INTRODUCERE

nvmntul ca domeniu prioritar al

vieii sociale, ca ,,ntreprindere de lung durat,
de care depinde formarea celui mai important
factor al naiunii omul pregtit prin studii, for
de munc i specialiti nu se poate i nici nu
trebuie s-i permit s aib eecuri. Conducerea
competent i eficient a nvmntului, att la
nivelul sistemului, ct i al instituiei de
nvmnt necesit fundamentarea ei tiinific.
La baza acestei fundamentri st tiina
conducerii nvmntului sau managementul
educaional. Funcia de conductor (manager) al
nvmntului este o profesie i ca orice
profesie, trebuie nvat.
Managementul ntrunete condiiile unei
profesiuni pentru c necesit o pregtire,
urmrete obinerea unor rezultate, prin eforturi
comune, solicit participarea continu.
,,Meseria are astzi un profil mai larg
dect profesia, pentru c pornind de la meserii,

1
prin diversificare, s-au creat numeroase ramuri de
activitate i evoluia meseriei de ,,educator este
edificatoare: de la pedagogul din Antichitate,
pn la cel de astzi, care poate mplini
numeroase profesiuni n domeniul educaiei.
,,Meseria desemneaz un anume gen de
activitate, n ansamblul de aciuni i operaii
mplinite, pentru a obine un produs, n mod de
sine stttor. Este o aciune specializat bazat pe
o pregtire care permite realizarea ntregului lan
de operaii specifice, un meteug care necesit o
anumit formare teoretic i mai ales practic,
iniial i continu.

Obiectivele acestei lucrri vor fi:

Profesorul n contextul celorlalte
profesiuni;
Profesorul organizator i conductor al
procesului educaional;
Profesorul diriginte.

2
n aceast lucrare se mai trateaz i:
Formarea i perfecionarea profesorului;
Punerea n eviden a reuitelor i
nereuitelor experienei didactice;
Problematica feedback ului.

Lucrarea este structurat pe ase capitole,

fiecare capitol avnd un anumit numr de
seciuni.
Prin aceast lucrare, se urmrete
realizarea unei viziuni mai clare asupra activitii
educaionale a profesorului modelator al
personalitii elevilor.

3
CAPITOLUL I
SISTEMUL DE EDUCAIE I
NVMNT N CONTEXTUL
ECONOMIEI DE PIA

1.1. CADRUL DE DESFURARE AL

NVMNTULUI
1.1.1. Rolul statului n sistemul de nvmnt
i educaie

Intervenia statului n domeniul educaional

poate fi explicat n mod obiectiv i raional prin
faptul c nsi aciunea de a nva n sine a unui
individ impune altor indivizi efectuarea unor
costuri semnificative sau poate, dimpotriv, s
aduc foloase substaniale pentru ali indivizi,
neexistnd posibilitatea compensrii directe nici
ntre cel care suport efectiv costurile
educaionale i cel care beneficiaz de educaie,
nici ntre cel care, graie educaiei de care
beneficiaz, poate aduce altora beneficii

4
semnificative. De asemenea, exist i o grij
normal i inerent, paternal, din partea
factorilor responsabili la un moment dat, pentru
copiii i tinerii lipsii la o vrst fraged de
responsabiliti, fapt ce poate afecta nu numai
nvmntul de specialitate ci i educaia
general pentru un comportament social.
Trebuie neles de la bun nceput c nu tot
nvmntul nseamn educaie i nici ntreaga
educaie nu nseamn nvmnt; exist
preocuparea real pentru delimitarea noiunii de
nvmnt de cea de educaie dar i
realizarea unui nvmnt de calitate, axat cu
precdere pe educaie i avnd ca scop
acumularea unor cunotine generale i de
specialitate care s le permit celor care studiaz
s se poat perfeciona n domeniile pe care le
aleg.
Activitile de intervenie a statului n sistemul
educaional nu se pot limita sub nici o form
numai la activitatea de nvmnt; o societate
stabil i democratic nu poate exista fr un

5
nivel minim de pregtire, de instruire i
cunoatere al majoritii cetenilor i fr
acceptarea larg, din partea acestora, a unor
valori civice comportamentale n cadrul unei
societi libere.
n consecin, de binefacerile sistemului
educaional i de nvmnt beneficiaz nu
numai tinerii de pe bncile colilor, colegiilor sau
universitilor ci toi membrii unei societi i
societatea n ansamblul su. Educaia membrilor
unei societi conduce la un nvmnt de
calitate, la o bunstare pe termen lung i la o
siguran informaional ntr-o lume stabil i
democratic dar liberal n ceea ce privete
volumul, calitatea i veridicitatea informaiilor
acumulate printr-un sistem performant de
nvmnt.
Este de dorit ca povara financiar impus de
cerinele de colarizare s poat fi suportat de
marea majoritate a familiilor n mod direct dar
asta nu nseamn c sistemul de nvmnt nu
poate fi controlat, la modul general, n aa fel

6
nct s poat fi asigurat cel puin un nivel
minimal de acoperire a necesitilor educaionale
i de nvmnt din societate pentru un nivel
minim de colarizare valabil pentru toat lumea
dar i pentru treptele ulterioare, superioare,
accesibile tuturor tinerilor dar nu obligatorii.
Argumentele calitative sociale ale
sistemului educaional i de nvmnt sunt
mult mai evidente la nivelul treptelor inferioare
de nvmnt, scznd continuu pe msur ce se
ajunge pe o treapt mai nalt; este foarte greu
ns s tragem linii de demarcaie ntre diferitele
niveluri de acumulare a cunotinelor i
importana acestora dar se tie c cea mai mare
parte a nvmntului general sporete valoarea
elevului i lrgete orizontul de instruire al
viitorului student. Dac prinii sunt liberi s
cheltuiasc orice sum pentru cumprarea de
servicii educaionale prestate de instituii private
profitabile, de stat sau non-profit, asta nu
nseamn c statul, prin organisme abilitate, nu
trebuie s asigure un nivel controlat al proteciei

7
sociale n nvmnt, garantarea respectrii unor
norme legale, un coninut minimal comun al
programelor de nvmnt care s conduc la un
nucleu comun de valori, considerat necesar
pentru stabilitatea social.
Se impune tot mai mult, n societatea actual,
bazat pe trioul liberal: libera iniiativ, libera
micare, libera pia, abordarea activitii
educaionale i de nvmnt ntr-o optic
managerial de marketing, determinat de
similitudinile pe care aceasta le are cu activitile
economice din domeniul prestaiilor de servicii,
succesul sau insuccesul ei fiind determinat, n
ultim instan, de gradul de integrare n cadrul
acestora, innd cont de particularitile aplicrii
conceptelor economice i sociale ntr-un domeniu
deosebit de important, de complex dar totodat
de o sensibilitate aparte; aici resursa uman este
i subiect dar i obiect de lucru iar scopurile
derulrii activitilor se raporteaz permanent tot
la oameni. n acest sens, privind n perspectiv
dezvoltarea sistemului educaional i de

8
nvmnt, elementele de baz implicate n
derularea unei strategii eficiente capt valene
specifice:
- resursele implicate n derularea unui
proces educaional complex de
nvmnt sunt, cu precdere, resurse
umane; toate celelalte tipuri de resurse:
materiale, informaionale sau financiare
se raporteaz strict la cele umane,
utilizarea lor fiind corelat permanent cu
cerinele acestora;
- activitile i aciunile care se deruleaz
n cadrul procesului educaional de
nvmnt sunt i ele raportate la aceleai
cerine de mbuntire, perfecionare i
cretere calitativ permanent a resursei
umane care trebuie transformat n
performan pe termen lung; numai pe
criterii de performan se poate vorbi de
un nvmnt de calitate i de un spirit
competitiv pe fondul unor acumulri
profunde, de promovarea valorilor ntr-o

9
 societate care nu poate evolua fr o
pregtire temeinic, n toate domeniile, a
resursei umane;
- apare un mod specific de fundamentare
care presupune corelarea metodelor i
tehnicilor de micromanagement cu cele
de macromanagement i participarea
diferitelor niveluri decizionale n
formularea i execuia lor; viziunea de
ansamblu a derulrii proceselor
educaionale i de nvmnt este la
ndemna Ministerului Educaiei,
Cercetrii i Tineretului, care realizeaz
att studierea mediului economico-social
ct i mijloacele de adaptare a sistemului
de nvmnt la realitile lumii
contemporane, n concordan cu
specificul naional i la nivelul atins pe
plan mondial. Un nvmnt de
specialitate presupune ns i o
formulare a strategiilor i politicilor
manageriale la nivelul instituiilor de

10
 nvmnt, singurele n msur s se
plaseze n cadrul unuia sau altuia dintre
segmentele att de diverse ale
economiei; o astfel de abordare implic
o larg autonomie n privina alegerii
profilului, a stabilirii planurilor de
nvmnt, a programelor analitice, a
altor activiti specifice.
- n definirea obiectivelor strategiilor
educaionale i de nvmnt trebuie
pornit de la postura n care se plaseaz
unitatea prestatoare de astfel de servicii n
cadrul mediului, n special de la relaiile
de pia pe care le ntreine cu clienii si:
unitatea de nvmnt ntreine relaii de
pia cu dou categorii principale de
clieni, cu tinerii care asimileaz
cunotine necesare ocuprii unui loc de
munc i cu agenii economici care
beneficiaz de fora de munc, atrgnd
resursa uman pregtit de sistemul
educaional i de nvmnt. Nu

11
 ntotdeauna interesele unitilor de
nvmnt, a agenilor economici
beneficiari de for de munc, a
posesorilor de for de munc i ale
statului, reprezentat prin ministerul de
resort, coincid; sunt generate adesea
contradicii majore, aprnd necesar n
mod obiectiv utilizarea unor tehnici de
management i marketing adaptate acestei
piee specifice, astfel nct s poat fi
armonizate interesele tuturor factorilor
implicai.
1.2. SISTEMUL EDUCAIONAL DIN
ROMNIA N PREZENT

1.2.1. Componentele sistemului educaional n

Romnia

Ministerul Educaiei Cercetrii Tineretului i

Sportului
Ministerul Educaiei Cercetrii Tineretului
i Sportului are autoritatea final n ceea ce

12
privete conducerea colilor i asigur
administrarea general a nvmntului. Uneori
el se confrunt cu decizii luate deja de Ministerul
Finanelor, Ministerul Muncii i Proteciei
Sociale i de guvern. Ministrul este asistat n
activitatea sa de un corp de consilieri, de
Consiliile Naionale, de Direcia de Contencios i
Armonizare Legislativ de Consilieri Juridici, de
Direcia de Relaii cu Publicul, de Direcia de
Control i de Direcia Relaiilor Internaionale, cu
direcii de relaii internaionale, de integrare
european i pentru romnii din afara granielor
Romniei.

Inspectoratele colare judeene

Inspectoratul colar este o administraie
teritorial a MECTS pentru nvmntul
preuniversitar la nivel judeean. MECTS numete
n mod oficial toi inspectorii i directorii caselor
corpului didactic. Inspectorul colar general
numete inspectorii colari pe baza competentelor
profesionale i manageriale ale acestora.

13
Activitile extracolare i unitile auxiliare de
nvmnt preuniversitar sunt subordonate, de
asemenea, inspectoratelor colare. Orice
inspectorat colar este condus de un consiliu de
administraie din care fac parte inspectorul colar
general, inspectorii colari generali adjunci,
inspectorii pe specialiti, directorul Casei
Corpului Didactic i consilierul juridic al
inspectoratului. Fiecare inspectorat are un
consiliu consultativ din care fac parte directorii
unitilor colare, personal didactic de prestigiu,
reprezentani ai prinilor, ai organelor
administrative locale, ai bisericii i ai agenilor
economici.
Inspectoratele colare sunt responsabile pentru
aspectele i operaiunile financiare ale reelei
preuniversitare i inspecteaz colile i personalul
didactic pentru a se asigura de respectarea
regulamentelor. Ele nfiineaz grdiniele de stat,
colile primare, gimnaziale, profesionale, de
ucenici, i asigur frecventarea colii pe perioada
nvmntului obligatoriu, mpreun cu organele

14
autoritii publice locale. Inspectoratul colar
supravegheaz utilizarea, dezvoltarea si protecia
bazei materiale a colilor, asigur personalul
adecvat, organizeaz educaia permanent pentru
personalul didactic, coordoneaz examenele de
admitere i de absolvire i monitorizeaz toate
activitile i serviciile din nvmntul pre-
universitar finanate din fonduri particulare,
pentru a asigura legalitatea acestora.
La nivel preuniversitar, inspectoratul colar are
responsabiliti mari n ceea ce privete inspecia
curricular, resursele umane, performanele
profesorilor i resursele financiare. Inspeciile
examineaz nivelul de colarizare, competenta
profesorilor i a directorilor, precum i msura n
care este respectat curriculumul.
Responsabilitile bugetare ale inspectoratelor
colare includ aprobarea cheltuielilor din
bugetele proprii i din surse bugetare speciale. De
asemenea, inspectoratele colare transfera fonduri
ctre centrele bugetare. Inspectoratul colar este
responsabil de cheltuielile unitilor colare din

15
alocrile pentru cheltuieli capitale, iar bugetul su
este constituit din alocari de la bugetul de stat
precum i din venituri proprii.
Inspectoratele colare trebuie s asigure buna
funcionare a unitilor colare la nivelul
preuniversitar. Autoritile publice locale rspund
de activitile finanate prin bugetul central i
prin bugetele locale i prin propriile venituri.
Inspectoratul colar i stabilete propriile
proceduri bugetare i pe acelea ale instituiilor
din propria jurisdicie. Departamentul de
contabilitate de la nivelul inspectoratului scolar
rspunde de activitile legate de dezvoltarea
unitilor bugetare colare, de aplicarea
bugetului, de deschiderea i distribuirea
creditelor, ceea ce include raportul i darea de
seama financiar i contabil. Fondurile devin
posibile prin ordonatori teriari de credite, la
nivelul stabilit de legea bugetar.

16
Autoritile publice locale
Autoritile locale alese rspund de
implementarea legislaiei n maniera cea mai
potrivit i rspund n fata comunitilor locale.
Autoritile publice locale au fost create chiar la
nceputul procesului de reforma al administraiei
publice. Sistemul administrativ este organizat n
42 de judee i trei tipuri de autoriti locale,
clasificate de obicei conform numarului de
locuitori: comune, pn la 5.000 de locuitori,
orae, pn la 20.000 de locuitori, precum i
municipii, peste 20.000 de locuitori. Toate
acestea funcioneaz ca entiti juridice, cu
patrimoniu propriu i cu iniiative proprii care s
serveasc interesele publice. Consiliile locale
funcioneaz ca organisme de deliberare pentru
comune i orae.
Cel mai mare consiliu local este Consiliul
General al Municipiului Bucureti. Acesta a creat
un Departament al Educaiei, care face
recomandri tehnice consiliului local. Acesta

17
utilizeaz resursele financiare de la bugetul local,
iniiind i implementnd programe pentru
dezvoltarea educaiei la nivelul municipiului.
Parteneriatul dintre autoritile locale alese i
numite (autoritile publice locale i
inspectoratele colare) depinde n mai mare
msura de contactele personale, dect de structuri
instituionalizate.

Sindicatele din nvmnt

Sindicatele din nvmnt sunt organizaii non-
guvernamentale nfiinate conform legii
sindicatelor din 2005 pentru a apra drepturile
economice, sociale, profesionale si culturale ale
celor peste 200.000 de membri. Aceasta cifra
reprezint jumtate din personalul didactic i
nedidactic al rii. Federaia Educaiei Naionale,
Federaia Spiru Haret i Federaia Sindicatelor
Libere din nvmnt sunt principalele sindicate
din nvmntul pre-universitar din Romnia.
Sindicatele din nvmnt nu au responsabiliti
decizionale, dar i-au creat o reea instituional

18
local mare i au un rol consultativ fa de
administraie. Ele sunt acreditate n calitate de
observatori n cadrul proceselor de decizie la
nivel central, regional i local, ncercnd s
influeneze procesele legislative, politice,
manageriale i de finanare a educaiei. Dei ele
nu au atribuii n conducerea sistemului colar,
au ns un impact major n ceea ce privete
implementarea inovaiilor educaionale prin
intermediul programului lor de formare a
profesorilor. Poziia lor nu le-ar putea permite s
realizeze legtura ntre coal i societate i s
faciliteze procesul de reform, dar atta timp ct
sindicatele se concentreaz asupra promovrii
bunstrii economice a profesorilor, ele evit s
se concentreze asupra dezvoltrii i reformei.
Infrastructura colar
Exist pn acum o abordare sistematic n ceea
ce privete planificarea dezvoltrii reelelor
colare, la nivel central i la nivel regional.
colile nu i administreaz fondurile proprii
pentru reparaii sau ntreinere. Autoritile locale

19
au puteri foarte mari n acest domeniu, dar este
necesar s fie implicate mai mult n acest
domeniu. Acest parteneriat este influenat de lipsa
de structuri participative i din lipsa de
comunicare ntre actori.
MECTS este cel care ia decizia construirii sau re-
construirii unei coli. Costurile de construcii sunt
acoperite direct de la bugetul local. Procesul de
alocare a fondurilor este complex i are la baz
numeroase proceduri cu caracter formal. El
implic negocieri ntre MECTS, directori,
inspectoratul colar, conducerea politic local i
organisme guvernamentale centrale i locale etc.
Aceste decizii sunt implementate la nivel
regional prin alegerea unui constructor i prin
monitorizarea construciei.
Inspectoratul colar rspunde de administrarea
cldirilor colilor si de facilitile educaionale
din regiunea sa. Autoritile publice locale
rspund de finanarea ntreinerii colilor i de
cheltuielile pentru reparaii din transferurile
interguvernamentale pe care le primesc (n

20
special de la bugetul de stat) i din veniturile
colectate la nivel local. n practic se pot observa
diverse modificri ce au aprut n ultima
perioad. n ultimul timp, Consiliul local asigur
i administreaz n mod direct i stabilete
alocrile pentru ntreinere i reparaii, estimeaz
necesarul, particip la licitaii pentru contracte i
efectueaz plile. Acest aspect nu se ncadra n
trecut n prevederile legale, de vreme ce
inspectoratul colar era cel care rspundea n
general de aceste decizii. Un al doilea tip de
modificare este acela n care administraia local
permite inspectoratului colar sa-si administreze
bugetele pentru ntreinere i reparaii dei n
aceasta situaie, autoritile publice locale nu i
joac rolul. n alte cazuri, autoritile publice
locale i inspectoratele colare formeaz un
parteneriat neoficial pentru luarea deciziilor n
ceea ce privete ntreinerea infrastructurii
colare, dar aceasta depinde de existenta unui
departament educaional n cadrul consiliului
local.

