EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI ACTIVITII DE ORDINE PUBLIC LA NIVELUL DIRECIEI GENERALE DE POLIIE A MUNICIPIULUI BUCURETI

CUPRINS INTRODUCERE/ARGUMENT pag.4 CAPITOLUL 1 - CONSIDERAIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZATIONAL pag.5 1.1. Natura i impactul schimbrii pag.5 1.2. Conceptul de schimbare organizaional pag.6 1.3. Dezvoltarea organizaional pag.8 CAPITOLUL 2 STRATEGII N DOMENIUL SCHIMBRII pag.9 2.1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea 2.2. Necesitatea i importana schimbrii 2.3. Etapele schimbrii 2.4. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea 2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii 2.6. nvingerea rezistenei la schimbare pag.13 pag.17 pag.11 pag.12 pag.9 pag.10

2.7. Implementarea schimbrii i evaluarea rezultatelor CAPITOLUL 3 ORGANIZAIA POLIIEI SCHIMBARE

pag.18

I MODERNIZARE N CONTEXTUL ADERRII LA UNIUNEA EUROPEAN 3.1. Aspecte privind Programul de guvernare 2005 2008 n domeniul afacerilor interne 3.2. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliiei Romne, n perioada 2008 2011 pag.23 pag.20

CAPITOLUL 4 PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLIC pag.26 4.1. Fundamentul planului managerial 4.2. Principii fundamentale 4.3 Obiectiv fundamental 4.4 Obiective strategice 4.5 Analiza S.W.O.T. 4.6 Obiective sectoriale BIBLIOGRAFIE pag.45 ARGUMENT Rolul pe care Romnia i l-a asumat, alturi de celelalte state ale Uniunii Europene, n asigurarea spaiului de securitate, siguran i justiie la nivel comunitar, implic modernizarea i adaptarea tuturor instituiilor cu atribuii n domeniul ordinii i siguranei publice la standardele instituiilor similare ale rilor Uniunii Europene. Asigurarea climatului de normalitate civic pentru desfurarea n siguran a activitii instituiilor fundamentale ale statului ct i pentru securitatea cetenilor, n general, a reprezentat permanent un deziderat prioritar pentru societatea uman modern care prin structurile sale specializate, cum este i Poliia Romn, a cutat s identifice cele mai eficiente forme i modaliti de realizare a acestui obiectiv. Noile demersuri ale organizaiei Poliiei, legate de etapa postaderare la structurile europene, modernizarea i restructurarea funcional, constituirea structurilor comunitare de poliie, transparena operaional, cooperarea internaional, ridic o serie de provocri i oportuniti la pag.26 pag.26 pag.27 pag.27 pag.27 pag.30

nivelul sistemului de management. Revoluia managerial promovat n toat lumea, bazat pe globalizare i recursul la managementul general, prefigureaz noua orientare n managementul structurilor de poliie: rentoarcerea, n tiina managementului, la nevoile de ansamblu i la pregtirea de baz. Terorismul, ca un factor generator de insecuritate, posibilitatea de divizare a comunitii internaionale prin susinerea unor astfel de aciuni, amploarea pe care a cptat-o fenomenul infracional transfrontalier, posibilitatea folosirii Romniei ca ar de tranzit de ctre migranii continentului asiatic precum i necesitatea atingerii nivelului de pregtire i dotare de ctre instituia Poliiei pentru a putea s participe eficient la combaterea fenomenelor amintite n conjugarea eforturilor pentru ca ara noastr s se constituie, ncepnd cu anul 2007, ntr-o adevrat grani a Uniunii Europene, n calea expansiunii fenomenului infracional i a celor destabilizatoare, nu numai una geografic, reprezint tot attea motive pentru care am considerat oportun elaborarea acestui teme. Totodat, tema se dorete a fi un document programatic, care s vin n completarea Strategiei de modernizare a Poliiei Romne, pe palierul managerial al acestui proces. De asemenea, elaborarea temei a fost determinat de etapa actual a proieciei i dezvoltrii instituiei Poliiei, de cerinele compatibilitii cu instituiile similare europene, de modificrile intervenite n arhitectura local i global de securitate i, nu n ultimul rnd, de necesitatea dinamizrii reformei i a eficientizrii aciunilor i activitilor Poliiei Romne, prin aplicarea unui management instituional viabil i eficient. CAPITOLUL 1 CONSIDERAIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZATIONAL 1.1. Natura i impactul schimbrii Adaptarea oamenilor la circumstanele i evenimentele din societatea n care triesc, reprezint nu numai o cerin pentru supravieuire, dar i un factor determinant de dezvoltare i progres, fr de care omul i societa tea uman n general nu ar evolua. Orice proces evolutiv presupune o schimbare, o modificare esenial, o transformare a modului de aciune ntr-o interaciune nentrerupt cu mediul. Schimbarea se manifest nu numai la nivelul individual ci i la nivelul grupurilor umane i organizaiilor. Grupurile umane se dezvolt, se maturizeaz i se transform permanent sub influena unor factori interni i externi. Organizaiile sunt implicate ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul i pentru a rezista unui regim concurenial din ce n ce mai acerb, trebuie s se adapteze permanent, fiind

cele mai expuse schimbrii i rapiditii cu care trebuie s rspund noilor cerine ale mediului extern, Dinamica organizaiei i adaptarea rapid la cerinele mediului, reprezint factorii determinani nu numai de supravieuire ci i de evoluie i progres a unei organizaii. n prezent ritmul schimbrii s-a accentuat depind capacitatea celor mai multe organizaii de a reaciona, contractul psihologic dintre angajai i patroni a disprut i cteva dintre cele mai respectate instituii private i publice au ajuns pe marginea prpastiei.1 Pentru a face fa schimbrii, de cele mai multe ori se impune reinventarea organizaiei ceea ce presupune schimbri simultane ale mai multor elemente ale organizaiei. Procesele vor fi reproiectate, vor aprea noi ocazii i strategii, structurile i relaiile organizatorice se vor modifica att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, va fi nevoie de noi infrastructuri, de tehnologie a informaiei, munca managerilor se va schimba i vor fi necesare noi comportamente din partea oamenilor. Toate acestea vor ngreuna munca managerilor, mai ales c acionarii i clienii vor solicita ca schimbarea s se petreac rapid. 2
___________________________________________________________________________________________________________________

1. Colectiv , Fundaia DRUCKER, Organizaia Viitorului, Editura Teora,2000 pag.82 2. Colectiv , Fundaia DRUCKER, Organizaia Viitorului, Editura Teora,2000 pag.17 Alegerea managementului potrivit pentru iniierea unei schimbri, constituie una din cele mai importante componente ale activitii manageria le i evident una dintre cele mai interesante i solicitante. n statele dezvoltate, managementul este situat pe acelai plan cu tehnica de vrf, fiind considerat o component indispensabil a progresului. Dezvoltarea rapid a tiinei i tehnologiei n toate domeniile vieii economico-sociale, determin conductorii din toate aceste sfere de activitate s caute, s adopteze i s aplice metode noi, tehnici, reguli i proceduri organizaionale i de conducere prin care s rezolve eficient activitile pe care le desfoar.3 1.2. Conceptul de schimbare organizaional Schimbarea este n opinia autorilor Mc.Calman i Paton un proces continuu de confruntare i identificare, evaluare i aciune. Schimbarea orgaizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale ale organizaiei, n ansamblul su, presupune modificarea misiunii i a viziunii acesteia, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a performanelor, modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni-int cu alte necesiti i comportament total diferit dect al clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de management prin obiecte i altele.

n noua construcie, oamenilor le sunt necesare noi cunotine i abi- liti pentru a aciona. n plus, managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a sprijini subordonaii s traverseze schimbarea. Schimbarea organizaional poate fi fcut doar de dragul schimbrii. Ea poate fi determinat de o serie de cauze majore, cum ar fi : - diminuarea competitivitii n raport cu principalii concureni, - necesitatea mbuntirii productivitii muncii, a profitabilitii i prestigiului, - modificarea statutului juridic, al organizaiei sau a formei de proprietate (privatizarea, spre exemplu necesit aproape n toate cazurile o schimbare organizaional ), - schimbarea obiectivelor i a strategiilor pentru structurile M.A.I. spre exemplu : demilitarizarea Poliiei, apropierea structurilor M.A.I. de comunitate, combaterea criminalitii organizate, trecerea unor structuri ale M.A.I. n subordinea administraiei publice locale,.a. - apariia unor noi tehnologii, _____________________________________________________________________________ 3. Prof.univ.dr.C.Voicu, conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007pag.270 - reproiectarea posturilor pentru a rspunde mai bine cerinelor de eficiena necesitii de transparen, descentralizare, identificarea i feed back, -modificarea concepiei i strategiei manageriale. Kurt Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare. Schimbarea organizaional este generat de o serie de factori care se circumscriu unor surse interne i externe i poate oferi o serie de oportuniti, cum ar fi : - ansa de a dobndi i practica aptitudini noi, - creterea satisfaciei n munc, - mbuntirea condiiilor i practicilor de lucru, - colaborarea cu oameni noi i lucru cu o tehnologie nou, - creterea compatitivitii,

