I.

SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

OBIECTIVE (S.M.O)

S.M.O este cel mai complex i cel mai frecvent

folosit sistem de management i se bazeaz pe
determinarea riguroas a obiectivelor pn la
nivelul executanilor, care particip nemijlocit
la stabilirea lor si pe corelarea strns a
recompenselor i respectiv a sanciunilor cu
nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Caracteristicile S.M.O sunt:

Existena unui sistem de obiective ierarhizate,

care pornesc de la cele generale ale organizaiei,
pn la cele individuale (la nivelul
executanilor);

Participarea ntregului personal, la stabilirea

obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit
implicat (aciune realizat prin dialoguri efisubordonai);

Corelarea strns a recompenselor i

sanciunilor materiale i morale cu rezultate
efectiv obinute;

Caracteristicile S.M.O sunt:

Existena unui control continuu i riguros al

realizrii obiectivelor;

Individualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli

pe principalele subdiviziuni organizatorice i n
special pe centrele de producie;

Mutaii n mentalitatea personalului firmei, n

atitudinea fa de obiectivele unitii, n special n
direcia creterii participrii, a iniiativei, a
colaborrii n procesul stabilit n ndeplinirea lor.

Sistemul de management prin obiective are o

structur complex, alctuit din urmtoarele
componente:

Sistemul de obiective

Programele de aciuni
Calendarele de termene
Bugetele
Repertoarele de metode i tehnici
Instruciunile

Sistemul de obiective al organizaiei care cuprinde:

obiectivele fundamentale
obiectivele derivate 1
obiectivele derivate 2
obiectivele specifice
obiectivele individuale

Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare

subdiviziune organizatoric principal a firmei (instituite ca
centre de cheltuieli i venituri) i pentru ansamblul unitii. n
aceste programe sunt stabilite resursele umane, materiale i
financiare aferente realizrii obiectivelor.
Calendarele de termene, se pornete de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1,
utilizndu-se principiul numrrii inverse, asigurndu-se o
sincronizare n timp.

Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric

constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru
unitatea economic n ansamblul su.
Repertoarele de metode i tehnici, ntrebuinate n organizaie.
O atenie deosebit acordndu-se metodelor prin care se
realizeaz funciile managementului (Cele mai folosite metode
de stimulare a creativitii sunt: diagnosticarea, delegare,
edina, tabloul de bord, benchmarking-ul, brainstorming-ul,
Phillips 66, Delphi etc).

Instruciunile ce trebuie
elementelor precedente.

respectate

pentru

implementarea

Se elaboreaz dou categorii de instruciuni:

generale (valabile pentru activitile organizaiei n ansamblul

su);

Conceperea i implementarea S.M.O implic ase etape

principale

Stabilirea obiectivelor fundamentale (la nivelul conducerii

organizaiei);
Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale pe baza
obiectivelor fundamentale;

Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de

termene, bugetelor i listei metodelor de management, pe
ansamblul organizaiei i pe fiecare centru de gestiune;
Adaptarea corespunztoare a subsistemelor: decizional,
organizaional i informaional ale organizaiei, la cerinele
realizrii obiectivelor;
Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor;
Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului .

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale

Aceast etap presupune definirea la nivelul organizaiei a
scopului i a misiunii precum i a celor mai importante
obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie. P.
Drucker identifica opt domenii importante:

profitabilitate;

situaia pe pia i competitivitatea demonstrat;

inovarea;
productivitatea;
performanele lucrtorilor;
performanele i pregtirea managerilor;
resursele i materiale;
relaiile cu publicul;

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i

individuale pe baza obiectivelor fundamentale
n aceast etap au loc dialoguri superior subordonai, primul trebuie s urmreasc
stabilirea pentru subordonai a unor obiective
realiste, consistente, coerente i care s sprijine
efectuarea realizrii obiectivelor generale. n urma
dialogului, superiorul este cel care are
responsabilitatea aprobrii finale a obiectivelor
propuse de subordonai.

3. Elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termene,

bugetelor i listei metodelor de management, pe ansamblul
organizaiei i pe
fiecare centru de gestiune
Elementele metodologice specifice:

Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

Sunt trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera produciei;

centre de gestiune din sfera activitilor auxiliare;

centre de gestiune specifice activitilor funcionale/administrative
Elaborarea i lansarea bugetelor

Bugetele au urmtorul coninut:

obiective (producia fizic, costuri, numr salariai, productivitatea muncii,

etc.)

cheltuieli (grupe pe articole de cheltuieli)

venituri (cifr de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, etc.)
rezultatele (profit, pierderi, etc.)