21
1.2. ELEMENTELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT EDUCAIONAL

Sistemul de management al unitilor care

presteaz servicii de nvmnt poate fi definit
ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, metodologic, att
din activitatea de nvmnt propriu-zis ct i
din sectoarele adiacente, educaionale, de
cercetare sau social-culturale, prin intermediul
crora se exercit procesele i relaiile de
management, n vederea obinerii unei eficiene
ct mai mari.
Componentele sistemului managerial al
unitii de nvmnt sunt aceleai ca la oricare
alt firm, de orice profil ar fi acesta, dar
bineneles cu anumite caracteristici specifice :
- componenta organizatoric: se constituie
din totalitatea elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea,
divizarea i funcionalitatea proceselor de munc

22
din nvmnt, n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.
Subsistemul1 organizatoric al firmei din
sistemul educaional de nvmnt cuprinde att
organizarea formal, reflectat n regulamentul de
oraganizare i funcionare, organigram,
descrierile de funcii i posturi care oglindesc
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor
organizatorice, ct i organizarea informal, care
rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor
umane cu caracter organizatoric ce se manifest
n mod spontan i natural ntre componenii
firmei. Activitatea propriuzis de nvmnt,
prestaiile acordate elevilor i studenilor, se
desfoar n cadrul instituiilor organizate
conform legii nvmntului i statutul
personalului didactic
Se desprinde ideea central c
nvmntul romnesc are att o coordonat
macroeconomic, la nivelul ntregii ri,
1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verbuncu - Management ,
Editura Economic , Bucureti , 1995, pag.34

23
Ministrul Educaiei, Cercetrii i Tineretului fiind
cel care supravegheaz activitatea de ansamblu,
ct i o coordonat microeconomic la nivelul
fiecrui jude intervenind ministerul n colaborare
cu organele locale teritoriale, inspectoratele
colare iar activitatea educaional i de
nvmnt este desfurat de agenii economici
cu capital de stat, privat sau mixt. Trebuie spus
ns c fiecare unitate i desfoar activivitatea
n limitele teritorial-administrative respective, cu
posibiliti de extindere i n alte judee. Cel care
vrea s nvee, n foarte multe cazuri, nu st ntr-o
singur localitate ci se mic, fr a cunoate,
pentru c dealtfel nici nu-l intereseaz, limitele
administrative.
- componenta informaional: desemneaz
ansamblul de date, informaii, circuite
informaionale, fluxuri informaionale, proceduri
i mijloace de tratare a informaiilor care intervin
n cadrul instituiei de nvmnt i care au drept
scop s asigure suportul informaional necesar
pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor.

24
 n domeniul educaional perfecionrile
care sunt imperios necesare n ceea ce privete
sistemele informaionale nu se reduc ns doar la
mijloacele tehnice de tratare a infomaiilor ci un
accent deosebit se acord realizrii complexului
om-main-informaii, ceea ce implic
cunoaterea temeinic a posibilitilor i modului
de lucru cu computerul, concomitent cu luarea n
considerare a implicaiilor umane.
Un subsistem informaional al educaiei,
bine pus la punct, trebuie s redea exact situaia
concret a sistemului de nvmnt la un
moment dat n ceea ce privete punctele slabe sau
forte.
- componenta decizional: const n
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul
instituiilor de nvmnt de ctre manageri, deci
este un adevrat sistem de comand, activ,
regularizator al ansamblului activitilor
implicate. Ca n oricare alt domeniu de activitate
i n nvmnt exercitarea atribuiilor de
management presupune parcurgerea unor procese

25
decizionale. De la a prevedea ce trebuie fcut n
raport cu ce se cere i cu posibilitile de a
ntreprinde ceva i pn la a evalua i controla n
ce msur i cum s-au adus la ndeplinire
prevederile, se parcurge un lan de decizii pentru
a hotr : cine i cum va participa la rezolvarea
scopurilor propuse; ce mijloace i metode trebuie
utilizate pentru a antrena i motiva punerea n
micare a energiilor individuale i colective,
pentru a armoniza aciunile i pentru a realiza
concordana dintre rezultate i previziuni.
Se tie c decizia este alegerea
obiectivelor, elurilor sau scopurilor unei aciuni
precum i a cilor de urmat pentru realizarea
acestora 2. ncercnd o adaptare a modalitii de
adoptare a deciziilor prin consens3 , explicat
de profesorul canadian Toieb Hafsi prin punerea

2
Ion Dijmrescu - Bazele managementului - Editura
Didactic i Pedagogic , Bucureti , 1995, pag. 45
3
Toieb Hafsi - Les entreprises japonaises ont-elles
un avantage competitif un situation de complexite ? , n
Cahier de recherche , nr. 5 , 1981, pag.78

26
accentului pe perspectiva dezvoltrii globale i
situarea interesului de ansamblu deasupra
propriului interes n cadrul unitii de nvmnt,
procesul decizional este declanat de ctre cei
direct implicai n domeniul respectiv de
activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Conform aprecierii lui Naota Sasacki 4, decizia
managerial prin consens are patru faze
principale, prezentate n schema de mai jos
(figura 1.) i asigur un grad nalt de implicare n
conducere, din partea personalului, ceea ce duce
i la accelerarea procesului de aplicare a deciziei
educaionale.

Metoda demonstreaz importana

definirii corecte a variantelor care intervin
n luarea deciziei pentru rezolvarea unei
problematici complexe dar i rolul care
revine personalului implicat n procesele de
4
Naota Sasacki -: Management and Industrial
Structure in Japan , Pergamont , New York, 1981,pag.1

27
nvmnt i educaionale, conducerii
instituiilor, n analiza situaiei de fapt, a
alternativelor posibile, a criteriilor utilizate
pentru a se ajunge, printr-o variant de
decizie considerat optim, la realizarea
obiectivului propus;
- componenta metodelor i tehnicilor de
management: reprezint un sistem metodologic
care reunete ansamblul metodelor, tehnicilor,
instrumentelor i procedurilor utilizate n
managementul educaional, deci asigur suportul
logistic pentru executarea ansamblului proceselor
i relaiilor de management n nvmnt. n
aceste condiii, colectivul managerial este pus n
situaia de a alege una din mai multe soluii, pe
care s-o promoveze, putnd aplica o metod
bazat pe analiza mai multor variante, prin
prisma unor criterii sau puncte de vedere
multiple.
1.4. ABORDAREA SISTEMULUI DE
EDUCAIE I NVMNT PRIN
PRISMA MARKETINGULUI

28
 Activitatea de baz a unitilor din sectorul
educaiei o constituie activitatea de nvmnt;
alturi de aceasta se ntlnesc activitile de
cercetare tiinific, fundamental i aplicativ,
activiti de microproducie i comerciale, de
practic n domeniile de specialitate, o serie de
activiti destinate satisfacerii unor nevoi de
cazare, mas, petrecere a timpului liber, cu un
pronunat caracter social-cultural.
Toate acestea pot fi grupate n servicii de baz
sau suplimentare; e normal ca serviciile de baz
s fie considerate cele de nvmnt dar
asimilarea celorlalte ntr-o grup sau alta este
greu de delimitat tocmai datorit conexiunilor
complexe dintre diversele activiti desfurate n
cadrul sistemului dar i n virtutea angrenrii
sistemului educaional i de nvmnt n cadrul
unui mediu economic, social, politic i cultural
dinamic, ale crui cerine de evoluie i
transformare sunt ndeplinite de nsi sistemul
educaional n complexitatea sa.

29
 ntr-o viziune de marketing, specific oricrei
activiti care se deruleaz n cadrul economiei de
pia, oferta de servicii educaionale i de
nvmnt este alctuit din totalitatea
activitilor pe care unitile specializate le
desfoar n scopul satisfacerii cererii,
exprimate de beneficiarii forei de munc, agenii
economici care trebuie s-i acopere nevoile,
ceea ce conduce implicit la definirea
specializrilor, la dimensionarea volumului i
nivelului cunotinelor de specialitate. Pe de alt
parte nu trebuie neglijate nici nevoile purttorilor
de for de munc, de pregtire n scopul ocuprii
unui loc de munc dar i de realizarea lor ca
oameni, nevoi satisfcute prin mijloace specifice
educaiei: discipline de nvmnt, activiti
culturale i sportive, activiti educaionale
diverse menite s asigure o pregtire general ct
mai bun, toate materializate prin intermediul
cadrelor didactice, a manualelor a cror realizare
presupune o serie de caliti pedagogice,

30
utilizarea unor metode de transmitere a
cunotinelor, evaluarea acestora.
Abordarea de marketing presupune
identificarea, dimensionarea i descrierea
segmentelor de pia la care unitatea de
nvmnt se raporteaz i se conecteaz, cererea
n acest domeniu exprimnd pe de o parte nevoia
de cunotine a celor care urmeaz cursuri de
pregtire iar pe de cealalt parte nevoia de for
de munc specializat a agenilor economici.
Motivaiile de exprimare a acestei cereri
se formeaz ns n decursul a mai multor ani i
este necesar studiul acestora att n interesul celor
care se pregtesc pentru un anumit domeniu i al
instituiei de nvmnt ct i al societii n
ansamblul su; mai mult ca oricnd derularea
unui proces educaional i de nvmnt de
calitate devine o prioritate strategic, a crei
punere n aplicare depinde n primul rnd de
conducerea eficient a sistemului educaional n
ansamblul su,, care se poate realiza numai prin
utilizarea unor principii manageriale moderne,

31
adaptate acestui sector dinamic, complex i
deosebit de toate activitile productive sau de
servicii din economie dar aflat ntr-o direct
legtur cu acestea; coordonarea optim a
sistemului educaional i de nvmnt va
conduce n mod obiectiv la o cretere a calitii n
toate sectoarele de activitate, la fel cum
dezvoltarea sistemului economic i social
determin n mod obligatoriu derularea unui
proces educaional la standarde din ce n ce mai
ridicate.
Deciziile privind nvmntul, fundamentate
n mod tradiional prin consultarea conducerii
colilor, facultilor, institutelor, poart amprenta
empirismului, subiectivismului i improvizaiei;
ele trebuie s in cont de o cercetare tiinific a
fenomenelor prin intermediul unor structuri
permanente care s fac acest lucru; mediul
deosebit de dinamic i complex n care
acioneaz instituiile de nvmnt reclam
constituirea n structurile organizatorice actuale a
unor compartimente specializate care s abordeze

32
de pe cu totul alte poziii problematica
fundamentrii deciziilor i desfurrii procesului
de nvmnt, fie aflate n relaii permanente cu
structurile existente, corelate cu acestea ca
mrime, structur i atribuii, fie constituite pe
structura celor existente, dar avnd atribuii
specifice, clasice n esena lor dar moderne n
ceea ce privete scopul lor final de mbuntire a
sistemului general de educaie i nvmnt i n
cadrul acestuia de optimizare a sistemului
decizional: cercetarea mediului economico-social
al instituiei, elaborarea i urmrirea realizrii n
practic a unor programe manageriale i de
marketing propuse, formularea unor politici de
produs pe structura pachetelor complexe de
produse i servicii educaionale i de nvmnt
oferite de unitile cu activitate n acest domeniu,
reorientarea politicilor de preuri dup sistemul
tarifelor, taxelor percepute de la beneficiarii
procesului educaional dar i dup subveniile ce
pot i trebuie s fie suportate din bugetul statului,
practicarea unui sistem de distribuie adecvat

33
serviciilor deosebite din sistemul educaional,
care s permit acoperirea tuturor nevoilor
educaionale n sistem teritorial i promovarea
prin mijloace moderne a tuturor factorilor care
pot conduce la perfecionarea nvmntului i la
creterea nevoii de cunoatere.
Este necesar, n cadrul definirii activitilor
de marketing derulate n vederea adaptrii
sistemului educaional romnesc la cerinele
actualului sistem al economiei de pia,
punctarea, cel puin teoretic, a elementelor de
marketing n cadrul specific nvmntului:
Produsul devine pachetul complex de
produse i servicii asimilat absolvenilor livrai
pe piaa forei de munc, modelrii acestora n
funcie de cerinele beneficiarilor de for de
munc i de calitile materiei, prime, privit ca
resurs intelectual, n interiorul procesului
didactic. Punctul de pornire n ncorporarea
opticii de marketing l reprezint studierea
mediului economico-social, cu elementul su
central, piaa forei de munc; devine necesar

34
identificarea, dimensionarea i descrierea
segmentelor de pia, n special a nevoilor de
cunotine de specialitate, fa de care instituia
de nvmnt i definete obiectul de activitate.
Modelarea procesului didactic n funcie de
caracteristicile diferitelor segmente rmne, n
esen, o problem de pedagogie ns
marketingul poate fi prezent n testarea i
validarea anumitor forme i metode de
transmitere i verificare a cunotinelor, de
efectuare a lucrrilor aplicative, de stimulare a
pregtirii, de perfecionare a procesului de
nvmnt prin punerea n eviden a cerinelor
diferitelor segmente de pia i a gradului de
concordan a obiectivelor urmrite prin procesul
de nvmnt cu acestea. Particularitile care
apar deriv din specificul pieei, de segmentul de
pia avut n vedere, de criteriile care se aplic,
axate pe dimensionarea gamei de prestaii,
nivelul calitativ al acestora i gradul lor de
noutate.

35
 Se poate opta pentru meninerea, restrngerea
sau extinderea gamei, respectiv pentru pregtirea
strict specializat sau cu un profil mai larg.
Oricum, strategia de pia aleas va fi una
calitativ, fie de adaptare calitativ, fie de
meninere sau de difereniere calitativ, de
asimilare permanent, cu accent pe un grad de
noutate ridicat n ceea ce privete specializrile,
planurile de nvmnt, baza tehnico-material,
serviciile sociale, coninutul manualelor,
introducerea unor noi discipline, modernizarea
unor activiti aplicative.
Desfurarea activitii instituiei de
nvmnt n mod eficient implic o permanent
i complex comunicare cu mediul extern, cu
piaa care presupune o informare atent a acesteia
n legtur cu prestaiile pe care le realizeaz i
cu ansele pe care le ofer absolvenilor si n
competiia din cadrul pieei de munc.
Specificul activitii de nvmnt se reflect i
n constituirea unor relaii speciale cu mediul,
imprimnd politicii promoionale o serie de

36
particulariti care vizeaz obiectivele, structura
activitilor de promovare i alternativele
strategice folosite. Obiectivul central al politicii
de promovare l formeaz constituirea i
consolidarea unei imagini reale i pozitive,
afirmarea prestigiului i asigurarea de informaii
clienilor poteniali.
Dintre activitile promoionale se remarc
publicitatea prin tiprituri, n special prin
intermediul pliantelor, prospectelor i brourilor,
utilizarea mrcilor, a emblemelor i a
imprimrilor pe diferite materiale publicitare:
pixuri, articole de papetrie i chiar de
mbrcminte, relaiile publice, aciuni destinate
cultivrii unui sentiment de mndrie tuturor celor
care au trecut pragul instituiei, att pe perioada
studiilor ct i ulterior, prin constituirea i
susinerea unor grupri tiinifice, culturale sau
sportive, statornicirea obiceiului organizrii
revederii promoiilor de absolveni, emiterea unor
plachete i a altor materiale jubiliare, organizarea
unor simpozioane, sesiuni de comunicri

37
tiinifice, editarea de publicaii tiinifice,
patronarea unor manifestri tiinifice speciale:
congrese, ntruniri, manifestri omagiale care
evideniaz momentele de prestigiu din evoluia
instituiei.

CAPITOLUL II: PROBLEMATICA I

MODUL DE TRATARE N
MANAGEMENTUL EDUCATIONAL

2.1. Definiia managementului educaional

38
 Managementul educaiei reprezint teoria
i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii,
coordonrii, evalurii, reglrii elementelor
activitii educative (nu numai a resurselor), ca
activitate de dezvoltare liber, integral,
armonioas, a individualitii umane, n mod
permanent, pentru afirmarea autonom i creativ
a personalitii sale, conform idealului stabilit la
nivelul politicii educaionale.
Managementul educaional ar reprezenta
o metodologie de abordare global optim
strategic a activitii de educaie, dar nu i un
model de conducere a unitii de baz a
sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul
organizaiei colare complexe.
Managementul educaiei/pedagogic, apare
ca disciplin pedagogic interdisciplinar, care
studiaz ,,evenimentele ce intervin n decizia
organizrii unei activiti pedagogice determinate
i n gestiunea programelor educative.

