Sunteți pe pagina 1din 157

S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice


David Ogilvy

Campanii de relaii publice


Suport de curs

Valentin Stancu

2004

CAPITOLUL I.
CAMPANIILE DE RELA II PUBLICE
Campania de rela ii publice reprezint totalitatea opera iilor coordonate de
comunicare derulate ntr-o perioad de timp determinat , ntr-un anumit areal, pentru
ndeplinirea unor scopuri i obiective ale organiza iilor n raport cu anumite inte ale
comunic rii.
La fel ca alte concepte ( int , strategie, tactic , opera ie, traiectorie etc. ), conceptul
campanie de rela ii publice provine din limbajul militar.
Provenien a militar a termenului, explicat fie prin sonoritatea mar ial , fie prin
fascina ia generat de eficacitatea unor ac iuni militare, poate imprima un aer belicos
acestor demersuri de PR. Faptul ca atare, l determin pe Bernard Dagenais s sus in c
aceasta nu trebuie s ne fac s consider m rela iile publice ca fiind belicoase sau
agresive. Din contr , ele trebuie s se adreseze consumatorului cu blnde e, nu s -l
bruscheze. Toate studiile de comunicare au dovedit c mesajele sup r toare trebuie
descurajate.1
Ini ial, conceptul campanie se referea la totalitatea opera iilor militare efectuate de
armatele unei ri sau un grup de armate pe un teatru de lupt ntr-un anumit timp i ntr-un
scop strategic2 .
Dep ind aspectul militar, mediul non-militar definete campania drept actiunea
organizat n vederea realiz rii ntr-o anumit perioad de timp a unor sarcini importante .
campanie electoral 3 .
n limbajul militar, defini iile uzitate pentru a defini campaniile se focalizeaz pe
areal (teatru de lupt ) , timp i scop (evident, strategic).
n defini iile restrnse sau extinse din literatura de rela ii publice occidental ,
focalizarea se realizeaz pe efort, inte i obiective (evident, sociale) , ca n exemplele de
mai jos:
1. Campaniile de rela ii publice sunt eforturi hot rte, extinse, coordonate, menite
s ating o int sau un set de inte interconectate care s deplaseze organiza ia
c tre atingerea unui obiectiv pe termen lung, n eles ca expresie a misiunii
sale4.
2. Campania .....este o vast opera ie de informare, un efort depus pentru a
furniza presei materialul articolelor destinate s vorbeasc despre obiectul,
evenimentul sau serviciul care a motivat campania...Opera iile de pres sau de
rela ii publice nu se ntreprind dect pentru un obiectiv precis5.
3. Campania de rela ii publice este un efort sus inut al unei organiza ii pentru a
construi rela ii sociale demne de ncredere, cu scopul de a atinge anumite
obiective ( determinate n urma unor cercet ri ), efort bazat pe aplicarea unor
strategii de comunicare i evaluarea rezultatelor ob inute6 .
Dup cum se cunoate , rela iile publice reprezint , n prezent, o func ie a
managementului strategic al organiza iei prin care aceasta caut s ob in simpatia,
1

Dagenais, Bernard Campania de rela ii publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 31


Marcu Florin, Maneca Constant Dic ionar de neologisme , Editura Academiei, Bucureti, 1978, p.173
3
Dic ionarul General al limbii romne, Editura Enciclopedic , Bucureti, 1992, p.131
4
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations Wadsworth
Publishing Company, Belmont, California, 1993, passim
5
Lugovoy, Constantin, Huisman Denis Traite des Relations Publiques, Paris, 1983, p.388
6
Kendal, Robert Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation (strategii de campanii
de Rela ii Publice: Planificarea pentru implementare), New York, Harper Collins Publishers, 1992, p.3
2

ncrederea i sprijinul publicurilor cu care are rela ii (sau va avea pe viitor) , n mod
deliberat i planificat, pe baza realiz rilor responsabile proprii, a unei comunic ri
biunivoce i a unei imagini reciproc satisf c toare.
n logica aspra a realit ii contemporane, blndele rela ii publice (Dagenais)
au dep it viziunea restrictiv de simpl component a submixului de marketing
devenind o arm de temut (func ie a managementului strategic), ndeosebi
datorit func iei sociale pe care imaginea organiza iilor o ndeplinete n societatea
contemporan .
De comun acord cu Dumitru Iacob si Diana-Maria Cismaru7 , sus inem c
n economia unui plan de rela ii publice desf urat , de pild , pe parcursul unui an
calendaristic (se pot reg si) programe , campanii i evenimente.
Aceasta nu nseamn , ns , c activitatea unui departament de rela ii publice
se rezum doar la elementele invocate, ci la faptul c un departament de PR poate
gestiona crize ap rute pe neateptate, poate emite comunicate de pres sau organiza
conferin e i briefinguri de pres pe probleme neprev zute n planurile lunare,
semestriale sau anuale, poate redacta coresponden sau efectua monitoriz ri,
analize etc.
n logica activit ii de PR, campaniile sunt ac iuni distincte, proiectate si
derulate special pentru ndeplinirea anumitor obiective ale organiza iei, pe termen
scurt, mediu sau lung. n aceasta rezid dealtfel rolul lor n ansamblul activit ii de
rela ii publice. Ele se detaeaz de activitatea curent a departamentului PR,
desf urndu-se dup un proiect special, dar activit i din acest proiect se pot reg si
n planurile lunare, trimestriale, anuale ale departamentului.
n alte situa ii, atunci cnd organiza ia decide s angajeze o firm de rela ii
publice pentru organizarea unei campanii, departamentul propriu este degajat de
sarcinile specifice respectivei campanii, revenindu-i, poate, doar misiunea de a
monitoriza ac iunile derulate de firma respectiv . Deci, situa iile se pot nuan a, de la
caz la caz .
Tipuri de campanii de rela ii publice
Conform literaturii de specialitate8, exist mai multe tipuri de campanii de
PR :
1. Campania de pozi ionare . Pozi ionarea reprezint actul proiect rii
ofertei i imaginii unei firme n aa fel nct consumatorii viza i s
n eleag i s aprecieze ceea ce reprezint firma n raport cu concuren ii
s i... Ea const n parcurgerea a trei etape . n primul rnd, firma trebuie
s identifice posibilele diferen e existente ntre produsele, serviciile,
personalul i imaginea sa i cele ale concuren ei. n al doilea rnd, firma
trebuie s aplice anumite criterii pentru a alege cele mai importante
diferen e. n al treilea rnd, ea trebuie s semnaleze n mod eficient
pie ei int n ce mod se diferen iaz fa de concuren .9.
De aceea, o campanie de pozi ionare este acel tip de campanie PR care
comunic maniera n care organiza ia se diferen iaz fa de concuren
i, nu n ultim instan , pe ce loc se afl pe pia : 1, 2. 3 ... De exemplu,
American Heart Association a decis n anii 80 s se fac cunoscut n
7

Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria Rela ii Publice, eficien a prin comunicare, Editura Comunicare.ro,
Bucureti 2003, p.199
8
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
9
Kotler Philip Managementul Marketingului, Editura Teora, 1997, p.24

SUA ca sursa de informa ii despre bolile cardiovasculare. Aceast


afirma ie descria misiunea central a organiza iei : s reduc num rul
mor ilor de boli cardiovasculare. Pentru aceasta, campania de rela ii
publice s-a structurat astfel nct s ajute organiza ia n realizarea
misiunii sale, n lumina modului n care ea s-a pozi ionat.
Campania de pozi ionare se declaneaz numai atunci cnd pozi ia
unei organiza ii cap t un nou curs, diferit de cel ini ial,sau atunci cnd
organiza ia intr , pentru prima dat , pe pia .
2. Campania de contientizare, este acel tip de campanie prin care se
urm rete s -i facem pe oameni contien i de ceva.
n acest spa iu pot fi enumerate campaniile pentru a-i determina pe oferi
s poarte centura de siguran ( dac v sim i i n stare s trece i printrun zid de c r mid cu 80 km/h , nu mai purta i centur de siguran ) sau
de avertizare (ncepe coala, aa c v rug m s nu-i c lca i pe copiii de
clasa nti).
3. Campania de informare public . Aceste campanii, dei produc i
fenomene de contientizare , sunt total diferite de campaniile anterioare.
Informarea public privind demersurile guvernamentale privind
integrarea european i euro-atlantic , sau cea privind reforma
institu ional n diferite organiza ii i / sau ministere, prezentarea
prevederilor unor legi i consecin ele nerespect rii acestora, sau privind
condi iile n care se poate beneficia de anumite programe de finan are
interna ional sau na ional se circumscrie campaniilor de informare
public .
4. Campaniile de educare a publicului folosind cuvntul educa ie n sens
pedagogic (educa ia copiilor) sau andragogic ( educa ia adul ilor - n.n).
Acest tip de campanie se refer la faptul c o persoan ( adult, copil)
poate procesa suficiente cunotin e ( informa ii, atitudini, opinii, etc.), i
le ncorporeaz n propriul sistem de referin ( atitudinal i emo ional),
nct s -l aplice zilnic sau ori de cte ori este nevoie.
5. Campaniile de nt rire a atitudinilor i comportamentelor. Aceste
campanii sunt destinate, n special, sus in torilor organiza iei i de aceea
modalitatea de ac iune PR va viza doar reamintirea valorilor comune.
6. Campanii de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastr .
Este tipul de campanie apreciat ca fiind foarte dur ntruct presupune
crearea disonan ei cognitive.
7. Campanii de modificare a comportamentului.
Sunt campanii dificile, de tipul celor prin care i vom determina pe
oameni s nu conduc sub influen a alcoolului, s nu mai fumeze sau s
renun e la agresivitate n rela iile interumane.
8. Campanii de contracarare imagologic n situa ii de criz .
Indiferent de zona n care se deruleaz campania de contracarare, ea este
o campanie dur , n care se reg sesc cu prisosin , ac iuni, date si fapte
non-etice.
9. Campanii de modificare sau consolidare a reprezent rii ( imaginii )
intelor comunic rii fa de organiza ia / institu ia / personalitatea /
fenomenul de interes imagologic.
Dup opinia noastr , campaniile imagologice reprezint baza tuturor
celorlalte tipuri de campanii. Modelnd, putem reprezenta aceast
aser iune sub forma schemei de mai jos :
3

Campania de
pozi ionare

Campanii de
contracarare
imagologic

Campania de
modificare a
comportamentului

Campania de
contientizare

Campanii de modificare sau


consolidare a reprezent rii /
imaginii

Campania de
schimbare a atitudinii

Campania de
informare a publicului

Campania de educare a
publicului

Campania de nt rire a
atitudinilor i
comportamentului

O atare aser iune i are temeiurile n psihologia mecanismelor cognitive10 ,


respectiv n sus inerile referitoare la rolul reprezent rilor n cunoatere /
comportament . Potrivit acestor sus ineri, reprezent rile ( imaginile n.n)

constituie puncte de plecare, puncte de sprijin, material concret pentru majoritatea


mecanismelor psihice...Eficien a ntregului proces cognitiv ine n mare parte de
posibilitatea transform rii reprezent rilor i de posibilitatea de a avea acces la mai
multe dintre ele n acelai moment. .. Totodat , reprezent rile sunt instrumente de
planificare i reglare a conduitei umane ....
Cu alte cuvinte, ceea ce sus inem este faptul c imaginea / reprezentarea
fiind c r mida arhetipal pentru toate celelalte procese psihice, este necondi ionat
implicat n credin e , atitudini, opinii, cunotin e, comportament. n atare condi ii,
dac premiza invocat este corect , vom putea - prin intermediul campaniilor de
rela ii publice s ne concentr m asupra reprezent rilor oamenilor ( intelor) , n
condi ii PR (comunicare biunivoc , planificat, deliberat pentru a ob ine ncredere,
simpatie, sprijin, pe temeiul unei imagini reciproc satisf c toare) n sensul
consolid rii sau modific rii acestora, pentru a determina schimb ri de atitudine,
comportament, opinie etc.
n clasificarea campaniilor de rela ii publice pot fi luate n considerare i alte
criterii. Astfel, dup con inut, campaniile pot viza teme de amploare sau limitate,
iar dup factorul timp , ele pot fi cu durat scurt , medie sau lung , aceasta
nsemnnd, de la o lun , la c iva ani (5-10 , poate i mai mult). n ultimul sens
10

