Sunteți pe pagina 1din 8

26.02.

2009

CURSUL 1
Temele principale ale cursului: 1. Resursele umane resurse strategice n cadrul organizaiei. 2. Organizarea activitii resurselor umane. 3. Lucrul n echip provocare modern pentru angajai i angajatori. 4. Pregtirea profesional a resurselor umane. 5. Evaluarea performanelor profesionale. 6. Cariera i managementul carierei RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE N CADRUL ORGANIZAIEI Resursele umane ale unei firme sunt: angajaii; toate celelalte categorii de persoane (stake-holders) care au interes n activitatea firmei: acionari/ asociai; clieni; furnizori; reprezentanii administraiei publice centrale/ locale; alte instituii publice; instituii financiar-bancare. Oamenii sunt resurse strategice pentru orice firm. Persoanele din compartimentul de resurse umane trebuie s creeze o comunicare adecvat n cadrul firmei, s aib cunotine de psihologie, sociologie. Departamentul/ compartimentul de resurse umane desfoar urmtoarele activiti: planificarea (de ci angajai este nevoie n firm) i analiza postului (de ce fel de angajai este nevoie); realizarea politicii de asigurare cu personalul (recrutare gsirea angajailor, selecie alegerea angajailor, integrarea profesional); evaluarea i motivarea angajailor; formarea i perfecionarea profesional; seuritate i sntate n munc; crearea unei culturi organizaionale; comunicarea.

5.03.2009

CURSUL 2 ORGANIZAREA ACTIVITII RESURSELOR UMANE


1) Managementul timpului. 2) Stressul la locul de munc. Msuri de reducere a acestuia. 3) Crearea unei ambiane adecvate la locul de munc. 1) Managementul timpului Pornind de la ideea c timpul e o resurs imitat, ireversibil, neregenerabil, ce nu poate fi stocat, e important ca angajaii s realizeze o gestionare corect a acestuia prin: - prioriti: stabilirea obiectivelor (cele realizabile, cuantificabile) i notarea lor; - stabilirea unor pai, metode, activiti care permit realizarea/ atingerea obiectivelor; - stabilirea duratei/ termenului/ perioadei de realizare a obiectivelor; - stabilirea instrumentelor, metodelor, procedurilor, regulamentelor care permit atingerea n termenul stabilit o obiectivelor propuse; - trecerea propriu-zis la realizarea aciunilor - vericarea rezultatelor 2) Stressul la locul de munc. Msuri de reducere a acestuia Stressul este o reacie a unei persoane la factori externi. Stressul poate fi: o pozitiv, stimulativ: intrarea la o facultate o negativ, distres: efecte negative asupra vieii psihice i fizice a individului Efectele negative ale stressului: - efecte psihice o nervozitate o iritabilitate o depresivitate - efecte fizice o oboseal o insomnie o anorexie/ bulimie o abuzul de cafea, tutun - efecte cognitive o reducerea capacitii de concentrare o reducerea ateniei o afectarea capacitii de decizie - efecte comportamentale o comunicarea necorespunztoare: termeni vulgari, trnteli, ticuri verbale Stressul organizaional este provocat de: - eful autoritar sau ef nepregtot corespunztor (comunicarea cu superiorul i colectivul) - utilizarea excesiv a delegrii de sarcini
2

- utilizarea excesiv a termenelor limit - resursele necorespunztoare i/ sau insuficiente - necorelare ntre sarcini, activiti Sunt mai stresai - managerii dect subalternii, - femeile dect brbaii, - cei mai n vrst dect tinerii, - cei cu probleme familiale, dect cei cu o familie echilibrat. Discuii libere a) Planificarea timpului (Prelucrat dup Grisham George & Lee Sandra Manipularea timpului pierdut, Ed. Antet, Prahova, pag. 7) Situaii: 1. Bogdan nu i face niciodat timp s fac ntreinerea de rutin a mainii sale pentru c este un adevrat calvar. 2. Ctlin tergiverseaz s sune o client pentru a o anuna s-i plteasc impozitele, deoarece lui nu i place s dea veti proaste. Identificai problemele care pot aprea ca urmare a nerealizrii la timp a activitilor mai sus menionate: pe termen scurt i respectiv, pe termen lung. b) Studiu de caz Gestiunea timpului (adaptat dup Mackenzie Alec Capcana timpului, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 17) Elena este creatoare de reclame ntr-o agenie specializat, tie cum s se concentreze asupra sarcinii i s lucreze n btaia putii, dar are o problem: vizitatorii nepoftii. Astfel, i spune c are nevoie s vorbeasc cu directorul artistic pentru c i stimuleaz reciproc gndirea, cnd un coleg are o problem i trece pe la ea s i verse nduful, Elena st i l ascult. i iat-l pe directorul de creaie, eful ei. El i spune s termine scenariu pentru nregistrarea de joi. Elena trebuie s termine pagina de ziar astzi, dar nu-l poate refuza pentru c este eful ei. Aa c va lucra mai mult peste program. Cerine: 1. Cum apreciai modul n care i organizeaz Elena timpul? 2. Care ar fi posibilele explicaii pentru modul de gestionare a timpului? 3. Ce soluii are Elena pentru a lucra mai puin peste program? c) Studiu de caz. Stres. Reacia la stres (preluat din Landsberg Max Motivarea, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2005, pag. 115) Alex era puin emoionat cnd a luat loc n fundul slii de edine, ateptnd s i vin rndul la cuvnt n faa Comitetului Director. Echipa i pregtise diapozitivele, dar el tia c prezentarea are cteva puncte vulnerabile. Proiectul pentru care era prezent n sala de edine viza mbuntirea nuvelului profitabilitii i pe cel al deservirii clienilor . Era invidios pe relaxarea aparent cu care directorul de marketing se ndreptase ctre laptopul conectat la aparatul de proiecie. Directorul de marketing prezint proiectul, ignornd anumite ntrebri ale Comitetului Director, iar la altele nu rspunse complet. Acum venise rndul lui Alex s vorbeasc n faa Comitetului. Vorbi repede despre proiect, fiind atent i receptiv la toate ntrebrile legate de propuneri. Comitetul prea impresionat. Cerine: 1. Stabilii elementele de stres. 2. Identificai modul n care reacioneaz cele dou persoane la stres.
3