4. Adaptarea corespunztoare a subsistemelor: decizional,

organizaional i informaional ale organizaiei, la
cerinele realizrii obiectivelor

Se stabilesc principalele decizii corespunztoare fiecrui

centru de venituri i cheltuieli, i se precizeaz delegrile
necesare de sarcini, competene, responsabiliti.
Din punct de vedere al structurii organizatorice se reconcep
posturile i funciile potrivit obiectivelor stabilite. Deci
se modific documentele organizatorice (R.O.F,
organigram, fia postului, descrierea funciei).
Se modific coninutul informaiilor n situaiile fluxurilor
i procedurilor informaionale.

5.Coordonarea i urmrirea realizrii

obiectivelor
n aceast etap se execut i se urmresc
bugetele la nivelul fiecrui centru de
gestiune.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i
recompensarea personalului

Avantajele acestui sistem de management:

creterea gradului de motivare al personalului;

ntrirea responsabilitii personalului de conducere i de
execuie pentru realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate n cadrul organizaiei;

mbuntirea utilizrii timpului de lucru a conductorilor,

prin degrevarea acestora de o parte din sarcinile de control ale
activitii subordonailor.

creterea realismului obiectivelor organizaiei i ale

compartimentelor acesteia prin antrenarea ntregului personal
la stabilirea obiectivelor i implicit la sporirea semnificativ a
eficienei activiti.

Utilizarea S.M.O ntr-o firm se confrunt cu

anumite limite majore:

cea mai important o reprezint dificultatea sau

modificarea
lent
a
mentalitii
i
comportamentului personalului n ceea ce privete
asumarea responsabilitii pentru realizarea unor
obiective tot mai ambiioase;

dificultatea stabilirii obiectivelor

pentru toate tipurile de posturi.

individuale

II. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

PROIECTE (S.M.P)
Acest sistem de management are o durat de aciune
limitat (adic este aplicabil pe o perioad
limitat, de regul civa ani) i este conceput n
vederea soluionrii unei probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaional,
care implic aportul unei game variate de diveri
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite,
integrai temporar ntr-o reea organizatoric
autonom (a proiectului respectiv).

Caracteristicile unui proiect potrivit lui C. Ortsman sunt

urmtoarele:

rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs

sau a unui numr de uniti de produs deosebit de complex;
relaiile de vnzare n cadrul proiectului sunt deosebite n sensul c
nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final;
materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc . folosite n
cadrul proiectului sunt foarte diversificate;
dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de
activitatea curent;
realizarea proiectului este temporar, un obiectiv esenial al acestuia
constnd n reducerea duratei de realizare;
realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri
organizatorice specifice acestuia, precum i stabilirea n avans, ct
mai detaliat, a operaiunilor i a termenelor de executare.

n funcie de principalele caracteristici

organizaionale S.M.P poate fi:

Management pe baz de proiect cu responsabilitate

individual

Managementul pe baz de proiecte de stat major

Managementul(S.C.P) pe baz de proiecte mixt

Etapele parcurse n S.M.P sunt:

Definirea general a proiectului. n aceast etap se

precizeaz obiectivele urmrite, se stabilete amploarea
proiectului, se stabilesc subdiviziunile organizatorice
implicate n realizarea acestuia, se formuleaz criteriile
de apreciere a rezultatelor finale.

Definirea organizatoric a proiectului. n aceast etap

se stabilete tipul de organizare utilizat, se ntocmete
lista cu principalele sarcini, competene i
responsabiliti att pentru conductorul proiectului ct
i pentru membrii colectivului de realizare a acestuia.

Desemnarea
conductorului
proiectului
a
responsabilitilor subcolectivelor i a celorlalte
persoane care vor participa la realizarea proiectului.