Vezi Mielu Zlate - Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, 1999, p.217

men ionat, putem releva campania mpotriva fumatului, evident o campanie de


schimbare a comportamentului. nceput n deceniul 7 al secolului trecut , aceast
campanie continu i n prezent i, dup toate semnalele, va continua pn
fenomenul va fi eradicat.
n campaniile publicitare, lucrurile par a fi un pic mai clare. Todd Brabender
devoaleaz : n cariera mea n domeniul PR am lansat campanii care au necesitat
doar cteva s pt mni de publicitate, dar, de asemenea, am men inut i campanii de
lung durat , care au generat expuneri n media pe perioada mai multor ani ... Dup
experien a mea, v pot prezenta n ce propor ie au devenit inutile campaniile
clien ilor mei, n func ie de dimensiunea lor :
Campanii de 1-2 luni : 9 %
Campanii de 3-6 luni : 46 %
Campanii de 6-9 luni : 29 %
Campanii de peste 9 luni : 16 % 11
Campaniile de rela ii publice pot fi pro-active i reactive .
Strategia pro-activ de rela ii publice : n dezvoltarea proactiv a campaniei de
rela ii publice, o organiza ie contientizeaz oportunit ile de a folosi efortul de
rela ii publice pentru a realiza ceva pozitiv. n aceast variant proactiv ,
proiectan ii campaniei vor selecta cele mai adecvate mijloace de comunicare
pentru a impune opiniei publice o tem , o identitate, un produs, un candidat
etc. n cealalt variant , reactiv , organiza ia reac ioneaz la o tem , o
imagine indus n spa iul opiniei publice care, ntr-un fel sau altul, o afecteaz .
n procesul de elaborare i planificare strategic a unei campanii de rela ii
publice este utilizat un algoritm general fie n cinci pai (identificarea
problemei de solu ionat, cercetarea-constatarea (sau investigarea), planificarea,
comunicare i evaluarea)12, fie condensat, n patru pai13 , ca n modelul de mai
jos :

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC A RELA IILOR PUBLICE


Un proces n patru etape
1. Definirea problemei de solu ionat

11

Etapele planific rii strategice


1. Problema, grija sau prilejul (ce
determin
organizarea unei
campanii de rela ii publice.
R spunde la ntrebarea ) Ce se
ntmpl acum ?
2. Analiza situa iei (intern sau
extern ). Analiza se deruleaz n
sensul indicat de r spunsul la
urm toarele ntreb ri:
Ce for e pozitive i negative
ac ioneaz ?

Todd Brabender Publicity Campaigns : How many Hours, How many Months, Conference Expo Canada
2004, Mai 11-12, Toronto, Canada
12
Stancu Valentin, Marcela M. Stoica, Stoica Adrian Rela ii publice, succes i credibilitate ,Editura
Concept Publishing, Bucureti, 1997
13
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom Effective Public Relation, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersay 07632, p. 358

2. Planificarea i programarea

3.

4.

3. Derularea ac iunii i comunicarea

4. Evaluarea programului

Cine este implicat i / sau


afectat?
Cum sunt ei implicati i / sau
afecta i?

Definirea scopului programului:


Care este situa ia dorit ?
Publicul int :
Cine (din interior sau exterior)
trebuie s r spund la program,
s fie atins sau s fie afectat ?
5. Obiective
Ce trebuie s se ob in cu fiecare
public pentru a indeplini scopul
programului ?
6. Strategii de ac iune
Ce schimb ri trebuie f cute (n
organiza ie, n serviciile sau
produsele oferite, n atitudinea
sau
comportamentul
personalului - n.n ) pentru a
ob ine rezultatele stabilite n
obiective?
7. Strategii de comunicare
Care este con inutul mesajului ce
trebuie comunicat pentru a
ob ine rezultatele stabilite n
obiective?
Ce mijloace de comunicare
(direct n.n sau n mas ) pot
transmite cel mai bine acest
con inut publicului int ?
8. program de aplicare a planurilor:
cine va r spunde de derularea
fiec rei ac iuni de comunicare?
Care
este
succesiunea
evenimentelor
n
cadrul
programului ?
Ct va costa programul ?
9. Evaluarea
planului
de
comunicare
Cum pot fi m surate rezultatele
anticipate n scop i obiective ?
10. Feed-back
i
corectarea
programului.
Cum vor fi raportate rezultatele
evalu rii la programul general de
conducere a organiza iei i cum
vor fi folosite acestea pentru a
face schimb ri n programul
invocat ?

Un practician al rela iilor publice14 sus ine c etapele de parcurs n


planificarea unei campanii de rela ii publice sunt :
Descrierea mandatului ncredin at ;
Analiza situa iei ;
Definirea obiectivelor ;
Precizarea publicurilor int ;
Formularea axei de comunicare ;
Identificarea strategiei de comunicare ;
Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice i suporturilor utile ;
Conceperea mesajelor ;
Stabilirea bugetului i a calendarului ;
Elaborarea instrumentelor de control i evaluare ;

Punctul nostru de vedere - aa cum vom c uta s argument m pe parcurs este c


etapizarea planific rii strategice a unei campanii de rela ii publice se supune logicii
propuse de Cutlip & Co. i, n baza acestei logici, structura unei campanii poate fi
urm toarea :
1. definirea corect a tipului de campanie ce se va derula (de pozi ionare, de
informare, etc.) ;
2. precizarea problemei de solu ionat intitulat generic scopul campaniei ;
3. precizarea publicurilor int ;
4. analiza situa iei (imagologic , de pozi ionare, etc.) concretizat n sinteze
diagnostic SWOT, PEST sau alt tip de diagnoz ;
5. stabilirea strategiei de ac iune ;
6. stabilirea obiectivelor de ac iune i de comunicare; opera ionalizarea
acestora ;
7. precizarea sloganului ;
8. focalizarea pe reprezentarea ce se dorete a fi indus (concepte cheie,
concepte - derivate) numit , nefundamentat, axa campaniei ;
9. stabilirea mesajelor ;
10. proiectarea planului pe obiective opera ionale ;
11. proiectarea calendarului campaniei (GANT sau alt tip);
12. proiectarea planului media ;
13. stabilirea bugetului ;
14. stabilirea echipei de campanie, cu descrierea exact a sarcinilor fiec rui
membru ;
15. precizarea tipului i a modalit ilor de evaluare ;
n practica firmelor de rela ii publice i publicitate din Romnia, n prezent, sunt
utilizate numeroase concepte sau pseudo-concepte provenite din literatura
anglo-saxon i adaptate dmbovi ean. Printre acestea vom ntlni:
targhetarea publicului prin preluarea abuziv a conceptului target ( int ).
Targhetarea ar nsemna , probabil, nici mai mult nici mai pu in dect selectarea
publicurilor int , larga sa utilizare fiind determinat de o logic al c rei subtil
n eles ne scap . Un alt termen ar fi cel intitulat concept creativ. Or, dac prin
concept se n elege o no iune sau idee general , n prima accep iune conceptul
14

Dagenais Bernard Campania de rela ii publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 58 59

este neutru la creativitate iar, n a doua, o idee general poate fi, sau nu,
creativ , creativitatea raportndu-se la problema de solu ionat. n acest ultim
sens ea poate ap rea n calitate de solu ie inedit . De aceea, pentru a nl tura
poten ialele confuzii recomand studen ilor s utilizeze sau s caute o alt
formulare de genul concep ie, idee, solu ie etc. creative.
Al i termeni care circul lejer n zona invocat , ar fi br nduire
(brand=marc ) , strategie ATL ( above the line comunicare clasic de mas
prin TV, radio i pres , principala sa caracteristic fiind faptul c publicul- int
este pasiv) , BTL (below the line comunicare creativ prin evenimente de
pres , concerte, etc.) , concept strategic (care nu stim ce poate nsemna) ,
strategie opera ional (ibidem), .a.m.d. Aceti termeni (i mul i al ii)
semnaleaz faptul c n zona publicit ii i rela iilor publice romneti tinde s
se creeze o subcultur cu o comunicare romno-anglo-saxon de invidiat.
Conceptul strategie uzitat n marketing , publicitate i rela ii publice aproape
pna la demonetizare, provine aa cum subliniam din limbajul militar. n
limbajul invocat strategia este parte component a artei militare care se ocup
cu conducerea tuturor for elor militare ., pe toat durata r zboiului i pe
durata fiec rei campanii, organiznd i conducnd opera iile duse de mari
grup ri de for e; strategia desemneaz arta de a folosi cu dib cie toate
mijloacele disponibile n vederea asigur rii succesului ntr-o lupt .
n sensul invocat, Dagenais15, utiliznd metafora, scrie : Limbajul folosit n
cazul unui plan de campanie de rela ii publice este unul de tip militar, nefiind
vorba de un mprumut ntmpl tor. Un plan de campanie este un plan de atac,
de lupt i trebuie s r mn secret. Planul de ac iune este numit campanie, iar
grupul de indivizi c rora le este destinat mesajul va fi desemnat drept int
vizat , pentru care va fi utilizat muni ia adecvat . Ca s alegi muni ia
corespunz toare , trebuie s cunoti bine inta. Nu tragi cu tunul n vr bii i nici
cu pratia n elefant. Nu po i s ataci nici oricum i nici oriunde, pentru c for a
de lovire se pierde. inta va fi acolo unde trebuie s lovim pentru a ob ine
schimbarea, pentru a rupe un echilibru care p streaz laolalt elemente
indezirabile.
Conform lui Chabaud16, care l preia pe Clausewitz, strategia este arta de a
pune m practic diferite mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen
lung sau scurt, de c tre factorul de decizie .
Sintetiznd, vom defini strategia de comunicare drept arta factorilor de
decizie de a conduce opera iile i / sau campaniile de comunicare , utiliznd cu
abilitate toate mijloacele i resursele disponibile n vederea atingerii scopului i
obiectivelor fixate, pe termen lung, mediu sau scurt.
Termenii strategie i tactic sunt deseori confunda i . De regul ,
strategia implic deciziile cruciale, fiind planul de joc general. n acest
ansamblu general, tacticile sunt decizii luate pe parcursul jocului general i
ac iunile derulate pentru a face ca strategia s fie aplicat .
n mediul afacerilor, strategia este definit drept schema dup care resursele
firmei i avantajele sunt gestionate astfel nct s -i surprind i s -i ntreac pe
concuren i sau s valorifice oportunit ile care se ivesc17.
Tacticile sunt folosite pentru a impune strategia i a nl tura orice problem
ce poate surveni pe parcursul ac iunii planificate.
15

Dagenais, Bernard Campania de rela ii publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 31