39
 S. Cristea evideniaz c managementul
educaional, ca activitate psihologic, se bazeaz
pe trei caracteristici:
Conducere de sistem primar (abordare
global a tuturor elementelor educaiei i a
aplicaiilor specifice funciei conducerii, la
diverse niveluri);
Conducere de tip pilotaj (valorificarea
optim a resurselor pedagogice ale sistemului
educaiei, prin funciile manageriale: planificare
organizare, orientare metodologic, de
reglare autoreglare);
Conducere strategic (evoluie
inovatoare de perspectiv a sistemului la diferite
niveluri de organizare).
I. Jinga considera c managementul
pedagogic e definit ca tiina i arta de a pregti
resursele umane, de a forma personaliti, potrivit
unor finaliti acceptate de individ i de societate.
Apoi e definit ca ,,un ansamblu de
principii i funcii, de norme i metode de
conducere care asigur realizarea obiectivelor

40
sistemului educativ, la standarde de calitate i
eficien ct mai nalte, iar la nivelul fiecrui
sistem educativ se afirm note specifice.
Managementul indic o anumit
mentalitate, o maniera proprie, dar i o art de
dirijare, de antrenare a resurselor (umane), a
elementelor organizaiei, ceea ce corespunde cu
nsi considerarea educaiei ca tiin i art.
Managementul educaional ntmpin
dificulti n asigurarea inutei sale tiinifice,
raionale i creative, datorit caracteristicilor
specifice educaiei: ca proces, aciune, relaie,
determinare, diversificare, realitate social
special, rezultat al variatelor influene, definire
n perspectiv, un specific axiologic, determinat
i psihologic subiectiv, permanena
interveniilor i relaia obiectiv subiectiv,
educatul ca obiect i subiect.
Managementul educaiei vizeaz
realizarea, ca activitate contient, raional, dar
trebuie s in seama i de relaia ntre tipurile de
educaie ca specific i dinamic (formal, non

41
formal i informal), gradul lor de
intenionalitate i organizare, aria de aciune i
de influenare.
Conducerea empiric are n prim plan
personalitatea conductorului, intuiia i nsuirile
necesare gsirii soluiilor la situaii, fr
contientizarea raional a unor principii, norme,
proiecte, metodologii.
2.2. Definiia, locul i rolul profesorului
manager

A fi educator nu nseamn a exercita o

meserie, nseamn a mplini o meserie, a face un
apostolat.
Profesorul ocup un loc important n
activitatea educaional deoarece contribuie la
formarea personalitii elevilor, la conduita lor n
societate, la formarea lor ca indivizi i ceteni
etc.
Roluri ale profesorului manager:

42
 Profesorul conduce n mod dominator,
iar n clas se instituie un climat de autoritate
exclusiv n baza statutului su;
Profesorul se integreaz, coopereaz
cu clasa, motiveaz, sprijin, atunci cnd elevii
dovedesc spontaneitate, iniiativ i afirmare;
Profesorul integrat accept tririle,
ncurajeaz, pune ntrebri, stimuleaz
participarea, sprijin i folosete ideile elevilor, ia
decizii curente mpreun cu elevii, dar profesorul
dominator se concentreaz i asupra propriilor
idei, d indicaii, critic, ateapt ascultarea
necondiionat;
n timpul predrii nvrii
evalurii, profesorul ,, instruiete, conduce
interaciunile n clas, modul de nelegere i
nvare prin indicaii, atenionri, demonstraii,
asigurarea condiiilor, oferirea punctelor de
sprijin aprobri i dezaprobri, stimulri,
completri, reactualizri, exemplificri,
explicaii, comentarii, etc.

43
 mpreun cu elevii, profesorul poate
mbina tipurile de decizii (prezentate la
activitatea decizional) dac dovedete
flexibilitatea necesar fa de proiectul iniial i a
format la elevi deprinderile, capacitile necesare
ntr-un act decizional:
Profesorul are rolul cel mai interactiv
n clasa: creaz climat adecvat, iniiaz,
orienteaz, solicit, antreneaz, exemplific,
critic;
Profesorul structureaz, organizeaz
forma i coninutul activitii n clas, modul de
desfurare a interaciunilor, dar poate i delega
responsabiliti elevilor n rezolvarea unor
decizii, sarcini;
n interaciune, profesorul folosete
cel mai des operaia de solicitare a elevilor pentru
a provoca dialoguri, comunicarea, rspunsuri pe
care le comenteaz, stimuleaz, optimizeaz,
dezvolt (n grup);

44
 Profesorul utilizeaz mai ales
evaluarea pozitiv, rspunsurile negative fiind
corectate n sens stimulativ, de cutare mpreun
a soluiilor adecvate i cu antrenarea grupului;
Profesorul nu numai c provoac
interaciunea, dar o i structureaz, o orienteaz,
menine tonusul, ntrete comportamentele
pozitive, asigur climatul de comunicare,
participare, cooperare;
Discursul profesorului influeneaz
interaciunea, prin operaiile logice pe care le
conine i le provoac: definire, desemnare,
clasificare, comparare, deducie, explicare,
evaluare, afirmare de opinii, dirijarea nelegerii,
gestionarea metodic a mijloacelor specifice,
evitarea rutinei n modul de conducere i
manifestarea atitudinii, sugerare i sprijinire a
fluenei i originalitii ideilor;
n modul de planificare, proiectare a
activitii, profesorul insist, nu pe probleme de

45
coninut informaional, ci pe proceduri de
interactivitate, n realizarea obiectivelor propuse.
D. Potolea gsete urmtoarele roluri
principale, dup funciile asumate i mplinite n
plan didactic: de organizare i conducere a clasei
ca grup social, de consiliere i orientare colar i
profesional, de ndrumare a activitii
extracolare, de perfecionare profesional i
cercetare pedagogic, de activitate sociocultural.
Formal, profesorului i se atribuie roluri, n
raport cu activitatea sa instructiv educativ, cu
ipostazele aferente rezolvrii diferitelor obiective
sau funcii pe care le ocup i de care rspunde:
el este privit ca profesor de o anumita
specialitate, ca diriginte - consilier, ca metodist,
director, responsabil de catedra metodic, cerc
pedagogic, membru al consiliului profesoral sau
de administraie, responsabil al unui cabinet de
specialitate, lider al unui grup de lucru n coal,
ef membru al unui proiect de cercetare
complex, delegat de ctre conducere n
rezolvarea unei sarcini, inspector colar, animator

46
cultural, membru n asociaii tiinifice, cercettor
practician, formator metodist.
Roluri generale n ndeplinirea oricrei
activiti:
De receptor al diferitelor mesaje;
Emitor de mesaje variate;
Participant n activiti specifice;
Realizator, organizator, responsabil al
unor aciuni;
Proiectant de aciuni, strategii,
programe, planuri;
Iniiator de idei, ipoteze, metode,
relaii;
Agent de soluii consilier, mediator
de situaii, conflicte, cazuri;
Diseminator, transmitor de idei,
soluii, coninuturi, mpreun cu aciunile de
nelegere a lor;
Utilizator, practician n aplicarea
ideilor, modelator;

47
 De decizie, n selecia obiectivelor,
coninuturilor, strategiilor, resurselor;
Surs de informare, model de
comportament, purttor de valori;
De consiliere, ghidare;
De aprare, protecie.
Sociologii deduc rolurile profesorului din
funciile primite i asumate, conform statutului
profesional stabilit (de cadru didactic) i reglat
din punct de vedere normativ: organizator al
procesului de nvmnt, educator, partener al
educaiei, membru al consiliului profesoral.
E. E. Geissler sintetizeaz contradiciile
dinte rolul i ndeplinirea lor de ctre profesor:
Ca informator, transmite, pstrnd
distana rece impus de tiin, dar ofer n
acelai timp elevilor valori i este preocupat de
formarea dezvoltarea personalitii elevilor;
Ca partener al elevului, sftuiete,
apeleaz, ndrum, sancioneaz, frneaz, n

48
timp ce n calitate de examinator, se strduiete s
fie ct mai obiectiv;
Ca model, ofer i stabilete cerine
morale, dar ca aspect se axeaz pe predare i
instruire moral.

2.3. Profesorul manager ca profesionist

O profesiune semnific un sistem de

trsturi fizice, intelectuale, morale, tehnologice,
formate special pentru rezolvarea sarcinii
specifice, ntr-un aspect al unui domeniu de
activitate: genul de munc, forma de activitate
definit, sistemul de solicitri specifice, drepturi
i obligaii, statut i roluri, indicaii i
contraindicaii, norme de activitate, evaluare i
perfecionare, relaii i atitudini specifice.
Managementul ntrunete condiiile unei
profesiuni pentru c necesit o pregtire,
urmrete obinerea unor rezultate prin eforturi
comune, solicit participarea continu, un

49
complex de cunotine teoretice i practice, de
capaciti i competene.
Profesia de manager are dou sensuri:
Unul larg, de activitate prin care se
ctig existena, o ocupaie;
Unul restrns, pentru a defini
pregtirea personalului de specialitate.
Pregtirea managerial asigur un nivel
nalt al profesionalizrii ca educator raional,
creativ, n conceperea, realizarea i optimizarea
activitii educative.
Conform sensului economic, E. Mihuleac
desemneaz meseria ca pe un anumit gen de
activitate, un ansamblu de aciuni i operaiuni
ndeplinite pentru a obine un produs, n mod de
sine stttor. Este o activitate specializat, bazat
pe o pregtire care permite realizarea ntregului
lan de operaii specifice, un meteug care
necesit o anumit formare teoretic i mai ales
practic, iniial i continu.
Pentru a fi un manager eficient al
educaiei prin predarea nvarea disciplinei

50
sale, profesorul trebuie s aib o concepie larg
asupra educaiei i instruirii, abordrii
interdisciplinare, o nelegere clar a funciei
manageriale i a rolurilor derivate, a punerilor n
aplicare pentru variatele situaii educaionale.
Profesorul manager poate deveni astfel
profesionist n educaie, conducerea ei fiind o
atribuie intrinsec, o condiie fundamental.
Astfel se difereniaz de alte domenii
unde profesiunea de manager este complementar
pentru un specialist.
,,Profesionalizarea manageriala inclus a
educatorului se manifest apoi i ca un nalt nivel
al concepiei, al filozofiei muncii, al elaborrii
problemelor umane, al activitii, ca o problem
de atitudine, pe lng formarea capacitilor i
competenelor pedagogice propriu zise, de
specialitate.

51
 CAPITOLUL III: PROFESORUL -
MODELATOR AL PERSONALITII
ELEVILOR

2.4. Profesorul n contextul celorlalte profesiuni

Transformrile importante intervenite n

dezvoltarea societii afecteaz ntr-o msur
important i viaa colii. Cererea crescnd de
educaie, educaie permanent, integrarea
nvmntului cu cercetarea i producia, oblig
coala s-i revizuiasc principiile, obiectivele,
structura, metodologia i stilul de lucru, pentru a
rspunde adecvat exigenelor tot mai mari pe care
societatea i le pune n fa.
Obiectivele care stau n faa colii
contemporane, numeroase i complexe, pot fi
ndeplinite numai cu un personal devotat,
temeinic pregtit i nzestrat cu valoroase caliti
personale i profesionale. Este subliniat cu
deosebire sarcina formativ ce revine
personalului didactic n educarea tinerei generaii

52
i nu numai aceea de instruire a elevilor.
Inversarea de accent de pe informativ pe
formativ, nu poate fi realizat doar prin simpla
formulare a unor deziderate elevate, ntruct
reclam o reconsiderare a ntregului sistem de
nvmnt i n special o subliniere special a
locului i rolului profesorului n acest sistem, el
fiind specialistul care particip la formarea
cadrelor pentru toate sectoarele de activitate.
Fiecare educator, nvtor i profesor din
ntregul sistem de nvmnt, trebuie s fie att
un bun specialist n domeniu, ct i un bun
educator. Numai mbinnd aceste dou caliti,
cadrele didactice i vor ndeplini n bune condiii
sarcina de nalt responsabilitate i onoare n
formarea tinerei generaii.
A reveni mereu asupra rolului i funciilor
profesorului, nseamn a ncorpora noile achiziii
ale cercetrii pedagogice i a preciza domeniile i
direciile de competen ale acestuia.
Rolul profesorului rmne mereu n prim
plan n opera de formare a personalitii elevilor.

53
Cu toate c a sporit i influena altor factori n
procesul educaiei, profesorul i pstreaz
numeroase prerogative n acest domeniu, el fiind
principalul modelator al personalitii elevilor,
ncepnd de la imprimarea unei conduite externe,
pn la formularea aspiraiilor i idealurilor lor
de via.
Efectele activitii i personalitii
profesorului au fcut obiectul unor cercetri de
pedagogie, psihologie pedagogic i de
sociologia educaiei, urmrindu-se ridicarea
eficienei activitii pedagogice n general i a
profesorului n special. Sporirea funciei
profesorului de confident, consilier, transmitor
al valorilor culturale, a lrgit cmpul de activitate
i a accentuat interdependenele.
Multe cercetri pedagogice analizeaz
procesul de nvmnt, rolul colii i al
profesorului n condiiile societii, influenndu-
le orientarea.

54
 Principalele direcii de cercetare tiinific
privind rolul profesorului, care a mbogit
domeniul didacticii sunt:
Personalitatea sa;
Rolul i funciile
sale;
Comunicarea i
relaiile cu elevii;
Pregtirea i
perfecionarea;
Eficiena activitii
sale;
Concluziile desprinse din aceste cercetri
au mbogit tabloul caracteristicilor educatorilor,
au sporit caracterul tiinific al unor recomandri
pedagogice, au fundamentat unele observaii i
date acumulate n timp i au conferit un caracter
tiinific deciziilor privind organizarea i
conducerea procesului de nvmnt.

55
 Statutul educatorului se cere i el
reconsiderat la toate treptele de nvmnt, de la
educator pn la profesor universitar.
A reconsidera statutul cadrelor didactice
nseamn a reexamina dintr-o perspectiv nou,
a-i aduce mbuntirile care i se impun, a
revedea funciile acestor cadre i poziia lor n
relaiile lor cu elevii i cu ceilali factori
educativi, a le spori ponderea formativ n
ansamblul activitilor ce le desfoar. A
revedea statutul cadrului didactic mai nseamn
a-l pune de acord cu noile obiective ale colii, cu
noile date ale cercetrii tiinifice, cu noile
modaliti de lucru n activitatea didactico
educativ. Noul statut al profesorului impune o
pregtire mai complex, mai larg i mai
temeinic, determinat i de responsabilitatea ce
i revine i de rolul accentuat al elevului n
procesul propriei formri, precum i de
modernizarea tehnologiei didactice.

56
 Profesorul ocup o poziie cheie n
activitatea de programare, de organizare,
realizare i evaluare a procesului educaional.
Extinderea educaiei permanente impune
i ea modificri substaniale n statutul
profesorului, datorit apariiei unor noi specialiti
n nvmnt, cum sunt planificatorii, animatorii
culturali, etc. Creterea atribuiilor educative, att
ca activist cultural, ct i ca specialist n
coordonarea influenelor educative, fac din cadrul
didactic un valoros colaborator al noilor generaii
n munca de auto-formare i de afirmare a
idealului de via.
Reflectnd concepia care se afl la baza
pregtirii tineretului i a creterii nivelului
cultural, educativ al populaiei, profesiunile
didactice, asigur prin specificul lor, realizarea
parametrilor principali, caracteristici omului nou
cerut de societate. Profesiunile didactice reflect
trsturile importante pe care societatea vrea s le
posede tnra generaie. Aceste profesiuni
constituie o verig nsemnat n mecanismul

57
vieii sociale, ele vizeaz realizarea unuia dintre
marile imperative ale societii noastre i anume:
transmiterea valorilor culturale i asigurarea
continuitii i creativitii sociale.
ncercarea colii de a pregti cadre pe
msura exigenelor societii actuale, a impus o
necontenit prefacere a sistemului de nvmnt,
o nnoire i mbogire a profilului profesiunilor
respective.
Profesorul a constituit punctul de plecare
n construirea unei concepii pedagogice despre
nvmnt i educaie, crora li s-a imprimat o
puternic not social.

2.5. Profesorul - organizator i conductor

al procesului educaional

Problematica funciei profesorului este

foarte bogat i complex, iar aspectele cele mai
apropiate de munca sa didactica sunt:
- profesorul coordonator
al procesului didactic;

58
 - profesorul diriginte;
- pregtirea i perfecionarea
sa.
Didactica modern i teoria educaiei,
militeaz deopotriv pentru creterea rolului
elevilor n procesul propriilor lor formri, rolul
conductor al profesorului n activitatea
educaional rmne un fapt real. Schimbrile
nregistrate pn acum nu fac dect s sporeasc
rolul activ, formativ, de organizator i conductor,
al profesorului n activitatea de pregtire a
tinerelor generaii pentru munc i via.
Pregtirea i specializarea profesorului n
activitatea didactic i educativ l ndreptete
s devin proiectantul, organizatorul i
conductorul principal al operei de formare a
personalitii elevilor.
Profesorul, fiind cel care cunoate
modelul de personalitate ce trebuie format ntr-o
etap dat, care nelege mecanismul complicat al
construirii personalitii, care stpnete
tehnologia activitii educaionale, care posed

59
aptitudinile necesare conducerii unui colectiv i
priceperea organizrii vieii acestuia, este firesc
s fie principalul specialist i participant la opera
educativ. Aceste caliti l ndreptesc pe
profesor s fie conductorul procesului educativ.
Profesorul trebuie s-i proiecteze
activitatea n toate detaliile (obiective, resurse,
tehnologie, evaluare, decizie) stabilind precis
ceea ce vrea s realizeze. Proiectarea muncii
didactice i educative pe o perioad mai apropiat
sau mai ndelungat, presupune utilizarea unei
tehnici pretenioase, sprijinit pe datele cercetrii
tiinifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie s
cunoasc bine cel puin urmtorii trei parametri:
obiectivele ce stau n faa colii;
materia cu care va lucra elevul;
tehnologia specific proceselor
respective, didactice i educative, pe care le va
conduce n activitatea sa.

60
 Profesorul va cuta s afle care sunt
disponibilitile fiecrui elev, pe care va trebui s
le pun n valoare.
n calitate de conductor el trebuie s
creeze condiii optime de lucru i via, s
imprime un stil de munc plcut, s introduc o
not de optimism, s menin o disciplin liber
consimit, s aplice principiile tiinifice n
stabilirea regimului zilnic, a orarului de lucru, a
alternrii timpului de lucru cu cel liber, s
stimuleze la munc pe fiecare elev i s fac din
colectivul clasei un factor educativ. Calitatea de
educator l oblig s exercite i s transpun n
practica, la nivelul clasei, toate funciile
conducerii:
- organizarea ;
- planificarea;
- ndrumarea;
- coordonarea;
- evaluarea;
- decizia.

61
 Ca organizator profesorul trebuie s
dovedeasc nsuiri obiective n activitatea
didactic i educativ, n predarea specialitii
prin care acioneaz asupra formrii elevilor.
Conducerea activitii de nvare, crearea
motivaiei necesare, dozarea sarcinilor i
stimularea interesului pentru obiectul de nvat
pe care l pred, evaluarea sistematic a
rezultatelor obinute i narmarea elevilor cu un
stil de munc intelectual, constituie cerine de
baz ale activitii sale.
Profesorul trebuie s fie principalul
animator al vieii colectivului, sarcin
pretenioas, dar important i delicat. A ti s
insufle entuziasm, s inspire ncredere, s
mobilizeze forele, s polarizeze toate energiile i
toi factorii, s creeze o atmosfer tonic,
optimist, s produc un climat favorabil muncii,
nseamn s fie o personalitate puternic, s
dispun de caliti deosebite i s-i cucereasc pe
cei cu care lucreaz.