- obinerea unui statut mai nalt, ori a unui spor de autonomie. 5 Schimbarea reprezint orice modificare, transformare, prefacere n forma sau/i coninutul unui obiect, proces activitate, aciune, sistem i are ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.Concretiznd la schimbarea organizaional schimbrile menionate au loc n cadrul organizaiilor. 6 Managementul schimbrii presupune un ansamblu de activiti specifice(comunicare, antrenare, tutelare i pregtire) pentru a orienta oamenii astfel nct s se obin rezultatele scontate. Managementul schimbrii presupune gestionarea acesteia adopta- rea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat, organizat.7 4. Prof.univ.dr.C.Voicu, Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno, 2007pag.272-273 5. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007-pag.271 6. Idem -pag.271 7. MIRA Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice(UCRAP) Curs Managementul Schimbrii realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional R003/IB/OT/01. 1.3. Dezvoltarea organizaional Dezvoltarea organizaional este procesul de mbuntire a eficacitii organizaiei i a bunstrii membrilor acesteia prin intervenii planificate. Aceasta nseamn :

creterea eficacitii realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei bunstarea membrilor satisfacia angajailor cu munca i cu modul de lucru intervenii planificate seturi de activiti structurate n care grupuri sau persoane selectate sunt angajate n sarcini ce sunt legate direct sau indirect de mbuntirea organizaional

La modul general scopul dezvoltrii organizaionale este realizarea cu succes a schimnbrii organizaionale de unde pot deriva diferite obiective specifice. - dezvoltarea unor planuri de mbuntire organizaional, - reproiectarea structurii organizaiei, - realizarea de schimbri culturale,

- creterea eficacitii comunicrii interne, - clarificarea rolurilor i responsabilitilor, - stimularea creativitii i inovrii, - creterea eficacitii proceselor de decizie, etc.8 Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional i se produc din ce n ce mai frecvent, putnd fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. _____________________________________________________________________________ 8. MIRA Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice(UCRAP) Curs Managementul Schimbrii realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional R003/IB/OT/01,pag.30 CAPITOLUL 2 STRATEGII N DOMENIUL SCHIMBRII 2.1. Definirea factorilor care genereaz schimbarea Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, de- termin o rezisten la schimbare. Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin: Elemente care determin schimbare Presiuni pentru schimbare - schimbare tehnologic - explozia cunoaterii - nvechirea produselor (uzura moral - mbuntirea condiiilor de munc Echilibru Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare - mentaliti nvechite - blocaje mentale - dezinteres - frica fa de nou - teama de eec - grad redus de profesionalism - schimbarea structurii forei de munc

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea :

Factori externi care pot fi controlai n mic msur de manageri

factori socio-psihologici (accesul nelimitat la informaie, modifi-carea gustului i valorilor, degradarea relaiilor interpersonale,do- bndirea libertilor ceteneti factori tehnologici accesul liber la sisteme informatice i de comunicare, apariia i implementarea tehnologiilor nalte

factori economici factori politici hazardul cutremure, incendii, accidente, condiiile climatice, rzboaie, etc. Factori interni care declaneaz presiuni favorabile schimbrii: dorina de a crete productivitatea i calitatea, dorina de a mbunti seriviciile oferite, dorina de a mbunti motivarea personalului, etc.

Factorii interni pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie. Factorii care genereaz schimbarea pot fi grupai n 4 mari grupe: 1. factori politici 2. factori economici 3. factori socio- culturali 4. factori tehnologici 1- factori politici - legislaia politic - ideologie politic - legile internaionale - drepturi universale 2. factori economici - competiia - furnizorir/colaboratori - reelele de schimb valutar - rata omajului

- rzboaiele - reglementri locale - sistemul de impozite i taxe - activitatea grupurilor sindicale

- ratele salariale - politica economic a guvernului - politica economic a altor ri - politicile de acordare a mprumuturilor - schimbarea formei de proprietate

3. factori socio culturali - tendinele demografice - schimbri ale stilului de via - atitudinea fa de munc - atitudinea fa de grupurile minori- tare - probleme legate de sex - grija pentru mediu - etica n afaceri 2.2. Necesitatea i importana schimbrii

- gradul de autonomie 4. factori tehnologici - tehnologiile informaionale - noi procese de producie - computerizarea proceselor - schimbri n tehnologia de transport

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Totodat nelegerea nevoii de schimbare este important s se realizeze nu numai de manageri ci i de ctre ntreg personalul organizaiei. Personalul organizaiei trebuie fcut s se neleag faptul c structura organizatoric trebuie adaptat la nevoile cerinelor pe care le presupune tranziia spre o economie de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. nelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii, conduce n mod inevitabil la situaii critice pentru organizaia respectiv. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent, capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul organizaiei i ntr-un numr din ce n ce mai mare de cazuri, o condiie pentru supravieuire.9

2.3. Etapele schimbrii Problemele organizatorice ce se impun a fi soluionate nainte de declanarea procesului de schimbare organizaional sunt n principal urmtoarele : - stabilirea structurii grupurilor implicate n managementul schimbrii, - stabilirea valorilor managerilor n procesul de schimbare organizaio- nal, - identificarea barierelor critice n implementarea schimbrii, - selectarea strategiilor i planificarea activitilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbrii, - conturarea procedeelor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenei la schimbare, - elaborarea metodologiei de schimbare organizaional, - elaborarea sistemului de promovare a schimbrii organizaionale de ctre managerii superiori, - elaborarea programelor de realizare a comunicrii prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaiilor i a responsabilitii persoanelor implicate, - crearea programelor educaionale i de perfecionare a resurselor umane. 10 n viziunea lui Kurt Lewin, procesul schimbrii organizaionale presu- pune existena a trei etape : 1. Deschiderea sau dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent nu mai satisface cerinele organizaiei. Dezghearea presupune constientizarea faptului c vechea stare de lucruri nu mai satisface cerinele actuale ale organizaiei. Aceasta se manifest cel mai frecvent n perioadele de criz, dar bine- neles c dezghearea se poate produce i fr criz. Pentru a anticipa schimbri nainte de apariia crizelor se efectueaz sondaje de opinie privind atitudinea angajailor i beneficiarilor, studii de maketing, se folosesc date statistice, observaii, etc.11 n aceast etap au loc : - comunicarea planurilor de schimbare,

- implicarea persoanelor afectate de schimbare, _____________________________________________________________________________ 9. Dumitru Iacob i Diana Maria Cismaru ; Organizaia inteligent, , Editura Comunicare.Ro.2003, pag.123 10. Prof.univ.dr.Panaite Nica ; Managementul schimbrii 2006, material publicat pe INTERNET 11. Prof.univ.dr.C.Voicu,Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Editura Mediauno, 2007 - acordarea sprijinului necesar, - oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare. 2. Schimbarea sau transformarea etap n care se produc transfor- mrile care permit trecerea la situaia dorit. n aceast etap planurile de schimbare sunt transpuse n practic acordndu-se sprijinul necesar persoanelor implicate. n permanen are loc monitorizarea schimbrii. 3. Renghearea sau nchiderea etap n care se realizeaz un mare echilibru al organizaiei prin acceptarea noilor valori, a noilor modele comportamentale. Aceast etap are un caracter relativ deoarece realitile actuale impun schimbri frecvente i n consecin organizaiile moderne pentru a se dezvolta, trebuie s fac fa unor transformri permanente. Exist i un model extins al schimbrii ce presupune existena a 5 etape: - pregtirea - dezghearea - schimbarea - renghearea - evaluarea 2.4. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Diagnosticarea are ca premiz ideea c orice aciune managerial trebuie s aib la baz informaii relevante pentru abordarea schimbrii.

Principalele faze ale diagnosticrii, sunt :

identificarea tipului de problem presupune identificarea problemelor cu care se confrunt organizaia care impune schiimbarea formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problemelor identificate care impun schimbarea stabilirea cauzelor care genereaz problema i simptomele pozitive sau negative ale acestora precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate precum i a resurselor pe care le implic acest proces estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbrii

Principalele componente ale unei organizaii aflate la interaciune permanent ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt : Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitile ndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea i calitatea produselor oferite, etc. Structurile i sistemele organizaionale care se refer la statutul funcii-lor, fiele postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de ierarhizare, mecanismele de control i evaluare, reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i informaionale, etc. Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizaiei. Schimbarea culturii este orientat spre valori i este greu controlabil de ctre manageri. Efortul de schimbare este orientat ctre socializarea angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori. Oamenii fiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine, aptitudini, experiene, abiliti i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul managerii au un rol esenial n schimbarea organizaional - aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii, - stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge, - aleg metodele prin care se produce schimbarea, - se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit monitorizare i evaluare. Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i fa de mediu.

n situaia cnd unul dintre elemente este schimbat, trebuie s se adapteze i celelalte. De regul conducerea se schimb cel mai frecvent i ca atare celelalte 4 elemente trebuie s in pasul. Totodat implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional, presupune transformarea credinelor fundamentale i de cele mai multe ori, schimbarea lidership-ului este esenial. Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres i nu se acomodeaz imediat. 2.5. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii Exist mai multe tipuri de schimbare organizaional : Schimbarea neplanificat n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive.

Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Schimbarea planificat

Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Planificarea schimbrii presupune rspunsul la o serie de ntrebri tipice: Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaie? Ce schimbri trebuie fcute pentru a atinge obiectivele de dezvoltare? Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaie dac nu se iau msuri din timp? Ce fel de schimbare este necesar i n ce grad este capabil organizaia s o introduc? Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin? Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care se intenioneaz a se realiza?. Care este orizontul de timp avut la dispoziie i programul de imnplementare a schimbrii ? 12 Schimbarea impus o mare parte a schimbrilor sunt impuse de ctre conducere. De cele mai multe ori aceasta genereaz nemulumire i resentimente. Schimbarea participativ oamenii vor s tie se schimbri se pregtesc i s fie n stare s influeneze acele schimbri care ii privesc.Un proces de schimbare participativ este mai

lent, cere mai mult timp i este mai costisitoare dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor. Exist diverse niveluri de participare la procesul de schimbare : - la primul nivel conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea schimbrii i despre msurile ce se pregtesc, - la nivelul al II-lea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri ; se solicit sugestii i critici iar conducerea poate s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora, - la nivelul al III-lea conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i implementarea schimbrii.
____________________________________________________________________________________________________________________

12. Dumitru iacob, Diana Maria, Maria Cismaru ;Organizaia inteligent,Editura Comunicare.Ro. 2003 Schimbarea negociativ

n multe situaii schimbrile necesit negocieri (cu personalul,cu sin- dicatele, cu furnizorii, cu acionarii, etc). Uneori rezultatul poate fi un compromis cnd nici una din pri nu-l consider soluia ideal. Schimbrile majore n organizaie nu are loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume: - contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei, - diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culeze i analizate, - identificarea tuturor forelor care sprijin schimbarea (fore conduc- toare) ca i a acelora care se opun schimbrii (fore de constrngere), - elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile), - schimbarea propriu- zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun, - depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora,

- consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate .13 Exist 3 tipuri de abordare strategic a schimbrii : 1. Abordarea de sus n jos introducerea schimbrii este decis de cineva aflat pe o poziie de autoritate, n general conducerea de la vrf. Este caracteristic organizaiilor puternic ierarhizate cum este i Ministerul Internelor i Reformei Administrative, schimbrile fiind dirijate de elitele organizaiei. Angajaii nu au posibilitatea de a influena hotrrile factorilor de decizie. Aceast abordare a primit eticheta de nedemocratic deoarece nu se ngrijete de oamenii supui schimbrii.Este indicat n cazul schimbrilor rapide neplanificate. 13. UCRAP Managementul schimbrii ; Suport de curs n cadrul proiectului de nfrire instituional R003/IB/OT/01 Dac nu exist o comunicare eficient ntre factorii de decizie i de execuie, presiunile de sus n jos pot genera resentimente. 2. Abordarea de jos n sus, introducerea unei schimbri este decis, n general de subordonai.Acest tip de abordare se realizeaz aproape ntot- deauna n echip. Abordrile de jos n sus sunt necesare de regul cnd : - mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare iar cei afectai direct trebuie s descopere i soluiile, - cei afectai de problemele respective le resimt n mod inegal, ca urmare i soluiile pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus n jos nu este adecvat. Abordarea de jos n sus are dezavantajul c dureaz foarte mult fiind necesare consultri i acorduri. Apar probleme dac organizaia nu are o structur funcional care s evalueze ideile angajailor.
14

3. Abordarea bazat pe serviciile unui expert n acest caz se cere unor specialiti s analizeze i s evalueze problemele de performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i uneori s le i implementeze. Expertul provine de regul din afara organizaiei sau departamentului unde trebuie introdus schimbarea.

Managerul ajunge s aib o prea mic influen asupra schimbrii fiind dependent de expert i mai puin capabil s ia decizii documentate. Experii trebuie s nu fie implicai n actul decizional avnd un rol de consiliere, furniznd soluii viabile pentru schimbare. n literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbrii dintre care amintim: Modelul Beer, Eisenstat i Spector ce presupune : - atragerea angajrii oamenilor fa de schimbare prin diagnosticarea n comun a problemelor organizaiei, - crearea unei viziuni cu privire la managementul i organizarea care ar putea crete competitivitatea organizaiei, _____________________________________________________________________________ 14 Prof.univ.dr.C.Voicu i Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007-pag.280 - realizarea consensului cu privire la noua viziune la competenele necesare i la coeziunea cerut n realizarea ei. - extinderea aciunilor de revitalizare la toate departamentele fr presiuni din partea conducerii, - instituionalizarea aciunilor de revitalizare prin intermediul structurilor, sistemelor i politicilor formate, - monitorizarea i ajustarea strategiilor. 2.6. nvingerea rezistenei la schimbare n general oamenii sunt deosebit de adaptabili, ei pot face fa schimbrii i de regul o accept ca pe un fapt natural de via. Totui n contextul schimbrii organizaionale, schimbarea n rndul oamenilor este deosebit de dificil. Exist o serie de motive psihologice sau de alt natur care genereaz rezistena la schimbare, dintre care cele mai importante sunt :

lipsa convingerii c schimbarea este necesar, schimbarea impus este resimit ca neplcut, surprizele nu sunt agreate, teama de incapacitate i eec,

practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate, lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea.

La acestea se mai pot adauga interesul personal, dezinteresul, tendina de autolimitare a efortului, presiunile exercitate de diverse grupuri de colegi, experienele negative legate de schimbrile trecute. Pentru a minimaliza rezistena la schimbare, managerii trebuie s iniieze un set de aciuni cum ar fi: - pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai, - sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta, - organizarea de dezbateri n legtur cu schimbarea, - influena interpersonal, - exercitarea de presiuni, Profesorul american Karl Lewin de la Universitatea din Iowa, specialist n psihologie social a dezvoltat un model de analiz a procesului de schimbare planificat, denumit analiza cmpului de fore. El a prevzut existena a dou seturi de fore: - fore de constrngere care se opun schimbrii avnd tendina s menin status quo-ul organizaiei - fore conductoare care impun schimbarea Pentru ca o schimbare s fie reuit trebuie ca forele conductoare, care impun schimbarea, s fie mai puternice dect forele de constrngere care se opun schimbrii (rezistena la schimbare). Diagrama cmpului de fore este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i a celor care impun schimbarea, a mrimii lor relative i eventualelor elemente n favoarea schimbrii care pot fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.15 Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene. Printre abordrile care pot fi adoptate n acest sens enumerm : - instruirea i comunicarea,

- participarea i implicarea, - negocierea i acordul, - manipularea i cooptarea, - facilitarea i sprijinul, - coerciia. 2.7. Implementarea schimbrii i evaluarea rezultatelor n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins, urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune care trebuie s cuprind modaliti clare de implementare a schimbrii. Conducerea schimbrii nu se poate realiza dup un model anume dei se pot meniona o serie de reguli utile ce trebuie respectate : ____________________________________________________________________________ 15. Prof.univ.dr.C.Voicu i Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007 - este necesar s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile de conducere normale ale organizaiei, - conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri, - diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele, - a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice politice fi- nanciare,.a. - a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii oamenilor i implementarea real a schimbrii. 16 Implementarea schimbrii presupune n afara pregtirii parcurgerea tuturor etapelor schimbrii (dezghearea, schimbarea, renghearea) precum i o etap de evaluare i feedback. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri :

- schimbarea de atitudini i comportamente ale angajailor, - schimbri la nivelul sistemului managerial n ansamblul su, - schimbri la nivelul straturilor profunde ale organizaiei sistemul de valori, credine (cultura organizaional). Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde, practic n mod frecvent presupune o adevrat reconcepere a organizaiei. Operaionalizarea transformrii organizaionale presupune existena unor condiii propice cum ar fi : - managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor, - fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz, - s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confunt s nu poat fi abordate i soluionate, utiliznd precedentele modaliti - persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale, - managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat, ____________________________________________________________________________ 16. Dumitru Iacob,Diana maria Cismaru Organizaia inteligent,Editura Comunicare.Ro. 2003, - realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confrun- tai cu opoziia la schimbri, - pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane, - majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate, - organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei, - asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimb- rii organizaionale. CAPITOLUL 3