Pregtirea climatului pentru implementarea S.M.P,

prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale,
tuturor compartimentelor implicate;

Implementarea S.M.P prin trecerea la realizarea

obiectivelor prevzute i la executarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise
participanilor la proiect;

Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului

Avantajele acestui sistem de management sunt:

se poate aplica n organizaiile productive mari, i de

cercetare dezvoltare, pentru realizarea unor produse deosebit
de complexe, cu caracter de unicat sau serie foarte mic (ex.
un avion deosebit, o rachet spaial) cu un pronunat caracter
inovaional.

favorizeaz schimburile de experien ntre subdiviziunile

organizatorice ale organizaiei implicate n realizarea
proiectului;

determin creterea flexibilitii structurii organizatorice,

adaptarea acesteia la cerinele realizrii proiectului;

Limitele acestui sistem:

creterea frecvenei i intensitii situaiilor

conflictuale din organizaie;

dificultatea descoperirii de conductori buni;

dificultatea armonizrii structurii organizatorice

a proiectului cu structura organizatoric a
organizaiei.

III. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN EXCEPII

(S.M.E) se caracterizeaz prin:

Informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit

competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic;
Cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la aceste
abateri ajung la nivelurile ierarhice superioare;

Competenele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri

ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care
conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint
excepii pentru nivelul imediat urmtor;
Impune un sistem informaional bine pus la punct, riguros, n care
s se precizeze informaiile care circul, sursele, circuitele i
destinatarii acestora, mai ales n domeniile cheie ale organizaiei;
Distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere
plasarea celor mai competeni executani i conductori n
subdiviziunile organizatorice hotrtoare pentru realizarea
obiectivelor firmei.

Aplicarea S.M.E presupune urmtoarele etape:

Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente ce asigur

desfurare activitii la diferitele niveluri ierarhice din cadrul
organizaiei;
Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normale etc. precum i nivelul
abaterilor pasive sau negative la care informaiile primite de
conductor declaneaz obligatoriu luarea de decizii corecte.
Toleranele se stabilesc difereniat pe fiecare nivel ierarhic, n
funcie de importana i natura proceselor implicate, n acest scop
se poate utiliza un grafic denumit schema de alert.
Aplicarea propriu-zis a S.M.E implic compararea realizrilor cu
nivelurile planificate;
Luarea deciziilor de corecie pentru nlturarea abaterilor acionnd
asupra canalelor care le-au generat

Principalele avantaje ale aplicrii S.M.E constau

n:

Simplificarea sistemului informaional prin

selecia informaiilor n raport cu nivelurile de
management crora le sunt adresate;

Economisirea timpului de lucru al conductorilor

(o mai bun utilizare a timpului de lucru a
conductorului);

Creterea delegrii de autoritate care duce la

creterea flexibilitii organizaiei.

Dezavantajele prezentate de S.M.E:

Riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite n raport

cu cerinele i al neactualizrii frecvente a acestora;

Riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor

aprute;

Imposibilitatea aplicrii acestui sistem n organizaiile

care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari

ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste

activiti de la o perioada la alta.

IV. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

BUGETE (S.M.B)
Acest sistem de management const n
fundamentarea costurilor aferente realizrii
fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea
sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n
nivelul planificat al costurilor.

Aplicarea S.M.B impune trei cerine principale:

Participarea larg a personalului i n primul a

conductorilor de la toate nivelurile, la stabilirea
bugetelor i la aplicarea sistemului bugetar;

Realismul n fixarea obiectivelor i a normativelor

economico-financiare;

Flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor

care s permit adaptarea lor la schimbrile de
condiii.

Principalele tipuri de bugete folosite n cadrul S.M.B

sunt:

Bugetul general (ansamblul de indicatori financiari

sintetici corespunztori obiectivelor generale ale
organizaiei) este nsoit de bugetele de fundamentare i
anume:

bugetul materiilor prime i materialelor

bugetul forei de munc
bugetul cheltuielilor generale
bugetul pe producie
bugetul investiiilor
bugetul desfacerii
bugetul cheltuielilor administrative
bugetul financiar

Bugetul periodic (stabilit pentru o perioad)

Bugetul proiect (sau program), stabilit pentru realizarea
proiectului i nu pentru o perioad fix.
Bugetul continuu (sau glisant), rezultat prin completarea
unui buget periodic cu nc o subperioad la expirarea
fiecrei subperioade iniiale.

Bugetul pe activitate stabilit pentru o activitate ce face

obiectul unui program.

Bugetul pe responsabilitate

Bugetul pe produs, concentrat pe un produs sau o grup de

produse (este asemntor celui stabilit pentru o secie de
producie).

Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:

static, rigid, stabilit pentru un singur nivel

cantitativ al obiectivului sau cnd se refer la
cheltuieli constante;

dinamic, flexibil, stabilit pentru mai multe

niveluri cantitative ale obiectivului sau cnd
include i cheltuieli variabile.