3. Cine considerai c poate ctiga realizarea proiectului. De ce? 12.03.2009

CURSUL 3 LUCRUL N ECHIP O NOU PROVOCARE PENTRU ANGAJAI I ANGAJATORI


1) Echipa analiz comparativ cu noiunea de grup 2) Conducerea echipei. Rolul managerului 3) Etape de formare ale echipei 1) Echipa este un ansamblu de dou sau mai multe persoane ce au caliti complementare, caliti utilizate n vederea realizrii unei sarcini comune, pe care i-au asumat-o voluntar sau pe care au primit-o, responsabilitatea realizrii acesteia fiind a tuturor membrilor echipei. Un grup poate fi definit ca o mulime de persoane care au ceva n comun. Exist dou categorii de grupuri: - grupuri primare, caracterizate prin relaii calde, directe, bazate pe solidaritate sentimental; - grupuri secundare, caracterizate prin relaii reci, mediate, caracterizate prin contientizarea responsabilitii. Beneficiile lucrului n echip: - crearea unui climat de munc mai bun, mai motivant; - responsabilizarea angajailor; - o abordare proactiv a probelemelor ce pot aprea n cadrul organizaiilor; - acceptarea comun a obiectivelor i a culturii organizaionale; - delegarea eficient a sarcinilor i responsabilitilor. 2) Responsabilitatea realizrii unei echipe revine managerului, al crui comportament poate fi privit ca rezultant a dou tipuri de activiti, respectiv orientarea spre sarcini, adic dirijarea efortului membrilor echipei n vederea realizrii sarcinilor, i respectiv orientarea spre relaii, prin care se urmrete stabilirea i meminerea unui climat de munc, de lucru adecvat. orientarea spre relaii OR

MANAGER relaionist izolat integrat dedicat orientarea spre sarcini OS

Managerul izolat eficiena lui e cea mai sczut. Managerul dedicat e interesat mai mult de realizarea sarcinilor dect de climatul de munc. Managerul relaionist e interesa de realizarea unui climat de munc adecvat i mai puin de realizarea sarcinilor. Managerul integrat realizeaz o combinare a orientrii spre sarcini i a orientrii spre relaii. 3. Constituirea echipei presupune de fapt parcurgerea urmtoarelor etape: - etapa de formare se stabilesc membrii echipei (oameni competeni, pregtii conform cu obiectivele, sociabili, cu personalitate, cu idei); - rbufnirea etapa n care fiecare ncearc s-i impun propria personalitate; - normarea etapa n care se stabilesc procedurile i normele de lucru; - dizolvarea destrmarea echipei. Discuii libere: 1. Identificai principalele situaii n care ai lucrat n n echip. 2. Analizai stilul de conducere folosit n cadrul organizaiei dumneavoastr. Care sunt punctele slabe i care sunt punctele forte? 3. Identificai momentele n care ai lucrat n echip. Care au fost beneficiile pentru organizaie? Dar pentru dumneavoastr? 4. Analizai care ar putea fi rolul mentorului n fiecare caz. 5. Identificai i descriei modul n care sunt privite echipele n cadrul organizaiilor dumneavoastr.