ORGANIZAIA POLIIEI SCHIMBARE I MODERNIZARE N CONTEXTUL ADERRII LA UNIUNEA EUROPEAN 3.1. Aspecte privind Programul de guvernare 2005 2008 n domeniul afacerilor interne Schimbarea organizaionala real devine n contextul actual unul dintre cele mai nalte obiective ale Poliiei Romne, care reprezint o adevrat provocare pentru corpul managerial al acesteia. Complexitatea problemelor legate de schimbare att n perioada de preaderare dar i postaderare la Uniunea European, reclam caliti i abiliti deosebite din partea efilor. Cunoaterea indicatorilor de baz n ceea ce privete schimbarea, coordonarea unor programe de schimbare i reform, nfrngerea mentalitilor, sunt de asemenea obiective importante. Managementul schimbrii devine o component strategic a sistemului de management i ntreg corpul managerial trebuie s fie pregtit pentru aceasta. 17 Schimbarea la nivelul Ministerului Internelor i Reformei Administrative inclusiv al Poliiei Romne se circumscrie procesului de reform a statului i sectorului administratiei publice i presupune nu numai dezvoltarea organizaional (dezvoltarea de noi proceduri, creare de noi departamente,.a.) ci i dezvoltarea de noi componente la nivel individual pentru funcionarii publici. _____________________________________________________________________________ 17. Prof.univ.dr.C.Voicu i Conf.univ.dr.t.Prun Managementul Poliiei, Ed.Mediauno,2007, pag. 291 Programul de guvernare 2005-2008 n domeniul Afacerilor Interne reprezint o expresie a angajementelor asumate n contextul aderrii la UE. si continurii procesului de reform instituional n perioada post aderare. Politicile publice ce reprezint prioriti n Programul de guvernare 2005-2008 n domeniul afacerilor interne sunt :

Prevenirea i combaterea criminalitii ce presupune :

- implementarea mecanismelor de comunicare i parteneriat ntre poliie i reprezentanii comunitilor locale, pentru a indentifica cele mai bune soluii pentru prevenirea i combaterea criminalitii, asigurarea proteciei strzilor, parcurilor i colilor - formarea unor reele locale i regionale pentru a realiza schimbul de informaii i bune practici n prevenirea i combaterea criminalitii - informarea publicului despre mecanismele de prevenire a criminalitii

Combaterea crimei organizate :

- aplicarea strategiei naionale de combatere a crimei organizate, n special a traficului de droguri, a traficului de persoane, de arme, autoturisme furate, traficului cu moned fals, cecuri de cltorie i cri de credit, - organizarea i mbuntirea canalelor de cooperare poliieneasc internaional cu organisme internaionale gen INTERPOL sau EUROPOL ori cu poliii naionale din alte ri.

Refugiai, imigrri ilegale i readmisie :

- extinderea i mbuntirea condiiilor de locuit n centrele de cazare aflate n gestiunea Oficiului Naional pentru Refugiai, - constituirea unui fond special pentru returnarea/ expulzarea persoanelor aflate ilegal pe teritoriul Romniei, - cooperarea cu organizaii neguvernamentale pentru elaborarea i aplicarea unor programe de inserie social a refugiailor, - ntrirea managementului n domeniul politicilor de combatatere a imigraiei ilegale, - elaborarea unui plan de aciune cu msuri standard, pentru facilitarea reintegrrii persoanelor care doresc s se repatrieze voluntar.

Traficul i consumul de droguri .

- n conformitate cu strategia U.E. de combatere a traficului de droguri, aplicarea strategiei naionale de combaterea consumului i traficului de droguri, - ntrirea controlului vamal, - folosirea investigatorilor sub acoperire n combaterea reelelor de narcotraficani, - ntrirea Direciei Antidrog din cadrul DGCCOA., - realizarea unui sistem de management integrat pentru comba- terea consumului i traficului de droguri ntre DGCCOA din Poliia Romn, Direcie pentru Combaterea Infracionalitii Transfrontaliere din Poliia de Frontier Romn, Direcia General a Vmilor i Ministerul Sntii

Serviciul de Urgen

- elaborarea regulamentului cadru pentru stabilirea structurii organizatorice, funcionarea i dotarea comitetelor centrelor operaionale i operative pentru situaii de urgen, - standardizarea conducerii i coordonrii forelor de intervenie,

- standardizarea i fixarea protocoalelor cu poliia de frontier pentru intervenii n cazul producerii unui eveniment excepional n zona de grani.

Cyberspace

- combaterea infracionalitii pe INTERNET, - colaborarea cu sectorul privat pentru mbuntirea cunotinelor i deprinderilor resursei umane din cadrul Poliiei Romne n domeniul informatic, - protecia sistemelor informatice ale Poliiei Romne.

Cooperarea internaional :

- mbuntirea permanent a cooperrii cu EUROPOL n cadrul schimbului de informaii, furnizarea de expertiz i suport tehnic,etc. Instituiile de cooperare poliieneasc la nivelul Romniei, sunt : - Punctul Naional Focal, - Unitatea Naional Europol, - Biroul SIRENE, - Instituia ataatilor de afaceri interne/ofierilor de legtur, - Centrul Regional SECI, - B.N. INTERPOL. 3.2. Obiectivele strategiei de modernizare a Poliiei Romne, n perioada 2008 2011 n cadrul amplului proces de modernizare a ntregii societi romneti desfurat pn n prezent, Poliia Romn a declanat propriul demers reformator circumscris pe dou coordonate fundamentale : - conceptuale, - structurale. Pentru aceasta a fost necesar : - evaluarea cadrului legislativ din punct de vedere al acquis-ului comunitar n domeniul cooperrii poliieneti i luptei mpotriva crimei organizate i corupiei,

- identificarea i definirea msurilor adecvate pentru construcia, omologarea sau ntrirea unei instituii a poliiei stabile capabile s garanteze legalitatea, - auditul structurilor existente, ndeosebi a celor specializate cu accent pe dezvoltarea compatibilitii cu structurile relevante din U.E., - mbuntirea proceselor managementului, seleciei aderrii i pregtirii cadrelor cu funcii de conducere n concordan cu standardele UE. Modernizarea conceptual structural funcional a Poliiei Romne i crearea unei instituii moderne compatibile cu rile membre UE, a reprezentat pentru organizaia poliiei obiectivul fundamental. Circumscrise acestui obiectiv fundamental n cadrul procesului de reform s-au stabilit urmtoarele obiective strategice: - creterea gradului de siguran public a ceteanului, - continuarea descentralizrii funciilor poliieneti, - mbuntirea calitii serviciului poliienesc, - creterea nivelului de ncredere a populaiei n poliie, - combaterea criminalitii organizate, - reducerea fenomenului criminalitii. Pentru realizarea acestor obiective strategice s-au luat o serie de msuri (obiective generale) care vizeaz : 1. Modernizarea managementului instituional prin : - conducerea activitii prin programe punctuale, cu rezul- tate cuantificabile, - utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal, - dezvoltarea sistemului relaional i de comunicare cu partenerii din cadrul societii civile, - asigurarea implementrii pachetului de legi privind pro- tecia informaiilor clasificate n sistemul poliienesc, - ntrirea capacitilor de colectare i analiz a informaiilor. 2. Modernizarea conceptual, structural i funcional n domeniul prevenirii criminalitii,

- dezvoltarea instituional n domeniul prevenirii, - analiza etiologiei i a formelor de manifestare a criminali- tii, - reducerea numrului de infraciuni i a participanilor, - realizarea i asigurarea spaiului de securitate public i privat, - reducerea riscului de victimizare. 3. Creterea capacitii instituionale i operative n domeniul combaterii criminalitii organizate - dezvoltarea instituional i operaional, - dezvoltarea i modernizarea capacitii manageriale i profesionalizarea personalului - perfecionarea legislaiei, - combaterea criminalitii organizate, - dezvoltarea cooperrii inter-instituionale, - dezvoltarea cooperrii internaionale. 4. Creterea capacitii instituionale i fundamentale n domeniul combaterii traficului de droguri 5. Creterea capacitii operative i instituionale n prevenirea i combaterea violenei i protejarea patrimoniului: - creterea capacitii operative i instituionale, - eficientizarea activitii de prevenire i combatere a delicvenei juvenile, - dezvoltarea activitilor pentru protejarea Patrimoniului Cultural Naional, - prevenirea i combaterea infraciunilor care aduc atingere vieii, integritii i sntii persoanei, - creterea gradului de protecie a patrimoniului public i privat, - prevenirea i combaterea infraciunilor comise i cetenii romni n strintate, - dinamizarea activitii de punere n executare a actelor procedurale. 6. Modernizarea i optimizarea activitilor de poliie tiinific

7. Creterea capacitii instituionale i operative pentru aplicarea legislaiei n domeniul armelor, explozivilor i substanelor toxice 8. Creterea capacitii instituionale i funcionale n domeniul investigrii fraudelor i corupiei 9. Asigurarea ordinii publice i a siguranei ceteanului 10. Creterea fluenei circulaiei i siguranei rutiere pe drumurile publice 11. Realizarea cooperrii judiciare integrate n materie penal - euroconformizarea legislaiei n domeniu, - reorganizarea structurilor judiciare i de investigaie penal, - redefinirea atribuiilor competenelor i responsabilitilor poli- iei judiciare, 12. Prevenirea i combaterea corupiei interne, 13. Optimizarea cooperrii internaionale a Poliiei Romne, 14. Optimizarea managementului resurselor umane, 15. Dezvoltarea i modernizarea sistemului de comunicaii i infor- matic a Poliiei Romne i compatibilizarea cu sistemele poliiilor din statele UE., 16. Asigurarea financiar i logistic .18 Sistemul de management are responsabiliti pentru fiecare din aceste obiective. Procesul de reconstrucie instituional n cadrul Poliiei Naionale corelativ cu implementarea unor politici care se vor orienta preponderent asupra prevenirii i combaterii criminalitii are un caracter deosebit de complex n consens cu dinamismul transformrilor care au loc n societatea romneasc.
__________________________________________________________________________________________________

18. IGPR- Strategia de modernizare a Poliiei Romne pentru perioada 2008-2011 CAPITOLUL 4 PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLIC 4.1. FUNDAMENTUL PLANULUI MANAGERIAL

Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea Poliiei Romne

Legea nr.360/2002 privind Statutul Poliistului Strategia Ministerului Administraiei i Internelor de realizare a ordinii i siguranei publice, pentru creterea siguranei ceteanului i prevenirea criminalitii stradale(Hotrrea 196/2005) Strategia de modernizare a Poliiei Romne pentru perioada 2008-2011 Dispoziia I.G.P.R. nr.7/07.02.2008 privind concepia de organizare i aciune a structurilor poliiei de ordine public, cu propunerile de modificare.