Aplicarea S.M.B presupune urmtoarele etape:

Structurarea sistemului bugetar n raport cu structura

organizatoric (respectiv cu nivelurile de conducere i cu centrele
de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pe specialiti);

Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor (pornind

de la ansamblul organizaiei i divizndu-se succesiv pe nivelurile
ierarhice descresctoare bugetele pariale se stabilesc de jos n sus,
pornind de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot
exprima n mrimi fizice, uniti de produs, ore-munc etc.).
Controlul bugetar, care include:

ntocmirea bugetelor intermediare;

analiza realizrilor intermediare;
stabilirea msurilor corective.

Avantajele S.M.B sunt:

permite stabilirea cheltuielilor la fiecare nivel organizatoric;

asigur informarea conductorilor de la toate nivelurile

(referitor la abaterile costurilor reale fa de cele planificate n
cadrul bugetelor);

faciliteaz luarea msurilor corective privind abaterile

constante pe baza evalurii i localizrii riguroase a acestora.

permite evaluarea obiectiv a personalului n funcie de

gradul de ndeplinire a obiectivelor, de cel de ncadrare n
bugetele stabilite i n costurile planificate.

Deficienele S.M.B:

Lipsa de conjugare a sistemului bugetar cu un

sistem motivaional complex (material i moral) a
personalului pentru realizarea de economii
bugetare;

Reacia relativ sczut la modificrile produse n

interiorul organizaiei.

V. SISTEMUL DE MANAGEMENT PE
PRODUS (S.M.Pr)
Acest sistem a aprut n ultimele trei decenii i
const n crearea n structura organizatoric a
funciei de conductor de produs sau de grup de
produse, avnd responsabilitatea unitar a
organizrii conducerii i controlului tuturor
activitilor succesive implicate n realizarea
produselor sau grupei de produse respective, din
momentul conceperii acesteia pn la scoaterea
din

fabricaie.

Etapele parcurse pentru aplicarea S.M.Pr:

Stabilirea de ctre managementul de nivel superior al organizaiei,

a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectivul
propriu-zis al sistemului de management pe produs (se alege acel
produs sau grup de produse cu ponderea cea mai mare n cifra de
afaceri sau n profitul organizaiei);

Numirea conductorilor de produse sau grupe de produse i

stabilirea atribuiilor acestora;

Elaborarea de ctre conductorii de produse sau grupe de produse

a variantelor strategice privind dezvoltarea produselor sau

Adoptarea de ctre conducerea organizaiei a unei strategii de

dezvoltare pentru fiecare produs sau grup de produse, dintre
variantele strategice prezentate, de conductorii respectivi i
elaborarea planurilor corespunztoare.

Coordonarea realizrii produselor sau grupelor d produse prin

colaborarea dintre conductorii acestora i cei ai compartimentelor
funcionale din cadrul organizaiei, potrivit cerinelor specifice ale
funcionrii unei structuri organizatorice de tip matriceal.

Pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din

fabricaie a unor produse sau grupe de produse i asimilarea altora
noi.

Avantajele prezentate de S.M.Pr:

Asigurarea coordonrii unitare a realizrii unui produs sau grupe

de produse (ceea ce duce la: reducerea duratei ciclului: cercetare,
dezvoltare, fabricaie, vnzri; la scderea costurilor de producie;
ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produsului sau grupei de
produse);

Orientarea conducerii organizaiei i a celei pe produs, spre nnoirea

i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor;
Fundamentarea temeinic a deciziilor strategice ale organizaiei
(referitoare la asimilare i dezvoltare de noi produse);
Asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri
intercompartimentale;
Decongestionarea activitii unor compartimente funcionale de
sarcinile curente ce revin direciei de realizare a produselor sau
grupei de produse.

Limitele sistemului:

Dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a

S.M.Pr n cadrul organzaiei;

Nesincronizrile ce apar ntre sistemul

management al organizaiei i S.M.Pr;

Apariia unor situaii conflictuale ntre managerii

implicai (fiind insuficient sprijinii de factorii de
decizie).

de

VI. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

INOVARE (S.M.I)
Acest sistem de management este modern, dinamic
i se bazeaz pe atitudinea receptiv a conducerii
organizaiei la inovare, axat pe stabilirea i
aplicarea
consecvent
a
unor
strategii
inovaionale.

