Interviul de apreciere

Este o ocazie pentru manager i subordonat de a purta o discuie oficial pentru a

ajunge la un acord asupra nivelului de performan din perioada anterioar, asupra
nivelului performanei din perioada urmtoare i asupra modului n care va fi realizat
acesta.
Un interviu de apreciere de succes implic o apreciere realist a prestaiei persoanei pe
post, promoveaz implicarea i druirea subordonatului, i mrete ansele de
mbuntire ulterioar a performanelor acestuia.

Pregtirea pentru interviul de apreciere

Aceasta presupune pregtirea terenului prin stabilirea unui ton potrivit, clarificarea
ateptrilor i crearea unei baze comune pentru ntrevedere.

Stabilirea unui climat pozitiv

Majoritatea oamenilor au o reinere natural fa de interviurile de apreciere. naintea
interviului propriu-zis ar fi bine s planificai o discuie scurt, informal, cu
subordonatul dumneavoastr, despre interviul care urmeaz. Rolul acestei discuii este
ca subordonatul s neleag scopul interviului de apreciere. Spunei-i care sunt
obiectivele dumneavoastr pentru acest interviu i cerei-i s se gndeasc ce ateapt el
de la interviu. Va trebui s menionai c n timpul interviului accentul va fi pus pe
planificarea constructiv pentru perioada urmtoare.
Cu aceast ocazie, subordonatul va trebui s neleag c se ateapt de la el s joace un
rol activ n acest interviu, cu scopul de a se obine o apreciere exact a activitii i
performanelor sale. Cerei-i s se pregteasc cu ct va avea mai mult ncredere n
el, cu att va fi mai eficace participarea lui.

Pregtirea individual
Dumneavoastr i subordonatul dumneavoastr vei avea perspective diferite asupra
aspectelor care vor fi discutate, prin urmare este important ca fiecare s se pregteasc
individual pentru aceast discuie.
Revedei care sunt principalele responsabiliti ale subordonatului: unul dintre
cele mai frecvente pericole este s apreciai activitatea unei persoane fr a
considera contextul funciei sale. n cazul n care nu avei la dispoziie o fi de
apreciere, facei o list cu principalele responsabiliti ale postului, mpreun cu
rezultatele ateptate de la fiecare.
Facei o analiz a principalelor obiective: ce obiective au fost stabilite la interviul
de apreciere de anul trecut? Cum poate fi msurat activitatea persoanei relativ la
aceste obiective? Ce noi obiective ar trebui stabilite?
Revedei calitile personale cerute de post: De ce cunotine, abiliti i atitudini
are nevoie subordonatul pentru a-i putea desfura activitatea n mod
corespunztor? Scopul aici este de a defini acele caliti care trebuie dezvoltate fie
prin coaching, fie prin alocarea unor sarcini care solicit mai mult utilizarea acestor
caliti.

1/4
 Pregtii o evaluare iniial a performanei actuale. Avei grij totui, s nu v
formai nite idei definitive. Pentru ca n timpul edinei s aib loc un veritabil
schimb de informaii, este important ca i dumneavoastr s rmnei deschis spre
orice nou informaie cu care subordonatul dorete s contribuie. Formularul de
apreciere a performanei va asigura o nelegere comun a celor mai importante
domenii n contextul organizaional.
Identificai eventualele cauze ale rezultatelor nesatisfctoare i gndii-v la
posibile moduri pentru a le mbunti. Pentru succesul interviului este important s
fii ct mai specific posibil n ce privete localizarea problemelor i ce se poate face
pentru remedierea lor.