4.2. PRINCIPII FUNDAMENTALE SIGURAN 1.Asigurarea unei prezene vizibile a poliiei n uniform n ,,punctele fierbini. 2.Prioritatea misiunii poliistului de ordine public o constituie prevenirea faptelor stradale. 3.Prioritatea apelurilor 112 i intervenia n cel mai scurt timp posibil, conform procedurilor legale. NCREDERE 1. Proximizarea activitilor de ordine public, plecnd de la ateptrile diferitelor grupuri sociale de la actul de poliie exercitat de Poliia Capitalei. 1. Consolidarea ncrederii comunitii n poliie prin comunicare i transparen instituional permanent. 1. Poliia i comunitatea formeaz o echip al crei scop este creterea gradului de ordine i siguran public n beneficiul cetenilor. 4.3. OBIECTIV FUNDAMENTAL Asigurarea ordinii i siguranei publice, a vieii, integritii corporale, patrimoniului public i privat, prin exercitarea unei activiti de poliie profesioniste care s contribuie la creterea continu a sentimentului de siguran public al cetenilor i la creterea ncrederii populaiei n Poliia Capitalei. 4.4. OBIECTIVE STRATEGICE

Creterea gradului de siguran public, obiectiv(real) i subiectiv(perceput de comunitate). Meninerea criminalitii stradale la cote reduse, cu accent pe prevenirea i combaterea infracionalitii comise cu violen. Creterea gradului de ncredere a populaiei n Poliia Capitalei, pe fondul mririi transparenei activitilor de ordine public.

mbuntirea siguranei rutiere i fluenei traficului pe drumurile publice. Ridicarea nivelului de pregtire profesional a poliistului de ordine public prin orientare ctre nevoile de pregtire practic i prin standardizarea procedurilor i metodologiilor de intervenie. Dezvoltarea conceptului de aciune bazat pe programe preventive specializate ca suport al muncii operative.

4.5. ANALIZA S.W.O.T. Puncte tari

Criminalitate stradal la un nivel sczut fa de anii anteriori. Deficit relativ redus de personal la nivelul dispozitivului de siguran public i patrulare, existena unei logistici adecvate (auto, tehnic I.T., spaii de lucru). o Numr mare de lucrtori tineri al cror potenial, pe msur ce este pus n valoare, va conduce la creterea eficienei activitii. Angajarea unor poliiti din rndul societii civile(surs extern) a dus la creterea diversitii specializrilor i viziunii la nivelul echipelor poliieneti i la o posibilitate mai mare de nelegere a percepiei comunitii vis a vis de actul poliienesc. Stadiul avansat al implementrii conceptului poliiei de proximitate care a contribuit la schimbarea atitudinii poliitilor i modului de abordare a problemelor comunitii. Creterea permanent a gradului de informatizare i posibilitatea accesrii bazelor de date ale instituiei de ctre toi poliitii. Utilizarea mijloacelor moderne de abordare a fenomenului infracional (analiz tactic, strategic, operaional, maparea criminalitii). Experiena pe linie de ordine public a echipelor manageriale de la toate nivelele instituiei.

Puncte slabe

Numr insuficient de personal n cadrul structurilor Poliiei rutiere, fapt ce diminueaz capacitatea de aciune i fluidizare a circulaiei n contextul creterii masive i continue a valorilor de trafic. Lipsa unor metodologii specifice de lucru pe anumite situaii punctuale. Lipsa spaiilor adecvate i dotare logistic deficitar n domeniul instruciei i pregtirii practice a poliitilor pentru nsuirea metodologiilor standardizate de lucru(bune practici, proceduri de intervenie). Lipsa capacitii de viziune i planificare strategic a unor manageri de nivel mediu. Persistena la unele subuniti a unui stil de management tributar statisticilor i cifrelor n detrimentul urmririi creterii siguranei publice prin adoptarea unei atitudini proactive de prevenire a criminalitii. Numrul semnificativ de ageni de ordine i siguran public ncadrai n ultimii 2 ani, ceea ce presupune eforturi pentru pregtirea lor. Paralelismul unor competene acordate n prezent mai multor instituii pe segmentul ordinii publice, dar responsabilitate acordat doar Poliiei.

Lipsa consistenei rezultatelor PdP n mbuntirea imaginii instituiei, pe fondul utilizrii deficitare a potenialului uman de ctre managerii unor subuniti.

Oportuniti

Integrarea Romniei n Uniunea European ceea ce conduce la: dezvoltarea parteneriatelor cu poliii din statele membre; accesarea Fondurilor Structurale i de Coeziune destinate noilor state membre; preluarea i implementarea celor mai bune standarde europene n domeniu; cursuri de pregtire i schimb de experien cu celelalte poliii din statele membre.

Interesul manifestat de ctre reprezentanii administraiei publice locale i societii civile n crearea unui parteneriat instituional i sprijinirea poliiei pentru mbuntirea siguranei comunitii.

Posibiliti de participare a unor ofieri la cursuri de pregtire n strintate i folosire a experienei astfel acumulate n materia bunelor practici. Posibilitatea acumulrii rapide de experien la nivelul tinerilor ageni n urma participrii Poliiei Capitalei la msurile specifice cu ocazia unor manifestri cu grad ridicat de risc n 2009, de genul alegerile europarlamentare i prezideniale, etc, ceea ce va duce la creterea ncrederii n competena proprie i n instituia din care fac parte.

Ameninri

Tendina mass media de a responsabiliza Poliia pentru aspecte sociale negative ce in de competena de soluionare a altor instituii sau sunt generate de lipsa de implicare a instituiilor abilitate, ce face ca gradul de ncredere a populaiei n poliie s fie mai sczut dect n alte ri europene. Fluctuaia poliitilor n cadrul structurii de ordine public, facilitat de posibilitatea trecerii n alte structuri prin promovarea concursurilor organizate n acest sens(comp. relaii cu publicul, corpul ofierilor, etc.). Existena unei tendine de cretere a manifestrilor de violen de toate genurile(verbal, fizic, atitudinal) la nivelul ntregii societi romneti, generate n principal de lacune legislative. Absena contiinei i atitudinii civice a populaiei Capitalei ce duce la lipsa de implicare a cetenilor n prevenirea sau sesizarea fenomenului infracional. Creterea influenei ideologiilor extremiste externe, pe fondul crizei economice ce va genera manifestri antiglobalizare specifice, de genul celor ntlnite i n alte orae europene.

