de personal care contribuie la
buna desfurare a procesului de nvmnt.
6.Ocazia este legat de noiunile de spaiu i timp, fiind
denumit din acest punct de vedere poziie spaio - temporar.
III.2.3.1.2. Normativitate i normativism
Cultura normativ specific mediului colar
- organizaiilor colare - se caracterizeaz deopotriv printr-o
anumit normativitate i printr-un anumit normativism. Vom
preciza ce semnificaie prezint una fa de cealalt,
delimitndu-le pe ct este posibil n cadrul sistemului normativ
i al culturii normative.
n ceea ce privete normativitatea, exist mai multe
opinii despre aceasta. Dup unii autori normativitatea ca parte
a contiinei sociale (morale, politice i juridice) este
exprimat prin nevoia intern de reglementare a
funcionalitii sistemelor sociale, deci prin ea se exprim
cerina intern a societii prin care se impune reglarea
micrii de ansamblu a acesteia, a sensului dezvoltrii i a
relaiilor dintre oameni, dintre acetia i societate. Deci
normativitatea
vizeaz
autoreglarea,
autoorganizarea,
autodirijarea a crei exteriorizare se exprim prin norme, fiind
indisolubil legat de acestea. Cu alte cuvinte normativitatea se
constituie ntr-o premis real sau ipotetic ce condiioneaz
apariia ulterioar a normelor i a sistemului normativ propriu-zis.
Alii definesc normativitatea raportnd-o exclusiv la
norme i aciune, adic la sistemul normativ existent ntr-o
societate i nu n devenire. Din acest punct de vedere
normativitatea este definit prin sistemul de norme sociale ce
vizeaz n esen aciunea social i individual ce cade sub
189
Aptitudini de aplicare a
cunotinelor despre
norme i reguli
Atitudinile fa de legi,
regulamente, ordine
Comportament
disciplinat (sau nu)
Deprinderi de
comportare disciplinat
Cunoaterea normelor
i regulilor colare
Calitatea normelor i
regulilor colare
Pregtirea cadrelor
didactice n instituiile
de nvmnt
Stilul de
conducere
Modul n care se
face analiza
strii i practicii
disciplinare
Disciplina
colar
Climatul de
munc din
unitile colare
Competena
n conducere
Practica
disciplinar
Imaginea despre
starea i practica
disciplinar
Regimul de
via colar
Fluctuaia
agenilor
educaionali
Activitatea
cultural educativ
Starea de
sntate a
elevilor/
studenilor
207
PROCESUL MANAGERIAL
COMPONENTE.
DIMENSIUNI
ALE
PERSONALITII
Dimensiunea
cognitivaxiologic
(capaciti)
Dimensiunea
acionalstrategic
(competene)
Dimensiunea
motivaionalatitudinal
Cultura
pedagogicmanagerial
Stiluri
ROLURI.
ACIUNI.
SITUAII.
STRATEGII
EVALUARE.
AUTOEVALUARE.
CRITERII
decizie
prevedere
proiectare
programare
organizare
conducere
coordonare
control
evaluare
reglare
gestionare
marketing
cercetare
influenare
comunicare
participare
relaionare
succes
eficien
progres
adaptare
raionalitate
creativitate
Feedback
Schema nr. 3
2.
3.
4.
5.
Dirijistul
Este tipul caracterizat prin autoritate excesiv, plin de
energie i cruia i place s dirijeze mai mult dect s conduc.
(se subneleg diferenele semantice ale termenilor, de aceea nu
mai insistm asupra acestora). Rigiditatea i conservatorismul n
actul conducerii, coroborate cu atitudinile pesimiste i
demotivarea subalternilor n participarea la viaa organizaiei, l
fac inoportun i ineficient n activitatea managerial, genernd un
climat tensionat i plin de conflicte subterane care oricnd pot
rbufni. Acesta este un model contraindicat, de aceea nu mai
insistm n evaluarea sa portretistic.