Conducerea interviului de apreciere

Un nceput bun al interviului este esenial. Dac se pornete pe o pist greit, exist un
pericol real ca fie subordonatul, fie managerul s alunece ntr-o abordare judector/
judecat. Trei lucruri v pot ajuta s pornii cu dreptul:
Facei-l pe subordonat s se simt n largul su: Dac subordonatul este relaxat
i se simte confortabil, va fi mult mai receptiv la sfaturile i ndrumarea
dumneavoastr. Persoanele care nu au ncredere n ele nsele i se tem de acest
interviu, reacioneaz deseori defensiv, sau spun ceea ce i nchipuie c dorii
dumneavoastr s auzii. Evitai s stai n spatele biroului, avei grij ca secretara
s opreasc toate telefoanele, demonstrai interes i atenie.
Folosii un ton constructiv: Accentuai importana pe care o are pentru
dumneavoastr propria percepie a subordonatului asupra rezultatelor activitii sale
i explicai-i c vei lucra mpreun, dar avei grij s transmitei mesajul c aceast
ntrevedere este mai mult dect o discuie prieteneasc.
Enunai n mod clar obiectivele interviului: Dup ce ai stabilit tonul i ritmul
edinei, enunai clar i simplu ce rezultate ateptai de la acest interviu.
Baza planificrii constructive pentru viitor este evaluarea performanelor actuale ale
subordonatului dumneavoastr.
Ascultai auto-aprecierea subordonatului. Acesta trebuie s fie primul lucru de
luat n considerare. Permitei subordonatului s-i exprime propriul punct de vedere
i ascultai. Punei ntrebri de clarificare, dar avei grij ca acestea s nu par
amenintoare (s nu fie agresive).
Prezentai evaluarea pe care ai fcut-o dumneavoastr, punctul
dumneavoastr de vedere asupra activitii subordonatului. ncepei cu prile
pozitive, accentuai faptul c evaluarea pe care ai fcut-o nu este perfect, explicai
motivele pentru observaiile negative i subliniai dorina dumneavoastr de a auzi
i punctul de vedere al subordonatului.
Discutai diferenele de percepie asupra activitii actuale i ncercai s
ajungei la un punct de vedere comun. Odat prezentate ambele puncte de vedere
examinai aspectele unde suntei de acord, cele n care suntei n dezacord i
motivele pentru diferenele de opinie. Managerul trebuie s conduc aceast
discuie, dar nu s o domine. Este important ca subordonatul s-i regseasc din

2/4
 punctele de vedere n aprecierea final, altfel va percepe procesul de apreciere ca pe
Caracterizrile de odinioar. Este evident c nu ntotdeauna se poate ajunge la un
acord deplin, dar faptul c se clarific de unde provin diferenele este esenial.
Analizai cauzele rezultatelor nesatisfctoare. Pn n acest stadiu, ar trebui s
fi czut de acord asupra domeniilor unde rezultatele nu au fost suficient de bune.
ntrebarea care trebuie pus este de ce au fost aceste rezultate necorespunztoare?
Rspunsul ar putea fi orice, de la un instructaj insuficient, la lipsa de motivaie i
pn la factori externi, n afara controlului subordonatului.
Ai ajuns acum la etapa n care putei planifica aciunile viitoare. Acestea trebuie s
reflecte att cerinele de baz ale organizaiei, ct i obiectivele personale i de carier
ale subordonatului.
S-a spus de multe ori c ultimele minute sunt partea cea mai important dintr-un
interviu de apreciere. Prin urmare, acest timp trebuie folosit cu nelepciune.
Confirmai acordurile. Recapitulai exact ceea ce s-a agreat este important ca
subordonatul s plece de la edin cu o nelegere clar a aciunilor viitoare.
Exprimai-v sentimentele. Pn la acest punct, fiecare dintre pri au tras anumite
concluzii despre progresul realizat n timpul edinei. Indiferent care sunt aceste
sentimente, este bine s le exprimai i s discutai despre ele.
Decidei dac mai este necesar nc o ntlnire. edinele foarte lungi sunt de
obicei epuizante pentru ambele pri. Dac ntlnirea pare c trgneaz, este bine
s o ntrerupei ntr-un moment potrivit i s o reluai alt dat.

3/4
Aciuni ulterioare edinei
Ca rezultat al interviului de apreciere, managerul va fi analizat n amnunime
activitatea i rezultatele subordonatului i va fi identificat aciuni specifice pentru
dezvoltarea carierei.
Completai documentaia final, aa cum ai czut de acord n timpul edinei. O
copie a documentului va fi trimis subordonatului, care va trebui s o semneze,
pentru a confirma c acest document reflect i punctul lui de vedere. n cazul n
care exist puncte de dezacord, acestea vor fi adugate la sfritul formularului i
vor fi semnate.
Planificai ct mai curnd posibil activitile de dezvoltare agreate. Cu ct se
ntrzie mai mult, cu att este mai probabil ca subordonatul dumneavoastr s uite,
mai ales dac este vorba de ceva ce nu i place.
Urmrii periodic progresul prin discuii informale de verificare i de consiliere.
Acestea trebuie s fie suficient de frecvente pentru a da senzaia de continuitate, dar
nu att de frecvente nct s apar ca lipsite de sens sau s fie plictisitoare.
Dai subordonatului feedback atunci cnd este necesar. Nu ateptai pn la o
ntlnire formal. Aceast conduit v va feri de surprize neplcute cu ocazia
aprecierii anuale.

4/4