62
 Animator al vieii unui colectiv de elevi
poi fi numai dac eti nclzit de dragoste pentru
copii, pasionat pentru munca educativ, animat
de dorina de a-i ajuta pe alii, numai dac te poi
transpune n situaia altora, dac eti generos,
capabil de sacrificiu i de druire. A ti s lupi
pentru un scop comun, a ti s-i atragi i pe alii
n aceast aciune, a ti s perseverezi i s obii
ceea ce vrei. Mai mult dect oricare alt
profesiune, cea de educator impune s fii
entuziast, ntruct este vorba de o activitate
colectiv care se desfoar cu tineri n formare,
care au nevoie de entuziasm, de ncredere n ei
nii, n cel ce-i ndrum i de asemenea,
ncredere n viitor.
Educatorul trebuie s tie care sunt
coordonatele unei activiti colective reuite,
condiiile antrenrii membrilor unui colectiv n
realizarea unui scop comun, ce fel de perspective
i-ar putea atrage i ce stimulente le-ar putea
ntreine elanul n munc un timp ndelungat. Aici
se mbin cel mai mult tiina cu arta, tehnica de

63
lucru cu talentul, experiena cu iniiativa, tactul
cu miestria, calmul cu entuziasmul, cutrile cu
sigurana.
Orice profesor este i un creator de
modele, de proiecte educaionale, de profile, de
metode i procedee, un inovator. O asemenea
calitate i pretinde profesorului imaginaie,
abilitate, inovaie n toate mprejurrile, nu numai
n cadrul leciilor. Orice elev este un unicat i
fiecare cere un anumit tratament pentru a se
realiza optimal. A stabili condiiile, tratamentul i
modalitile prin care fiecare elev i poate pune
n valoare mai bine disponibilitile i calitile
sale i a obine succese, nseamn a descoperi
specificul fiecruia i a ti s adaptezi tehnologia
educaiei acestor particulariti.
Creativitatea profesorului poate aciona la
diferite niveluri: la nivelul concepiei de
organizare a predrii unei discipline (a
specialitii sale) la nivelul sistemului de predare
prin originale i eficiente forme de organizarea
activitii i prin lecii creatoare, la nivelul

64
utilizrii unei metodologii diversificate, atractive,
interesante; la nivelul relaiilor profesor elev,
spre mobilizarea acestuia pentru autoformare,
autoinstruire i autoeducare sub ndrumarea
competenta a profesorului.
Profesorul este creator n sensul adaptrii
tehnologiei de lucru la specificul fiecrui colectiv
i al fiecrui elev, n sensul anticiprii, inventrii
i proiectrii de noi modele, obiective, tipologii
sau prototipuri de metode, caractere, structuri.
Contribuia lui la perfecionarea nvmntului i
al educaiei trebuie s fie continu, consistent i
nnoitoare. Creativitatea profesorului se
manifest n toate domeniile nvmntului i
educaiei, cuprinde i activitatea extracolar.
A construi lecii interesante, a organiza
activiti formative variate, atractive, multiple i
complexe, a iniia pe elevi n ,,tainele
specialitii i a-i ajuta s-i programeze
activitatea, nseamn a fi creatorul unui sistem de
munc pasionant, captivant, atrgtor.

65
 Implicarea profesorului n activitatea de
cercetare pedagogic urmrete s valorifice
potenialul creator al unui detaament att de
numeros i s accelereze ritmul progresului n
nvmnt.
,,ntr-adevr, scrie G. de Landsheere, pare
a fi n contradicie cu orice activitate educativ
sntoas ca un profesor care observ lipsuri
grave s nu ncerce s le localizeze sursa pentru a
le remedia i s nu manifeste nelinite din cauza
dificultilor probabile pe care aceste lipsuri le
fac previzibile n nsuirea ulterioar a unor
cunotine. Practica fiecrui profesor reprezint
o important surs de cunoatere i cercetare, iar
valorificarea forelor i capacitilor personalului
didactic la nivelul colii i a judeului este o
chestiune de organizare i ndrumare.
Antrenarea cadrelor didactice n
cercetarea tiinific cere competen i pasiune.
Contribuia profesorului la rezolvarea multor
probleme didactice, prin cercetare tiinific
reprezint o ndatorire profesional i de buna ei

66
organizare depinde ntr-o mare msur progresul
colii n care i desfoar munca, este un titlu
de mndrie pentru fiecare educator.
Activitatea educativ a profesorului,
presupune n mod necesar finalizarea ei, adic
sprijinirea fiecrui elev n aciunea de calificare i
integrare n munc. Profesorul trebuie s
desfoare i o munc de consilier i orientator
ajutnd fiecare elev s-i aleag corect tipul de
studiu i apoi profesiunea care corespunde cel
mai bine profilului personalitii sale.
Sprijinirea elevilor n formularea
proiectului lor de viitor nseamn cunoaterea
temeinic a fiecruia, dezvoltarea capacitilor lor
de autocunoatere, furnizarea unor informaii
profesionale, sistematice i selective,
familiarizarea fiecrui elev cu criteriile unei
alegeri raionale i mai ales sensibilizarea lor
pentru nevoile forei de munc. A le contientiza
cerinele economice-sociale i a-i ajuta s in
seama de ele n alegerea profesiunii, nseamn a

67
face o orientare raional, pus n serviciul
intereselor comune.
Orice profesor poate i trebuie s dezvolte
interesele, aptitudinile i talentele elevilor,
ajutndu-i s-i valorifice la maximum
aptitudinile. Conducerea elevului de-a lungul
anilor n coal, astfel nct s se realizeze pe
deplin, este cea mai autentica prob a unei aciuni
pedagogice reuite. Modelnd personalitatea
fiecrui elev, profesorul este preocupat s
descopere direcia optim de dezvoltare a
acestuia i de stimulare a capacitilor necesare
mplinirii sale. El devine astfel specialistul care
acord i o calificat asisten psihopedagogic
indispensabil dezvoltrii multilaterale a fiecrui
elev. Ajutnd fiecare elev s i aleag tipul de
studii i apoi profesiunea care corespunde cel mai
bine personalitii sale, profesorul rezolv nu
numai problema orientrii profesionale, ci i pe
aceea a integrrii cu succes a absolvenilor n
viaa profesional ulterioar, este atent la
mbinarea pregtirii teoretice cu cea practic.

68
 Profesorul i afirm cu adevrat funcia
de consilier, fiind un permanent ndrumtor al
dezvoltrii acestora, muli elevi se recunosc ca
fiind opera profesorului lor, att n ceea ce
privete profesiunea aleas, ct i n ceea ce
privete caracterul i atitudinea lor n faa vieii.
Spre rolurile de orientator, consilier i
confident al elevilor, trebuie s tind fiecare
profesor. Profesorul este capabil s evalueze
continuu, obiectiv i eficient, att rezultatele
elevilor, ct i pe cele ale propriei munci.
Aprecierea rezultatelor activitii educaionale,
constituie o verig obligatorie a structurii actului
pedagogic. Fr exersarea ei, profesorul nu poate
aplica principiile educative i nu i poate corecta
i adecva propria activitate la cerinele specifice
situaiei.
Evaluarea rezultatelor nseamn a dispune
de un sistem de probe, a le putea interpreta, a
raporta rezultatele unor criterii de referin stabile
i obiective i a trage concluzii valabile, care s
duc la mbuntirea ulterioar a activitii.

69
Evaluarea presupune urmrirea sistematic a
eficienei fiecrei aciuni, raportarea ei la
obiectivul proiectat i nregistrarea progresului pe
care elevii l realizeaz ntr-un anumit sector, de
la o etap la alta. Profesorul urmrete n
comportamentul elevilor tot ceea ce poate servi la
stimularea lor, la dezvoltarea dorinei de
autoperfecionare i de cretere a capacitii lor
de autoevaluare. El va descifra deficienele
constatate, cauzele acestora, insuficiena propriei
activiti i modalitile de cercetare a tuturor
acestora.
Evaluarea presupune tact, apropiere i
nelegere, dar i intransigen, exigen ridicat,
pentru asigurarea calitilor necesare, att n
munca didactic, ct i n cea educativ. Un
educator trebuie s fie un bun metrolog pentru
a da rezultatelor colare consisten i eficien,
precizie i exactitate.
Evaluarea cunotinelor, priceperilor i
deprinderilor legate de specialitatea pe care o
pred, ca i a abilitilor, intereselor, atitudinilor

70
i trsturilor caracteriale ale elevilor, are o
importan educativ deosebit, deoarece poate
deveni sursa unei motivaii susinute.
Elevii apreciaz i i clasific pe profesori
i dup sistemul de evaluare al acestora. Actul de
evaluare trebuie s primeasc o not mai tehnic
i mai obiectiv pentru a spori valoarea tiinific
a ntregii activiti pedagogice.
Orice profesor desfoar o activitate n
afara colii. n relaiile cu membrii familiilor
elevilor, profesorul poate ndeplini, att funcia
de ndrumtor al acestora, n vederea orientrii
eficiente a elevilor, ct i de coordonator al
influenei familiei i a altor factori din mediul lor
de viat, n direcia formrii multilaterale a
personalitii tnrului, ca viitor cetean.
Profesorul i poate influena pozitiv att
pe tineri, ct i pe aduli, prin organizarea i
ndrumarea diferitelor forme de activitate:
conferine, dezbateri, serii de ntrebri i
rspunsuri, audiii i vizionri n colectiv urmate
de comentarii, organizate la casele corpului

71
didactic, cluburi, biblioteci, muzee, case de
lectur i de creaie.
Stimularea intereselor i a talentelor ca i
ncurajare de orice gen a creaiilor, trebuie s
caracterizeze ntreaga activitate a profesorului,
dovedindu-i astfel angajarea i responsabilitatea
fa de colectivitate.
Implicarea profesorului n diferite
activiti cultural-educative i politico-ideologice
constituie o dovad a nelegerii superioare a
rolului su social, acionnd ca un agent al
transformrilor sociale.
2.6. Profesorul - diriginte
Munca educativ cu un colectiv de elevi
este greu de conceput fr prezena unui
ndrumtor capabil s organizeze, conduc i s
coordoneze ansamblul influenelor ce se exercit
asupra membrilor grupului.
Activitatea de predare a fiecrui profesor
presupune integrarea contribuiei sale,
armonizarea ei cu a celorlali colegi i mai ales
orientarea i adecvarea ei la modelul de

72
personalitate pe care vrem sa-l realizm. Un
asemenea rol i revine dirigintelui.
n ansamblul profesorului didactic se
impune i examinarea activitii dirigintelui,
acesta fiind promotorul formrii i dezvoltrii
personalitii elevilor.
Funcia de diriginte i sporete
profesorului responsabilitatea, i amplific rolul
i l aeaz ntr-un anumit raport cu toi ceilali
factori educativi. Aceast funcie l apropie de
elevi i i lrgete simitor sfera de influen,
adugnd la predarea specialitii i rolul de
coordonator al ntregii activiti a clasei sale.
Dirigintelui i revine sarcina de a urmri climatul
de munc al clasei, interesul i emulaia elevilor
pentru nvtur, aria lor de informare, stilul de
munc, eficiena activitilor colective i mai ales
progresul fiecrui elev la fiecare obiect de
nvmnt i de la o etap la alta.
Contribuia dirigintelui este hotrtoare
prin modul n care tie s organizeze i s
stimuleze dorina i ambiia elevilor de a-i

73
ndeplini cu sim de rspundere toate obligaiile
colare. A le insufla contiina datoriei i
autocontrolul nseamn a-i ajuta s-i neleag
corect statutul de colar i s dobndeasc un
comportament adecvat. nvndu-i cum s-
nvee, cum s-i organizeze munca, cum s-i
formeze priceperi, deprinderi i atitudini
corespunztoare n activitatea de instruire,
dirigintele i ajut de fapt s se integreze cu
succes n colectivul colar i s-i gseasc
drumul propriu al auto-realizrii i al auto-
formrii.
Legtura pe care dirigintele o menine cu
ceilali profesori i cu ceilali factori educativi,
prin comparaia clasei sale cu celelalte clase i
mai ales prin raportarea rezultatelor la obiectivele
stabilite pe coal, acesta devine ndrumtorul
real al adevratei formri i dezvoltri al elevilor
mbinnd calitatea de profesor cu cea de
educator.
i ajut pe elevi s neleag corect faptul
c instruirea reprezint principala cale de

74
dezvoltare multilateral, i ajut s se maturizeze
i s-i contientizeze principalele ndatoriri
colare.
Dirigintele este preocupat s-i pun clasa
n legtur cu mediul social, cu viaa i cu
problemele ei. Frumuseea relaiilor cu ceilali,
utilizarea timpului liber, bucuria de a trai, nevoia
de a cunoate, grija pentru pstrarea mediului
natural, lupta pentru pace, prietenia i
solidaritatea cu tineretul naintat i alte aspecte
ale pregtirii elevilor pentru viaa social, se
nscriu de asemenea printre obiectivele principale
ale muncii educative a dirigintelui la orice clas.
Contiina politico-moral a elevilor va forma
nucleul n jurul cruia trebuie s se structureze
principalele preocupri ale fiecrui tnr, a-l ajuta
s vad nsemnnd a-l orienta.
Orice diriginte urmrete realizarea unor
obiective concrete cum sunt:
studierea i cunoaterea personalitii
elevilor;

75
 organizarea i educarea colectivului
de elevi;
asigurarea succesului la nvtur al
tuturor elevilor i ntrirea disciplinei;
formarea i dezvoltarea profilului
moral al fiecruia;
orientarea colar i profesional a
tuturor elevilor clasei;
organizarea timpului liber al elevilor;
coordonarea eforturilor educative ale
tuturor profesorilor clasei i asigurarea unitii de
cerine i de aciune.

Dirigintele, n calitatea de coordonator al

influenelor exercitate asupra clasei sale, aduce la
cunotina celor interesai, att planul de msuri
stabilite, ct i rezultatele obinute pe diferite linii
de aciune:
cunoaterea elevilor;
rezultatele la nvtur;
aptitudini deosebite;

76
 msurile educative ntreprinse.
Consiliul clasei poate sugera i urmri
aplicarea unor msuri difereniate pentru
remedierea unor neajunsuri, sau pentru
consolidarea unor tendine pozitive nregistrate n
conduita colectivului de elevi. Numai o activitate
colectiv, condus i ndrumat cu grij, poate
cuprinde i satisface obiectivele complexe ale
muncii educative puse n faa colectivului.
Activitatea extracolar a dirigintelui vine
s lmureasc i s adnceasc unele preocupri
ale colii, consolidnd cunotinele, priceperile i
deprinderile i stimulnd interesele, nclinaiile i
aptitudinile elevilor.
Activitatea practic va cuprinde un sistem
de aciuni educative, organizate n funcie de
nivelul de dezvoltare al elevilor clasei, de
preocuprile i problemele care-i frmnt la un
moment dat, de faptele de via care-i
mobilizeaz i intereseaz. Astfel de aciuni sunt:
organizarea unor ntlniri i discuii cu
personaliti culturale i tiinifice;

77
 vizite n instituii culturale, muzee,
expoziii de art, spre a le oferi elevilor
posibilitatea de a cunoate concret sensul unei
munci desfurat cu pasiune;
dezbaterea unor fapte de via,
cunoscute de elevi pentru a le influena opiniile;
participarea la aciuni i evenimente
importante care s consolideze deprinderi de
munc i opiuni colare i profesionale.

78
 CAPITOLUL III
MBUNTIREA
MANAGEMENTULUI COLAR I
DEZVOLTAREA INSTITUIONAL
A NVMNTULUI

Reforma nvmntului a nceput sa ating

nu numai legislaia nvmntului, organizarea
sistemului, ci i funcionarea instituiilor si
unitilor de nvmnt i coninutul propriu-zis
al nvmntului.
Modelul managerial, adaptat la cerinele
pedagogice ale societii i la realitile
economico-sociale ale judeelor propune
identificarea problemelor globale viznd
funcionalitatea sistemului de nvmnt.
Descentralizarea sistemului de nvmnt,
ca delegare a autoritii decizionale la nivel local,
pe de o parte, i creterea influenei comunitii
locale asupra unitii colare pe de alt parte, care
va permite ca, pe msur ce coala i va spori
independena decizional fa de nivelurile

79
ierarhice superioare ale sistemului colar, ea s
devin mai dependent de comunitatea local,
att n privina opiunilor educaionale strategice
ct i din punct de vedere al resurselor care pot fi
atrase5.