Le plumitif
Este portretul managerului colar asociat tipului i
stilului bazat pe autoritate excesiv, norma i legea fiind
motivaia i justificarea acestuia n luarea unor decizii i a
responsabilitii decizionale. Este managerul care lucreaz
exclusiv n spiritul legii, cu acoperire, i care produce un
climat glacial, fr suflet, lipsindu-i cldura fireasc,
promovnd mai mult relaiile i structurile formale dect pe
cele informale. Rigiditatea i centralizarea n actul conducerii
sunt caracteristicile de baz ale acestui model, coroborate cu
un anume conservatorism i lipsa de imaginaie managerial.
Tipologia managerilor colari este cu mult mai
nuanat i mai complex. Apropiat analizei i descrierii
anterioare este i cea realizat de L.J. Stiler i Itzak Adides.
ntruct ele prezint un interes aparte studiului nostru, le vom
prezenta n mod succint.
L.J. Stiler desprinde urmtoarele modele:
expertul n eficien;
mecanicul social;
mecanicul organizaional;
clinicianul.
223
Expertul n eficien
Este tipul care se caracterizeaz printr-un stil de
conducere autoritar i care pune un mai mare accent pe sarcin,
obiective i eficien, i nu pe satisfaciile unipersonale, chiar
dac predominante sunt stimulentele materiale n raport cu cele
morale. Climatul generat este destul de rigid, specific stilurilor
autoritare i birocratice, punnd pe prim plan rezultatele muncii,
ndeplinirea obiectivelor i ulterior rezolvarea problemelor
personale ale membrilor organizaiei.
Mecanicul social
Se difereniaz de modelul anterior prin faptul c i
fundamenteaz activitatea de conducere pe promovarea i
stimularea motivaiei prin elemente de ordin afectiv i moral,
fiind deci un stil de leaderschip, care pune la baz
comunicarea i raporturile interpersonale, informale, ceea ce
se poate constitui ntr-un factor favorabil unui climat colar
eficient i deschis, generator deci de performane colare.
Mecanicul organizaional
Se bazeaz printr-o conducere birocratic autoritar,
managerul dezvoltnd forme raionale de organizare i
conducere, i nu de natura afectiv-uman. Este un model
asemntor dirijistului, accentul fiind pus pe planificareorganizare, stabilitatea personalului. Climatul colar este rece
i nchis, iar subalternii sunt n general nemulumii de viaa i
sntatea organizaiei.
Clinicianul
Este modelul ce caracterizeaz managerii care i cunosc
foarte bine subalternii din punct de vedere psihologic, recurgnd
mai mult la dimensiunea afectiv dect la cea raional, la ceea ce
este individul, adic potenialitatea sa i nu exclusiv la rezultatele
acestuia. Este un mod asemntor cu cel al mecanicului social,
224
8 Liderul
A fi independent
9 Mediatorul
A tri n armonie cu ceilali
1 Reformatorul
A avea dreptate
7 Curiosul
A fi satisfcut
2 Ocrotitorul
A fi iubit
6 Loialul
A fi n siguran
3 Lupttorul
A fi acceptat
5 Gnditorul
A nelege lumea
4 Creativul
A-i descoperi identitatea
Figura nr. 1
229
238
CAPITOLUL IV
INTERACIUNEA
EDUCAIE-ATITUDINE-COMPORTAMENT
IV.1. Delimitri conceptuale
IV.1.1. Conceptul de atitudine
Climatul educaional i cultura organizaional colar,
educaia n general, au o influen deosebit asupra formrii i
consolidrii unor atitudini i comportamente, contribuind
totodat la schimbarea acestor dou variabile interdependente
n beneficiul colii i societii.
Astfel problematica atitudinii devine esenial n
procesul i activitatea educaional, intermediind raportul
dintre educaie i performana colar, pe de o parte, i dintre
educaie i optimul motivaional, pe de alt parte.