Chabaud, Jean Nouvelles doctrines strategiques dans un monde multipolaire, Note de la Foundation
Saint-Simon, nr. 18, 1987, p.2
17
Deniss L. Wilcox, Public Relations: Strategies and Tactics (Rela iile publice:Strategii i tactici), 1989,
p.133
16

n practica rela iilor publice, strategia se raporteaz la scopul ac iunilor


ntreprinse, la scopul planului general, iar tacticile se opresc la nivelul
ndeplinirii unor subobiective, la evenimentele de pres , la utilizarea canalelor
de comunicare pentru implementarea strategiei. n sensul men ionat, Scott M.
Cutlip i colaboratorii18 scriu : n rela iile publice, strategiile se refer la
concep ia global , abordarea sau planul general pentru programul desemnat s
duc la atingerea unui obiectiv. Tacticile se refer la nivelul opera ional,
evenimentele mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia.
Strategia este abordarea general care va fi realizat pentru a trece din
punctul n care te afli acum, acolo unde doreti s fi (Ea) este abordarea
general a unui program de campanie. Este tema sau factorul coordonator,
principiul de ghidare, marea idee, ra ionalul din spatele programului de
tactic 19 .
Strategia este dictat de problemele ce apar n urma proces rii informa iei
accesibile. Ea nu este acelai lucru cu obiectivele i vine plasat naintea
tacticilor. Este funda ia pe care se construiete un program tactic.
Doua exemple privind rela ia dintre obiective , strategie i tactici sunt oferite
n tabelul de mai jos :
Exemplul 1
Exemplul 2
Obiectiv
S asigure vizibilitate public noului S fie perceput ca lider de pia
produs sau serviciu
Strategie Derularea unei campanii de pres
Adoptarea sistematic a pozi iei
autorit ii
Tactici
conferin ele de pres ;
rapoarte
bazate
pe
cercetare;
comunicate de pres ;

literatur de calitate;
interviuri;
rela ii cu mass-media;
concursuri;
exprim ri de opinii;
publicitate etc.
forumuri;
simpozioane etc.
Prin opera ie de PR ( din lat. operatio-onis, fr. operation) vom n elege activitatea
desf urat de un expert sau o structur de rela ii publice pentru atingerea unui anumit
obiectiv . Opera iile de PR pot cuprinde mai multe ac iuni, circumscrise registrului tactic
(timp scurt, amploare redus , areal limitat).
n opinia noastr , o opera ie de PR poate avea ca finalitate ndeplinirea unui
obiectiv al campaniei, atunci cnd campania are un singur scop i mai multe obiective
derivate (ctigarea alegerilor electorale na ionale n procent de ), sau ndeplinirea unui
singur scop atunci cnd, prin campanie se urm rete ndeplinirea mai multor scopuri
(ctigarea notoriet ii jude ene i na ionale pe nia ).
Strategia (ca i tactica ) se materializeaz n planul de campanie i este (sunt)
condi ionat (e) de cel pu in dou elemente condi ii : resursele i restric iile :

18

Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom Effective Public Relation, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New Jersay 07632, p. 354
19
Gregory Anne, Planning and Managing a Public Relations Campaign, The Institute of Public Relations,
1996, p. 105

Resurse

Plan de
comunicare
(sau strategie,
tactic )

Restric ii

Resursele de PR sunt reprezentate de rezerve, de sursele de mijloace i de posibilit i.


Resursa reprezint un atribut, o conjunctur sau o posesie care m rete capacitatea de a
declana sau controla o ac iune .
Resursele pot fi instrumentale (acele mijloace ce pot fi folosite pentru a derula o
ac iune PR, a produce o modificare de opinie, atitudine, comportament etc. ) i infraresurse
(acele atribute, circumstan e sau posesii necesare nainte ca resursele instrumentale s fie
puse n ac iune ).
Resurse instrumentale pot fi considerate :
a. mijloacele interne de informare / comunicare
tip rite
difuzate (electronice)
online
contact direct
mijloace de vedere
b. mijloace externe de informare / comunicare
tip rite
difuzate (electronice)
contact direct
online
n seria infraresurselor , putem enumera :

banii
timpul
cunotin ele / metodologiile (a sti cum s faci know how)
informa iile
atribute (imaginea / reputa ia, talentul creator, capacitatea de analiz sau
managerial etc.)
conjuncturi (apartene a la un grup cu putere de decizie, rela iile, condi iile generale
ce favorizeaz o ac iune, etc.)
posesiile spa ii, mijloace IT, mijloace de multiplicare, camere video, etc.
Mai simplu, dar i mai restrictiv, Anne Gregory, referindu-se la resurse, spune c acestea se
mpart n :
1. resurse umane
2. cheltuieli de exploatare (de produc ie, vnzare i administrare)
3. echipament
Restric iile reprezint fie o m sur , fie acele condi ii care restrng sau limiteaz un drept, o
libertate sau o posibilitate. Reprezentate schematic, din perspectiva limit rii / reducerii
posibilit ilor, ,restric iile ac ioneaz ca n figura de mai jos :

Subiect

p1
p2
p3
.
.
.
pn

Restric ii
Scop

Restric ii
10

Astfel, un subiect (fizic sau juridic) supus unei libert i absolute ar avea, cel pu in
teoretic, n posibilit i pentru a atinge un scop. Dintre acestea, ns , cel pu in cteva sunt
ilegale (traficul de influen , de exemplu) sau imorale (s min i, s neli etc.) .
Remarc m, deci, c primele restric ii sunt de natur juridic i moral . Alte tipuri
de restric ii sunt cele de natur religioas i cutumiar (obinuin e nescrise ale
comunit ilor int ) sau cultural . n context, semnal m faptul c barierele de comunicare
(de limb , de sistem de referin etc.) se transform n restric ii. Concomitent, absen a unor
resurse ac ioneaz n calitate de restric ii ce condi ioneaz serios posibilit ile de a proiecta
i conduce o campanie de rela ii publice (de exemplu, o institu ie cu imagine fundamental
negativ cum ar fi catastrofalul Fond Mutual de Investi ii- are o problem foarte serioas
ntr-o posibil ncercare de a-i face o campanie de imagine pozitiv , n vederea atragerii de
clien i. n cazul invocat, absen a resursei invocate, ac ioneaz n calitate de restric ie
sever ).

11

CAPITOLUL II
DEFINIREA PROBLEMEI DE SOLU IONAT. CERCETAREA
CONSTATAREA I ANALIZA SITUA IEI.
Pentru c rela iile publice sunt o component intrinsec a procesului de comunicare
social , succesul sau insuccesul acestora sunt strns legate de opinia public . Maleabil ,
schimb toare, capricioas , inflamat sau apatic , aceasta are totui marele merit c exist
i c dreapt sau nedreapt - sanc ioneaz totul.
De aceea, definirea problemei de solu ionat , problem real a organiza iei se
realizeaz numai i numai n raport cu starea acestei fiare capricioase.
De acord cu Doug Newsom i colaboratorii20, o campanie este conceput i
dezvoltat pentru a ridica o problem , a rezolva una, sau pentru a mbun t i o situa ie.
Campaniile rezolv aceste lucruri modificnd un comportament, o lege sau o opinie, sau
provocnd un comportament, opinie sau lege dezirabile.
Dagenais21 spune c definirea problemei nu constituie un r spuns la o situa ie, ci o
ntrebare. n acest etap , se semnaleaz , pe ct de simplu posibil, o chestiune considerat
de interes pentru organiza ie. Definirea problemei se rezum la lungimea unui pragraf. Nu
are nevoie de justific ri, nici de argumente, deoarece poate s fie vorba de o simpl intui ie,
de o nelinite pe care nu o putem n elege, de o criz care survine. Deci formul m
problema.
Acelai autor22, dup ce motiveaz c nainte de a realiza un plan de campanie de
rela ii publice, este nevoie ca o persoan din interiorul organiza iei s ajung s resimt
necesitatea lui (planului n.n) i s impun executarea acestei activit i, enumer
urm toarele situa ii care pot genera problema i implicit identificarea acesteia:
1. Problema poate deriva din planificarea strategic a organiza iei (organiza ia i-a
stabilit orient rile generale, obiectivele, c ile de dezvoltare, iar PR-ul trebuie s se
grefeze pe acestea );
2. Urgen a este generat de crizele brute ce pot apare. Ele impun,de la sine, problema
ce trebuie solu ionat ;
3. Feedback-ul observarea atent a mediului (i evaluarea altor ac iuni i campanii
derulate anterior, ce presupune o reluare, dup alt plan a ac iunilor n.n ) permite
(permit) construirea unei noi campanii.
4. O decizie ad-hoc (n orice organiza ie, preedintele, directorul general,
vicepreedin ii, membrii consiliului de administra ie sau un consilier special pot
invoca necesitatea punerii n practic a unui plan de campanie).
5. O propunere a departamentului de rela ii publice (explicat prin puternica tendin
existent n departamentele de rela ii publice de a propune i realiza planuri de
campanie).
6. O solicitare venit din exterior ( ndeosebi de la firmele de rela ii publice, n c utare
de contracte).

20

Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993
21
Dagenais Bernard Campania de rela ii publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 69
22
Ibidem

12

Scott M. Cutlip i colaboratorii23 subliniaz c practicienii definesc problema prin


monitorizarea cunotin elor, opiniilor, atitudinilor i comportamentului celor implica i
i celor afecta i de atitudinile i politicile unei organiza ii. Concomitent, autorii invoca i
cred c aceasta este o func ie de strngere de informa ii a organiza iei, deoarece
urm rete s r spund la ntrebarea : Ce se ntmpl n mediul extern i intern al
organiza iei n acest moment ? .
Dennis L. Wilcox24 i colaboratorii disjung procesul de rela ii publice n cinci
etape, pe dou niveluri:
Nivelul 1:
a. Personalul implicat n PR ob ine informa ii despre problem din numeroase
surse ;
b. Personalul implicat n PR analizeaz aceste surse i face recomand ri
managementului
c. Mangementul realizeaz politici i ia decizii;
Nivelul 2:
d. Personalul implicat n PR execut un program de ac iune;
e. Personalul implicat n PR evalueaz eficien a ac iunii;
Pe cale de consecin n pasul a) personalul de PR determin natura i m rimea
problemei de rela ii publice , investignd feedback-urile din partea publicului,
reportaje media i editoriale, analiznd curentele, experien a personal , presiunea
guvernamental , i alte forme de cercetare.
Accesarea i procesarea surselor de informa ii vor genera proiectarea
obiectivelor de comunicare, agenda de lucru precum i recomand rile (sugestiile)
c tre managementul institu iei / organiza iei.
Don Bates25 situeaz definirea problemei imediat dup analiza situa iei,
lucru nelipsit de pertinen , spunnd c invocata definire va veni n mod firesc din
activit i de cercetare i intervievare ntre care se vor realiza paralele, dar i
diferen e ce vor indica rela ii de tip cauz efect.
Doug Newsom i colaboratorii26, dup ce sus in c n via a corpora iilor, recunoaterea
problemelor de PR este uneori mai dificil dect se presupune , afirm c problemele de
PR pot fi grupate n trei mari categorii :
1. Dep irea unei percep ii (reprezentare n.n.) negative asupra unei organiza ii sau a
unui produs, respectiv : rezisten a publicului fa de produsele companiei ; credin a
exprimat de unii analiti c echipamentul unei fabrici de produc ie este demodat,
f cnd astfel ca firma s piard teren ; plngeri din partea clien ilor sau a propriilor
angaja i etc.
2. Efectuarea unui proiect specific, unic. La cele mai multe proiecte de PR din aceast
categorie, PR ncepe dintr-o pozi ie neutr , neavnd de surclasat handicapul unei
imagini negative. La acest capitol autorii invoca i cred ca PR trebuie s defineasc
i s rezolve urm toarele probleme : s conving aleg torii s fie de acord cu o
problema a municipalit ii ; s introduc un produs nou ; s efectueze o strangere de
fonduri pentru o ac iune caritabil ;s ob in aprobarea ac ionarilor pentru
achizi ionarea unei alte companii etc.