3.1. SOLUII ORGANIZATORICE N

CADRUL UNUI DEMERS DE
MODERNIZARE A ACTIVITII

Extinderea dimensional n cadrul

instituiei de nvmnt ca urmare a promovrii
unei strategii de cretere are importante efecte pe
plan managerial, n special pe planul structurii
organizatorice. Creterea volumului i
diversificarea activitilor cu profil didactic
provoac multiplicarea i diversificarea fluxurilor
informaionale i ale deciziilor manageriale.
Meninerea formelor organizatorice simple,

5
Brzea, C. , Bdescu, M. Finanarea sistemului
public de educaie n Romnia, Editura Alternative,
Bucureti, 1998

80
ierarhic-piramidal i centralizat pe funciuni,
proprii sistemelor de nvmnt clasice,
afecteaz de cele mai multe ori eficiena
sistemului managerial al instituiilor de
nvmnt, fenomen concretizat n creterea
costurilor de funcionare a managementului,
apariia unor zone de incertitudine slab controlate
de managerii colari, decizii greite i ntrziate,
rivaliti interdepartamentale, expansiunea
birocraiei interne, insensibilitatea la semnalele
pieei colare.
Creterea acestei instituii de nvmnt
trebuie s fie nsoit de mutaii administrative i
organizatorice corespunztoare, care s asigure
desfurarea n condiii de eficien a funciilor i
relaiilor de management, precum i alocarea
optim a resurselor organizaionale ale instituiei
de nvmnt. Natura acestei adoptri structurale
depinde n special de:
rata de cretere vizat de obiectivele
strategice ale instituiei,

81
 tipul concret al strategiei de cretere pentru
care s-a optat,
modaliti de promovare a strategiei de
cretere (interne, externe, colaborri),
modaliti de finanare a investiiilor de
cretere.
Se consider c nu exist o soluie standard,
general valabil, pentru restructurarea
organizatoric a unei instituii angajate ntr-un
demers de cretere. Totui, evoluia unei coli
dinamice, n dezvoltare, trebuie s asigure
urmtoarele caracteristici funcionale ale cadrului
organizatoric:
autonomia necesar a componentelor
structurale, n condiiile meninerii unui
control organizaional de ansamblu;
simplitatea n diversitate a formelor
organizatorice, necesar dezvoltrii supleei
strategice, structurale i operaionale a
instituiei de nvmnt (mecanisme de
control i coordonare a subunitilor
organizatorice i caracteristicile relaiilor lor

82
 cu ansamblul organizaional i mediul extra-
colar, proceduri i reguli administrative clare
i coerente);
permisivitatea inovaional i a structurilor.
Extinderea dimensional presupune mutaii
semnificative n variabilele de baz ale structurii
organizatorice: gradul de specializare a posturilor
didactice i nedidactice i subunitilor
structurale, gradul de centralizare /
descentralizare a deciziilor, mrimea i numrul
unitilor de studiu, gradul de formalizare i
standardizare a comportamentelor de munc
intelectual, numrul nivelelor ierarhice, extensia
suprafeei de autoritate a efilor de comisii i
compartimente; tipul i instrumentele de
comunicare intra-organizaional, modalitatea de
luare a deciziilor.
Instituia colar, ca unitate social-
economic n cretere parcurge cteva etape ale
evoluiei organizaionale.
Acumularea de resurse interne i externe pe
baza unei strategii de cretere dimensional

83
intern, de regul prin concentrare i integrare
vertical. Se deruleaz n cadrul unor structuri
simple, cel mai frecvent centralizate pe funciuni.
Abordarea de produse i sectoare noi pe baza
strategiei de diversificare impune divizarea
structurii prin constituirea unor sectoare
descentralizate de activitate sau chiar a unor
uniti strategice de activitate, ce nglobeaz mai
multe sectoare. Creterea complexitii i
diversitii activitii instituiei poate solicita
restructurarea organizrii pe principii matriceale,
n care se regsesc dou sau mai multe surse de
autoritate i control, dou sau mai multe surse de
recompensare.
n condiiile unui sistem de nvmnt
modern, n care creterea unei uniti colare se
realizeaz cel mai frecvent pe cale extern, prin
achiziii, absorbii, colaborri i aliane este
foarte important delimitarea clar a
competenelor ntre ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului, prin Inspectoratul colar
judeean i instituia de nvmnt sau, n cazul

84
colaborrilor ntre dou uniti colare, ntre
instituiile asociate6.
Realizarea strategiei de cretere presupune
efectuarea unor investiii durabile, n special n
crearea spaiilor de nvmnt i a dotrilor
aferente. De aceea, asigurarea condiiilor
financiare favorabile derulrii strategiei de
reorganizare managerial i cretere, precum i
respectarea rigorilor financiare asociate
investiiilor implic estimarea realist a
principalilor factori ce determin eficiena
investiiei.
Creterea unitii de nvmnt poate fi
realizat pe urmtoarele ci: creterea organic
sau intern; creterea extern i crearea diferitelor
forme de aliane strategice inter-instituionale.
Dezvoltarea instituiei doar prin o
reorganizare major a compartimentelor i
activitilor att n vederea reducerii costurilor pe

6
Marga, A. - Ghid pentru reforma educaiei n
Romnia, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Bucureti,
1998

85
elev ct i a extinderii activitii. Extinderea
activitii de marketing la nivel educaional este
necesar, tot mai evident, n dorina de a cunoate
ateptrile publicului relative la serviciul
educaional furnizat i la repartizarea ct mai
eficient a resurselor materiale i financiare n
funcie de ierarhia reala a acestor nevoi. Studiile
realizate au condus la urmtoarele concluzii:
tendina demografic actual relev faptul ca
ponderea populaiei aflat n faza de pregtire
colar s-a stabilizat;
estimarea cererilor de munc ofer informaii
limitate asupra gradului de succes al
absolvenilor liceelor;
n concluzie, se impun accentuarea i
dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale,
ancorarea nvmntului de la nivelul colegiului
n contextul economico-social al judeului,
fundamentarea tiinific a planului de colarizare
i redimensionarea activitii de ansamblu.

86
3.2. PERSPECTIVE DE PERFECIONARE
A PROCESULUI DECIZIONAL AL
INSTITUIEI DE NVMNT

n domeniul perfecionrii sistemului

managerial este nevoie i de unele schimbri i la
nivelul formrii iniiale i continue a managerilor
prin care s se urmreasc profesionalizarea
carierei manageriale prin organizarea de
masterate, studii aprofundate i, doctorat n
domeniul managementului pentru nvmnt.
Stimularea instituiilor de nvmnt superior n
vederea dezvoltrii unor programe de formare
iniial i continu a managerilor colari prin
studii postuniversitare, masterale i doctorale
poate fi realizat prin elaborarea de oferte de
cursuri pentru a ameliora disfunciile sesizate
prin evaluare instituional i dezvoltarea unei
piee educaionale a programelor de formare
managerial bazate pe un sistem concurenial
loial i care s asigure o ofert diversificat din
partea furnizorilor de formare.

87
 Aceasta va reprezenta soluia n
dezvoltarea unor structuri instituionale moderne
prin proiectarea i implementarea standardelor
naionale pentru diversele categorii de manager
educaional n special a standardelor evolutive
pentru o carier managerial dinamic.
Reforma sistemic a managementului ntr-o
unitate de nvmnt presupune implicarea
actorilor multipli, mobilizarea resurselor umane
i financiare, realizarea unor standarde
performante n nvare. Natura social a nvrii
face ca orice context al acesteia s devin o
comunitate a nvrii. Aceasta presupune noi
roluri ale actorilor sociali implicai, ale
instituiilor multiple, ceea ce determin crearea
unor aliane i parteneriate strategice n educaia
pe plan local7.

7
Consiliul Naional pentru Curriculum - coala la
rscruce. Schimbare i continuitate n curriculumul
nvmntului obligatoriu, Ministerul Educaiei i
Cercetrii, Centrul educaia 2000+, 2001

88
 Dinamizarea i consolidarea rolului
consiliului de administraie al unitii de
nvmnt se poate realiza prin redimensionarea
relaiei cu inspectoratul colare, Consiliului
Consultativ, Comitetului Local de Dezvoltare -
structuri manageriale consultative ale sistemului
local de nvmnt, prin care se va asigura
realizarea calitii procesului educaional,
adecvarea acestuia la nevoile individuale i ale
comunitii.
mbuntirea procesului decizional se va
sprijini i pe nivelul naional, unde coordonarea
strategic este asigurat de Ministerul Educaiei
i Cercetrii, deciziile bazndu-se pe
recomandrile partenerilor sociali, membri ai
Consiliului Naional pentru Reforma
nvmntului, ai Consiliului Naional pentru
Formare i Educaie Continu, i ai Comisiei de
Dialog Social.
Reforma sistemului decizional la nivelul
colegiului propune atingerea urmtoarelor
obiective:

89
 antrenarea, prin forme de colaborare
eficiente, n activitatea de conducere,
administrare i finanare a nvmntului a
tuturor partenerilor sociali interesai n
educaia copiilor i tinerilor: prini,
comunitate local, ageni economici,
patronate i sindicate, organizaii ale societii
civile etc.;
stabilirea cu claritate a rolului diferiilor
parteneri sociali n proiectarea i asigurarea
controlului i calitii procesului instructiv
educativ pe de o parte i administrarea
corect i gestionarea fondurilor bneti ale
instituiei, pe de alta parte;
multiplicarea surselor de finanare ale unitii
colare i folosirea lor eficient n
conformitate cu nevoile curente i de
perspectiv ale procesului de nvmnt;
descentralizarea progresiv a deciziilor i
responsabilitilor sistemului central de
nvmnt, cu privire la previzionarea,
formarea, repartizarea i folosirea surselor de

90
 finanare, a bazei materiale a unitii de
nvmnt;
asigurarea de ctre Ministerul Educaiei i
inspectoratului colar,, n condiiile
descentralizrii deciziilor, a coordonrii i
sprijinului logistic n domeniul calitii
procesului educaional i a dezvoltrii
instituionale a unitii de nvmnt;
antrenarea consiliului local i judeean, prin
direciile specializate, alturi de conducerea
unitii de nvmnt i inspectoratul colar
n procesul de monitorizare a activitii
instructiv educative, i mai puin n activitatea
de selecie, evaluare i promovare a
personalului din unitatea de nvmnt,
stabilindu-se astfel o politic de personal
proprie.
Noua concepie asupra proiectrii i
realizrii conducerii presupune
trecerea mai activ la conducerea de tip
participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu
una multifuncional. Aceasta va trebui

91
completat de trecerea de la rezolvarea
administrativ a problemelor la conducerea
orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare.
Identificarea obiectivelor specifice subordonate
celor generale vor favoriza utilizarea metodelor
adecvate de a lua decizii i de a elabora politicile
de aciune n scopul atingerii obiectivelor.
n aceste condiii, proiectarea activitii
manageriale a instituiei de nvmnt capt o
dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele
strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea
resurselor n vederea atingerii obiectivelor, innd
cont de condiiile concrete din cadrul instituiei.
Cu toate c managementul instituiei de
nvmnt este preocupat de ameliorarea acestor
aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele
de dezvoltare a procesului decizional ,
perspective ce constau n perfecionarea deciziei
tactice i operaionale.
n legatur cu structura decizional din
cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic,
secretariat, financiar-contabil, administrativ,

92
acetia trebuie s delimiteze n mod clar
obiectivele ce trebuie atinse i rolul ce revine
fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie
persoane energice i s susin aciunile att ale
managementului superior ct i ale angajailor,
mai degrab prin conlucrare dect prin dispoziii.
Managerii trebuie s stabileasc o legatur mai
mult dect ntmpltoare cu fiecare din membrii
personalului.
Caracteristicile managerului, fie el i de
nivel ierarhic inferior, sunt trsturi eseniale,
proprii tuturor persoanelor cu funcii de
conducere indiferent de profesia de baz, nivelul
postului, profilul firmei. Dintre acestea
amintim8 :
dubla profesionalizare, fapt ce implic pe
lng cunotinele i calitile cerute de
competena profesional i cunotine
actualizate oferite de teoria managementului;

8
Dan Ilie Morega - coordonator , Economia firmei ,
Ed. Ager , Tg.-Jiu , 1994 .

93
 caracterul creator al activitii desfurate,
managerul fiind confruntat peste 80% din
timpul su de munc cu situatii inedite, crora
trebuie sa le faca fa;
autoritatea cu care este investit n momentul
promovrii n funcia de conducere este
nsoit i de responsabilitatea juridic i
moral.
Un alt domeniu este reprezentat de
constituirea unei echipe manageriale solide, din
oameni cu o nalt competen profesional i
managerial i un ataament ridicat fa de
instituia de nvmnt. Posedarea de cunotine,
caliti i aptitudini de conducere din partea celor
investii n posturile de conducere, este o condiie
fundamental a succesului acestei echipe
manageriale deoarece i deciziile au un grad
ridicat de calitate.
Abordarea economic a tuturor
demersurilor iniiate n interiorul i n afara
unittii de nvmnt i, desfurarea de
activiti rentabile, eficiente, constituie condiia

94
obligatorie a supravieuirii i dezvoltrii sale ntr-
un mediu concurenial din ce n ce mai intens,
specific economiei de pia. n acest context se
impune creterea rolului managerului economist
att n furnizarea de informaii necesare
fundamentrii de decizii ct i n adoptarea unor
decizii de natur strategico-tactic i iniierea de
aciuni pentru aplicarea lor.
Implicarea mai profund a managerului
economist n efectuarea de analize economice, n
implementarea de metode i tehnici manageriale,
ori n valorificarea rezultatelor acestora n
procesele decizionale, este o premis dintre cele
mai importante ale transferului la sisteme de
management viabile, favorizante obinerii de
efecte socio-economice ridicate9.

9
Institutul Romn de Management Reforma
romneasc n finanarea i managementul educaiei,
Revista romn de management, Vol. 1. Bucureti,
1998

95
 Deciziile i aciunile trebuie s vizeze att
factorii de producie specifici ct i premisele
materiale necesare operaionalizrii elementelor
de management perfecionate.
n aceast categorie se includ dotrile
necesare cu tehnica de calcul, mobilier si
ansambluri de birotic, nzestrri cu echipamente
moderne de transmitere a informatiilor,
asigurarea de noi spaii de munc pentru anumite
compartimente.
n perspectiv deciziile i aciunile ce
implic ntregul personal all colegiului, vor fi
prezentate prin edine n care se aduc la
cunotin noile elemente ale procesului
managerial, obiectivele urmrite prin aplicarea
lor cu avantajele i limitele anticipate.
Descentralizarea ar putea una dintre
soluiile modernizrii managementului colar la
aceast instituie. Aceast opiune, implementata
nc din 1990 la nivelul ministerului de resort,
cnd puterea local a fost extins ctre
inspectoratele colare, este rspunztoare n mare

96
parte de problemele actuale de conducere din
cadrul sistemului de nvmnt.
Implicarea marginal n managementul
colar a autoritilor locale se datoreaz lipsei
mijloacelor de stimulare, a sanciunilor, sau a
controlului asupra directorilor i organelor de
decizie de la nivelul colegiului. Descentralizarea
parial a dispersat responsabilitile ctre
managerii instituiei, fr ns a transfera
simultan cu acestea i autoritatea i fr s fi fost
redefinit obligaia raportrii. S-a creat astfel o
discrepan ntre responsabilitate, autoritate i
raportare.
Managementul decizional se va schimba
numai dac subordonarea conducerii instituiei va
fi transferat dinspre inspectoratul colar i
organismele centrale de stat ctre organismele
publice locale, care raporteaz mai mult
publicului, care sunt mai motivate i mai capabile
de a lua decizii care s satisfac obiectivele
elevilor, familiilor si ale comunitii locale.

97
 Managementul decizional trebuie s se
structureze pe decizii strategice realizate de
conducerea central, decizii tactice n ceea ce
privete rezolvarea problemelor existente la nivel
local i decizii operaionale realizate de
managementul propriu. Localizarea deciziei i a
zonelor n care deciziile sunt implementate
trebuie s fie mai aproape de nivelul respectiv din
interiorul instituiei, iar informaia trebuie s fie
accesibil managerilor i profesorilor n egal
msur. Colegiul va trebui s ia n considerare
ideea unei colaborri cu uniti colare
complementare i similare, trebuind s comunice
i s coopereze mai eficient, s adopte noi
pedagogii i inovaii curriculare, s rspund mai
eficient de administrarea resurselor financiare
reduse. Costurile operaionale pot fi reduse prin
reducerea personalului administrativ propriu i a
celui de la nivel judeean. Trebuie mobilizate
resurse financiare externe i trebuie dezvoltate
parteneriate cu alte coli i cu acea parte a
comunitii interesate, astfel nct coala s

98
interacioneze mai bine cu mediul su social,
cultural, i economic. Principalii clieni ai
serviciilor educaionale oferite la nivelul
colegiului trebuie s fie mai implicai n luarea
deciziilor. Calitatea procesului de nvmnt
trebuie sa fie mbuntit prin diversificarea
ofertei i prin adaptarea ei la nevoile locale. Toi
participanii trebuie s fie motivai.
Descentralizarea deciziilor va implica alegerea
ntre managementul la nivelul colii sau
transferarea acestuia ctre autoritile locale.
Odat cu procesul de descentralizare
managerial va trebui mobilizarea managerilor
colegiului de a deveni profesioniti n domeniul
educaiei, care dispun de cunotinele,
deprinderile i experien n managementul
informaiei i luarea deciziilor pe baza
consultativ, acestea reprezentnd din ce n ce
mai mult fundamentul schimbrii i dezvoltrii n
domeniul educaiei n rile Uniunii Europene.
Totui, pe msur ce ritmul schimbrilor din
interiorul instituiei se va intensifica, calitatea,

99
relevana si gradul de nelegere a comunicrii
vor deveni eseniale. Trebuie s se acorde mai
mult atenie, prioritate i stimulente n vederea
mbuntirii fluxului comunicrii n ambele
sensuri, precum i a procesului de luare a
deciziilor pe baz consultativ la toate nivelurile
sistemului managerial al colii. Aceste aspecte
trebuie aplicate n practic, chiar dac aceasta
implic o oarecare ncetinire a introducerii unui
management propriu, unitar i structurat.
Domeniul cel mai puin dezvoltat al
reformei generale a nvmntului l reprezint
formularea strategiei i politicii de ansamblu cu
privire la dezvoltarea profesional a factorilor de
decizie. Acest aspect al programului de reform a
rmas n urma eforturilor instituionale n vederea
schimbrii planurilor de nvmnt, a
manualelor i a sistemelor de evaluare. Este
nevoie imediat de o strategie i o politic de
ansamblu pentru educarea i pregtirea celor care
iau deciziile la nivelul instituiilor de nvmnt,

100
astfel nct acetia s informeze i s stabileasc
prioritile schimbrii la nivelul instituiilor10.
Dat fiind c deciziile se iau innd cont de
rspunderile cele mai potrivite pentru fiecare
nivel de organizare al colii, este deosebit de
important ca actualii i viitorii manageri ai
instituiei s fie pregtii pentru noile
responsabiliti pe care le vor aduce
descentralizarea i managementul bazat pe
stimulente.
3.3. MBUNTIREA GESTIUNII
ACTIVITII LA INSTITUIA DE
NVMNT

3.3.1. Managementul procesului instructiv-

educativ
Diversificarea ofertei pedagogice n funcie
de nevoile i evoluia economiei, vieii sociale i
culturale n condiiile unor planuri i programe

10
Institutul de tiine ale Educaiei - Reforma
educaiei n Romnia: condiii i perspective, Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Bucureti, 1998