Strategia inovaional din cadrul S.M.I este

influenat de urmtorii factori:

mediul politic, economico-social, tehnologic i

comercial al organizaiei;

potenialul creativ-inovativ, productiv

marketing al acesteia;

resursele disponibile n organizaie.

de

Aplicarea S.M.I ntr-o organizaie i determin

urmtoarele caracteristici:
organizaia inovatoare performant este n acelai
timp sensibil i receptiv la schimbri;
este adaptat cerinelor schimbrii tehnice,
tehnologice, organizatorice, manageriale;
are strategia de dezvoltare axat pe forma de
reacie planificat la modificrile mediului n care
acioneaz (dinamic, labil cu un nalt nivel de
competitivitate);

 pune accentul pe activiti creative, cercetare, dezvoltare,

marketing, ale cror cerine, impun modificri
corespunztoare ale structurii organizatorice;
asigur mbuntirea comunicrii interne i externe;
urmrete extinderea stilului de conducere participativ la
toate nivelurile ierarhice (din cadrul organizaiei) i n
primul rnd, la cele implicate n activiti cu caracter
creativ;
S.M.I se poate implementa alturi de alte sisteme de

VII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

SISTEME (S.M.S)

Acest sistem de conducere const n modelarea

principalelor activiti ale organizaiei i n
luarea deciziilor la diferitele niveluri de
management n funcie de concluziile furnizate de
aceste modele.

Avantajele aplicrii S.M.S sunt cele ale abordrii

sistemice n general (viziune integratoare,
urmrirea asigurrii flexibilitii i adaptabilitii
sistemului etc.)
Dezavantajele constau n:

imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor

care exprim funcionarea unui sistem;

dificultatea definirii ci precizie a interferenelor

dintre subsisteme.

VIII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN

CONSENS (S.M.C)
Reprezint sistemul de management n cadrul cruia
deciziile se iau pe baz de acord unanim,
problemele abordate dezbtndu-se la diferitele
niveluri ale organizaiei pn se ajunge la unitate
de opinie cu privire la soluionare lor, dup care
se adopt deciziile respective.

Caracteristicile S.M.C :

plaseaz pe primul loc n procesul decizional,

definirea problemei;

necesit nelegerea de fond a problemei i a

alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi
participanii la procesul decizional;

presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire

la posibilitile de soluionare a problemei pn n
momentul definirii complete a acesteia i a
obinerii consensului (alternative i soluii).

Avantajele practicrii S.M.C:

asigurarea fundamentrii mai temeinice a fiecrei decizii

pe baza dezbaterii acesteia pn la atingerea consensului;
acceptarea deciziei de ctre cei nsrcinai cu rezolvarea
ei se produce chiar n momentul adoptrii (ceea ce ofer
premisele creterii eficacitii deciziei).

Dezavantaje:
durat mare, uneori exagerat, a procesului decizional,
ceea ce poate avea ca efect reducerea eficienei deciziei.

METODE I TEHNICI
SPECIFICE DE
MANAGEMENT

Metode i tehnici ale managementului previzional:

Extrapolarea: pornete e la ideea c legea creterii din trecut va

determina o cretere viitoare cel puin pentru o perioad scurt sau
medie de timp. Poate fi folosita cu succes n previziunile pe termen scurt
(n perioade de timp care precede inovarea);

Tehnica ritmului mediu: folosit n special n previziunea comercial.

Aceast tehnic permite stabilitate viitoarei evoluii a fenomenelor de
pia, plecnd de la premisa c n via se va nregistra o tendin medie,
asemntoare cu aceea care caracterizeaz evoluia fenomenului n
perioada anterioar.
Extrapolarea trendului de dezvoltare

Folosit n prognoze pe termen scurt.

Metoda Delphi

Metode i tehnici de
creativitii personalului:

stimulare

Brainstormingul

Carnetul colectiv

Sinectica

Tehnica notrii ideilor din timpul somnului

Tehnica Phillips 66 (reuniuni cu participarea de pn la 30 de

persoane mprite n grupe de 6)
Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a

uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de

competena i responsabilitatea corespunztoare.

edina

Tabloul de bord = ansamblul de informaii curente,

prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la
principalele rezultate ale activitii avute n vedere, i la
factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.