23

Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom - Effective Public Relations (6th edition), Prentice Hall
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
24
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee- Public Relations-Strategies and Tactics , editura
Harper&Row, New York, 1986
25
Don Bates Leslys Handbook of Public Relations and Comunnication, Editura NTC Business Book,
ed. a V-a , 1997, p. 569-590
26
Doug Newson, Alan Scott, Judy Vanslyke Turk This is PR The reality of Public Relations
Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1993

13

3. Dezvoltarea i extinderea unui program continuu. Apreciat de autori drept un tip de


munc vital, mare parte din activitatea PR este de natur continu i deriv din
necesitatea de a crea i a men ine o situa ie favorabil pentru institu ie. n seria
ac iunilor derulate cu o atare finalitate se nscriu : s men in ncrederea comunit ii
n organiza ie ; s conving angaja ii c organiza ia este un bun loc de munc ; s
conving membrii c o organiza ie comercial sau un sindicat i reprezint cel mai
eficient ; s strng fonduri pentru programe umanitare ; s furnizeze presei un flux
constant de informa ie despre angaja i i s raspund cererilor mass-media n mod
prompt i deschis.
Sintetiznd vom ob ine ideea c un program de PR este de obicei creat pentru a ndrepta o
situa ie negativ , pentru a atinge un obiectiv unic, bine definit, sau pentru a men ine i
mbun t i o situa ie pozitiv existent .
LISTA DE VERIFICARE PENTRU DEFINIREA PROBLEMEI 27

a.
1.
2.
3.

ntreb ri de baz
Cu ce situa ie se confrunt organiza ia ?
De unde provine aceast situa ie ?
Care este semnifica ia sau importan a situa iei ?

b. ntreb ri de detaliu
ntreb ri privind contextul problemei :
1. Este pentru prima oar cnd organiza ia dvs. s-a confruntat cu aceast situa ie sau
este o problem veche ce presupune modificarea unui program de comunicare
existent ?
2. Care este cauza acestei situa ii ?
3. Cauza ar putea fi determinat de vreo disput ?
4. Care este istoricul acestei situa ii ?
5. Care sunt aspectele importante care au legatur cu aceast situa ie ?
6. Aceast situa ie implic rela ia organiza iei cu un alt grup ?
ntreb ri privind consecin ele situa iei :
1. Ct de important este aceast situa ie pentru misiunea organiza iei ?
2. Ce pozi ie are aceast situa ie comparativ cu misiunea declarat sau viziunea de
ansamblu a organiza iei ?
3. Ct de serios este justificat o reac ie fa de aceast situa ie ?
4. Care este durata, probabil , a acestei situa ii ?
5. Pe cine sau ce afecteaz aceast situa ie ?
6.
Ce predic ii sau tendin e sunt asociate acestei situa ii ? (Pot fi de natur
organiza ional , industrial , cu referire la comunitate sau la na iune etc. ) ;
7. Ce impact poten ial poate avea aceast situa ie asupra misiunii organiza iei ?
8. Aceast situa ie reprezint o oportunitate(pozitiv ) sau un obstacol(negativ) pentru
organiza ia dvs. De ce ? u cazul n care considera i c este un obstacol cum l pute i
transforma ntr-o oportunitate ?
27

Smith Row Strategic Planning for Public Relations, NTC/ Contemporary, 2001 (The
Nine steps of Strategic Comunication www.bufalostate.edu/~ronsmith)
14

ntreb ri pentru rezolvarea situa iei :


1. Ar putea informa ia(calitatea sau cantitatea ei) s influen eze modul de rezolvare a
acestei situa ii ?
2. Cum ar putea fi rezolvat aceast situa ie n avantajul reciproc al tuturor celor
implica i ?
3. C rei priorit i de comunicare sau de PR cu angaja ii se adreseaz aceast situa ie?
Dar a conducerii organiza iei ?
4. Ct de ferm este hot rrea organiza iei de a solu iona aceast situa ie ?28
Stabilirea problemei presupune, n mod necesar cercetarea i culegerea de date
(Scott M Cutlip i colab, p. 317), de aceea, n cele ce urmeaz ne vom focaliza pe acest
subiect, de multe ori ignorat.
CERCETAREA-CONSTATAREA(sau investigarea)
Este destinat colectarii prin tehnici specifice-a datelor i informa iilor ce vor fi supuse
analizei. Cercetarea riguroas constituie premisa sine qua non a asigur rii caracterului
realist i tiin ific a activit ii de PR despre care Cutlip i colab (p. 317) scriu c reprezint
o func ie coordonat tiin ific, fiind v zut de c tre practicienii i de c tre al ii ca o parte
integrant a procesului de solu ionare a problemelor ce pot ap rea n cadrul unei
organiza ii.
Ea reprezint activitatea de strngere sistematic de informa ii cu scopul descrierii i
n elegerii situa iilor precum i cea de verificare a afirma iilor cu privire la publicuri i la
consecin ele ac iunilor de PRScopul s u principal este reducerea nesiguran ei n
momentul lu rii deciziilor (ibidem).
Dupa Wilcox (i colab)29, cercetarea este necesar din cel pu in ase motive :
1. Fragmentarea crescnd a audien ei n grupuri care au interese i preocup ri specifice ;
2. Izolarea managementului de vrf de contactul personal cu publicul (cercetarea
sistematic i periodic cu privire la angaja i i clien i umplnd acest gol, dnd directorilor
executivi feedback-ul vital) ;
3.Cercetarea poate furniza faptele pe care se bazeaz un program de rela ii publice;
4.Cercetarea poate sc pa organiza iile de risipa de timp i bani, eviden iind problemele de
imagine nc nerezolvate de programele extensive de PR ;
5.Sondajele pot genera publicitate prin intermediul disemin rii rezultatelor ;
6.Pentru a face cercetare trebuie stabilit o linie de baza (nivelul la care se afl publicul)
pentru evaluarea succesului programului. Or, acest lucru este relevant (pentru conducere)
ct i pentru evaluarea reuitei unei campanii de contientizare public .
n general, cercetarea trebuie s ajute la analizarea unei situa ii sau fenomen, s
explice de ce se ntmpl un fenomen, care sunt cauzele sale, ce efecte va avea i s prezic
ce se va ntmpla n urma derul rii unei ac iuni sau campanii.Cercetarea practic rezolva
probleme practice ; cercetarea teoretic ajut la mai buna n elegere a unui proces de rela ii
publice, fapte ce reies cu pregnan din urmatorul decalog profesional.
1.Rela iile publice lucreaz cu realit i, nu cu false obiective ; cu fapte, nu cu fic iuni ;

28

Nota autorului- Listele de verificare sau de memorare, sunt acele tipuri de noti e care v ajut s nu
uita i(omite i) ceva. De exemplu, dac pleca i ntr-o c l torie, o list de verificare(anterior nlocuit ) v ajut
s nu uita i obiecte importante : pasta de din i, periu a, ac i a a etc. In cazul de mai sus, lista de verificare v
ajut s decela i problema, f r a omite unul sau altul dintre aspectele esen iale ale acesteia.
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee-Public Relations-Strategies and Tactis, Logman Inc.5th
Edition, 1998

29

15

2.Rela iile publice constituie o profesiune orientat c tre servicii, lund n considerare n
primul rnd interesul public, nu recompensa personal ;
3.Interesul public este criteriul central n selectarea programelor i politicilor, ntruct
scopul acestora este de a c p ta sprijin din partea publicului ;
4.Specialitii PR nu trebuie s mint niciodat reprezentan ii media, nici direct, nici prin
implica ii ;
5.Specialitii PR, fiind interfa a ntre o organiza ie i publicul acesteia, trebuie s comunice
eficient i s transmit informa iile ntre aceste dou entit i pn cnd se realizeaz
n elegerea ;
6.Pentru a realiza o comunicare responsabil n ambele sensuri, practican ii PR trebuie s
foloseasc cercetarea tiin ific intensiv ;
7.Pentru a n elege i a se adresa eficient publicului, practicienii PR trebuie s foloseasc
tiin ele-sociale, psihologia, sociologia, psihologia social , opiniile publicului, studiile de
comunicare i semantic , intui ia nefiind suficient ;
8.Munca de PR trebuie integrat i adaptat la cercetarile din domeniile conexe-psihologie,
sociologie, tiin e politice, economie i istorie, ntr-un tot multidisciplinar ;
9.Problemele trebuie explicate publicului nainte de a deveni crize ;
10.Standardul de caracterizare a specialitilor PR trebuie s fie performan a etic un om
de PR e tot att de bun pe ct e de bun reputa ia sa.
Cercetarea constituie leg tura ntre diferite faze ale procesului de rela ii publice. F r a
face cercetare este dificil determinarea problemelor specifice programului sau campaniei
de rela ii publice pe care le-a i ini iat. F r un efort corespunzator n domeniul cercet rii
este greu de definitivat un program care s rezolve,cu efecte pozitive,problema identificat .
F r folosirea tehnicilor i resurselor de cercetare corespunzatoare este practic imposibil
evaluarea problemei ce se cere solu ionat i a eficien ei programului.
Premisa esen ial a acestei p r i de capitol este aceea c un specialist de rela ii publice
greete dac adopt o pozi ie oscilant , favorabil deciziilor nefondate. Concluzia
principal este c deciziile sale trebuie s se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile.
Astfel,avnd ca obinuin s ac ioneze pe baza faptelor, a realit ilor, el poate evita
nereuita, pierderea de timp i depunerea unor eforturi suplimentare, haotice. De aceea, un
responsabil de rela ii publice i va construi, ntotdeauna, graficul ac iunii pornind de la o
solid baz de cunotin e i experien .
Un specialist de rela ii publice i va dirija cercetarea / constatarea pe urm toarele
elemente esen iale :
Ob inerea de informa ii despre modul n care este v zut institu ia
(organiza ia) i personalul ei ; ideal ar fi dac aceste informa ii ar avea forma
indicatorilor de imagine cuantifica i ;
Determinarea domeniilor din care trebuie culese, cu prioritate, informa iile ;
Modul n care ar putea fi transmise spre public date i informa ii despre
institu ie(organiza ie) n sectoarele (segmentele) de interes;
Identificarea mijloacelor de comunicare adecvate, respectiv organizarea de
contacte personale, editarea de pliante, brouri etc. , emisiuni tv. ,filme,
articole n presa de specialitate, cotidian s. c. l. . .

Informa iile necesare vor trebui s fie ob inute de la oameni reprezentnd publicul
selectiv al institu iei (organiza iei) ce cuprinde segmente sociale i/sau de pia cu care
aceasta intr n rela ii (beneficiari, reprezentan i, intermediari etc.)

16

Din studierea presei se pot ob ine informa ii cu privire la renumele institu iei
(organiza iei) , reflectarea modului de desf urare a ac iunilor de rela ii publice
interna ionale desf urate de concurent (opozi ie etc.) i rezultatele ob inute de
aceasta, eventualele puncte slabe ale programelor lor de rela ii publice interna ionale,
greeli ce pot fi speculate etc.
Leg tura permanent cu partenerii asigur ob inerea unor informa ii pre ioase,
referitoare la :
Cum este cotat institu ia (organiza ia)?
Cum sunt aprecia i specialitii ei?
Ce trebuie f cut pentru men inerea sau creterea prestigiului institu iei?
Care sunt dominantele sistemului de referin al popula iei din arealul de
interes? Dar al unor segmente sociale?
Ce modalit i de comunicare trebuie s folosim pentru a ameliora
reprezentarea cu privire la institu ia (organiza ia) noastr ?
Intreb rile pot fi, evident, nuan ate, dar ceea ce se recomand responsabililor de rela ii
publice este s acorde maxim aten ie opiniilor personale ale partenerilor.
Dac ne preocup imaginea de ar , cultivarea rela iilor n rndul oamenilor de afaceri
dintr-o anumit ar ofer , de exemplu, posibilitatea ob inerii unor informa ii despre
metode, tehnici noi n activitatea de rela ii publice interna ionale.Discutnd cu aceste
persoane, pute i ob ine informa ii pre ioase pentru desf urarea propriei activit i de rela ii
publice interna ionale , deoarece acestea pot completa, corecta, confirma sau infirma unele
p reri sau informa ii incomplete despre activitatea institu iei( organiza iei) i a specialitilor
dvs. n ara respectiv i pot facilita n elegerea modului de lucru al unor institu ii (
organiza ii) inclusiv inten iile concuren ei / opozi iei.
Responsabilul de rela ii publice va cerceta ( constata) nivelul rela iilor ( i modul lor de
structurare ) cu liderii de opinie din str in tate , cu personalit ile militare economice i
politice, cu oamenii de tiin etc.