Atitudinea, dup cum uor ne putem da seama are un
rol deosebit n succesul i insuccesul colar, influennd
climatul psihosocial i educaional, n primul rnd relaiile
interpersonale dintre cadrele didactice i elevi/studeni. n
acelai timp atitudinea dimensioneaz i structureaz categorii
difereniate de indivizi n cadrul culturii organizaionale
colare, att sub raport normativ ct i axiologic, a
componentelor subiecte n general, ct i prin tipurile specifice
de culturi la nivelul managerial al cadrelor didactice i nu n
ultim instan la nivelul elevilor i studenilor. Din pcate
aceast variabil psihologic i psihosocial este mai puin
analizat n literatura de specialitate, radiografia ntreprins de
noi asupra acesteia mbogete un asemenea vid teoretic
urmnd ca n funcie de interesul practicienilor i al
investigatorilor s fie n mai mare msur valorizat, att din
punct de vedere teoretic ct mai ales din punct de vedere
practic.
239
de cunoatere;
ncrederea n forele proprii;
ncrederea puternic n realizarea de sine;
devotamentul pentru profesia aleas;
dragostea i receptivitatea pentru nou;
simul valorii.
Aceste atitudini sunt influenate de componenta
educaional i socializatoare, de modalitile perceptive
asupra unor elemente de ordin moral i axiologic din societate
i care n mod indirect i pun amprenta asupra pregtirii
profesionale i a idealului de via.
Numeroi psihologi struie n delimitarea rolului i
funciilor atitudinilor, asociindu-le i relaionndu-le cu alte
structuri i procese psihice. Dintr-o perspectiv behaviorist
(comportamentist) N.R.F. Maier arat spre exemplu, ca
atitudinile odat formate, determin sensul faptelor (unul i
acelai fapt este interpretat diferit de anumii indivizi, funcie
de orientarea i determinarea axiologic, coroborat cu
substratul motivaional-natura intereselor) contribuie la
organizarea faptelor (introduce n ele date pe care n mod
obiectiv nu le conin), justific faptele, selecteaz faptele (le
reine pe cele care sunt n acord cu ele). De aici rezult faptul
c atitudinile reprezint o modalitate specific de abordare i
raportare fa de anumite fiine, lucruri, fapte, fenomene,
procese aciuni, n structura lor regsindu-se att elemente de
natur raional-logic ct i motivaional, iar n anumite
situaii dimensiune afectiv-emoional devansnd-o pe cea
raional. Se tie c ura, emoiile negative n general, formeaz
atitudini negative, iar sentimentele i emoiile pozitive,
dimpotriv, contribuie la formarea i consolidarea unor
atitudini pozitive-constructive. Din aceast perspectiv
dihotomic - H. Cantril definete atitudinea ca a fi o orientare
mintal care dirijeaz reaciile individului, supraestimnd
246
247
270
e) comportamentul juridic;
f) comportamentul moral;
g) comportamentul colar educaional.
La baza oricrui tip de comportament st latura
spiritual, nivelul contiinei individuale i sociale. Ca act
contient implic cu necesitate contiina care, la rndul su,
este n funcie de gradul de socializare. Deci socializarea
deine un rol important n diferenierea tipurilor de
comportament, mai importante fiind cele morale i deviante.
Schimbarea atitudinilor i comportamentelor este
condiionat att de factorii interni, specifici personalitii
individului, ct i de condiiile de mediu, n mod deosebit de
factorii educaionali i socializatori. n ceea ce privete rolul
educaiei i al socializrii asupra consolidrii i schimbrii
atitudinilor, apreciem ca principali factori: coninutul predat,
metoda de predare, gradul de complexitate al cunotinelor,
corespondena cunotinelor teoretice cu cele practice, relaiile
subiective i obiective ntre elevi/studeni i profesori,
personalitatea cadrelor didactice, gradul de actualitate al
cunotinelor predate, opinia clasei fa de disciplinele predate,
mediul de provenien al elevilor/studenilor, influena clasei i
a grupului colar fa de problematica acestora i situaia la
nvtur i la disciplin, sintalitatea clasei etc. coala devine
un factor educaional att prin funcia sa educaional ct i
prin cea educogen care, n mod convergent, influeneaz
atitudinea elevilor/studenilor fa de nvtur i fa de
educaie n general.