Diagnosticarea = const n constituirea de echipe

multidisciplinare (conductori i executani) care identific
punctele forte i slabe ale domeniului studiat, evideniaz
cauzele care le genereaz, i n final elaboreaz

DIAGNOSTICAREA
Diagnosticarea este metoda prin intermediul creia
conducerea unei firme, cu concursul nemijlocit al
executanilor, identific deficienele i cauzele
care le genereaz, evideniaz punctele forte ale
domeniului analizat, efectueaz recomandri
viznd valorificarea atuurilor ei i eliminarea
disfuncionalitilor.

Caracteristici

Metoda diagnosticrii se folosete n general n fazele previzional

i postoperativ ale procesului de management i nu are caracter
decizional. Se concretizeaz n formularea de recomandri care
stau la baza adoptrii de decizii raionale i iniierii de aciuni
corespunztoare pentru aplicarea acestora.

Succesul diagnosticrii, ca metod de management este

condiionat n mare parte de participarea personalului unitii
economice cu informaii, idei, explicaii, la investigarea critic a
domeniilor n care i desfoar activitate, ceea ce i d un
pronunat caracter participativ democratic. De asemenea,
participarea unui grup de specialiti din domenii diferite i imprim
un caracter multidisciplinar.

Datorit naturii economice a agenilor economici,

factorilor economici, trebuie s li se acorde o
atenie deosebit.

Calitatea superioar a diagnosticrii este

determinat de obiectivitatea celor implicai n
realizarea acesteia, n abordarea situaiilor
investigate.

Diagnosticarea poate fi abordat ca:

Etap - fiind prima secven a programului de cretere a fiabilitii

sistemelui de management al unitii economice;

Proces solicitnd un anumit mod de acionare i interpretare

care s evidenieze cauzal disfuncionalitile i punctele forte (tari)
ale sistemului analizat.

Rezultat prezentndu-se sub forma bilanului previzional, care

conine constatrile principale i propunerile imediate i de
perspectiv privind mbuntirea calitativ a coninutului
activitilor investigate.

Instrument n perfecionarea conducerii i organizrii microeconomice, cu anumite caracteristici

metodologice i

Tipologie
Cele mai ntlnite criterii de clasificare a
diagnosticrii sunt:

Dup aria de cuprindere a studiilor de analiz diagnostic

Dup poziia elaboratorilor

n raport de aria de cuprindere se ntlnesc:

Diagnosticarea general al crui obiectiv

principal l constituie unitatea economic n
ansamblul su.
Diagnosticarea parial care vizeaz un domeniu
distinct din unitatea economic (costurile de
producie, calitatea produselor, aprovizionarea,
desfacerea, organizarea produciei i a muncii
etc.).

n raport de poziia elaboratorilor se deosebesc

urmtoarele tipuri de diagnosticare:

Autodiagnosticarea realizat de un grup de

specialiti din unitatea investigat, implicai
nemijlocit n derularea activitilor ce fac obiectul
analizei diagnostic.

Diagnosticarea extern efectuat de echipe de

specialiti din afara unitii economice.

Diagnosticarea mixt se realizeaz de echipe

de specialiti din unitatea economic i din afara
ei (de regul acesta este tipul de diagnosticare care
d cele mai bune rezultate).

Metodologia de implementare
Aplicarea metodei analizei diagnostic n unitatea
economic const n parcurgerea mai multor etape.
Analiza-diagnostic, comparat adesea cu metodele de
diagnosticare utilizate n medicin, presupune depistarea
simptomelor semnificative ale activitilor investigate
simptomatologia, stabilirea cauzelor care le genereaz
etiologia i pe aceast baz formularea recomandrilor
de nsntoire a unitilor economice, prescrierea
tratamentului adecvat, terapeutica sau de
prentmpinare a mbolnvirii sale profilaxia.

Etape:
Prediagnosticul

Stabilirea necesitii i oportunitii diagnosticului are ca

obiectiv motivarea declanrii diagnosticului.

Definirea ariei studiului are ca obiectiv identificarea

limitelor de ncadrare a diagnosticului.

Stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse prin diagnostic

Definirea echipei de diagnostic i organizarea acesteia

are ca obiectiv formarea echipei din specialiti cu pregtire
i experien n domeniile analizate.

Pregtirea unitii economice pentru desfurarea

analizei diagnostic are ca obiectiv asigurarea condiiilor
pentru desfurarea analizei diagnostic.