Beneficiile cercet rii n rela iile publice


Cercetarea este cea care v ajut s trece i de la ac iunile instinctiv / reflexive la cele
planificate. Managerul dumneavoastr va fi mult mai receptiv i va urma cu mai mult
convingere sfatul pe care i-l ve i da dac acesta se bazeaz pe cercetare. De aceea , este
important s percepe i / contientiza i cteva din beneficiile colaterale cercet rii , printre
care :

pozi ionarea dvs ntr-o postur activ :ve i fi capabili astfel s anticipa i anumite
probleme i posibile solu ion ri, putnd interveni rapid n fiecare situa ie sau criz ,
indiferent de faza n care se afl ;
v ajut s realiza i o planificare judicioas : cercetarea, bine facut , v va sprijini
s dirija i mai bine personalul din subordine i v va sus ine mai bine n anumite
situa ii, orict de dificile ar p rea acestea ;
v determin s lucra i pe baza realit ilor faptice ; acesta inseamn c ve i ac iona
pe baza unor realit i i nu pe baz de opinii.
17

Cercetarea poate s ndeplineasc urm toarele obiective30 :


1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.

Ajut la probarea atitudinilor de baz ale grupurilor, n vederea


structur rii de mesaje pertinente.
M soar opiniile autentice ale unor grupuri variate. O minoritate
zgomotoas s-ar putea s nu reprezinte sentimentele sau credin ele
autentice ale grupului de la care se legitimeaz .
Identific liderii de opinie care pot influen a publicurile int .
Reduce costurile, prin concentrarea pe obiective valide i publicuri
cheie.
Ajut la pretestarea mesajelor i propune canale de comunicare pe o
baz pilot nainte de implementarea unui ntreg program.
Ajut la plasarea n timp a unui program de Rela ii Publice, pentru ca
acesta s i poat asuma interesele i preocup rile publice curente.
Ofer o comunicare bi-direc ional . Feedback-ul din partea publicurilor
poate ajusta mesajele i poate genera ntelegere reciproc .
Relev punctele fierbin i i preocup rile publice nainte ca ele s
devin tiri de prima pagin . Problemele se produc rar dintr-o dat ; apar
mai nti ca nepl ceri minore, iar apoi se dezvolt ca explozii la scar
mare.
Ofer credibilitate n fa a managementului de vrf. Directorii executivi
vor fapte , nu presupuneri sau intui ii. Participarea angaja ilor n Rela ii
Publice la procesul de luare a deciziei manageriale este puternic corelat
cu capacitatea de a face cercetare i de a rela iona descoperirile f cute cu
obiectivele organiza iei.

In procesul de cercetare se parcurg mai mul i pai:


a. strngerea de informa ii din diferite surse din interiorul i exteriorul
organiza iei. PR-istul trebuie s fie un adev rat expert n ceea ce privete
problemele organiza iei respective, n mass-media, n problemele publicului
organiza iei i ale comunit ilor locale ;
b. analiza informa iilor ;
c. evaluarea informa iilor.
Informa iile care au fost adunate, analizate i evaluate trebuie s se refere la :
- istoricul organiza iei i al dinamicii publicului organiza iei ;
- imaginea organiza iei n mass-media ;
- caracteristicile organiza iei i nivelul de informatizare ;
- canale de comunicare ce pot fi utilizate ;
- categoriile de public intern i extern .
Eficacitatea cercet rii este subliniat de :
- cantitatea i calitatea datelor supuse analizei i evalu rii ;
- cunoaterea i utilizarea surselor de informa ii aflate la dispozi ie ;
- utilizarea unui spectru ct mai larg de metode de cercetare.
DOMENII DE CERCETARE
1.Un prim domeniu al cercet rii cuprinde cunoaterea, analiza i evaluarea
activit ii propriei organiza ii.
Denis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee-Public Relations-Strategies and Tactis, Logman Inc.5th
Edition, 1998

30

18

Specialistul n rela ii publice trebuie :


- s urm reasc modul n care personalul organiza iei i ndeplinete
atribu iile rezultate n organigrama institu iei.De exemplu:
cum trateaza personalul organiza iei clien ii;
atitudinea personalului;

rela iile n cadrul organiza iei;


spa iile n care func ioneaz organiza ia s fie
decente, curate etc.
- s tie s -i ntrebe i s -i asculte pe oamenii din organiza ie;
- s valorifice informa ia existent cu privire la activitatea anterioar ;
- s nregistreze datele pe care le ob ine, s le discute cu al i membri din
conducerea organiza iei ;
- s evalueze permanent nivelul de ncredere al publicului, al organiza iei
i al personalului totodat .
2.Un alt domeniu cuprinde cunoaterea comunit ii locale, a categoriilor de public
care pot afecta succesul organiza iei.
Aceasta se realizeaz prin :
- cunoaterea i analizarea tr s turilor specifice:

economice;
sociale;
religioase;
istorice ;
culturale;
cunoaterea liderilor locali;
cunoaterea grupurilor locale de interese;
evaluarea gradului de informare al comunit ii locale cu privire la
activitatea organiza iei;
cunoaterea categoriilor de public al organiza iei i stabilirea importan ei
i imaginii lor n raport cu obiectivele i ac iunile organiza iei ;
depistarea celor mai eficiente c i de comunicare cu comunitatea local
(publicul organiza iei) n special a celor mai adecvate mijloace de
informare n mas .

Cercetarea este important la fiecare pas al activit ii de rela ii publice, de la


planificare i stabilirea obiectivelor, la identificarea publicului- int prioritar i la evaluarea
rezultatelor n vederea planific rii i derul rii ac iunilor viitoare.
Cnd un specialist PR ajunge la punctul n care mesajele trebuie planificate pentru
diferite segmente ale publicului, cercetarea audien ei devine vital .
Principalele etape ale cercet rii ca baz a planific rii sunt : anticiparea subiectelor,
cunoaterea publicurilor( intelor), planificarea media i conturarea posibilelor solu ii
Anticiparea subiectelor (evenimentelor)
Reprezint cercetarea subiectelor prin scanarea managementului i a mediului. n
aceast etap , organiza ia adun informa ii pentru a determina cum va reac iona ea i
publicul ei int la un eveniment viitor, la un curent de opinie sau la o controvers .
Cele 9 tehnici principale folosite n anticiparea subiectelor sunt :
19

1. extrapolarea curentului (trend extrapolation), bazat pe presupunerea c cele mai


multe curente urmeaz o curb de dezvoltare sinusoidal . Factorii sociali i de
mediu trebuie lua i n considerare, ca i evenimente ce pot s apar .
ca greve sau razboaie ;
2. analiza impactului tendinei (trend impact analysis), implic anticiparea impactului
unor evenimente viitoare. Exper ii refac un curent de opinie prin simularea pe
calculator i ncearc s listeze evenimentele viitoare care l-ar putea afecta. Apoi
descriu cum ar putea acestea s apar ;
3. scanarea( scaning)- const n monitorizarea canalelor media i analiza lor;
4. monitorizarea unor articole sau emisiuni pentru a identifica anumite elemente care
au recuren ;
5. tehnica DELPHI( the DELPHI tecnique) identificarea subiectelor de c tre
specialitii n sondaje;
6. analiza ncruciat a impactului (cross impact analysis) ncearc s determine cum
curentele de opinie, tendin ele, etc. descoperite i anticipate pot s apar , s se
influen eze reciproc si s afecteze evolu ia evenimentelor;
7. simul ri pe calculator (computer simulations) aplic formule matematice unor
informa ii numerice pentru a ajunge la o concluzie predictiv .
8. conceperea scenariilor (scenario writing) presupune proiectarea unui num r de
posibilit i;
9. evaluarea tehnologic (tehnology assessment) ncearc s prezic costurile,
beneficiile i impactul negativ al diferitelor tehnologii, pentru a ajuta planificarea
pentru dezvoltarea organiza iei.
Cunoaterea publicurilor:
Reprezint examinarea profilurilor publicului, pentru a vedea cum acestea pot fi
afectate de o anumita situa ie. Se pot descoperi adesea arii care prezint un conflict de
interese ntre publicuri divergente. Fiecare public poate reac iona diferit la aceeai
problem .
Dou mari sarcini sunt implicate n exploatarea publicurilor- int :
1. Identificarea publicului prioritar pentru problema respectiv . n fiecare situa ie
trebuie decis care este publicul- int major, primar i care este cel mai minor, secundar.
Problemele specifice revizuiesc ordinea general a publicurilor.
E mai mult vorba de a decide la cine trebuie s faci mai mult apel, f r a-l ofensa pe
cel lalt. Pentru a face asta, trebuie s fi i contient de ceea ce publicurile tiu i de ceea ce
cred c tiu. Numai cercetarea poate spune ce date reale are publicul , ce mituri i ce
zvonuri a adoptat.
Cercetarea ajut la examinarea dinamicii publicurilor cum ac ioneaz ele n
calitate de colectiv. Anchetele sunt o metod de a m sura dinamica publicurilor pe
probleme i subiecte , dar unii manageri folosesc o metod mai direct cu angaja ii i
consumatorii. Ei stau de vorb cu ct mai multe persoane i le asculta plngerile i
sugestiile.
Unele companii au adoptat o tehnic japonez numit cercurile calit ii, n care
grupuri de angaja i se intlnesc regulat cu managerii pentru a trece n revist problemele ,
fapt ce le d ncredere n activitatea pe care o deruleaz .
Dac angaja ii sau consumatorii nu v d nici o dovad real a direc ion rii fluxului
de informa ii spre conducere, i pierd interesul. Dinamica publicurilor furnizeaz de mai
multe ori abord ri posibile pentru o comunicare eficient .

20

2. Interpretarea comportamentelor publicului. Aceasta pleac de la premisa c


asem n rile dintre diferitele publicuri depind de situa ii. Orice examinare a publicului
trebuie s ia n considerare nti o grupare dup natura comportamentului comunica ional al
acestora i apoi o grupare dup similarit ile percep iei i comportamentului situa ional al
publicurilor.
Trebuie s lu m n considerare c oamenii i controleaz comportamentul.Grupnd
publicurile , putem anticipa atitudinile oamenilor n anumite situa ii, dar putem ntelege i
ceea ce se ntampl n respectivele situa ii.
Trebuie s ne atept m la comportamente comunica ionale diferite din partea celor care
caut informa ia i din partea celor care doar o proceseaz . Cel care caut informa ia este
mai bine informat i este interesat de problem . Cel care o proceseaz este contient de
comunicare i poate fi atins de mesaj, dar nu caut activ informa ia.
Comportamentele pot fi anticipate i definite n func ie de patru variabile :
-

problem recognition (recunoaterea problemei) crete probabilitatea ca persoana


s comunice i s caute informa ii despre situa ie ;
constraint recognition (recunoaterea constrngerilor) comunicarea va fi mai
redus dac persoana crede c asta i afectez negativ comportamentul. Aceste dou
variabile produc patru tipuri de situa ii :comportament care nfrunt problema,
comportament de rutin , comportament restrictiv i comportament supus fatalit ii ;
referent criterion (criteriul referen ial) ghidul sau regula dup care o persoan
m soar o noua situa ie n termenii unei experien e anterioare.O persoan
confruntat cu o situa ie nou folosete criterii vechi. Dac criteriile nu
func ioneaz , va dezvolta noi criterii care-i vor ghida comportamentul. Cnd o
persoan este motivat s dezvolte criterii noi, e motivat s dezvolte i o solu ie
pentru problema respectiv ;
perceived level of involvement (nivelul perceptibil de implicare) determin o
persoan s devin c ut tor de informa ie sau s r mn procesor de informa ie. O
persoan caut informa ii dac este implicat n situa ie.