Referitor la atitudinea acestei categorii de ageni
educaionali (elevi, studeni) pe plan mondial se structureaz
trei mari tendine n registrul motivaional:
1. motive cu caracter temporal;
2. motive cu caracter valoric;
3. motive cu caracter de orientare.
Pe baza acestor categorii motivaionale I. Dumitrescu
considera drept indice al maturizrii motivaiei:
276
278
289
290
292
295
IOAN JUDE
CLIMATUL EDUCAIONAL
I
CULTURA ORGANIZAIONAL
COLAR
IOAN JUDE
doctor n Psihologie-Pedagogie
CLIMATUL EDUCAIONAL
I
CULTURA ORGANIZAIONAL
COLAR
- analiz socio-pedagogic -
Refereni tiinifici:
Profesor universitar dr. tefan Costea
Profesor universitar dr. Nicolae Bujdoiu
PREFA
Lucrarea intitulat Climatul educaional i cultur
organizaional colar, prin registrul problematic analizat,
rspunde unor imperative rezultate din orientrile i direciile
prevzute de Reforma nvmntului romnesc, viznd drept
obiectiv fundamental eficiena i performana colar.
Surprinznd corelarea unor factori de eficien cum sunt
climatul educaional i cultura organizaional, ne propunem i
realizm, totodat, descifrarea semantic i coninutul acestor
concepte fundamentale, cu att mai mult cu ct acestea i fac tot
mai mult resimite prezena n literatura de specialitate i n
practica pedagogic. Realizm n acest sens un inventar al
etiologiei performanelor organizaionale i colare, evideniind
factorii obiectivi i subiectivi ai climatului psihosocial i
educaional n multitudinea i diversitatea formelor lor de
manifestare.
Depind cadrul teoretic, lucrarea pune la dispoziia
cadrelor didactice i, mai ales, a managerilor educaionali i
colari nu numai suportul teoretic necesar nelegerii complexelor
probleme ce fac referin la aceast tematic, ci i indicatorii
evaluativi ai acesteia, cu referin direct n nvmntul superior
particular, oferind n scop aplicativ instrumentele necesare
investigaiei acestei problematici.
Spre deosebire de climatul psihosocial organizaional,
care a devenit tem predilect n cercetarea psihosociologic i
organizaional, aspecte evideniate i de noi n primul capitol
intitulat sugestiv Climatul psihosocial i performana
organizaional, n cel de-al doilea capitol Climatul educaional
i performana colar surprindem att etiologia specific
acestui fenomen ct i particularitile sale de manifestare prin
form i coninut. n acest sens evideniem i prefigurm
configuraia etiologic a climatului educaional i indicatorii
comensurabili ai acestui fenomen, crend posibilitatea celor
interesai s diagnosticheze i s optimizeze procesul educaional
prin concluziile desprinse. Insistm n mod deosebit asupra
factorilor legai de managementul educaional i de stilul
7
Autorul,
ANEXA NR.1
CHESTIONAR
(aplicat unor cadre didactice)
n vederea evalurii principalilor factori care pot conduce
la ameliorarea i optimizarea climatului educaional din cadrul
universitii i facultii la care predai i pe care o investigm, v
rugm s participai la aceast cercetare psihosociologic, prin
observaiile, opiniile i atitudinile exprimate prin rspunsurile
acestui chestionar.
Ajutorul dvs. este deosebit de util n realizarea acestor
obiective.
V MULUMIM PENTRU COLABORARE!
I. ntrebri ce vizeaz coninutul problematicii analizate
1. Considerai necesar i oportun o asemenea investigaie
legat de problematica menionat n preambulul chestionarului?