4.6. OBIECTIVE SECTORIALE

n domeniul Poliiei de Ordine Public: 1. Standardizarea procedurilor de aciune specifice poliistului de ordine public, uniformizarea bunelor practici n domeniul interveniei la sesizrile 112, uniformizarea fiei postului i tuturor documentelor de lucru. 2. Perfecionarea sistemului integrat de aciune pentru meninerea ordinii publice i mbuntirea parteneriatului cu comunitatea. 3. mbuntirea calitii pregtirii ofierilor coordonatori, cu accent pe latura practic, prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activitii desfurate i corecie a disfuncionalitilor n timp real. 4. mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei n rndul comunitii prin punerea n practic de ctre structura PdP a unui Program de activiti adaptat cerinelor diferitor categorii sociale n vederea creterii ncrederii cetenilor n Poliia Capitalei i creterii gradului de siguran perceput de comunitate. 5. mbuntirea performanelor structurii de ordine public n combaterea proactiv a criminalitii printr-o prezen permanent n zonele de risc identificate de structura de analiz a informaiilor. Situaia organizaional prezent, ca fundament al obiectivelor sectoriale propuse ncepnd cu anul 2005 i pn n prezent s-a derulat un amplu proces de reform a structurii de ordine public fiind nregistrate evoluii de ordin organizaional, operaional i conceptual. Rezultatele acestui proces se fac simite n modul n care a crescut att numrul poliitilor ncadrai pe aceast linie dar i gradul de nzestrare material a structurii de ordine public, i facem aici referire la dotarea auto, dotarea cu echipament de intervenie, logistica specific, echipamentele I.T.(calculatoare, PDA), etc. Concomitent, au fost puse bazele desfurrii activitii ntr-un mod profesionist, prin adoptarea unor metodologii de lucru i proceduri de intervenie care s permit att nsuirea unor bune practici n materie ct i protecia poliistului din toate punctele de vedere(exonerarea de orice rspundere) n cazul respectrii lor. Tot n aceast perioad s-a trecut la un sistem de intelligence led policing a modului de organizare a dispozitivelor de siguran public, prin identificarea zonelor criminogene, a intervalelor orare de comitere a faptelor i corelarea cu modalitatea dispunerii n teren a forelor aflate la dispoziie. De asemenea, a devenit operaional structura poliiei de proximitate, ca o component indispensabil a poliiei moderne, o verig ce face legtura cu comunitatea dar i ntre comunitate i celelalte instituii care o deservesc. Riscurile identificate pe acest plan ce pot conduce la nerealizarea obiectivelor asumate sunt datorate:

- tendinei unei pri a presei de a culpabiliza poliia pentru majoritatea disfuncionalitilor i neajunsurilor existente la nivelul societii; - diminurii procentului de ncadrare a structurii de ordine public ca urmare a pensionrilor anticipate i indicelui de fluctuaie a personalului; - implicrii structurilor de ordine public n activiti sau programe desfurate la nivelul M.A.I., de competena altor structuri sau instituii; - lipsei fondurilor necesare desfurrii unor sondaje de opinie periodice la nivelul populaiei pentru obinerea feed-backului aciunilor desfurate de ctre Poliia Capitalei. n domeniul Poliiei Rutiere: 1. mbuntirea capacitii de reacie a acestei formaiuni n condiiile actuale de fluen redus a traficului. 2. Standardizarea procedurilor de intervenie specifice acestei formaiuni. 3. Intensificarea aciunilor preventive rutiere n puncte fierbini, pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate, pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere. 1. mbuntirea aportului structurii de poliie rutier la combaterea criminalitii judiciare, n contextul n care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplaseaz pe drumurile publice (furturi de auto, tlhrii svrite la oprirea la semafor, persoane urmrite n temeiul legii etc.). 2. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea n teren a poliitilor din structura rutier, n colaborare cu instituiile specializate ale M.A.I.. (D.G.A. i D.G.I.P.I.). Situaia organizaional actual ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate n ultimii ani, n condiiile unei infrastructuri stradale neschimbate, parcul auto s-a mrit considerabil. Acest fapt s-a suprapus cu neadoptarea unui sistem inteligent de management al traficului la nivel de Capital, fluidizarea circulaiei la momentele critice din punct de vedere al valorilor de trafic rmnnd exclusiv n sarcina agenilor rutieri. n aceste condiii, dei s-au fcut pai nainte n ceea ce privete mbuntirea procentului de ncadrare la aceste structuri, aportul logistic i metodologic, precum i concepia de aciune folosit nu pot da rezultatele dorite (fluidizare, diminuarea numrului accidentelor i victimelor). Mai mult, perioada de sfrit a anului 2008 a generat o imagine real a necesarului de ageni la aceast formaiune, n condiiile n care a fost necesar un aport susinut att din provincie ct i de la formaiunile de ordine public din Capital. Totodat, este necesar o nou strategie de aciune n puncte fierbini/zone de risc, care s vin n completarea i sprijinul sistemului inteligent de monitorizare a traficului i care s permit att o fluidizare optim ct i prevenirea evenimentelor rutiere.

n domeniul Poliiei Metrou: 1. mbuntirea capacitii operaionale a Poliiei Metrou n contextul creterii complexitii situaiei operative i creterii ameninrilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor ri europene. 2. Cooperarea cu reprezentanii Metrorex n vederea adoptrii permanente a msurilor necesare reducerii infracionalitii specifice acestei linii de munc. 3. Asigurarea sistemului comunicaional i informaional specific n vederea asigurrii suportului operativ. 1. Implementarea conceptului de aciune bazat pe produsele analitice i imprimarea caracterului proactiv misiunilor organizate n puncte fierbini. 2. mbuntirea climatului de siguran i securitate n zona metroului. Situaia organizaional prezent ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate Afluena de cltori la metrou a crescut n ultimii ani, att datorit mririi numrului populaiei bucuretene ct i sincopelor nregistrate la nivelul fluenei traficului auto i pietonal suprateran. Aceasta a determinat implicit crearea unor aglomerri mari de persoane pe anumite linii i intervale orare, metroul constituindu-se astfel ntr-un punct de atracie pentru infractori, n special hoi din buzunare. Totui, din punct de vedere al riscurilor, dup cum din pcate ne-a demonstrat istoria recent din unele capitale europene, metroul poate face oricnd obiectul unor atacuri teroriste ce pot produce importante pierderi de viei omeneti i bunuri materiale. n acest context internaional i al existenei condiiilor de cretere n anii urmtori a situaiei operative cu care se confrunt Poliia Metrou, i ca urmare a unui aflux constant de turiti strini care utilizeaz acest mijloc de transport, urmare a demersurilor fcute de regia de administrare pentru mbuntirea condiiilor de cltorie i pentru creterea posibilitilor efective de orientare n subteran a unui cltor din afara Capitalei, se impune adoptarea unei strategii specifice asigurrii siguranei utilizatorilor Metroului bucuretean. n domeniul analizei i prevenirii criminalitii: 1. Identificarea necesitilor de sprijin ale structurilor operative i realizarea unor programe alocate prevenirii i combaterii criminalitii cu inte realiste de reducere a unor genuri de infraciuni ce prezint riscuri majore pentru sigurana cetenilor. 2. Creterea vizibilitii activitii de prevenire a criminalitii desfurate de Poliia Capitalei prin generarea interesului mass media n prezentarea acestui segment. 3. Identificarea anticipativ a riscurilor ce pot conduce la existena unui grad nesatisfctor al standardului de ordine i siguran public, informarea structurilor interesate i producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri.

1. Conceperea i punerea n aplicare mpreun cu poliia de proximitate a unui Plan pentru mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei n rndul comunitii i creterea eficienei activitilor preventive. 2. Evaluarea i eficientizarea aciunilor desfurate de Poliia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucuretene; conceperea i punerea n practic a unui Plan de combatere a infracionalitii ndreptate mpotriva turitilor strini. MSURI / ACTIVITI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIIA DE ORDINE PUBLIC Obiective: 1. Standardizarea procedurilor de aciune specifice poliistului de ordine public, uniformizarea bunelor practici n domeniul interveniei la sesizrile prin SNUAU 112, uniformizarea fiei postului i a tuturor documentelor de lucru. Msuri:

Actualizarea Metodologiei de aplicare a Dispoziiei I.G.P.R. nr.7/2008 la nivelul Poliiei Capitalei, n funcie de ultimele modificri i de bunele practici identificate pe linia interveniilor specifice acestei formaiuni. Evaluarea eficienei modului n care poliitii din structura de ordine public reacioneaz n cazul declanrii aciunii Nvodul, redispunerea inelelor de intercepie i a interseciilor acoperite. Elaborarea dup consultarea subunitilor a unor documente standard de lucru, specifice cadrului metodologic actual. Iniierea demersurilor n vederea multiplicrii lor la tipografia M.A.I. Uniformizarea la nivelul subunitilor a fielor tuturor posturilor de ageni i ofieri de ordine public, implementarea unui set de cerine i standarde minimale fiecrei funcii n parte.

1. Perfecionarea sistemului integrat de aciune pentru meninerea ordinii publice i mbuntirea parteneriatului cu comunitatea. Msuri:

Analiza activitilor derulate n cadrul planului-cadru de cooperare Poliie-Jandamerie conform O.M.I.R.A. nr.1507/ 17.11.2006 n vederea identificrii disfunciilor i perfecionrii colaborrii dintre cele dou instituii. Analiza activitilor derulate n parteneriat cu Poliiile Comunitare, identificarea i uniformizarea bunelor practici, remedierea disfuncionalitilor, formularea i punerea n aplicare a msurilor de mbuntire a activitilor parteneriale. Evaluarea eficienei Parteneriatului ncheiat cu societile de paz, formularea propunerilor de mbuntire a eficienei activitilor derulate n comun.