Planificarea folosirii media:


Cercetarea indic publicurile diferite pe care media le intete, informa ia putnd fi
g sit n jurnale academice sau profesionale,fiind uneori, chiar popularizat n pres .
Consultarea publica iilor de referin este esen ial , fiecare media avnd de obicei propria
cercetare gata f cut .
Ori de cte ori se face planul de PR, trebuie examinat ndeaproape tot ceea ce poate
s mearg prost. Chiar i numai discutnd aceste posibilit i se pot prentmpina probleme
care altfel nu ar fi sesizate. Pre-testarea este esen ial ;fiecare plan de campanie poate fi
unic, dar are nevoie s fie testat nainte a se lansa o campanie.
Folosirea cercet rii pentru monitorizare :
Dup ce un plan a fost pus n ac iune este important s fie permis feedback-ul.
Pentru aceasta trebuie folosit o metod care s permit evaluarea rezultatelor fiecarei
etape i s permit reglarea permanent a ntregului proces.
Monitorizarea unei opera ii de PR implic controluri specifice ale rezultatelor,
distincte de monitorizare general a opiniei publice. Monitorizarea presei i a informa iilor
furnizate rezolv nevoia de dovezi tangibile, cum c mesajul a ieit spre public i, mai ales,
dac a ieit bine sau r u.
21

Folosirea cercet rii pentru evaluarea final :


Evaluarea final , v permite s determina i dac programul i-a atins sau nu
scopurile; ea este diferit de monitorizarea procesului de rela ii publice.
Func ia rela iilor publice nu se ncheie odat cu realizarea unor scopuri particulare.
De aceea trebuie evaluat fiecare scop n parte pentru a vedea ce s-a realizat i ce nu.
M surarea efectelor dup ncheierea ac iunii furnizeaz o evaluare estimativ a realiz rii
obiectivelor i indic unde mai persist nc probleme. De aceea trebuie verificate efectele
rela iilor publice asupra fiecarui public, sau cel pu in asupra publicului cel mai important.
Concomitent, evalua i cum s-a modificat atitudinea publicului dup ce unele scopuri au fost
atinse.
Proceduri de folosire a cercet rii pentru evaluarea final :
a) interpretarea semnifica iei rezultatelor ob inute dup un set specific de
obiective ;
b) evaluarea impactului asupra publicului i analiza atitudinii acestuia ;
c) determinarea modului n care obiectivul major i misiunea organiza iei au fost
ndeplinite ;
d) m surarea impactului programului n trei arii: responsabilitate financiar , etic
i responsabilitatea social .
Anexa A
Metode de cercetare
a)
Monitorizarea ndeplinirii deciziilor
Dac este adev rat c o bun rela ie public presupune realizarea (ndeplinirea) n
bun condi ie a actelor de decizie, atunci una din sarcinile dumneavoastr va fi
aceea de a observa, monitoriza i evalua ndeplinirea deciziei adoptate de
conduc torii institu iei (organiza iei). Activitatea dumneavoastr poate include i
sugerarea de noi c i de ac iune, fapt ce reprezint o sarcin delicat .
Responsabilul de rela ii publice trebuie s tie s re in n memorie numai
ceea ce observarea i evaluarea i relev ca fiind fapte i idei necesare unei
perspective de rela ii publice. Totodat , este bine ca, n contactul cu specialitii de o
alt factur , s se ab in s le dea sfaturi despre o activitate pe care nu a practicat-o
niciodat . Intr-o situa ie contrar , riscul de a se compromite este extrem de mare.
Din aceast perspectiv , recomand m viitorilor specialiti de rela ii publice sa
mbine libertatea spiritului cu urm toarele sugestii de tact i de bun sim :

urm ri i cum i realizeaz oamenii ndatoririle. Acest mod de


observare nemijlocit este elementar. Metoda nu trebuie privit ca fiind ceva
sofisticat i nici nu trebuie s v conduc la atitudini exagerate, gen detectiv
amator.

rezuma i-v la introspec ia vizual a situa iei pe baza propriului


sistem de referin ceea ce reprezint un mijloc excelent de ntelegere a modului
de ac iune i func ionare specific institu iei (organiza iei) din care face i parte. Daca
nu ve i reui s ajunge i la o n elegere concret a activit ii de decizie, nu pute i
spera s influen a i pozitiv personalul pentru a avea performan ele preconizate i
nici s v rela iona i efectiv cu evenimentele.
22

trebuie s v forma i o idee clar despre ce anume vre i s descoperi i.


Pentru aceasta, dezvolta i-v capacitatea de interogare a celorlal i. Aceasta
nseamn s fi i un bun ascult tor i s pune i ntreb ri esen iale. Metaforic vorbind,
fiecare responsabil de rela ii publice trebuie s se comporte ca un cerceta al
echipei, echipa care l ateapt n birou.
Pute i realiza perfect acest lucru, preg tindu-v att pe dumneavoastr , ct i
pe ceilal i prin:
-planificarea vizitelor la intervale predeterminate ;
-preg tirea unei liste cu intreb ri ;
-discernerea celor v zute i auzite anterior, pe baza
ctorva ntreb ri / problema : ceea ce vede i i auzi i
acum, reprezint ceva consistent ?

b)
c)
d)

Ce deficien e apar fa de ceea ce tia i i / sau fa de sensul actului de


decizie ?
Cum au ap rut anumite / aceste schimb ri ?
Efectua i nregistr ri. Memoria uman este nel toare, astfel nct
lucruri importante pot sc pa odat cu scurgerea timpului. Lua i noti e,
face i nregistr ri, fotografii i filme pentru documentarea celor
observate;
mp r i i nregistr rile cu ceilal i membri ai echipei;
C uta i permanent noi direc ii de ac iune ;
Desf ura i cercet ri pentru a v asigura pe dumneavoastr i pe colegii
dumneavoastr ca avansa i n mod normal n executarea sarcinii
primite. Evident aceasta cere deplas ri n spa iul ce trebuie cercetat;
Nu c de i n greeala de a v considera superior celor din jur; ine i
leg tura permanent cu lumea real a cercet riipe care o efectua i i nu
ncerca i s da i sfaturi f r suport. Cnd sunte i tentat s face i acest
lucru, aminti i-v c Raymond Aron spunea, nu f r umor, c lumea nu
ne-a ateptat pe noi s -i spunem cum trebuie s fie, dar nu este;
Evalua i i lucruri mai discrete, precum moralul personalului institu iei /
organiza iei i nivelul de ncredere n conducerea acesteia i n serviciul
de rela ii publice ;
Una dintre cele mai multe c i de a v verifica propriile performan e
privind rezultatele publice ale ac iunilor dumneavoastr o reprezint
monitorizarea periodic . O modalitate uzual este cea de evaluare a
tirilor din ziare, ce permite verificarea faptului c mesajele transmise au
fost corect receptate.

Monitorizarea permanent a rezultatelor publice ale ac iunilor de PR


ntreprinse de organiza ie;
Evaluarea tirilor, rela iilor etc. din mass-media i a imaginii induse de
aceasta ;
Cercetarea prin sondaje
n practic v ve i confrunta cu cel pu in dou ntreb ri:
a) cum pute i determina modul n care segmentul public c ruia v adresa i
a perceput sensul ac iunii dumneavoastr ?
23

b) cum pute i ti dac mesajul dumneavoastr i-a atins scopul, fiind n eles
corect i ct a influen at publicul ?
Pentru a cunoate acest lucru v pute i folosi intui ia sau mai bine sondajele
periodice, fundamentate de tiin ele sociale.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar larg de diveri
specialiti, ncepnd de la exper i n marketing pna la politicieni. Scopul urm rit
este generat de nevoia de a cunoate (determina) nivelul adeziunii publice (sau lipsa
acesteia) la ceea ce acetia i-au propus s fac .
Cercet torii n domeniul social tiu c o reprezentare favorabil sau cel pu in
acceptabil din partea opiniei publice necesit o monitorizare pe termen lung n
orice domeniu. Specialistul n tiin e politice Alan B. Monroe spunea Publicul i
alege singur calea, ntotdeauna. Acest adev r este vital pentru factorii de decizie
politic , militar , economic i de alt natur .
Managerul institu iei (organiza iei) n care v desf ura i activitatea are
nevoie s tie n ce grad el i institu ia (organiza ia) se pot sprijini pe diferite
segmente sociale. Adesea, un factor de decizie poate ob ine o conexiune invers ,
dintr-o varietate de surse, unele mecanisme de conexiune invers fiind mult mai
performante dect altele.
Acest capitol este destinat s v arate cum se dirijeaz o cercetare oficial
prin aplicarea unui sondaj de opinie.
Paii de urmat n dirijarea unui astfel de sondaj sunt :

Decide i asupra a ceea ce dori i s descoperi i i de la cine. Astfel spus,


trebuie stabilit corect segmentul de auditoriu vizat i subiectul potrivit.
Identifica i cele mai obiective i practice metode pentru ob inerea
infoma iilor. Exist mai multe tipuri de sondaje, fiecare cu p r ile lor bune i
slabe :

Sondajul telefonic: este simplu de imaginat i relativ ieftin de realizat.


Oricum, exist unele aspecte pe care nu le ve i putea controla. De
exemplu, risca i s v nela i obtinnd r spunsuri de la persoane din
segmente limitate ale spectrului socioeconomic. Cei din segmentele
sociale marginalizate (persoane cu activitate sezonier , n c utare de
lucru etc.) pot s nu aib telefon prin care s i pute i contacta.
Conversa ia cu cei din p tura social avut (ce pare a se contura tot mai
bine), care pot de ine telefon cu nregistrare automat a apelurilor
recep ionate sau au telefon cu num r privat pot fi dificil de realizat.
Acetia pot s nu r spund solicit rilor dvs i n unele cazuri pute i fi
presat s trage i concluzii generale referitoare la ntreaga audien f r a
ine cont de lipsa de participare a celor dou segmente.

O alt problem legat de interviurile telefonice o reprezint


reticen a general a popula iei n a r spunde la ntreb ri legate de chestiuni
controversate puse de un necunoscut. Mul i chiar nchid telefonul.

Interviurile personale . Acestea sunt considerate a fi cele mai potrivite


mijloace de a ob ine r spunsuri corecte. Dar i aici pot ap rea rezultate
incorecte sau fragmentate, dac interviul este dirijat stngaci. Chiar i o
24

anume inflexiune a vocii sau o schimbare a expresiei fe ei pot s induc


la interlocutor tendin a de a oferi un r spuns care s ne satisfac , iar nu
cel gandit, n mod real, de acesta.
In tehnica realiz rii interviurilor, timpul este o resurs important .
Chiar i cele mai scurte interviuri trebuie s in cont de timpul necesar
deplas rii la subiec ii interoga i, ca i de num rul ntreb rilor necesare
fiec rei probleme ce trebuie rezolvat . Datorit acestor factori, cele mai
mari sl biciuni ale personalului ce ia interviuri n cadrul sondajului apar,
adesea, din costul ridicat al deplas rilor, asociat cu dificultatea realiz rii
dialogului.

Chestionarul decupat din ziare : Un asemenea chestionar poate fi


publicat n ziarul institu iei (organiza iei) sau, prin comand , la un ziar
ce accept s l preia. Chestionarul poate fi tip rit pe o parte a unei foi
sau pe o por iune ce poate fi decupat . Acesta este cel mai ieftin sondaj
att din punctul de vedere al costului de producere (tip rire, etc.), ct i
datorit uurin ei de transmitere a problemelor ce ne intereseaz . Dar i
aceast form are caren e serioase. Astfel, numai subiec ii care n mod
normal dau aten ie acestui gen de activit i sociale, i sunt dispui s
r spund , o fac. Concomitent, aceast form de sondaj v d
posibilitatea s lua i n calcul numai acele r spunsuri nscrise n
chestionare. In final, dac unul dintre subiec ii a c ror p rere vre i s o
afla i nu este cititor al ziarului respectiv (neavnd posibilitatea de a
determina apriori,exact, ce segment al popula iei citete acel ziar), nu
ve i ob ine r spunsurile la sondajul efectuat prin yiarul pe care l-a i ales.
Acest aspect poate avea drept rezultat refuzul efilor dumneavoastr de a
considera acest gen de sondaj ca fiind obiectiv.

Sondajul prin post este o metod interesant , ce poate conduce la o


reprezentare real a nivelului de audien , prin expedierea scrisorilor fie
la locul de activitate al personalului institu iei (organiza iei), fie pe
adresa personal .