Da
1
Nu
2
Nu tiu
3
2. Dac da, care ar fi cele mai importante motive i
argumente ce i-ar justifica desfurarea ei?
a. cunoaterea mai profund a factorilor ce pot conduce la
unele insuccese colare i a unui climat educaional mai puin
favorabil;
b. cunoaterea mai profund i eficient a colectivelor de
studeni din nvmntul superior particular;
c. implicarea mai activ i creatoare a cadrelor didactice n
educarea i optimizarea climatului psihosocial i educaional din
cadrul unitii colare investigate;
d. dorina sincer de a v aduce contribuia n ameliorarea
climatului psihosocial i educaional din cadrul colectivului de
studeni i cadre didactice din unitatea - facultatea investigat;
e. alte cauze, care anume? ...........
.....
297
298
Da 1
Nu 2
17. Dac da, de ce ar fi legate acestea, prin ce s-ar
concretiza?
a. de nivelul pregtirii celor mai muli studeni;
b. de selecia i potenialul intelectual al multora dintre
studeni;
c. de motivaia i responsabilitatea unor studeni n
pregtire;
d. de recunoaterea pregtirii dvs. profesionale i didactice
din partea unor studeni;
e. de relaiile i atmosfera de lucru din cadrul instituiei;
f. de aprecierea conducerii universitii fa de pregtirea i
capacitile dvs. profesionale-didactice;
g. de salariul primit n raport cu experien i competen
profesional i didactic;
h. de managementul universitar;
i. de alte cauze ce pot conduce spre unele insatisfacii
................................
V rugm s ierarhizai rspunsurile n coresponden cu
intensitatea aprecierilor resimite.
18. n mod similar ntrebrii anterioare i rspunsurilor
acesteia, v rugm s ierarhizai factorii posibili care pot contribui la
unele satisfaciimpliniri profesionale.
Succesiunea
literelor-codurilor
exprim
ierarhia
rspunsurilor acestor ntrebri.
19. Dintre metodele i strategiile didactice utilizate de dvs.
n activitatea didactic, pe ce strategii punei un mai mare accent?
a. pe cele algoritmice, bazate pe secvene i reproducere a
coninuturilor transmise;
b. pe cele euristice, bazate pe problematizare, nvmnt
interactiv i dezvoltare a gndirii;
c. pe ambele, deopotriv.
20. V rugm, n ncheiere, s facei unele observaii,
propunerii, sugestii n legtur cu activitatea didactic desfurat n
302
303
ANEXA NR.2
CHESTIONAR
( aplicat unor studeni)
n vederea evalurii principalilor factori care pot conduce
la ameliorarea i optimizarea climatului educaional din cadrul
universitii i facultii din care facei parte, v rugm s
participai la aceast cercetare psihosociologic, prin observaiile,
opiniile i atitudinile exprimate prin rspunsurile acestui
chestionar.
Ajutorul dvs. este deosebit de util n realizarea acestor
obiective investigaionale.
V MULUMIM PENTRU COLABORARE!
I. ntrebri ce vizeaz coninutul problematicii analizate
1. Considerai necesar i oportun aceast investigaie ce
face referin la problematica enunat n preambulul chestionarului?
Da
1
Nu
2
Nu tiu 3
2. Dac da, care ar fi cele mai importante motive care ar
justifica un asemenea efort investiional?
a. evaluarea cauzelor care conduc la unele eecuri colare
din partea unor studeni;
b. cunoaterea mai profund i eficient a colectivelor de
studeni din nvmntul superior particular;
c. evaluarea particularitilor i mecanismelor regsite n
cadrul facultii supuse investigaiei;
d. anihilarea i pe ct posibil eliminarea unor nemulumiri
legate de activitatea didactic desfurat de unele cadre didactice;
e. posibilitatea studenilor de a-i exprima unele observaii
critice i sugestii n legtur cu aceast form de nvmnt;
f. optimizarea relaiilor interpersonale ntre cadre didactice
i studeni;
g. alte motive, pe care v rugm s le exprimai ct mai
sincer:.....................................................................