101
manuale alternative i al dezvoltrii unor forme
alternative de nvmnt se va putea realiza prin
democratizarea modului de a face nvmnt
care ar presupune deplasarea din sfera accesului
la educaie n sfera succesului n educaie. De
asemenea este necesar flexibilitatea n pregtire
pe timpul colarizrii prin modularizarea
standardelor profesionale, n scopul adaptrii
rapide i eficiente la oferta universitar adresat
absolvenilor i cererea existent pe piaa muncii.
Promovarea unui management eficient i
profesional va permite gestionarea reformei n
toate compartimentele didactice ale unitii
colare i va asigura un climat deschis inovaiei i
creativitii. Instituia trebuie s dispun de
personal didactic calificat, n mare majoritate cu
grade didactice superioare i titluri academice.
Totodat este absolut necesar practicarea
unui marketing educaional performant care s
asigure circulaia informaiei n flux curent fa
de elaborarea i aplicarea proiectelor i
programelor de dezvoltare i calitatea

102
competitiv n demersul didactic, concretizat n
locuri fruntae la concursuri i olimpiade.
Managementul colar al instituiei are rolul
de coordonare i comunicare ntre consiliul
profesoral i formaiunile de studiu, asigurnd
calitatea procesului educaional i a realizrii
anselor egale n educaie, sprijinind dezvoltarea
integrat a formaiilor de studiu n vederea
consolidrii pregtirii acestora n condiii de
competiie, n conformitate cu standardele
naionale.
Promovarea reformei nvmntului la
nivelul instituiei, n aceast etap a reformei
asumate, se va putea realiza prin descentralizarea
si flexibilizarea deciziilor manageriale i
curriculare, prin ameliorarea activitilor de
predare-nvare la clas n vederea convertirii
nvmntului din unul reproductiv n unul
formator de capaciti i competente.
Noul context economic i social, coroborat
cu opiunea politic de integrare european a
Romniei, presupune performane superioare n

103
toate domeniile de activitate. Prin urmare,
investiia pe termen lung n calitatea educaiei
este o prioritate a sistemului managerial al
instituiei, cu repercusiuni certe asupra calitii
vieii, muncii i relaiilor interumane n spaiul
local.
Conducerea unitii colare va trebui s
creeze un sistem de asigurare a calitii n
procesul educaional, care s cuprind principii i
standarde referitoare la:
Elaborarea mecanismelor de evaluare a
calitii procesului educaional (predare,
nvare, evaluare, curriculum, manuale,
materiale didactice);
Asigurarea coerenei nvmntului primar i
gimnazial, n perspectiva generalizrii sale n
combinaie cu cel liceal;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea
personalului didactic pentru cariera didactic;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea
efilor de catedre i comisii metodice i

104
 comisii de specialitate, n vederea realizrii
unui management educaional eficient;
Inspecia la clas ca parte a sistemului de
asigurare, meninere i monitorizare a calitii
n educaie;
Programe eficiente de prevenire a
insuccesului colar;
Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere
i orientare profesional, necesar obinerii
unor calificri bazate pe competene reale,
utilizabile n carier, favorizant pentru
continuarea studiilor sau pentru integrare
rapid pe piaa muncii.
Pentru realizarea programului se va
dezvolta i revizui curriculumul la nivelul colii,
n vederea asigurrii coerenei i calitii
procesului educativ. Cadrul instituional al
proiectrii, aplicrii i revizuirii curriculumului
se va realiza prin reorganizarea unor structuri
care s asigure o viziune unitar a procesului,
asigurarea colaborrii instituionale ntre colegiu
i alte instituii de acelai fel i cu direciile de

105
specialitate din Inspectoratul colar judeean.
Coerena conceptual i metodologic a
curriculumului va fi asigurat prin echilibrul
ntre ariile curriculare, adaptarea periodic a
curriculumului i a auxiliarelor curriculare,
ataarea la curriculumul de baz a unor oferte
opionale pentru activitile extracurriculare.
n scopul implementrii noului curriculum
din perspectiva creterii calitii actului
educaional, sunt preconizate urmtoarele msuri:
informarea personalului didactic privind noile
abordri conceptuale ale curriculumului;
includerea n formarea cadrelor didactice a
unor cursuri privind teoria i practica
curriculumului;
introducerea, unor seminarii destinate
didacticii disciplinelor, a documentelor
coninnd curriculumul scris n bibliografia
obligatorie, comunicrii etc.;
Asigurarea calitii curriculumului prin
aciuni de evaluare periodic se realizeaz pe
baza construirii unui sistem coerent i relevant de

106
evaluare intern i extern a curriculumului (de
sistem i pe componente) prin utilizarea
concluziilor oferite de rezultatele evalurii de
progres i finale, realizate prin evaluri, n
procesul de revizuire periodic a curriculumului
naional dar i prin crearea unui sistem deschis de
informare i consultare a persoanelor, grupurilor
i instituiilor interesate de activitatea acestei
instituii.
Asigurarea calitii curriculumului
determin modificarea practicilor didactice i
centrarea activitilor colare pe elev i pe
realizarea progresului performanelor acestuia.
Oferta de curriculum va fi diversificat prin
raportare la interesele i ritmurile, respectiv
stilurile specifice de nvare, la zonele de
provenien a elevilor, la specificul unitii
colare etc.
Evaluarea este unul din criteriile eseniale
pentru msurarea i monitorizarea calitii
nvmntului realizat n instituia de
nvmnt, a valorii adugate de procesul

107
educaional la dezvoltarea personal i
profesional a fiecrui elev, i n acelai timp un
instrument de diagnoz a strii sistemului
managerial al instituiei.
n domeniul evalurii formative, accentul
se va pune n continuare pe diversificarea i
adecvarea metodelor i tehnicilor de evaluare, n
mod special a acelora care ncurajeaz
creativitatea, participarea activ, lucrul n echip,
capacitatea de rspuns la solicitri reale, la
situaii concrete. Asigurarea permanent a unei
comunicri eficiente ntre profesori, elevi i
prini, va permite urmrirea constant a
progresul colar, diagnosticarea nvrii,
motivarea profesorilor i elevilor pentru
desfurarea unui proces educativ de calitate.
Introducerea unor examene semestriale
unice pe an de studiu i disciplin vor urmri
prioritar s evalueze capacitile elevilor de a
aplica, cunotinele nsuite i de a uza de
deprinderile de baz formate n timpul
semestrului. n acest sens, probele de evaluare

108
vor fi astfel structurate nct s reflecte nivelul de
performan i s permit analize privind
calitatea nvrii.
Pentru creterea eficienei organizrii i
administrrii examenelor semestriale pentru a se
asigura obiectivitatea i omogenitatea evalurii
nivelului de cunotine, se vor avea n vedere
urmtoarele:
mbuntirea tehnicilor de aplicare a
metodologiilor de examinare;
omogenitatea probelor la nivelul colii,
proceduri i reguli clare de administrare i
notare;
realizarea unei bnci de date privind
rezultatele evalurilor pentru diferite
discipline i niveluri de nvmnt;
formarea personalului didactic n domeniul
evalurii.
Pentru asigurarea calitii n procesul
instructiv educativ din instituia de nvmnt,
conducerea se va baza pe inspecia colar, i
consilierea de specialitate. Aceasta n condiiile

109
auditului instituional intern (autoevaluarea) i
extern la nivelul unitilor de nvmnt va fi
extrem de necesar a fi realizat din proprie
iniiativ n vederea corectrii operative a
disfuncionalitilor.

3.3.2. Perfecionarea managementului

activitii nedidactice
Reforma n domeniul managementului i a
finanrii educaiei, puternic susinut legislativ,
confer unitilor de nvmnt autonomie
financiar. Fiecare unitate colar i elaboreaz
propriul proiect de buget i ncheie contracte cu
comunitatea i autoritile locale, n care se
prevd angajamente reciproce ale acestora.
Implicaiile descentralizrii deciziei
financiare au fost multiple: completarea finanrii
bugetare cu finanare extrabugetar, trecerea la
finanarea global a unitilor de nvmnt,
obinerea de resurse i de finanri
complementare, prin activiti specifice, sporirea
competenelor ordonatorilor secundari i teriari

110
de credite, diversificarea surselor de finanare
prin contribuii bugetare ale autoritilor locale,
venituri proprii, donaii, sponsorizri, nchirieri
etc.
Modernizarea sistemelor i procedurilor
manageriale
ar trebui s propun o formul bugetar bazat
pe alocaiile din surse bugetare i locale pentru
elevi per capita, pe salariile medii ale
personalului, pe capacitatea la momentul actual a
colii i pe baza factorilor de evaluare 11. Aceasta
formul ar putea fi revizuit i modificat anual.
Contractele colective de munc, la nivelul
instituiei, sunt prea rigide pentru managementul
colii i ar putea fi revizuite pentru a deveni mai
flexibile. Statutul Personalului Didactic a fcut
sarcina administrrii sistemului i mai dificil, cu
att mai mult cu ct este practic imposibil pentru
instituie s-i modifice personalul didactic atunci

11
Dinc, G. , Damian, R. - Finanarea unui
nvmnt de calitate n Romnia, Editura
Alternative, Bucureti, 1997

111
cnd se schimb tiparele de colarizare i
veniturile. Prevederile statutului trebuie s fie
mai flexibile n ceea ce privete mobilitatea
profesorilor i s introduc inovaii care s fac
legtura ntre remunerare i performan.
Sistemul de Evaluare a Performanei unei coli
este necesar pentru evaluarea elevilor i pentru
stabilirea stimulentelor i premierilor pentru
echipele de predare care prezint rezultate
mbuntite ale predrii.
Un sistem de management al informaiei
educaionale trebuie s cuprind indicatorii
interni de performan colar, indicatorii
judeeni de performan intercolar, informaiile
locale i naionale pentru planificare, precum i
datele relevante pentru deciziile la nivel local i
naional.
Instituia de nvmnt va trebui s aib un
sistem real de management al performanei
colare, care s includ i rezultatele elevilor.
Pentru ca sistemul de management s fie eficient,
trebuie sa existe standarde de performan i

112
criterii de evaluare. Rolurile si responsabilitile
personalului trebuie s fie definite pe baza unui
plan de dezvoltare a colii, care sa defineasc
obiectivele colii i criteriile de msurare a
succesului n ceea ce privete atingerea acestor
obiective. Aceasta implic un sistem de evaluare
aplicabil tuturor compartimentelor structurii
colegiului.
Pentru mbuntirea competenei cadrelor
nedidactice directorii colii trebuie s-i
stabileasc obiective personale, care s fie
integrate celorlalte eforturi de mbuntire a
activitii colii. Nevoile de dezvoltare
profesional ale personalului nedidactic trebuie
abordate mai susinut i mai sistematic.
Administraia central are nevoie de standarde de
finanare naionale pentru sistemul colar i de
indicatori de msurare a eficienei sale n
general. Este nevoie de orientri legislative
pentru eliminarea discrepanelor existente si
pentru implementarea noilor reguli formale.

113
 Obligaiile consiliului colar i
regulamentele ce guverneaz relaiile acestuia cu
directorii i conducerea administraiei judeene i
a ministerului trebuie s fie clar definite. Vor
trebui s fie incluse i exemple de practici de
succes.
Reformatorii trebuie s sprijine
dezvoltarea autonomiei manageriale individuale,
aa nct structurile s funcioneze. Tranziia la o
cultur care ncurajeaz oamenii s-si asume
riscuri pentru a obine rezultate mai bune este o
provocare deosebit de important.
Pe scurt, o mbuntire a gestiunii, n care
centralizarea i descentralizarea nu se exclud
reciproc, este posibil. Se poate imagina un
sistem de conducere centralizat care s permit
iniiativa intern n care colegiul s nu fie total
autonom, dar s nu se exercite un control total.
Un echilibru ntre standardele naionale i
diversitate ar asigura standarde nalte, ar sprijini
o evaluare mai clar, ar permite o varietate a
activitii i ar promova colaborarea i

114
dezvoltarea ntre personalul didactic i cel
nedidactic.
Un curriculum central i o orientare de
ordin administrativ sunt compatibile cu
managementul colar propriu instituiei de
nvmnt. Dei exist unele indicii c
autonomia colar ar putea crete eficiena
costurilor prin nevoia unui numr mai mic de
posturi i prin cheltuieli mai reduse per elev, nu
exist totui date care dovedeasc faptul c
eficiena crescut, exprimat prin rezultatele
colare, ar fi consecina evident a acestor
msuri. De aceea, orice mbuntire n domeniul
administrativ al colii trebuie sa-si dubleze rolul
cu cel al administraiei centrale n ceea ce
privete asigurarea calitii actului de predare-
nvare.
Reforma finanrii i a managementului
educaional ncearc s delege responsabilitile
curente ale Ministerului Educaiei Cercetrii i
Tineretului privind administrarea zilnic a bazei
administrative i patrimoniale i s remodeleze

115
ministerul ca instituie generatoare de strategii
naionale i standarde. Pe lng rolul sau puternic
de decizie asupra politicilor, i va menine
responsabilitile generale de finanare i de
alocare a fondurilor ctre consiliile colare, care
ar fi subordonate controlului su bugetar,
conform cifrelor de colarizare, fiind n acelai
timp responsabile de serviciile tehnice, de
monitorizare i control al calitii.

3.4. DEZVOLTAREA COMPETENELOR

DE COMUNICARE I RELAIONARE N
CADRUL SISTEMULUI INFORMAIONAL

Dezvoltarea competenelor n domeniul

informaional managerial constituie un proces
desfurat pe ntreaga durata a carierei i implic
o formare specializat, realizat att n cadrul
organizaiei, ct i n ansamblul mediului social.
Managerul instituiei de nvmnt este,
nainte de toate, persoana care trebuie s
prelucreze informaia i s se plaseze n interiorul

116
reelei de comunicare din organizaie pentru a
recepiona datele, a le analiza, a lua msurile care
se impun (adic a decide n consecin) i a
distribui n continuare responsabilitile ce revin
fiecrui departament.
Pentru un bun manager cea mai important
resurs o reprezint oamenii i deci rolul acestuia
este s le faciliteze dezvoltarea profesional i s-
i conduc pe ei i echipele lor -, cldindu-le
reele de contacte interpersonale. Toate aceste
aspecte se pot realiza prin exercitarea
competenelor de comunicare i relaionare,
deoarece acestea constituie o condiie a reuitei n
activitatea managerial.
Celelalte funcii manageriale:
proiectare/planificare, organizare, conducere
operaionala/ coordonare, control/ evaluare,
motivare, implicare/ participare, negociere i
rezolvarea conflictelor, se bazeaz pe comunicare
n general.
Se apreciaz c 70% din timpul
managerilor colari este folosit pentru a

117
comunica i, de aceea, succesul managerial
depinde de calitatea i eficiena aplicrii
competenelor. Astfel, standardele naionale
pentru funciile de conducere, de ndrumare i
control elaborate n cadrul Consiliului Naional
pentru Formare Profesional din cadrul
Ministerului Educaiei au fost concepute pornind
de la competenele de comunicare i relaionare.
Aceast categorie de competene constituie
baza unui management de calitate, fiind cea care
asigur un climat de munc eficient i productiv,
mai ales n domeniul educaional.
Comunicarea educaional se constituie ca
un proces intenionat de transfer de informaie i
nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri
organizaionale i organizaii n ansamblul lor12.
Componentele de baz ale comunicrii la
nivelul instituiei de nvmnt pot fi prezentate
ca rspunsuri la o serie de ntrebri:

12
Marga, A. - Reforma educaiei acum, Ministerul
Educaiei i Cercetrii, Bucureti, 1997

118
 Cine este cu precizie emitorul mesajului (o
persoan, un grup, o structur
organizaional)?
Ce dorete emitorul s comunice, coninutul
mesajului, ce informaii trebuie introduse
pentru ca mesajul s fie clar, concis, amabil,
constructiv, corect i complet?
Cum va fi comunicat mesajul, verbal sau n
scris, n cuvinte sau imagini, prin ntrevedere
sau convorbire telefonic proxemic sau
telematic?
Cui va fi adresat mesajul (receptorul)?
Unde i cnd va fi transmis mesajul astfel
nct s fie receptat i utilizat?
Care este scopul urmrit n comunicare i ce
efect dorete emitorul s obin(informare,
influenare, convingere)?
Dac sistemul informaional ofer date
despre diferitele aspecte ale managementului,
comunicarea este cea care faciliteaz circulaia
informaiilor, fluxul pe vertical, pe orizontal
sau pe diagonal, pentru ca activitatea cu

119
obiectivele ei s fie rezolvate n comun, prin
interaciunea uman, sub forma limbajelor
(mesaje, limb vorbit, semne, simboluri, gestic,
mimic, imagini).
Pentru eficienta comunicrii in interiorul
organizaiei colegiului, trebuie ndeplinite
anumite condiii specifice:
Elaborarea mesajului i cutarea condiiilor
favorabile pentru transmiterea lui;
Exprimarea clar, logic, operaional a
mesajului;
Conturarea precis a obiectivului comunicrii
mesajului;
Definirea condiiilor optime pentru a realiza o
bun comunicare;
Transmiterea efectiv a mesajului ctre un
receptor, prin anumite canale, mijloace
organizate;
Receptarea mesajului, nelegerea, prelucrarea
lui;
Formularea rspunsului, integrarea lui n
aciunea managerial;

120
 Cunoscnd i activnd aceste elemente, se
va constata c prin comunicare se va asigura
conexiunea ntre directori, efi de departamente i
personalul din subordine, reciprocitatea
transmiterii mesajelor i asigurarea feed-back-
ului. Astfel, se asigur aspectul fundamental al
activitii dintr-o instituie educaional. Prin
comunicare se cupleaz, se nsoesc, se dezvolt
i elementele psihosociale ale conducerii:
coeziunea de interese, motivaii, atitudini,
eforturi ca baz pentru nelegerea social, pentru
integrarea n grup, echip, unitate colar. De
aceea, succesul managementului din instituia de
nvmnt depinde, n mare parte, de
modalitatea de aplicare a competenelor
manageriale de comunicare i relaionare.
Pentru a deveni un manager cu adevrat,
directorul eficient impune colaboratorilor si un
stil de comunicare. Toate funciile manageriale se
realizeaz n condiiile exercitrii competenelor
de comunicare i relaionare. Substana
managementului educaional o constituie

121
mobilizarea resurselor umane ca gestiune a
talentelor i competentelor (J. J. Servan-
Schreiber).
n teoria managerial au fost identificate i
descrise trei orientri:
instrumental (centrat pe mijloace);
strategic (centrat pe relaiile ierarhice);
comunicativ (centrat pe interaciuni).
Managementul educaional se centreaz,
ndeosebi, pe dimensiunea uman i utilizeaz
strategii de tip comunicativ. Acestea sunt axate pe
interaciunea membrilor organizaiei i pe ethosul
managerial - generator al unui climat de
ncredere, participare, iniiativ i
responsabilitate.
Pornind de la aceste strategii care se
bazeaz pe comunicare i relaionare, au fost
realizate i standardele naionale pentru funciile
didactice i pentru funciile de conducere, de
ndrumare i control.
Competenele manageriale necesare
conducerii eficiente a colegiului n contextul

122
actual al profesionalizrii funciilor de conducere,
de ndrumare i control sunt transpuse n
standardele naionale astfel:
pentru categoria de competene de
comunicare i relaionare, competenele
specifice cuprinse n standardul directorului
de unitate colar se refer la:
1. A selecta cile i mijloacele de comunicare
adecvate n vederea eficientizrii demersului
managerial;
2. A se adapta la situaii variate/ neprevzute
pentru rezolvarea operativ a problemelor
educaionale;
3. A soluiona situaiile conflictuale prin
mediere i negociere n vederea asigurrii
unui climat de ncredere i responsabilitate.
Aceste competene specifice, aparinnd
categoriei de comunicare i relaionare, au
urmtoarele domenii de aplicare: climatul de
munc, consultana i audienele, relaia cu
comunitatea i instituiile partenere, comunicarea
cu elevii.