19.03.2009

CURSUL 4 PREGTIREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE


1) Procesul de pregtire profesional. Concept, coninut, responsabiliti. 2) Programe de pregtire i formare profesional. 3) Romnia n faa provocrilor europene privind formarea profesional. Procesul de pregtire profesional urmrete asigurarea membrilor organizaiei i a competenelor care permit acestora s fac fa nu doar cerinelor actuale ale postului, ci i pe cele viitoare. Procesul de pregtire profesional trebuie s reflecte politica organizaiei i s contribuie la realizarea acestora. n acest sens, pregtirea profesional sau nvarea poate s urmreasc trei mari direcii: - nvarea pe baza teoriei i a experienei, care urmrete mbuntirea activitii i creterea productivitii; - nvarea inovatoare care asigur perfecionarea tehnic i tehnologic, precum i nnoirea produselor i serviciilor realizate; - nvarea transformatoare, care urmrete obinerea de produse i servicii cu caracter de noutate, respectiv produse i servicii cae au caracteristici i servicii care au caracteritici total distincte fa de cele existente n acel moment. Organizaia creeaz i implementeaz strategii de pregtire profesional, innd seama i de decalajul care exist sau nu ntre nivelul de performan realizat i cel dorit, precum i n raport de etapele carierei angajatului. 1. n raport de decalajul existent ntre performana obinut i cea datorat se deosebesc: - strategia reactiv este dezvoltat n situaia n care exist un decalaj important ntre performana existen i performana stabilit n fia postului; - strategia proactiv se urmrete reducerea decalajului existent ntre performana obinut pe un anumit post i performana ce se dorete a fi obinut ntr-un viitor mai apropiat; - strategia procesual se urmrete crearea unui climat de nvare continu ce urmrete atingerea unor nivele de performane ridicate ntrun viitor mai ndeprtat (formare profesional continu). 2. innd seama de etapele carierei angajatului, se deosebes: - strategia de socializare strategia de integrare profesional a angajatului; - strategia de perfecionare strategia de mbunire a unor capaciti existente, prin cursuri de perfecionare, prin ajutorul unui mentor, prin rotaia pe posturi; - strategia de dezvoltare strategia de dezvoltare a competenelor unui angajat pentru a face fa unor sarcini viitoare; - strategia de valorizare strategia de valorificarea capacitilor angajailor pentru a pregti n viitor ali angajai, adic a deveni mentori.
6

26.03.2009

CURSUL 5 FORMAREA PROFESIONAL


Realizarea activitilor de formare profesional impune stabilirea unui plan de formare care conine elemente privind angajaii participani, coninutul programului de pregtire profesional i modalitatea de evaluare. Pentru aceasta, se recomand organizaiilor s parcurg urmtorul plan de aciune: indentificarea nevoilor de intruire rezult din obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare angajat; realizarea i descrierea programului de pregtire profesional: o stabilirea modalitilor de desfurare a programului; o stabilirea perioadei de derulare; o stabilirea locaiei; o stabilirea resurselor financiare ce se aloc programului de pregtire profesional; derularea efectiv a programului e eficient dac se bazeaz pe implicarea efectiv a participanilor (prin aplicaii, studii de caz, discuii); evaluarea programului de pregtire profesional: o prin costuri stabilirea raporturilor ntre costurile de planificare a programului i beneficiile obinute de organizator (salarii pentru formatori, chirii/ transport); o beneficii creterea eficienei, fidelizarea angajatului i mbuntirea climatului organizaional; evaluarea gradului de nsuire a informaiilor transmise prin intermediul programului de formare profesional i a modului n care aceste informaii sunt utilizate n activitatea profesional.

02.04.2009

CURSUL 6 EVALUAREA PERSONALULUI


1) Conceptul de evaluare. Criterii de evaluare. Responsabilitatea procesului. 2) Metode de evaluare a performanelor profesionale. Evaluarea performanelor reprezint activitatea de comensurare i msurare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial, cu obiectivele i sarcinile ce revin titularului postului evaluat, n conformitate cu fia postului. Criteriile de evaluare vizeaz trsturile, respectiv evaluarea ine seama de caracteristicile de personalitate ale angajatului evaluat, de comportament (se evalueaz comportamentul angajatului n relaie cu supeiorii, colegii, subordonaii i clienii organizaiei). Evaluarea performanelor Responsabilitatea procesului de evaluare revine serviciului de resurse umane. Pentru ca rezultatele de evaluare s fie ct mai obiective i s surprind aspecte multiple ale activitii desfurate de angajai se recomnad utilizarea evalurii 360 . 1. Evaluarea de superiorul direct cunoate cel mai bine rezultatele activitii, obictivele i comportamentul n relaie cu superiorii. Exist subiectivism n apreciere, i superiorul poate s nu cunoasc n totalitate cerinele postului. 2. Evaluarea de ctre colegi n faa colegilor angajatul are un comportament mai apropiat de realitate. Exist subiectivism legat de invidie i lips de pregtire n evaluare. 3. Evaluarea de ctre client se analizeaz cum comunic angajatul cu mediul exterior (prin recrutare de client misterios). 4. Evaluare de ctre subordonai subordonatul poate oferi informaii despre activiti operaionale. Poate aprea ns frica de represalii. 5. Autoevaluarea unele persoane se pot subaprecia, altele se pot supraaprecia 6. Comisii de evaluare 7. Formulare de evaluare computerizate. Evaluarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. pregtirea evalurii; stabilirea obiectivelor, criteriilor, metodelor i a perioadei de evaluare; crearea climatului necesar evalurii; 2. desfurarea propriu-zis a evalurii culegerea informaiilor necesare; 3. analiza rezultatelor i comunicarea acestora subiecilor evaluai; rezultatul evalurii nu se comunci dect persoanei evaluate i superiorului acesteia; 4. controlul efectelor evalurii.

Evaluare