305
................
V rugm s rspundei la toate variantele n mod
ierarhizat, succesiunea codurilor-literelor semnificnd importana
aprecierii.
3. n situaia n care considerai c o asemenea cercetare nu
este necesar i oportun, v rugm s v argumentai opinia.
...............
Rspund numai studenii care consider inoportun
investigaia.
4. Considerai c forma de nvmnt superior particular
este mai eficient prin posibilitile i oportunitile viitoare dect
nvmntul superior de stat?
Da, n foarte mare msur
1
Da, n mare msur
2
Da, ntr-o oarecare msur
3
Da, n mic msur
4
Nu
5
Nu-mi dau seama
6
5. Anumite limite i vulnerabiliti, dac desigur exist, i le
percepei i dvs., n ce s-ar concretiza n principal?
a. ntr-o baz logistic (sli de curs, laboratoare, tehnologie
didactic n general) insuficient;
b. n atitudinea negativ a celor mai muli studeni fa de
pregtirea lor profesional i a gradului maturitii i
responsabilitii n raport cu aceast pregtire;
c. n motivaia studenilor n raport cu pregtirea lor
profesional de specialitate;
d. n selecia i potenialul intelectual deinut de studenii ce
frecventeaz aceast form de nvmnt;
e. n posibilitile de plasament ocuparea unor locuri de
munc n raport cu absolvenii facultilor de stat de la acelai profilspecializare;
f. n atitudinea nu ntotdeauna pozitiv i de stimulare
motivaional din partea unor cadre didactice fa de aceast
categorie de studeni;
g. n percepia valoric i reprezentarea colectiv despre
aceast form de nvmnt superior;
306
satisfctoare
3
nesatisfctoare
4
18. Cum apreciai raporturile, relaiile dintre conducerea
universitii i studeni?
foarte bune
-1
bune
-2
satisfctoare
-3
nesatisfctoare
-4
19. Dintre urmtoarele categorii de raporturi ce pot
caracteriza relaiile dintre membrii unei colectiviti, care dintre
acestea se regsesc cu prioritate n cadrul facultii dvs.?
- raporturi de sinceritate i ncredere
1
- raporturi de stim i preuire
2
- raporturi de cooperare i ntrajutorare
3
- raporturi de competiie, ntrecere
4
- raporturi de indiferen-neutralitate
5
- raporturi bazate pe individualism i egoism
6
- raporturi de subapreciere-discriminare
7
- raporturi de respingere
8
Se pot da mai multe rspunsuri.
20. n raport cu ali colegi din grup i facultate v simii
mai nendreptit:
a. n aprecierea i notarea rspunsurilor
- da, n majoritatea situaiilor
1
- da, din partea unor cadre didactice
2
- nu, suntem apreciai la fel
3
- nu-mi dau seama
4
b. n acordarea unor faciliti (nvoiri de la cursuri i
seminarii):
- da, fa de majoritatea
1
- da, fa de unii
2
- nu, suntem toi tratai la fel
3
c. n relaiile interpersonale colegiale (apreciere, simpatie,
respingere). Cum v simii?
- simt c sunt apreciat de majoritatea
1
- simt c sunt apreciat numai de unii
2
- simt c sunt ndeprtat, ignorat de colegi
3
- nu-mi dau seama
4
310
Da 1
Nu 2
Nu m-am gndit 3
Forma de nvmnt
Da 1
Nu 2
Nu m-am gndit - 3
Profilul facultii
Da 1
Nu 2
Nu m-am gndit 3
22. Ai dori s vi se schimbe:
Rspuns:
Conducerea facultii
Da 1
Nu 2
Unele cadre
Da 1
Nu 2
ndrumtorul de an
Da 1
Nu 2
Se vor face aprecieri corespunztoare la toate cele trei
situaii.