Evaluarea modului n care au fost realizate planurile unice de ordine i siguran public la nivelul subunitilor, din punct de vedere al corelrii logisticii i resurselor umane cu situaia operativ; modul de realizare a cooperrii cu celelalte fore din sistemul integrat de ordine public. Organizarea de ntlniri lunare cu efii B.O.P. i ofierii coordonatori n vederea identificrii disfunciilor existente pe linia mbuntirii parteneriatului integrat pentru meninerea ordinii i linitii publice. Analizarea rezultatelor sondajelor de opinie privind percepia comunitii asupra gradului de siguran public i ncrederii n Poliia Capitalei, derularea de activiti pentru mbuntirea acestor indicatori. Analizarea activitii desfurate pe baz de voluntariat conform Legii nr.195/2001 cu modificrile i completrile ulterioare, n vederea dispunerii soluiilor manageriale necesare atragerii cetenilor la aceste activiti. Evaluarea de ctre PdP a situaiei tuturor cadrelor de poliie pensionate n ultimii ani, i care ar dori s-i aduc aportul voluntar la pregtirea profesional a tinerilor angajai sau la unele activiti punctuale desfurate de instituie. ntocmirea contractelor de voluntariat cu fotii poliiti astfel identificai n vederea cooperrii pe plan profesional.

1. mbuntirea calitii pregtirii ofierilor coordonatori, cu accent pe latura practic, prin adoptarea unui sistem de monitorizare a activitii desfurate i corecie a disfuncionalitilor n timp real. Msuri:

Evaluarea modului n care ofierii coordonatori i-au mbuntit activitatea urmare emiterii Metodologiei de desfurare a activitii i cursului de pregtire profesional aferent. Elaborarea unui plan de monitorizare a activitii ofierilor coordonatori, prin nsoirea efectiv a acestora de ctre monitor n timpul executrii serviciului. Dezbaterea disfuncionalitilor constatate n timpul ntlnirilor lunare cu aceast categorie de personal. Derularea unor programe de pregtire cu accent pe aplicaii practice, filmarea interveniilor simulate i nsuirea noiunilor de psihologie comportamental.

4. mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei n rndul comunitii prin punerea n practic de ctre structura PdP a unui Program de activiti adaptat cerinelor diferitor categorii sociale n vederea creterii ncrederii cetenilor n Poliia Capitalei i creterii gradului de siguran perceput de comunitate. Msuri:

Definitivarea Planului de msuri pentru mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei prin eficientizarea activitilor PdP i adaptarea lor la ateptrile fiecrei categorii sociale. Evaluarea trimestrial a rezultatelor implementrii Planului de msuri pentru mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei prin eficientizarea activitilor PdP.

Operaionalizarea conceptului de ,,punct de informare mobil ca o modalitate de a asigura vizibilitatea i permanentizarea prezenei agenilor de proximitate n comunitile locale pe care le deservesc mpreun cu poliiti din structurile de prevenirea criminalitii, i desfurarea de activiti cu caracter proactiv pentru a asigura cunoaterea problematicilor specifice i consilierea cetenilor.

5. mbuntirea performanelor structurii de ordine public n combaterea proactiv a criminalitii printr-o prezen permanent n zonele de risc identificate de structura de analiz a informaiilor. Msuri:

Motivarea managerilor de toate nivelurile n folosirea pachetelor analitice oferite de C.A.I. i aplicaiilor dezvoltate la nivelul Poliiei Capitalei pentru dispunerea judicioas a

efectivelor n teren, n punctele fierbini; organizarea de microaciuni punctuale folosind datele oferite de analizele tactice.

Evaluarea permanent a modului n care prezena dispozitivului de siguran public pe anumite zone i intervale orare criminogene este corelat cu datele aflate la dispoziia managerilor; oferirea soluiilor de mbuntire a dispunerii n teren a forelor la dispoziie, inclusiv prin executarea unor aciuni comune pe zone intercalate cu ofierii de investigaii criminale.

1. Msuri suplimentare Msuri:

Desfurarea unor module de pregtire a tuturor lucrtorilor de ordine public care n timpul ndeplinirii serviciului ar putea fi intervievai sau filmai de mass media, pentru adoptarea unui comportament natural i folosirea unui limbaj optim n astfel de situaii. Generarea sentimentului utilizrii unei asemenea atitudini pe toat perioada executrii serviciului. Operaionalizarea Poliiei Campusurilor universitare prin implicarea mai activ a compartimentului similar de la nivelul Serviciului Poliiei de Ordine Public i prin eficientizarea activitilor desfurate n baza planului de securizare a zonei Campusului Regie.

MSURI / ACTIVITI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIIA RUTIER Obiective: 1. mbuntirea capacitii de reacie a acestei formaiuni n condiiile actuale de fluen redus a traficului.

Msuri:

Perfecionarea pregtirii profesionale n contextul n care muli poliiti din structurile rutiere sunt nou-ncadrai sau transferai la aceast structur:

- plan tematic de pregtire specific individual; - organizarea unor cursuri intensive de pregtire n unitile de nvmnt ale M.A.I..; - reevaluri periodice inopinate n vederea identificrii lacunelor n pregtire i dispunerii soluiilor necesare;

Gsirea modalitilor de corelare a sistemelor de monitorizare a traficului existente la nivelul Capitalei(Poliia Capitalei, Primrii, alte instituii) i dezvoltarea unui centru unic de monitorizare a traficului n Capital care s permit intervenia punctual n timp optim n cazul incidentelor aprute n trafic. Implementarea unui sistem informatizat de evideniere a zonelor de risc pentru sigurana circulaiei care s permit realizarea unor analize operaionale i hri de risc pentru eficientizarea aciunilor preventive. Mediatizarea agresiv a cauzelor care conduc la blocaje n traficul auto, exemplificarea cazurilor punctuale, obinerea sprijinului mass media n educarea n spiritul responsabilitii civice a participanilor la trafic. Dezvoltarea mecanismelor de cooperare punctual sau la ordin a formaiunilor de ordine public i poliie rutier pentru fluidizarea traficului n Capital i comunicarea reciproc a oricror probleme sesizate n timpul patrulrii.

2. Standardizarea procedurilor specifice formaiunilor de poliie rutier Msuri:

Revizuirea tuturor metodologiilor i practicilor de aciune i intervenie n vigoare ntr-un ghid unitar al managementului de aciune al poliiei rutiere bucuretene, care s prevad i situaiile care ar putea aprea n timpul executrii serviciului dar care sunt de competena structurii de ordine public sau poliiei judiciare. Implementarea ghidului managementului evenimentelor rutiere la nivelul Capitalei. Simularea unor cazuri care s presupun intervenii conform acestui ghid i evaluarea eficienei interveniei pentru corelarea disfuncionalitilor. Introducerea n tematica de pregtire continu a poliitilor rutieri a unor bune practici din ghidul de intervenie al poliistului de ordine public pentru a putea sprijini la nevoie formaiunile operative prin intervenii punctuale ce nu in de specificul muncii lor.

1. Intensificarea aciunilor preventive rutiere n puncte fierbini, pe baza pachetelor analitice furnizate de structurile specializate, pentru diminuarea riscului producerii evenimentelor rutiere Msuri:

Efectuarea unor analize tactice de ctre Biroul de Analiz a Informaiilor n vederea identificrii principalelor locuri, intervale orare i cauze ce au condus la producerea diferitor tipuri de accidente rutiere i demararea unor aciuni punctuale pentru prevenirea fenomenului. Iniierea demersurilor necesare la nivelul administraiei locale n vederea instalrii de sisteme video de supraveghere a traficului rutier, mai ales pe arterele cu puncte negre. Iniierea de parteneriate cu structuri sau instituii cu atribuii n educarea preventiv sau antiinfracional, pentru derularea unor proiecte comune n special n rndul colarilor i liceenilor. Implementarea unui sistem informatizat de evideniere a zonelor de risc pentru sigurana circulaiei care s permit realizarea unor analize operaionale i hri de risc pentru eficientizarea aciunilor preventive desfurate de poliitii ce i desfoar activitatea n domeniul educaiei rutiere. Atragerea posturilor de radio bucuretene n difuzarea periodic a unor mesaje cu caracter preventiv sau de informare privind condiiile de trafic sau anumite incidente aprute n trafic i care perturb circulaia, cu indicarea rutelor ocolitoare.

4. mbuntirea aportului structurii de poliie rutier la combaterea criminalitii judiciare, n contextul n care majoritatea autorilor faptelor penale judiciare se deplaseaz pe drumurile publice Msuri:

Creterea aportului structurii de poliie rutier la culegerea de date i informaii n activitatea curent i implementarea n format 5x5x5. Includerea efectivelor n aciunile organizate punctual de structurile operative. Monitorizarea nivelului de implicare a formaiunilor de poliie rutier n combaterea infraciunilor de alt natur. Intensificarea schimbului de date i informaii cu celelalte structuri operative i direcionarea efectivelor proprii spre descoperirea infraciunilor judiciare ce pot fi constatate n trafic.

5. Diminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea n teren a poliitilor din structura rutier, n colaborare cu instituiile specializate ale Ministerului Administraiei i Internelor. Msuri:

Organizarea inopinat a unor aciuni de verificare a rezistenei la corupie, n colaborare cu specialiti ai DGIPI. Prelucrarea cu ntreg efectivul poliiei rutiere a rezultatelor testrilor.