123
 Relaionarea eficient a managerului colar n
mediul educaional sau n mediul social, n
general, este garantat de dezvoltarea
competenelor manageriale privind
comunicarea i relaionarea. Competentele
specifice care reliefeaz categoria de
competene generale apar n contextul i
procesul managerial n permanen.
Domeniile de aplicare sunt cele care vor
asigura feed-back-ul prin activitile din
programul managerial sau celelalte aciuni la
care managerii participa n virtutea funciei
pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea
unui climat eficient de munc, managerul
colegiului va organiza activiti privind:
1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
2. rezolvarea disfunciilor;
3. rezolvarea conflictelor.
Metodele de evaluare sunt cele specifice
fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare
create pentru fiecare standard vor asigura cadrul
necesar dezvoltrii managementului educaional.

124
 CAPITOLUL IV. FORMAREA I
PERFECIONAREA PROFESORULUI

125
 Pregtirea profesorului are un caracter
sistematic i organizat i se realizeaz n
nvmntul superior pe baza unor planuri i
programe de nvmnt. Sistemul de pregtire al
cadrelor didactice este determinat de obiectivele
care stau n faa colii, de nivelul creterii
civilizaiei materiale i spirituale a ntregii
populaii, ceea ce exprim formula de ,,comand
social. Prin acest sistem se ine seama de
progresele tiinei i tehnicii, de realizrile
obinute n domeniul artei, de dezvoltarea
exagerat a societii, de nevoile prezente i de
perspectivele privind pregtirea viitorilor
specialiti pentru diversele domenii de activitate.
Introducerea unor noiuni, a unor tehnici
noi de lucru, reclam elaborarea unei concepii
corespunztoare a pregtirii profesorului n
concordan cu astfel de cerine. Saltul pe care
urmeaz s-l realizeze nvmntul superior n
ceea ce privete formarea i perfecionarea
profesorilor, depinde ntr-o mare msur de
calitatea pregtirii viitoarelor generaii de

126
specialiti n toate domeniile i de ridicarea
calitii nvmntului n special.
Mass-media i numeroasele mijloace de
informare ofer inclusiv profesorilor posibiliti
de formare, documentare i perfecionare.
Un om creator, cu iniiativ, inovator i
capabil s se adapteze rapid la schimbrile
impuse de progresul impresionant al tiinei
contemporane, nu poate fi format dect de
educatori care s posede ei nii, asemenea
caliti, modernizarea formrii cadrelor se ridic
la nivelul exigenelor celor mai nalte i merg n
ntmpinarea nevoilor societii.
Cerinele crora trebuie s le corespund
un nvmnt modern n care vor lucra viitorii
educatori capabili s modeleze profilul unei
personaliti sunt urmtoarele:
un astfel de nvmnt trebuie se
formeze i s dezvolte independena, inovaia i
creativitatea fiecrui individ pe msura
indisponibilitilor sale, innd seama de nevoile
dezvoltrii societii;

127
 profesorul pregtit pentru o coal
modern urmeaz s asigure formarea i
dezvoltarea unei atitudini corespunztoare,
receptiv, mobil, flexibil, complex faa de
schimbri, pentru ca orice persoan s accepte
schimbarea, s-o neleag i s participe la
producerea ei;
un nvmnt modern trebuie s
permit fiecrui elev, nu numai s se dezvolte
armonios, s-i formeze i s-i cultive optimal
toate disponibilitile, ci s contribuie la
realizarea omului ca om, cultivndu-i cele mai
alese nsuiri spirituale (cultur aleas,
devotament, demnitate, nevoie de cunoatere,
aptitudini organizatorice etc.);
un nvmnt naintat trebuie s-i
pregteasc pe elevi pentru o cooperare social n
activitatea productiv i n viaa
extraprofesional;
educaia pentru integrarea n
profesiune, pentru viaa de familie, trebuie s-i

128
gseasc un loc important ntr-un nvmnt
modern.
Formarea profesional a educatorului
trebuie s cuprind toi parametrii de calitate i
crearea unui om nou, activ, cult, devotat valorilor
promovate n societate. Profesorul este pentru
elevii si un model de conduit i de pregtire
profesional, exercit asupra lor influene nu
numai prin volumul de cunotine pe care le
transmite, ci i prin orizontul de cultur pe care l
deschide elevilor, prin modul su de a gndi, prin
concepia sa ideologic, printr-un intelect
permeabil, fluid i receptiv la nou i la o continu
receptare.
Formarea sa profesional vizeaz
competena specialistului ncadrat ntr-un fond
de cultur general, mobilizate i sprijinite de o
temeinic pregtire psihologic, pedagogic i
metodic, teoretic i practic.
Prin natura activitii sale, educatorului i
se cere un larg orizont cultural, o vast informare
n domenii diferite ale activitii i o nepotolit

129
sete de cunoatere, pe baza creia s poat
rspunde adecvat intereselor variate ale elevilor
si.
Profesiunea de educator cere o atitudine
mereu nou i nnoitoare, o lupt continu pentru
a preveni rutina, stagnarea, schematismul i
formalismul, orice educator trebuie s cunoasc
tot ceea ce poate cdea n cmpul ateniei
tineretului.
Permanenta receptivitate pentru nou
constituie o component fundamental a
sistemului motivaional al profesorului, menit
s-i alimenteze mereu lupta pentru o calitate tot
mai ridicat n activitile sale.
Profesorul i poate realiza cu succes
misiunea de educator numai dac i-a nsuit
priceperile i deprinderile necesare pentru a da
relaiei profesor elev o orientare i un coninut
nou. Relaiile de apropiere, de ncredere, de
colaborare, trebuie s caracterizeze tot timpul
activitatea comun a profesorului i a elevului.

130
 Iniiativa viitorilor profesori n tehnologia
predrii i nsuirea capacitilor necesare
activitii complexe a unui profesor de o anumit
specialitate, presupune o pregtire teoretic,
tiinific, de baz i dobndirea unui set de
deprinderi didactice cum ar fi:
folosirea mijloacelor audio-vizuale,
organizarea muncii n laboratoare colare de
specialitate;
organizarea muncii n laboratoare
audio-vizuale sau n cabinete de anumite
specialiti;
deprinderea de a aprecia i a evalua
just rezultatele elevilor, precum i de a organiza,
ndruma i dirija activitile n afara clasei,
specifice specialitii.
Formarea profesorului ca educator const
n formarea i dezvoltarea capacitilor de a
organiza, ndruma i efectua nu numai ora de
dirigenie, ci i de a realiza i celelalte activiti
specifice dirigintelui.

131
 Toate aceste priceperi i deprinderi care
in de tehnologia didactic, presupune un
exerciiu, un contact nemijlocit cu relaiile
colare, realizat n cadrul practicii pedagogice,
care s permit studentului s cunoasc i s
soluioneze independent problemele didactico-
educative cu care se confrunt.
Perfecionarea permanent a profesorilor
reprezint o cerin esenial pentru coala
modern, devine o necesitate vital, o condiie a
existenei i a progresului ei.
Legea educaiei i nvmntului
stipuleaz c ntregul sistem de perfecionare a
pregtirii profesionale a personalului didactic are
ca scop nsuirea temeinic a disciplinei de
specialitate i a metodicii predrii acesteia, a
ideologiei i politicii statului, a realizrilor noi n
domeniul specialitii i pedagogiei, a metodelor
de munc cu precolarii, elevii i studenii.
Autoperfecionarea constituie principala
cale de mbuntire a activitii profesionale,
fr o perfecionare a profesorilor acestea

132
rmnnd insuficiente, de aceea este de dorit ca
fiecare educator s-i ntocmeasc un plan
individual de autoperfecionare.
mbinat cu autoperfecionarea,
perfecionarea produce schimbrile ateptate n
procesul didactico-educativ. Contiina proprie,
deontologia profesional, mndria de a aparine
celui mai numeros detaament de intelectuali,
oblig la transformarea autoperfecionrii ntr-o
trstur definitorie, caracteristic i permanent
a muncii didactice a fiecrui profesor.
Profesorul i poate stabili singur
obiectivele i metodele de lucru, el i alege
bibliografia corespunztoare, recurge la analiza
unor situaii de lucru, la evaluarea rezultatelor pe
o perioad dat, la autoanaliza leciilor inute.
Notndu-i zilnic observaiile pe marginea
activitilor desfurate, i adun un material
preios pentru autoanaliz. Discuiile cu colegii,
asistena la activitile acestora, organizarea unor
mici experimente i investigaii proprii, aplicarea
rezultatelor altor cercetri, examinarea cu sim

133
autocritic a unor observaii i sugestii,
autonotarea, etc. sunt modaliti pozitive pentru
mbuntirea propriei activiti.

CAPITOLUL V.

134
 CALITATEA I MANAGEMENTUL
CALITII N INSTITUIILE DE
NVMNT

Reforma nvtmntului a inclus si pn

acum elemente ale asigurrii calittii n educatie,
dar abia recent, calitatea nvtmntului
romnesc a fost definit ca prioritate si pentru
nvtmntul preuniversitar. Dimensiunea
european a calittii a fost completat cu cerinte
ale societtii romnesti, mplinindu-se astfel
cerinta de a gndi global si a actiona local.

Pornind de la cuvintele lui Nicolas

Poussin si ptrunznd n domeniul educatiei,
observm c se acord tot mai mult atentie
calittii. Aceast calitate a nvtmntului
preuniversitar este asigurat prin coalizarea mai
multor factori dintre care un rol important l au
dasclii.

n societatea postmodern, scoala ca

institutie a cunoasterii detine o pozitie
fundamental.

135
 Msura dezvoltrii unei societi poate fi
relevat nu numai de indicatori economici i de
calitate a vieii, ci i de cei care privesc educaia
i calitatea colii, respectiv de indicatori referitori
la modul de organizare a cunoasterii si a nvtrii,
de tipurile de performante asteptate, de calitatea
activittii educative si de modalittile de
distribuire n societate a educatiei.

Cheia spre calitatea nvtmntului

preuniversitar const n termenul de adaptare: o
adaptare la vrsta elevilor, la stilurile lor de
nvtare, la valorile societtii romanesti, la
nevoile elevilor, la perspectivele lor de viitor, etc.
Un nvtmnt preuniversitar de calitate
presupune integrarea valorilor si principiilor
democratice, a drepturilor si obligatiilor
partenerilor, fiind conceput ntr-un spirit de
transparent, responsabilizare si implicare, att a
scolii ca furnizor de educatie, ct si a familiei
elev si printe ca beneficiar al serviciului
educational.

136
 Dasclii au un rol central n dezvoltarea
unei educatii de calitate. nvtarea centrat pe
elev, care presupune cunoasterea ndeaproape a
acestuia, a culturii, a capacittilor si nclinatiilor
sale ctre anumite domenii, reprezint o metod
actual care d posibilitatea profesorului s
rspund cerintelor si nevoilor sale de cultur,
precum si sa-l evalueze corect. n acest caz,
corectitudinea evalurii depinde n mare msur
de imagine ape care profesorul si-o creeaz
despre elev.Spre exemplu, n cazul a doi elevi cu
stiluri de nvtare diferite (vizual si auditiv), care
sunt atenti n timpul orei, cel dinti poate s nu
retin aceeasi informatie ca cel de-al doilea, doar
din simpla relatare a profesorului, lui fiindu-i
necesar o vizualizare a lectiei pentru a retine mai
mult.n schimb, celui de-al doilea i va fi mai
usor s asculte relatarea profesorului sau simpla
lui lectur cu voce tare, dect s fie nevoit s se
uite pe text n liniste. De asemenea, celui de-al
doilea i va fi mai greu s fac anumite corelatii
din simple schite sau desene, spre deosebire de

137
cel dinti.Ne ntrebm de ce este mai greu s
lucrm cu elevii mai slabi dect cu ceilalti. O
prim cauz ar fi faptul c nu reusim s i
identificam pe acestia cu valorile unei societti,
nu i regsim n lista nevoilor de cultur si mai
ales, pentru c nu reusim mpreun s trasm o
perspectiv pentru fiecare.

O posibilitate pentru realizarea tuturor

acestor deziderate este reprezentat de ctre
punerea n discutie n cadrul fiecrei unitti
scolare a problemelor ce vizeaz calitatea
nvtmntului: dezvoltarea multilateral a
elevului, premis a formrii unei personalitti
integre; asigurarea drepturilor de dezvoltare a
minorilor ca o garantie a calittii instruirii;
modernizarea nvtmntului prescolar;
responsabilittile si drepturile copiilor; asigurarea
serviciilor de calitate n bibliotecile scolare
(aceasta fiind o cerint major a nvtmntului
modern), precum si dreptul copiilor dotati la o
educatie de calitate.

138
 Calitatea este un concept nou pe care
elevii nu l pot ntelege cu usurint, mai ales
pentru c privesc cu reticent aceste schimbri n
sistemul de educatie. Avem de a face cu o
abordarea foarte nou a conceptului de calitate
prin aceea c se ncearc aducerea acestei notiuni
deseori abstract si generic la nivelul de
ntelegere al copiilor din nvtmntul scolar.
Acest lucru este o premier chiar si pentru
Uniunea European, unde nu exist nc un
studiu sistematizat al aspectelor legate de
calitatea vietii si a mediului la vrste att de
fragede cum se ncearc n Romnia. Sperm c o
dat introduse notiunile de calitate n tematica
scolar, att ca disciplin independent ct si
integrate n alte materii, nivelul de ntelegere al
copiilor asupra unor probleme ce decurg din
statutul lor de consumatori dar si de viitori
productori va spori astfel nct prsind bncile
scolii vor putea produce acea mult-dorit
schimbare de mentalitate n privinta calittii.

139
 coala trebuie sa depun efort ca sa
realizeze progresul elevului in raport cu nivelul
sau anterior, aceasta este esenta activittii
educative si aceasta nseamn calitate n educatie.
Pentru aceasta este nevoie de adaptarea
programelor si continuturilor la posibilittile de
vrsta ale elevilor.

De cteva decenii copii sunt continuu

ncrcati - materie de facultate a cobort in liceu
si materie de liceu a cobort in gimnaziu - fr
nici o baza stiintific.

Profesori universitari semneaz manuale

de nvtmnt preuniversitar de multe ori fr a-
si dovedi experienta profesional a acestora in
lucrul cu elevii si privitor la posibilittile vrstei
acestora.

n clasele lor, n scolile lor, profesorii ar

putea desfsura studii sociologice care sa
conduc la reglarea acestei probleme care a

140
devenit att de extinsa nct afecteaz
nvtmntul preuniversitar la scara nationala.

Chiar dac se discut foarte mult despre

calitate, inclusiv n documente oficiale, lipsa de
unitate a educatiei este cauzata de faptul ca nu se
poate vorbi de o calitate a educatiei n sine, ci
n functie de valorile promovate n societate si la
nivelul organizatiei scolare.

Adaptarea la valorile societtii romanesti

reprezint o conditie pentru realizarea unei
educatii calitative si cantitative.

Daca pregtirea pentru viat a elevilor ar

fi obiectivul educatiei, iar acesta ar fi exprimat
simplu si clar la nivel national, am redescoperi
astfel cu totii cultura lucrurilor simple, care nu
costa bani, dar valoreaz o avere, pentru ca ne-ar
ajuta cu adevrat s formm cetteni liberi, activi
si responsabili, implicati n viata comunittii,
spre binele lor si al nostru.

141
 Dac pregtirea pentru adaptarea la viata
ar fi scopul educatiei, cred ca ar trebui nu doar
stabiliti, clar si precis, pasii de urmat, ci si de
exersat practic o vreme acesti pasi, nainte de a
vorbi, mult si apsat, de asigurarea calittii
educatiei si controlul ei.

coala ar trebui sa ocupe poziia de lider

ntre factorii educativi, fiind ntre acetia singurul
special calificat pentru a face educaie, dar nu
trasndu-le sarcini (cum se procedeaz cu
familia) sau acuzndu-i (cu se ntmpl cu mediul
social sau cu mass - media), ci atrgnd de partea
ei prin afectiune copii, si prin lectorate printii
crora profesionistii educatiei s le deschid ochii
si mintea privind educatia in familie.

Pregtirea profesional a profesorilor ar

trebui s pun un accent mai mare pe stiintele
educatiei, astfel nct ei s treac de la starea de
licentiat ntr-o anume stiint la cea de
EDUCATOR care intermediaz copiilor studiul si

142
ntelegerea acelei stiinte prin metode bazate pe
motivare si pe convingere ( n prezent n scoala
romneasc se face INSTRUCIE prin metode
de impunere si sanctionare). Prin descentralizarea
MECI, scoala trebuie adusa intr-un mediu de
concurenta libera. Metodele birocratice specifice
sistemelor supercentralizate nu produc calitate.

Calitatea n educatie nseamn asigurarea

pentru fiecare educabil a conditiilor pentru cea
mai buna,completa si utila dezvoltare.

Calitatea este dependent de valorile

societtii n care functioneaz sistemul respectiv
de educatie.

Valorile calittii n educatie ar putea fi:

democratia, umanismul, echitatea, autonomia
morala si intelectual, calitatea relatiilor
interpersonale, mbogtirea comunittii, insertia
optim social si profesional, etc.