23. Dintre regulile, normele care acioneaz i
reglementeaz raporturile, relaiile dintre dvs. i dintre cadre
didactice i studeni, pe care la considerai cele mai importante?
- cele de ordin formal-impersonal i autoritar
1
- cele de ordin personal i permisiv (mai lejere)
2
- ambele, deopotriv
3
- nu-mi dau seama
4
24. Apartenena dvs. la grupa, facultatea i universitatea din
care facei parte, v ofer satisfacii?
Structur:
Rspuns:
Grup
Da 1
Nu 2
Facultate
Da 1
Nu 2
Universitate
Da 1
311
Nu 2
25. n situaia n care v simii nesatisfcut, care ar fi
principalele motive? Se pot da mai multe rspunsuri ierarhizate:
a. m simt izolat-marginalizat n cadrul grupei i al facultii
b. pentru rezultatele obinute de grup i facultate
c. pentru atmosfera-climatul n cadrul anului i facultii
d. din cauza conductorului de grup
e. din cauza conducerii facultii, ndrumtorului de an i a
efului de curs
f. din cauza conducerii universitii
g. din alte cauze, care anume............
h. nu este cazul, sunt satisfcut.
26. ntre coninuturile predate la unele discipline i
obiectivele didactice i operaionale considerai c:
a. exist o coresponden deplin;
b. exist o coresponden parial;
c. nu exist o asemenea coresponden;
d. nu tiu, nu au fost formulate asemenea obiective.
27. Cunoatei coninuturile Programelor Analitice la
disciplinele predate?
a. da, la cele mai multe discipline predate;
b. da, la unele discipline predate;
c. nu le cunoatem, nu ne-au fost prezentate.
Pentru ntrebrile ce urmeaz, v rugm s ncercuii codul
corespunztor rspunsului dat de dvs. fiecrei ntrebri puse, dup
modelul de mai jos:
- n foarte mare msur
1
- n mare msur
2
- ntr-o oarecare msur
3
- n mic msur
4
- n foarte mic msur
5
28. n ce msur conducerea facultii acord atenie
problemelor ridicate de dvs.?
1; 2; 3; 4; 5;
29. n ce msur grupa i facultatea (anul) este un exemplu
n ndeplinirea atribuiilor de pregtire?
1; 2; 3; 4; 5;
312
314
1
2
3
4
5
c. satisfcut
d. nu facei nici o diferen
n ncheiere v rugm s v exprimai nemulumirile,
sugestiile i propunerile n vederea mbuntirii climatului
psihosocial i educaional din facultatea dvs. i anul de studiu din
care facei parte.
318
BIBLIOGRAFIE
Allport, G.W.
Ardvoaicei, Gh.
Asch, S.E.
Ausubel D.,
Robinson F.G.,
Ausubel, D.P.
Brzea, C.
Bochensky, J.M.
Bruner, J.S.
Campbell, D.T.
Ed.
Clin, M.
Cerghit, I.
Chelcea, S.
coordonator
Ciocrlan, C.V.
Cioloca I.
(coordonator),
Cooper J.B.,
McGaugh, J.L.
Cosmovici A.,
Iacob, L. coord.
Creu, C.
- Pihopedagogia succesului,
POLIROM, Iai, 1997
Cristea, S.
Cristea, S.
Cristea, S.
Cristea, S.
Editura
Davitz, J.R.
Dewey, J.
Dicu, A.
Doob, L.W.
Dragu, A.
Drucker, P.F.
Dulea, G.
Engels, Fr.,
Festinger, L.
Fischbein, M.
Geissler, E.E.
Golu, P.
Golu, P.
Hollander, E.P.
Iacob, D.
Iosifescu S.,
coordonator
Iucu, R.B.
Managementul
clasei
de
elevi.
Gestionarea situaiilor de criz educaional
n clasa de elevi, Editura Fundaiei Culturale
Dimitrie Bolintineanu, Bucureti, 1999
322
- nvare eficient,
Bucureti, 1994
Jinga, I.