Elaborarea planului de desfurare a analizei diagnostic

are ca obiectiv stabilirea desfurrii n timp a acesteia.

EDINA
edina const n reunirea mai multor
persoane pentru un interval de timp
scurt de ctre un manager pentru
soluionarea n comun pe baza
comunicrii a unor sarcini de natur
informaional sau decizional.

edinele pot fi:

edine de informare;

edine decizionale;

edine de armonizare;

edine de exploatare;

Etapele parcurse

pregtirea edinei;

deschiderea edinei;

desfurarea edinei;

finalizarea edinei;

evaluarea edinei.

Pregtirea
edinei
1

Deschiderea
edinei
2

Desfurarea
edinei
3

Finalizarea
edinei
4

Etapele metodologiei edinei

Evaluarea
edinei
5

Costurile i eficacitatea edinei

Costurile edinei pot fi mprite n dou
categorii:
- costuri cuantificabile
- costuri necuantificabile.

Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele

tipuri de costuri:

salariile participanilor la edin;

cheltuielile cu spaiul de desfurare;

costurile echipamentelor utilizate;

cheltuielile cu consumabile, tiprire, copiere, taxe

potale etc.;
convorbiri telefonice (convocri, teleconferine);
cheltuieli cu produsele pentru protocol;

cheltuieli de deplasare (pentru participanii din alte

zone geografice);
costuri de oportunitate (ex: cnd personalul de la
vnzri nu lucreaz).

Costurile necuantificabile se refer la:

tonusul i moralul participanilor;

modificarea relaiilor dintre participanii la

edin;

modificarea comportamentului
participanilor
fa
de
sarcinile
de
realizat;

atitudinea imediat i viitoare a acestora;

impactul asupra culturii organizaionale etc.

Rezultatele, constau n:

diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor;

calitatea deciziilor adoptate;

implicarea i/sau convingerea unor persoane din

interiorul sau exteriorul organizaiei;
calitatea soluionrii unor probleme (ex:
aplanarea unui conflict);
delegarea unor sarcini, competene i
responsabiliti;
gradul de socializare a participanilor;
generarea sau dezvoltarea unor idei privind
activitile firmei.

Avantajele acestei metode sunt:

creterea nivelului de informare a personalului;

fundamentarea mai temeinic a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien ntre persoane.

Dezavantajele metodei:

consum mare de timp;

reducerea operativitii soluionrii unor probleme;

scderea responsabilitilor unor manageri.

TABLOUL DE BORD
Tabloul de bord este un ansamblu de
informaii curente prezentate sinoptic
prestabilit referitor la principalele
rezultate ale activitii considerate i la
factorii principali care condiioneaz
derularea ei.

Tabloul de bord are patru funcii importante:

funcia de informare a managerului cu privire la starea

domeniului condus;
funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile,
asupra unor abateri fa de normalitate;
funcia de evaluare a rezultatelor obinute n
realizarea obiectivelor i, implicit, a calitii deciziilor
adoptate i aciunilor iniiale pentru operaionalizarea
acestora;
funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente,
transmise operativ managerilor amplasai
n diverse niveluri ierarhice, permit fundamentarea i
adoptarea de decizii adecvate.

Clasificare tabloului de bord:

tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat

la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre
organismele participative de management (Consilii
de administraie, n principal);

tabloul de bord restrns (parial), ntocmit i

valorificat de ctre managerii unor compartimente
procesuale sau structurale (de pild, tabloul de bord
al directorului economic cel care conduce
funciunea financiar-contabil sau tabloul de bord al
directorului unui centru de gestiune din sfera
produciei).

Caracteristicile tabloului de bord

consistent,

riguros,
sintetic
accesibil,
echilibrat,
adaptabil,
expresiv.

Coninutul informaional al tabloului de

bord
A. Tabelelor de valori, n care sunt inserate
nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul
rezultatelor nregistrate n perioada la care
acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv
sau negativ determinat ca diferen ntre
rezultat i obiectiv), indicele de realizare a
obiectivului i cauzele care au generat
abateri pozitive sau negative. Un exemplu
este edificator n aceast privin.