143
 Printre valorile care fundamenteaz
definirea calittii in educatie se pot enumera:

scoala comunica/ transmite cultura/

civilizatia;
scoala urmreste satisfacerea nevoilor si
intereselor imediate ale educabililor;
scoala rspunde nevoilor
sociale/comunitare.

Pentru evaluarea calittii educatiei trebuie

identificati si aplicati, n fiecare domeniu,
indicatori de performant:

relevani - se refer la rezultatele asupra

crora scoala poate avea influent;
vizibili si msurabili - cu instrumente
cantitative si calitative;
informativi - iau in considerare
contextual si situatia n care functioneaz
unitatea scolar si pot fi utilizati n
optimizarea activittii din scoal fcnd

144
 posibile comparatii transversale si
longitudinale;
acceptabili - perceputi ca echitabili,
accesibili, usor de nteles si de
aplicat,incoruptibili si controlabili;
beneficiu - creeaz si mentin motivatia si
satisfacerea grupurilor de interes;
eficienti - din punct de vedere al
costurilor.

Sunt necesare cteva competente -

institutionale, de grup si individuale, pentru a
asigura calitatea n educatie:

abilitatea de a identifica finalittile majore

ale dezvoltrii unittii scolare in cadrul
sistemului scolar;
crearea unei motivatii puternice pentru
atingerea acestor finalitti;
decizia in legtur cu identificarea
rezultatelor sistemului si ale scolii care
pot fi corelate cu aceste finalitti;

145
 decizia n legtur cu atragerea si
folosirea resurselor sistemului si ale
scolii;
identificarea procedurilor care vor asigura
in mod efectiv atingerea scopurilor
propuse.

In functie de rezultatele elevilor si ale

profesorilor, scolile vor fi mprtite n
performante si mai putin performante ncepnd
cu anul 2006. Institutiile de nvtmnt
preuniversitar vor fi clasificate calitativ conform
legii privind asigurarea calittii n educatie.

Cunoscnd aceste ierarhizri, elevii se vor

orienta mai usor n alegerea scolii care li se
potriveste. Evaluarea calittii n educatie va fi
centrat pe rezultatele nvtrii si se va aplica in
mod diferentiat n functie de calificrile acordate.

Asigurarea si controlul calittii n scoli se

vor face la dou niveluri: institutional, printr-o
autoevaluare interna a rezultatelor,realizata de

146
comisia fiecrei unitti de nvtmnt
preuniversitar, si transinstitutional, printr-o
evaluare extern realizata de Agentia Romn de
Asigurare a Calittii n nvmntul
Preuniversitar (ARACIP).

Comisia de asigurare si evaluare a calittii

existent n fiecare scoal va cuprinde, n mod
egal, reprezentanti ai profesorilor, ai printilor(n
nvtmntul prescolar si de baz), ai elevilor(n
nvtmntul liceal, postliceal si profesional) si ai
consiliului local.

Aceast comisie elaboreaz si

coordoneaz aplicarea procedurilor de mentinere
si dezvoltare a calittii, iar la intervale de
maximum patru ani evalueaz calitatea activittii
fiecrui profesor si a fiecrui program.

Comisia trebuie sa rezume anual

autoevaluarea interna ntr-un raport fcut public
si confruntat de ARACIP cu propriile sale
evaluri ale institutiei respective. n urma

147
comparatiei, va fi obtinut o clasificare calitativa
a scolilor n functie de care ministerul le va
finanta.

Nu se vor mai da bani dup nevoi, ci dup

performan. Pe lng aceast politic de
excelent, va fi promovat si o politic
asistential pentru a evita desfiintarea unor scoli
si pentru mbunttirea calittii n acelea care
merita.

Exist posibilitatea ca scolile superioare

calitativ s le absoarb pe acelea cu performante
mai slabe, dar foarte bine dotate cu material
didactic. nfiintarea comisiilor si a ARACIP va
determina restrngerea atributiilor
inspectoratelor, a cror functionare va fi
reorganizat.

ARACIP se afla sub coordonarea

ministerului si este condus de un birou executiv
format din 15 membri, cadre didactice si experti

148
n nvtmntul preuniversitar, numiti pe o
perioad de patru ani, prin ordinul ministrului.

Pentru prima dat n Romnia avem o

definitie reglementat legal a calittii, nteleas
ca un ansamblu de caracteristici ale unui program
de educatie si ale furnizorului acestuia, prin care
sunt ndeplinite asteptrile beneficiarilor si
standardele de calitate.

Aceste elemente creeaz premisele unui

nou cadru educational, cu o noua filosofie n care
elevul, beneficiar direct al educatiei, este situat n
centrul proceselor din scoal.

Organizatia furnizoare de educatie trebuie

s asigure si s msoare progresul nregistrat de
elev, valoarea adugat, calitatea, iar
comunitatea, ca beneficiar indirect, s se implice
n producerea, generarea calittii n scoal n
functie de propriile ei nevoi si interese.

149
 Calculul rezidualsau al valorii adugate
este exprimat de ce rmne din rezultatele
obtinute de elevi dup ce a fost luat n
consideratie influenta factorilor de
intrare(aptitudinile, calittile personale si
performantele elevilor la intrare, mediul social,
economic si cultural, calificarea profesorilor,
resursele disponibile, etc.).

Calitatea se produce, se genereaz

permanent, se msoar si se mbuntteste
continuu, iar organizatia furnizoare de educatie
trebuie s asigure calitatea, s implementeze
propriul sistem de management si de asigurare a
calittii, s se autoevalueze continuu si s
propun msuri ameliorative. coala este
responsabil de asigurarea interna a calittii, dar
calitatea se asigura prin dialog si pe baza de
parteneriat cu toti actorii implicati. ARACIP
realizeaz si supune aprobrii Guvernului
Romniei standardele de autorizare, de acreditare

150
si de calitate, precum si metodologiile
corespunztoare.

n asigurarea calittii educatiei sunt avute

n vedere trei domenii fundamentale de
organizare si functionare. Criteriile, standardele
si indicatorii de performant trebuie s fie astfel
formulati, nct accentul s nu fie pus numai pe
conformarea unei organizatii la un set
predeterminat sau predefinit de conditii
cantitative si calitative, ci si pe angajarea
deliberata, voluntara si proactiv a institutiei
pentru realizarea anumitor performante
demonstrabile prin rezultate efective. Aceste
domenii sunt:

a) capacitatea institutional care rezult

din organizarea intern si infrastructura
disponibila pentru a ndeplini obiectivele
programelor educationale;

b) eficacitatea educational care const n

mobilizarea de resurse umane si financiare, cu

151
scopul de a determina elevii s obtin rezultate
ct mai bune n nvtare;

c) managementul calittii care rezult din

structurile, practicile si procesele prin care se
asigura in institutie mbunttirea continu a
serviciilor educationale.

A. CAPACITATEA EDUCAIONAL

Trebuie sa existe o concordanta ntre

strategia de dezvoltare a scolii si contextul social
economic. Institutia trebuie s dispun de o
organizare coerent si de un sistem adecvat de
conducere si administrare, s aib o baz
material si resurse financiare necesare
functionarii stabile pe termen scurt si mediu
precum si resurse umane pe care se poate baza
pentru a realiza misiunea si obiectivele propuse
asumate. De respectarea acestui standard de
calitate rspunde directorul scolii.

B. EFICACITATEA EDUCAIONAL

152
 Acest criteriu se refer la organizarea
proceselor de predare si nvtare n termeni de
continut, metode si tehnici, resurse, selectie a
elevilor si a personalului didactic, astfel nct
acea institutie s obtin acele rezultate pe care si
le-a propus prin misiunea sa, care trebuie s fie
clar formulat. Seturile de criterii de evaluare
care corespund eficacittii educationale vizeaz:

a) proiectarea obiectivelor si rezultatelor;

formularea clar si usor de nteles;

asocierea riguroas cu proceduri adecvate
de evaluare intern a gradului de
realizare;

b) organizarea cadrului de realizare a

nvtrii, prin:

planuri, programe de nvtmnt, metode

de predare, criterii si tehnici de evaluare a
elevilor;

153
 recrutarea si dezvoltarea adecvata a
personalului didactic;
resursele si facilittile de nvtare
disponibile, legate de activitatea
financiara a institutiei;
organizarea fluxurilor de predare, nvtare
si examinare a elevilor;

c) procesul de nvtmnt, prin:

cadrele didactice trebuie s transmit

integral continuturile programelor scolare;
trebuie s existe concordanta ntre
rezultatele elevilor la evalurile interne si
cele obtinute la evalurile
externe(rspunde directorul scolii);
scoala trebuie s reuseasc s asigure
valoare adugat pentru fiecare elev.

d) calitatea documentelor scolare.

Documentele de proiectare didactic de
perspectiv, documentele de proiectare didactic

154
imediat si fisele de evaluare trebuie ntocmite
conform reglementarilor n vigoare.

e) criterii de evaluare a calittii

constituie urmtoarele: rata de promovabilitate,
rata de absenteism, rata de repetentie, rata de
abandon, promovabilitatea la examene,
rezultatele obtinute la examene, rezultatele la
olimpiade si concursuri, participri la expozitii si
sesiuni nationale de comunicri stiintifice cu
referate, acordarea de burse pentru merite
deosebite, activitti extrascolare - activitti si
parteneriate cu ONG, Politie, Jandarmerie,
Crucea Rosie , cercuri, cenacluri, expozitii.

f) resurse umane. Constituie standarde de

calitate urmtoarele:

gradul de acoperire cu personal didactic

calificat;
calitatea personalului didactic(calificative
anuale, perfectionri si performante
atinse);

155
 personal didactic titular;
continuitatea personalului didactic;
autoevaluarea cadrelor didactice.
Asigurarea calittii n nvtmntul
preuniversitar este sarcina fiecrui cadru
didactic si a fiecrei unitti de
nvtmnt. Doar o autoevaluare
obiectiva si eficienta poate determina
cunoasterea realittii, stabilirea
neconformittilor minore si majore, a
masurilor preventive si corective si
ameliorarea activittii scolii;
prestatia pedagogica a cadrelor didactice
relevat prin asistenta la ore/activitti
didactice. Evaluarea se va realiza pe baza
observatiilor continute n fisele de
asistent la ore efectuate de conducerea
unittii,de responsabilul de catedr/arie
curricular realizate pe parcursul anului
scolar.

g) resurse curriculare;

156
 stabilirea disciplinelor optionale n
corelatie cu optiunile educationale ale
elevilor, resursele materiale de care
dispune scoala, personalul didactic de
care dispune scoala, numrul de ore
stabilit prin planul de nvtmnt;
asigurarea concordantei ntre tematica
disciplinelor optionale si specializrile la
care scolarizeaz unitatea de nvtmnt;

h) ethos-ul, climatul si cultura scolar

care trebuie s sustin atingerea scopurilor
educationale stabilite. Constituie criterii de
calitate urmtoarele:

caracterul democratic si consultativ al

elaborrii deciziilor;
aplicarea ferm si continu a deciziilor
comunicate departamentelor subordonate;
strategia de abordare a urgentelor pentru
ca acestea s nu se transforme n crize;
modul de solutionare a conflictelor;

157
 legalitatea sanctiunilor acordate;
realizarea si pstrarea n ntreaga unitate
de nvtmnt a unui climat de munc si
responsabilitate, de studiu, de competitie,
favorabil desfsurrii eficiente a
activittii;
preocupri pentru asigurarea protectiei si
sigurantei elevilor;
relationarea corecta a directorului unittii
de nvtmnt cu participantii la actul
educativ

i) relatia cu comunitatea si parteneriate.

scoala trebuie sa fie importanta din

perspective economica si socio-culturala
a zonei;
printii trebuie s se implice si s li se
acorde asistent;

158
 scoala trebuie s prezinte interes pentru
comunitatea local;
relatia scolii cu comunitatea trebuie s fie
bun;
scoala trebuie s ncheie parteneriate.

C. MANAGEMENTUL CALITATII

Acesta trebuie s fie centrat pe acele

strategii, structuri, tehnici si operatii prin care
institutia demonstreaz ca si evalueaz
performantele de asigurare si mbunttire a
calittii educatiei si dispune de sisteme de
informatii care demonstreaz rezultatele obtinute
n nvtare. Importanta acestui domeniu const,
pe de o parte, n concentrarea asupra modului n
care institutia gestioneaz asigurarea calittii
tuturor activittilor sale, iar pe de alta, de a face
publice informatiile si datele care probeaz un
anumit nivel al calittii.

159
 Cele trei domenii sunt complementare, iar
utilizarea lor este obligatorie, n conformitate cu
prevederile legale. In acest sens, orice institutie
de nvtmnt preuniversitar este invitat s
ajung la stadiul n care dispune de mijloacele si
informatiile care sunt structurate pe cele trei
domenii, tinnd cont de profilul sau specific si de
misiunea si obiectivele pentru care a optat.

Conductorul institutiei, prin Comisia

pentru evaluarea si asigurarea calittii din
institutie este responsabil de elaborarea si
realizarea strategiilor privind calitatea,structurate
pe cele trei domenii.

Dar, concluzia este una, si anume, c

evaluarea corect a calittii educatiei se poate
face numai prin combinarea de autoevaluare,
evaluare intern si evaluare extern.

160
CAPITOLUL VI. CONCLUZII I
PERSPECTIVE

Concluzionnd i pornind de la
importana nvmntului, de la specificul
profesiunii i de la responsabilitatea ce revine

161
profesorului n asigurarea dezvoltrii optime a
personalitii, se deduce faptul c domeniul
didactic ar trebui s beneficieze de cei mai buni
candidai. Se ine seama de faptul c ei vor lucra
cu omul n devenire, iar efectele muncii lor se
rsfrng asupra ntregii viei a elevului.
Obiectivele trebuie s in seama de
principalele aspecte ale pregtirii profesionale:
teoretic i practic, individual i colectiv.
Strategia perfecionrii trebuie s fie adecvat
obiectivelor urmrite prin opera de perfecionare,
s fie nu numai de acord cu cerinele unui
nvmnt modern, ci s cultive
autoperfecionarea.
Dac perfecionarea profesorului este
temeinic i complet, perfecionarea acestuia
poare realiza cu mai mult succes modelarea
personalitii, aptitudinilor i a calitilor
profesionale a elevilor.
Profesorul care nu-i pune ntrebri n
legtur cu activitatea proprie (cum am conceput
activitatea respectiv?; cum s-ar putea efectua

162
activitatea mai bine?) poate avea i nereuite n
experiena didactic; el nu va putea progresa i
nici nu-i va putea perfeciona stilul de munc.
Dar profesorul care mbin formele de
perfecionare cu cele individuale de
autoperfecionare i lupt mereu pentru o calitate
superioar a muncii sale, profesorul care d
dovad de cunotine, de dragoste pentru profesia
aleas, va avea multe reuite n activitatea
didactic, pe care acesta o desfoar.
n lucrare s-a tratat i problema feedback-
ului, deosebit de important n management;
timpul bine gestionat duce la reglarea procesului:
ameliorare, schimbare, dezvoltare, continuare
conform proiectului.
Se deduce c feedback-ul poate fi:
informaional, atunci cnd elevii
furnizeaz informaii asupra evoluiei procesului;
corectiv, atunci cnd elevii aduc,
propun, sugereaz modificri, pentru corectarea
abaterilor;

163
 de ntrire, atunci cnd elevii
confirm nelegerea mesajelor i a modului de
rezolvare, formuleaz situaii de implicare.
Concluziile desprinse din cercetri aduc
anumite recomandri pentru activitatea didactic,
cum ar fi:
profesorul trebuie s aib un larg
orizont cultural;
profesorul trebuie s aib o bun
pregtire de specialitate i de psihopedagogie;
profesorul trebuie s-i pstreze un rol
conductor n activitatea didactic;
calitile profesorului trebuie s ofere
o securitate emoional copiilor;
afeciunea profesorului coreleaz
pozitiv cu randamentul la nvtur al elevilor;
profesorul trebuie s fie un adevrat
model, nu numai un simplu tranzitator;
eficiena muncii profesorului este
determinat de stilul lui de lucru i de competena
sa profesional;

164
 comunicarea direct cu elevii rmne
principala cale de influenare a conduitei elevilor;
profesiunea didactic cere o
autoperfecionare continu.
Din aceast lucrare se mai subnelege c
atitudinea profesorului la lecie modeleaz
personalitatea elevilor prin faptul c el trebuie s
fie:
pasionat de subiectul leciei;
s cunoasc foarte bine subiectul
leciei;
s cunoasc metodele de dobndire a
cunotinelor i s fie convins c cea mai bun
metod de nvare este prin descoperire proprie;
s se transpun n locul elevilor,
ncercnd s sesizeze dificultile i anticiprile
lor;
profesorul trebuie s transmit nu
numai informaie, ci i priceperea de a folosi
informaia; tiinele tehnice ofer posibilitatea
intuirii rezultatului, el trebuie s-l nvee pe elev
s demonstreze.

165
 BIBLIOGRAFIE

Bonta I., Pedagogie Editura Bic All,

Bucureti, 2001

166
 Cristea S., Pedagogie general.
Managementul educaiei, Editura Didactic i
pedagogic, Bucureti, 1996
Cuco C., Pedagogie Editura Polirom,
Bucureti , 2002
D`Hainaut, Programe de nvmnt i
educaie permanent Editura Didactic i
pedagogic , Bucureti, 1977
De Landsheere G., L`education et la
formation, Paris, 1992
Dicu A., Probleme de psihologie a
educaiei, Editura tiinific, Bucureti, 1973
Geissler E.E., Mijloace educaionale,
Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1977
Hameleine D., Profesori i elevi,
Bucureti, 1978
Mihuleac E., tiina managementului,
Ed. Tempus, Bucureti, 1999
Nicula A., Psihologia social a cmpului
educaional, Editura Polirom, Iai 1998
Okon W., Personalitatea profesorului, n
Didactic general, Bucureti, 1974

167
 Pavelcu V., Personalitatea profesorului,
n Psihologia pedagogic, Bucureti, 1967
Pontea D., Profesorul i strategiile
conducerii nvrii, Editura Academiei,
Bucureti, 1989
Salade D., Perfecionarea personalului
didactic n pas cu cerinele unui nvmnt
modern, 1975

168