- Manual de
Bucureti, 1998
Joia, E.
Joia, E.
La Pierre, R.T.
Lazar, A.
Lie, Adriana
323
Editura
pedagogie,
Editis,
Editura
All,
Mamali, C.
McGuire, W.J.
Az
attitdk
termszete
s
attitdevltozs, n Az attitd psziholgiai
kutatsnak krdsei, Akadmiai Kiad,
Budapest, 1979, apud.Vecsei C., Oacheu I.,
Atitudine i Conduit n Cercetri de
tiine sociale, vol.III
Mihuleac, E.
Mitrofan, N.
Monteil, J.M.
Moraru, I.
Mosston, M.,
Ashworth, S.
Neacu, I.
Neculau, A.
324
Neveanu, P.P.
Nicola, I.
Nicolau, A.
Niculescu, R.M.
Niculescu, R.M.
Pun, E.
Pun, E.
Sociopedagogica
colar,
Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1989
Petrescu, I.
Pop, Gh.
Popescu, V.V.
325
Potolea, D.
Potolea, D.
Prodan, A.
Roca, Al.
Salade, D.
Salade, D.
Sillamy, N.
Smith, M.B.;
Brener, J.L.;
Withe, R.W.
Toma, I.R.
Vecsei, C.,
Oacheu, I.
Vintilescu, D.
Zamfir, C.
Zamfir, E.
Zisulescu, t.
Zlate, M.
Zlate, M.
Zlate, M.
Zrg, B.
***
***
***
***
***
328
CUPRINS
CAPITOLUL I
CLIMATUL PSIHOSOCIAL I PERFORMANA
ORGANIZAIONAL
I.1. Conceptul de climat psihosocial..........................................
I.2. Etiologia climatului psihosocial organizaional................
I.2.1. Factori obiectivi................................................................
I.2.1.1. Condiiile fizice i materiale baza logistic din
cadrul organizaiei.........................................................
I.2.1.2. Contextul psihosociologic.............................................
I.2.2. Factorii subiectivi..............................................................
I.2.2.1. Atitudinea fa de om (percepia, evaluarea i
aprecierea individului)...................................................
I.2.2.2. Competena social i profesional................................
I.2.2.2.1. Competenele sociale i psihosociale.........................
I.2.2.2.2. Competenele profesionale..........................................
I.2.2.3. Coeziunea grupurilor.....................................................
I.2.2.3.1. Factorii coeziunii grupale...........................................
I.2.2.4. Sintalitatea grupului......................................................
.2.2.5. Sinergia de grup.............................................................
I.2.2.6. Dinamica grupurilor.......................................................
.2.2.7. Eficiena sau productivitatea grupului...........................
I.2.2.8. Structura configuraional a grupului-organizaiei........
I.2.2.9. Stilul de conducere n managementul organizaional...
I.2.2.9.1. Tipologia stilurilor de conducere................................
I.2.2.9.2. Interrelaia dintre stilul de conducere i
performana organizaional........................................
I.2.2.9.3. Relaia stil de conducere climat i performan ......
I.2.2.9.4. Climatul psihosocial i performana organizaional..
I.3. Evaluarea dimensiunilor, variabilelor i indicatorilor
climatului psihosocial...........................................................
CAPITOLUL II
CLIMATUL EDUCAIONAL I PERFORMANA
COLAR
II.1. Etiologia climatului educaional.........................................
II.1.1. Factori structurali.............................................................
3
10
13
15
15
16
19
19
21
22
27
31
35
37
38
40
41
44
45
48
61
64
68
71
83
86
88
88
91
97
99
120
125
126
127
129
130
132
134
136
138
138
142
143
146
148
153
154
154
155
155
156
157
161
170
172
177
181
181
181
189
191
194
199
202
205
206
211
211
220
230
233
239
239
248
251
254
258
271
297
305
319