Acest tip de sondaj v va permite s supraveghea i gradul de receptare a


sondajului i v va oferi ansa cea mai bun de a ob ine r spunsuri corecte i
reprezentative. Aceasta nu nseamn c nu vor fi lacune sau r spunsuri p rtinitoare,
dar, totui, r mne cel mai onest n r spunsuri i ct se poate de economic.
Cu o precizare, ns : este notoriu c sondajul prin pot este cel mai lent.
Mai mult, o concluzie ct de ct adecvat , nu se poate trage dect dup
recep ionarea a cel pu in 50% din r spunsurile sondate. De aceea, pentru a fi sigur
de un procentaj corespunz tor, se expediaz attea chestionare cte sunt necesare
pentru a ob ine un num r de r spunsuri satisf c tor.
Cei care r spund prin pot la acest sondaj nu urmeaz un ablon strict: ei au
tendin a de a-i impune metoda proprie conform concep iei personale i a timpului
la dispozi ie. Pentru a crete rata r spunsurilor pute i utiliza una din urm toarele
c i:

25

expedierea de scrisori sau note explicative cuprinznd exemple de


completare a chestionarelor, pentru a-i ncuraja pe oameni s
participe;
folosirea de chestionare grafice, cu posibilit i de a alege un r spuns
deja formulat prin ncercuirea sau sublinierea sa;
asigurarea unui stimulent n plic (un pix, blocnotes, sau ceva
similar) ;
includerea n plic a unui alt plic timbrat, pentru retrimiterea
chestionarului completat.

Sondajul de opinie clasic/sociologic


Cea mai semnificativ sarcin n executarea i ulterior interpretarea unui sondaj este
aceea de a v asigura c reprezentarea dumneavoastr se bazeaz pe informa ii reale.
Aceasta nseamn c va trebui s face i eforturi spre a v asigura c sondajul
dumneavoastr se adreseaz cu ntreb ri oportune unui segment de popula ie corect
delimitat i motivat.Altfel, nu veti obtine raspunsurile corecte.
Realismul sondajului se bazeaz pe trei factori :

1. Delimitarea segmentului de popula ie ce va fi interogat. In termeni tehnici ,


aces act se cheam delimitarea universului dumneavoastr . Acest univers este
determinat, n mod curent, de parametrii ce se desprind din concluziile finale. Aceasta
nseamn c , dac dori i s trage i concluzii din chestionarea membrilor institu iei (
organiza iei ), atunci universul dumneavoastr va fi constituit din to i membrii institu iei
(organiza iei ).
Cele mai multe sondaje sunt mai specializate i limitate ca scop dect acest exemplu. n
mod curent va trebui s extrage i concluzii, fie pentru un segment de popula ie, fie la
nivelul conducerii organiza iei, al unui departament sau unei organiza ii teritoriale.
2. Al doilea factor v cere s stabili i cine sunt persoanele ce alc tuiesc universul
dumneavoastr , iar ulterior s identifica i un eantion n acest univers. Dac nu ve i putea
interoga pe fiecare membru al segmentului vizat, trebuie s v asigura i c cei din eantion
sunt reprezentativi ca num r i pozi ie pentru ntregul lot.
Exist mai multe modalit i de a ob ine eantioane reprezentative :
a)

prima modalitate este aceea de a alege un eantion la ntmplare din segmentul


urm rit. Aceasta este cea mai uoar i ieftin metod de selec ie a
eantioanelor. n mod simplu delimita i to i membrii universului dumneavoastr
de interes i selecta i la ntmplare pn ajunge i la num rul suficient de
subiec i ;

26

b)

a doua metod de selec ie o reprezint definirea de eantioane sistematice. Cea


mai comun metod este aceea de a numerota fiecare membru al universului
desemnat ca un num r de cod, pe categorii (similar cu ncadrarea social printrun num r de cod), i apoi alege i pentru un eantion un num r suficient de
membrii, dup o categorie a num rului de cod.

c)

ambele definiri (la ntmplare i sistematic ) pot fi mp r ite pe subcategorii.


Aceasta nseamn c universul dumneavoastr va fi f rmi at n grupuri dup
anumite caracteristici: sex, vrst , venit, rang social. Se poate utiliza orice mod
de categorisire n grupe. Cnd procesul de stratificare permite efectuarea
cercet rii pot fi extrase concluzii statistice certe despre diferitele segmente ale
popula iei supuse sondajului. In aceast faz este necesar , nsa, o masura de
precautie : practicarea metodei eantioanelor stratificate care s te asiguri c ai
suficiente esantioane din fiecare subgrup caracteristic .

3. Al treilea factor ce st la baza unui sondaj realist l reprezint chestionarea


tuturor subiec ilor n acelai mod. Cum am men ionat anterior, schimbarea cuvintelor cu
sinonime (n aceeai fraz ) sau schimbarea manierei de interogare poate avea ca efect
influen area r spunsurilor. Chiar i expresia fe ei sau mimica pot deteriora un r spuns.
Aceasta este cauza pentru care un sondaj prin chestionare direct este foarte dificil de
dirijat.
Odat parcuri primii pai n asigurarea realismului sondajului dumneavoastr , pute i
ncepe procesul desemn rii efective a instrumentelor acestuia, respectiv chestionarele i
formularele de completat. De asemenea, o parte a acestui instrument o reprezint i
scrierea p r ii introductive a scrisorilor.
Ni se pare evident i deosebit de important ca introducerea scrisorilor s o scrie i personal.
Acesta este primul SEMNAL menit s i determine pe subiec ii poten iali ai sondajului
dumneavoastr s l ia n considera ie. De aceea, ve i folosi aceast introducere pentru a
explica scopul sondajului, importan a particip rii subiec iilor i modul de utilizare a
chestionarelor. Creterea num rului r spunsuriilor la sondaj poate fi determinat de faptul
ca introducerea este semnat de eful institu iei (organiza iei).
Urm torul instrument al sondajului l reprezint chestionarul ntocmit de dumneavoastr .
Acesta poate avea urm toarea structur :

Prima parte a chestionarului dumneavoastr va fi, probabil, dedicat problemelor


personal-demografice (vrsta, rang social, studii, func ie etc.) Aceste r spunsuri vor
permite mai trziu o corelare prin stratificare i de aceea, ar trebui s epuiza i n
ntreb rile destinate demografiei toate concluziile ce pot fi extrase prin stratificare ;
aten ie ns c ntreb rile care nu sunt importante vor dilua seriozitatea
r spunsurilor;
Urmeaz ntreb rile de baz , cele care fac obiectul sondajului propriu-zis. Aceste
ntreb ri se structureaz dupa un anume stil. Uneori acest stil depinde de timpul la
dispozi ie, felul de implementare pe calculator al acestora etc. De exemplu : dac
ave i instalat n computer un soft care poate citi i stoca informa iile de pe
formularele tip (avnd grija pentru r spunsurile gata tip rite), ve i dori, probabil, s
utiliza i numai astfel de chestionare. Oricum, atta timp ct ntreb rile sondajului se
ocup preponderent cu probleme de comportament, atitudini, sim minte i
27

discern mnt, este de dorit s


exprim ri ;

permite i subiec ilor libertatea unei depline

Exist multe forme de chestionare. Acestea se prezint ca liste de verificare sub


diferite forme, cu r spunsuri deja sugerate n mai multe variante i posibilit i de ai exprima separat, propria op iune. Toate au ns att lucruri bune, ct i rele.
Chestionarele cu r spunsuri pe variante, la alegerea subiec ilor, se dovedesc
adecvate, fiind, n final, uor de codificat dup o gril proprie. Acestea nu pretind
timp suplimentar pentru verificarea autenticit ii celor declarate.

Chestionarele trebuie s fie scurte i simple. Nu trebuie s aib un limbaj


sofisticat sau strict specializat (economic, militar, politologic etc.), iar ntreb rile nu trebuie
cuplate pentru a nu produce confuzie.
Odat creat chestionarul, urm torul pas va fi o prestare a acestui instrument.
Pentru aceasta pute i lua o mic parte a segmentului sondat i s face i o testare. Aceasta v
va permite s identifica i probleme de distribuire, de colectare i introducere pe calculator,
dup o verificare de ansamblu. Dup pretestare ve i stabili forma final de aplicare a
acestuia. Dac alege i sondajul prin pot , nu va r mne dect s tip ri i adresele i s le
expedia i segmentului de popula ie selectat.
Inc o sugestie : pute i trimite nc o carte potal (sau un text), de nso ire a
scrisorii ini iale, care s sublinieze importan a particip rii subiec iilor la sondaj. Aceasta
poate urma dup o s pt mn de la declanarea sondajului (prezentnd i mul umirile de
rigoare). In acest fel pute i s mbun t i i rata r spunsurilor.
Pasul urm tor l constituie analiza i extragerea concluziilor din datele
selectate. Dac ave i drept sarcin s prezenta i oficial rezultatul sondajului, ar fi de dorit s
utiliza i urm toarea schem :

Primul subiect al raportului (inform rii) va fi acela de a preciza, din nou,subiectul


sondajului. Asigura i-v , de asemenea, c cititorii raportului dumneavoastr n eleg
scopul urm rit i modul de colectare a datelor ;
Urm torul pas va fi ntocmirea unui raport concis, cu o interpretare relevant a
rezultatelor sondajului. Cine sunt subiec ii, ce impresie v-au l sat i semnifica ia
statistic a comentariilor i opiniilor adiacente testului ;
In final, trebuie s redacta i concluziile i implica iile ce ar putea surveni.

Modul de influen are a succesului sau a eecurilor sondajului

Mare parte din subiec ii cerceta i pot, cu abilitate, s influen eze succesul
sau eecul sondajului dumneavoastr .
Multe zone urbane dau dovad de lips de coeziune social i, adesea, unele
comunit i publice pot fi distinse dup identitatea lor etnic i istoric (un exemplu ar fi
28

luarea n considera ie a jude elor Covasna i Harghita, precum i n Republica Moldova a


Transnistriei sau a zonei locuite preponderent de gagauzi). De aceea, sondajul trebuie
adaptat condi iilor locale. Pentru aceasta, el trebuie s in seama de :
- specificul popula iei (vecinilor) din jurul zonei cercetate ;
- afacerile locale i conduc torii politici ;
In acest sens,ntreb rile la care trebuie s v r spunde i sunt :
- care este elementul cel mai semnificativ al eantionului cercetat i cum
reac ioneaz la sondajul dumneavoastr ?
- ncerc rile dumneavoastr sunt recep ionate favorabil ?
- constata i cumva, o lips de informare ?
Mijloacele de comunicare n mas se adreseaz i ele, n mod special, unor anumite
segmente de public. Ori acest lucru v intereseaz n mod deosebit. De exemplu, pute i
alege editori de ziare i reporteri la fel de bine ca i aparatura electronic . Daca o face i,
ntreba i-v :
-

ce cred ei despre ac iunea dumneavoastr i scopul ei ?

ce consider , dupa opinia lor, c ar putea afecta scopul acesteia ?

exist ceva cu care i pute i ajuta n ob inerea informa iilor de care au


nevoie ?

Evident, nu ve i putea s comunica i efectiv cu fiecare membru sau chiar cu fiecare


segment al publicului. In schimb, ve i fi, probabil, for a i s v concentra i eforturile de
comunicare c tre liderii fiec rui grup.

Posibilit i uzuale de informare

Utilit ile de informare de care ave i nevoie la biroul dumneavoastr , pentru a


dezvolta rela iile cu liderii grupului, de interes sunt :
-

cartea cu numere de telefon ;

listele cu numerele de telefon ale organelor locale de stat ;

listele cu numere de telefon ale membrilor i comisiilor din Parlament ;

atlase locale, na ionale i interna ionale ;

liste de telefoane ale mass-media ;


29

periodice : reviste, ziare, reviste magazin sau articole ce au legatur cu


ac iunea dumneavoastr ;

articole despre alte sondaje de aceeai anvergur ;

videoclipuri TV, .a.m.d.