Coninutul informaional al
tabloului de bord
B. Graficelor, cu ajutorul crora este mai
bine ilustrat tendina unor indicatori
sau indici ntr-un anumit interval de
timp.
C. Formelor mixte-tabele de valori-grafice

Etapele proiectrii i utilizrii tabloului de

bord:

Etapa I Conceperea tabloului de bord

a. Stabilirea compartimentului sau echipei de

specialiti responsabil() cu conceperea i
asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de
bord.
b. Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale,
precum i a obiectivelor referitoare la conceperea,
completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de
bord.
c. ntocmirea unui desfurtor de atribuii (sarcini),
competene i responsabiliti specifice, care s
permit realizarea obiectivelor n acest domeniu.

d. Precizarea n detaliu a atribuiilor, competenelor i

responsabilitilor
e. Determinarea nevoilor informaionale ale
beneficiarilor de informaii amplasai n diverse
ipostaze ierarhice.
f. Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de
msurare a obiectivelor i realizrilor.
g. Precizarea modalitilor de vizualizare a informaiilor
h. Conceperea metodelor (situaiilor) informaionale
utilizabile n (de) tabloul de bord
i. Fixarea fluxurilor i circuitelor informaionale
aferente situaiilor informaionale.
j. Determinarea procedurilor informaionale de tratare a
informaiilor.

Etapa a II-a Diagnosticarea sistemului

informaional aferent domeniului condus de
manager; compararea cerinelor decizionalinformaionale cu disponibilitile actualului
sistem informaional.

Etapa a III a Reproiectarea sistemului

informaional aferent managerului respectiv

Etapa a IV a Completarea tabloului de

bord i armonizarea cu alte instrumente
manageriale

Abordarea secvenial

Secvena 1 Condiiile fundamentale, obiective

derivate de gradul I, derivate de gradul II i
specifice. Stabilirea sistemului de obiective i al
bugetului general al societii comerciale.

Secvena 2. Completarea i transmiterea situaiilor

informaionale destinate managerilor de nivel inferior

(maitri, efi de ateliere de producie etc.).

Secvena 3. Completarea li transmiterea machetelor
informaionale adresate managerilor din ealonul mediu
(efi de compartimente operaionale i funcionale).

Secvena 4. completarea i transmiterea situaiilor

informaionale
ctre
ealonul
superior
al
managementului (directori executivi, director general,
Consiliu de administraie).

Etapa a V a Utilizarea tabloului de bord

1. Valorificarea decizional a acestor informaii

reprezint cel mai important rol al tabloului
de bord;
2. Intensificarea operaional n anumite
domenii
unde,
conform
informaiilor
transmise, aplicarea deciziilor deja adoptate
este deficitar, obiectivele riscnd s nu se
realizeze din raiuni ce in n exclusivitate de
mediul aplicativ;
3. Simpla informare a managerului cu privire la
realizrile domeniului condus, gradul de
ndeplinire a obiectivelor, maniera de alocare
a resurselor etc.

Avantajele utilizrii tabloului de bord:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor

adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor
informaii operative, relevante;

raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i

organismelor participative de management;
sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea
desfurat;
abordarea informaiilor referitoare la activitile de
management, ntr-o viziune sistemic;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raporturilor
ctre diverse organisme;

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei

fiecrui colectiv de salariai la obinerea rezultatelor
economico-financiare ale firmei.

Dezavantajele sunt:

nregistrarea repetat a unor informaii;

volumul mare de munc solicitat la

completarea situaiilor cerute de tabloul de
bord;

costul relativ ridicat al tabloului de bord.

Metoda ELECTRE
Etape parcurse
a) Formularea corect a problemei i stabilirea criteriilor
cele mai reprezentative pentru aprecierea variantelor
b) Determinarea utilitii pentru fiecare criteriu i alternativ
c) Stabilirea coeficienilor de importan pentru fiecare
criteriu (Kj), suma acestora fiind egal cu 1
d) Determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face
surclasarea variantelor
e) Calculul indicatorilor de concordan
f) Calculul indicatorilor de discordan
g) Surclasarea variantelor i alegerea variantei optime.

Decizii cu univers aleator

(n condiii de risc)
Aceste decizii se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente:

cunoaterea imperfect a factorilor i

consecinelor decizionale;

existena mai multor consecine posibile;

posibilitatea de a asocia o probabilitate

fiecrei consecine.

Tehnica arborelui decizional

Etape parcurse:

definirea problemei decizionale;

reprezentarea grafic a arborelui;

determinarea consecinelor decizionale

corespunztoare fiecrei alternative;

alegerea variantei optime prin calculul

speranei matematice pentru fiecare
consecin i alternativ decizional.