6. Alte msuri Msuri:

Gsirea unor soluii de gestionare a problematicii ridicate de timpii de ateptare n slile destinate declarrii unor accidente uoare. mbuntirea condiiilor din aceste spaii de primire a publicului. Desfurarea unor module de pregtire a tuturor lucrtorilor Brigzii de Poliie Rutier, care n timpul ndeplinirii serviciului ar putea fi intervievai sau filmai de mass media, pentru adoptarea unui comportament i limbaj optim n astfel de situaii.

MSURI / ACTIVITI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLIIA METROU Obiective: 1. mbuntirea capacitii operaionale a Poliiei Metrou n contextul creterii complexitii situaiei operative i creterii ameninrilor teroriste pe aceste mijloace de transport la nivelul unor ri europene. Msuri:

Evaluarea modului n care sunt dispuse patrulele n funcie de liniile i intervalele orare criminogene; utilizarea aplicaiilor informatice de analiz a fenomenului infracional n activitatea de management a acestei structuri. mbuntirea cooperrii ntre formaiunea de poliie i societatea de paz care asigur securitatea n spaiile administrate de Metrorex, n vederea eliminrii suprapunerilor de fore pe anumite zone. Organizarea unor module de pregtire pe problematica specific cu toi lucrtorii de la Poliia Metrou, cu preponderen prin prezentarea unor teme privind modul de aciune n cazul unor mari aglomerri de persoane precum i pentru nsuirea mijloacelor de aciune n cazul producerii sau iminenei producerii unor atentate teroriste. Elaborarea unei metodologii cu proceduri clare de intervenie pentru poliitii de la metrou, n situaii ce in de specificul activitii lor. Organizarea unor teste pentru evaluarea capacitii de reacie a personalului propriu n cazul unor evenimente simulate.

2. Dezvoltarea cooperrii cu reprezentanii Metrorex n vederea adoptrii permanente a msurilor necesare reducerii infracionalitii specifice acestei linii de munc Msuri:

Permanentizarea edinelor comune de analizare a situaiei operative pe liniile Metrorex i gsirea soluiilor pentru problemele aprute. Invitarea reprezentanilor Metrorex la edinele de cooperare inute cu ocazia organizrii msurilor de ordine la marile manifestri culturale sau sportive, n funcie de traseul de afluire i defluire al manifestanilor

Acordarea consultanei de specialitate i sprijinirea Metrorex n perfecionarea sistemului de securitate n spaiile administrate, att prin perfecionarea sistemelor de supraveghere video, monitorizare, dar i prin pregtirea profesional a personalului propriu.

3. Asigurarea sistemului comunicaional i informaional specific n vederea asigurrii suportului operativ. Msuri:

Dotarea efectivelor poliiei metrou cu staii TETRA, n vederea crerii posibilitii monitorizrii patrulelor prin GPS. Informatizarea dispeceratelor poliiei metrou n vederea creterii capacitii operaionale i transferului de date i informaii. Dotarea poliitilor operativi cu terminale PDA n vederea crerii posibilitii accesrii bazelor de date direct din teren.

4. Implementarea conceptului de aciune bazat pe produsele analitice i caracterul proactiv al misiunilor organizate n puncte fierbini. Msuri:

Asigurarea managementului proactiv al structurilor de poliie metrou pe baza analizelor tactice/strategice oferite de structurile de analiza informaiilor. Organizarea dispozitivelor poliiei metrou pe baza analizelor operaionale i datelor furnizate de aplicaia de gestiune a faptelor penale. Folosirea datelor oferite de Metrorex privind fluxul i valorile de trafic de la metrou pentru corelarea forelor aflate la dispoziie i a programului de lucru pentru a se suprapune pe orarele de maxim trafic pe mijloacele de transport.

5. mbuntirea climatului de siguran i securitate n zona metroului. Msuri:

Demersuri la Metrorex pentru instalarea de sisteme de supraveghere video n zonele cu risc criminogen ridicat. Realizarea unui sistem integrat de meninere a ordinii publice n zona metroului prin implicarea celorlalte instituii de meninere a ordinii publice. Realizarea de ctre S.A.P.C. n colaborare cu Metrorex a unui program de mbuntire a percepiei cltorului de metrou asupra gradului de siguran prin folosirea unor spaii cu acordul Metrorex pentru demararea unor campanii specifice preventive i de mbuntire a vizibilitii poliiei. Proximizarea poliitilor care patruleaz pe liniile metroului n vederea creterii capacitii de comunicare cu cltorii i crerii unui climat de ncredere reciproc i siguran.

MSURI / ACTIVITI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI ANALIZA I PREVENIREA CRIMINALITII Obiective: 1. Identificarea necesitilor de sprijin ale structurilor operative i realizarea unor programe alocate prevenirii i combaterii criminalitii cu inte realiste de reducere a unor genuri de infraciuni ce prezint riscuri majore pentru sigurana cetenilor Msuri:

Centrarea studiilor i realizarea strategiei preventive pe prioritile Poliiei Capitalei pe linie de ordine public:

- prevenirea criminalitii stradale; - prevenirea criminalitii n zona i incinta colilor; - prevenirea consumului stradal de droguri.

Acordarea de expertiz subunitilor n realizarea strategiilor de prevenire a infracionalitii specifice, precum i indicarea celor mai bune metode de prevenire i combatere.

2. Creterea vizibilitii activitii de prevenire a criminalitii desfurate de Poliia Capitalei prin generarea interesului mass media n prezentarea acestui segment. Msuri:

Elaborarea unui calendar al zilelor internaionale care aniverseaz anumite categorii sociale, anumite activiti sau alte evenimente marcante, care au legtur cu atribuiile specifice poliiei Informarea formaiunilor de poliie ,,vizate, colectarea datelor de interes pentru comunitate, intervenii punctuale n mass media. Realizarea de aciuni n parteneriat cu anumite O.N.G.uri sau organizaii interesate pentru reliefarea anumitor fenomene sociale sau aniversarea anumitor evenimente n perioada zilelor aniversare. Evaluarea trimestrial a activitilor de prevenire realizate n astfel de parteneriate, pentru adoptarea soluiilor de mbuntire care s aduc un maximum de eficien.

3. Identificarea anticipativ a riscurilor ce pot conduce la existena unui grad nesatisfctor al standardului de ordine i siguran public, informarea structurilor interesate i producerea unor planuri de evitare a acestor riscuri Msuri:

mbuntirea aportului ofierilor sociologi din structura de analiz i prevenire a criminalitii la identificarea riscurilor cu impact asupra ordinii i siguranei publice. Realizarea unor studii punctuale mpreun cu subunitile pe raza crora au fost identificate situaii de risc, pentru stabilirea cauzelor i identificarea soluiilor de combatere a fenomenului infracional. Realizarea periodic de sondaje viznd imaginea cetenilor vis a vis de activitatea Poliiei.

- sondaje externe de opinie viznd gradul de ncredere al cetenilor n Poliie; - sondaje de opinie viznd ateptrile pe care cetenii le au din partea Poliiei.

Studierea evoluiei sptmnale a situaiei operative n Capital, corelarea cu datele oferite de analizele tactice i identificarea riscurilor la adresa siguranei publice.

4. Conceperea i punerea n aplicare mpreun cu poliia de proximitate a unui Plan pentru mbuntirea imaginii Poliiei Capitalei n rndul comunitii i creterea eficienei activitilor preventive. Msuri:

ntocmirea unui plan de mbuntire a imaginii Poliiei Capitalei prin eficientizarea activitilor PdP, pornind de la concluziile sondajului de opinie n rndul cetenilor Capitalei din luna august 2008. Evaluarea trimestrial a activitilor prevzute n Plan, propuneri privind eliminarea disfuncionalitilor. Operaionalizarea Punctului mobil de informare, ca o constant a activitii curente pe linia informrii comunitii att cu privire la serviciu poliienesc ct i cu privire la modaliti de prevenie antiinfracional. Evaluarea stadiului derulrii proiectelor de security marketing de la nivelul sectoarelor de poliie, a eficienei acestora i rezultatelor obinute. Formularea unor propuneri pertinente de mbuntire a activitii pe aceast linie.

5. Evaluarea i eficientizarea aciunilor desfurate de Poliia Capitalei pentru securizarea traseelor turistice bucuretene. Conceperea i punerea n practic a unui Plan de combatere a infracionalitii ndreptate mpotriva turitilor strini. Msuri:

Cooperarea cu reprezentanii Primriei Capitalei i Primriilor sectoarelor 1-6 n identificarea principalelor puncte de atracie din punct de vedere turistic, att pe cele 4 trasee turistice aflate n proiectul municipalitii ct i n alte zone de interes(zona Centrului Istoric, muzee, Palatul Parlamentului, etc). Conceperea i punerea n aplicare a unui Plan de aciune pentru combaterea infracionalitii specifice dup evaluarea gradului de risc aferent fiecrui obiectiv sau traseu.

Evaluarea lunar a trendului infracionalitii pe acest segment, adaptarea permanent a msurilor preventive i adoptarea strategiilor de cretere a vizibilitii poliiei de ordine public n aceste zone. Mediatizarea activitilor desfurate i a rezultatelor obinute pe aceast linie.