Cteva recomand ri:


a) Face i abonamente la periodicele de interes central i local; sunt
scumpe, ns uneori de mare ajutor. Oricum, ele nu prezint
informa ii dac articolele/ emisiunile radio i Tv sunt recep ionate de
public sau dac sunt crezute i n elese, ns , v pot asigura o baz de
date suficient de bogat i pertinent . Dar dincolo de ac iunea
probatorie (justificabil ), este firesc s v pune i urm toarele
ntreb ri: au avut ele efectul scontat? Comunicarea s-a realizat ?
b) P stra i dosare cu subiecte . Dosare cu mostre de materiale, care pot
fi adaptate, atunci cnd o anumit situa ie o solicit (cum sunt
brourile i pliantele cu o grafic deosebit sau cu un con inut bine
organizat) trebuie p strate.De asemenea, p stra i nregistr rile din
momentul cnd se schimb
factorii de decizie ai
institu iei(organizatiei) sau cnd sosesc angaja i n institu ie,cnd au
loc alte evenimente speciale. P stra i inform ri de pres care
ilustreaz modul de solu ionare, cu un bun randament, a unor
probleme. Concentra i materialele sau utiliza i programele de stocare
pe computer, organiznd astfel o banc de date.

c) Realiza i arhive . Evita i s reinventa i roata sau apa cald , acordnd


importan a necesar dosarelor care v ajut s reg si i cu uurin
datele necesare privind istoricul institu iei sau al compartimentului
de rela ii publice, fapte i persoane marcante legate de acestea.
Nu trece i cu vederea stocarea pe computer a surselor de informare. Asigura i-v c cel
pu in nc o persoan tie s utilizeze banca de date de pe calculator sau cea realizat din
dosare.

Limite ale cercet rii


Organiza ia(institu ia) dumneavoastr poate fi un beneficiar al cercet rii, ns cercetarea nu
poate fi, nu trebuie considerat , ca un panaceu universal pentru toate problemele cu care v
confrunta i. Cercetarea/constatarea sunt doar niste activit i i atitudini corecte n vederea
solu ion rii problemelor. Pe de alt parte trebuie s ine i cont de faptul c organiza ia
(institu ia) nu este o intreprindere construit special pentru ca dumneavoastr s v realiza i
programele proprii.
Exist , de asemenea, o serie de obstacole n cazul unor cercet ri oficiale i anume :
30

audien a-segmentul ales pentru testare este adecvat ?


resursele disponibile : pot fi i sunt limitate ;
superficialitatea - factorul uman poate face ca rezultatele s fie discutabile.
Unii oameni v r spund ce cred ei c dori i s auzi i. Aceasta corespunde
tendin ei umane de a face pl cere celor din jur. Cnd subiec ii se afl sub
observa ie sau sunt chestiona i, acetia ac ioneaz diferit, comparativ situa iei
n care gandesc liber, nestingherit ;
faptul c cercetarea este static (sincron ) solicit ca aceasta i constat rile
rezultate s nu fie permanente. Sondajele de opinie necesit reactualiz ri :
oamenii, situa iile, opiniile se schimb (rezultatele unui sondaj efectuat la un
moment dat r mn aceleai ). Faptele sunt proaspete la nceput, dar se
nvechesc numai dupa cteva clipe. De exemplu, ceva simplu , ca stabilirea
unei liste cu publica ii trebuie permanent actualizat . Imagina i-v
c
trimite i o informa ie de pres la o publica ie care i-a schimbat numele de
ase luni, i editorii cu un an nainte. Noul editor s-ar putea s se simt
ofensat i s nu agreeze colaborarea cu dumneavoastr .

Cercetarea poate premerge analiza situa iei, datele ob inute fiind necesare
invocatei analize, dar poate s fie realizat i post-factum, cnd una sau alta din
concluziile analizei sunt neclare, insuficient documentate, etc.
LISTE DE VERIFICARE PENTRU CERCETARE - CONSTATARE31
1.Cercetarea organiza iei
Primele elemente
numele exact al clientului32 ;
numele de marc sau alt nume pentru companie ;
numele i num rul de telefon al clientului ;
purt torul de cuvnt desemnat pentru a fi citat n materiale (dac
exist ) ;
adresele i numerele de telefon ale tuturor loca iilor ce urmeaz a fi
incluse n materiale ;
adresa de e-mail sau pagina de web (dac exist ) ;

Lista de verificare pentru cercetarea primar 33


misiunea organiza iei, istoria, statutul, reglement ri i structur ;
liste, bibliografii i fotografii ale persoanelor cheie din conducere, membrilor din
consiliul de administra ie sau ale directorilor ;
statistici despre resurse, buget, personal, vnz ri, profit, ac ionari etc.
Lista de verificare pentru cercetarea secundar 34

31

Sursa: http :// lamar.colosate.edu/ pr / organizer.htm


Nota : prima parte a listei este valabil pentru situa ia n care o firm de rela ii publice organizeaz
campania.
33
Nota: Datele primare nsumeaz informa iile colectate, sintetizate i raportate exclusive, n vederea
organiz rii unui program de campanie
32

31

Surse interne :
Materiale publicate : brouri, rapoarte anuale sau trimestriale, cataloage,
discursuri, organigrama
Rapoarte : cercetare i dezvoltare, marketing / publicitate, financiare, altele ;
Planuri de afaceri / marketing : Coresponden a
Surse externe : ziare, reviste, asocia ii, jurnale, studii de pia
Raporturi guvernamentale
Alte companii ;
Baze de date ale partenerilor ;
Internet
Interviuri de cercetare : client,management de vrf, alte elemente importante
din cadrul companiei
Interviuri importante de informare cu : angaja ii, distribuitorii, comercian ii,
competitorii, analitii, jurnalitii economici.

Cercetare :Oferte/Situaia
Lista de verificare privind ofertele i analiza situa iei

Produse/Servicii

In cazul n care compania voastr se va concentra asupra unui produs sau serviciu
specific,colecta i toate informa iile pertinente despre acest produs/serviciu, inclusive nume,
descriere, beneficii i caracteristici, istorie, pre uri, cum poate fi comandat, etc.

Eveniment(e)

Dac compania dumneavoastr se va concentra asupra promov rii unui


eveniment, concentra i-v asupra tuturor detaliilor necesare unei persoane ce ar vrea s ia
parte la el : numele evenimentului, data, ora, loca ia, pre urile, bilete/rezerv ri, parcare,
activit i speciale, calendarul evenimentelor, oferte speciale, etc.

Analiza situa iei

Dac sarcina voastr implic referirea la o anumit situa ie sau criz , aduna i
toate informa iile pertinente despre cadrul,cauzele i participan ii la aceast situa ie. Cum a
ap rut situa ia, de ce i care sunt posibilele consecin e dac nu este tratat n mod adecvat,
care sunt persoanele cheie care vor fi implicate n solu ionarea situa iei.
Lista de verificare pentru cercetarea primar

34

Datele secundare includ toate rapoartele si materialele existente puse la dispozitie de alti angajati ai
organizatiei sau din surse externe

32

1.Planurile de marketing pentru produs/eveniment, foi cu brouri / cataloage, alte materiale


informative ;
2.Informa ii asupra i materiale informative produse de concuren , dac este posibil ;
3.Declara ii ale directorilor cheie cu privire la situa ia problemei de solu ionat ;
4.Declara ii tactice i proceduri legate de modurile de tratare a unei situa ii problem .

Lista de verificare despre opiniile publicului


Elemente de baz
Incepe i prin a identifica tot publicul ce ar putea fi important ca audien pentru
programul dumneavoastr . Apoi, identifica i ce gndete acest public cheie despre produsul
sau problema dumneavoastr inclusiv cunotinele sale i gradul de implicare :
contientizare i ntelegerea, dac exist , atitudini, sau comportamente (din trecut).
Clientul dumneavoastr este cel mai bun nceput pentru colectarea de informa ii. Apoi,
intervieva i informatori suplimentari ce pot furniza informa ii suplimentare. Lista i
posibilele contacte :
Ce alte dovezi sunt disponibile de la surse secundare pentru a fi coroborate cu informa ia
deja ob inut ? Pe cine are trebui s mai intervieva i ?
Ce cercet ri primare suplimentare ar putea s v conduc la coroborarea i clarificarea
informa iilor deja adunate.
Lista de verificare pentru informa ii primare despre public
1. Realiza i liste cu imputernici ii interni i externi ai organiza iei.
2. Nume i informa ii despre indivizi i grupuri au acelai tip de griji, interese i
pozi ie n aceast problem cu cele ale organiza iei.
3. Nume i informa ii despre indivizi i grup ri ce au griji, interese i pozi ii opuse
cu cele ale organiza iei.
4. Rezultate ale sondajelor de opinie asupra publicului.
5. Alte eviden ieri ale unor opinii manifestate de diferite persoane.
6. Lista agen iilor guvernamentale, legislativ, sau alte institu ii care pot influen a
organiza ia i situa ia problemei care v preocup .
7. Copii dup reglement ri, legi, ordonan e, publica ii guvernamentale, rapoarte de
audieri.
8. Copii dup cercet rile publicate ce au un subiect legat de problema
dumneavoastr .
9. Lista lucr rilor de referin , nregistr ri i materiale furnizate de client.
10. Rapoarte ale organiza iilor externe, cum ar fi analizele financiare sau
industriale.
Lista de verificare pentru informa ii secundare despre public
Despre opiniile publicurilor
Surse interne :
33

Feedback-ul publicului :
- analiza mail
- analiza apelurilor telefonice
Problemele ridicate de clien i, problemele consumatorului, rapoarte legate de
rela iile dintre angaja i ;
Rapoarte ;
Tedin e n vnz ri ;
Grafice continnd analize de pia ;
Date geografice, demografice ;

Surse externe :
Rapoarte publicate
- studii ale sindicatelor (ob inute din cercetarea vnz rilor);
Internet
Monitorizarea articolelor din pres ;
Interviuri n profunzime
- unu la unu cu membrii ai grup rilor cheie cu exper i din domeniu ;
- focus grup ri ;
- consultan , teste de grup .
Sondaje de opinie
- prin telefon ;
- prin mail ;
- e-mail sau web ;
- fa n fa .

Lista de verificare pentru oportunitile secundare de comunicare

Surse interne
Programe de comunicare :
- actuale, propuse ;
- vechi ;
Planuri de marketing / publicitate :
- descrierea produsului ;
- strategia de pozi ionare ;
- creativitate, strategii media ;
- strategii refuzate.
Cercetarea :
34

rezultatele focus grupurilor ;


pre-testare a creativit ii ;
studii de contientizare / plasare ;
rezultatele studiului de pia .

Surse externe
Articole
Studii de caz prezentate n contexte similare
Segmentele organiza iei
Departamentele de analiz media
Interviuri de cercetare
- cu angaja i care se ocup de comunicare
- cu angaja ii care se ocup de marketing sau altceva
- cu competitorii
- cu sindicatele i consumatoriide media
- cu poten iali parteneri
Analiza de con inut
- monitorizare pres
- monitorizare programe tv
- site-uri web, agen ii de pres
- discu ii

4. Lista de verificare pentru cercetarea oportunit ilor de comunicare


Elemente de baz .
Faceti un inventar al tuturor acitivit ilor de comunicare n care este angajat clientul
vostru i care ar putea fi relevante pentru programul vostru inclusiv publicitate, direct
mail, promo ii speciale etc. De asemenea examina i strategii i tactici de comunicare
folosite n trecut. In final, trece i n revist comunicatele competitorilor i altor organiza ii
similare pentru a g si idei de emulat sau de evitat.
Ce canale media sunt deja la ndemna voastr ? Identifica i :
Modalit i de comunicare interne sau externe deja existente i folosite de clientul
vostru, cum ar fi newsletter, liste de mailing, pagini de web.
Modalit i media disponibile n suprafa a geografic deservit de clientul vostru.
Trguri sau medii de interes deosebit care servesc unui public important pentru
clientul vostru.
Identifica i orice alte ocazii speciale ( evenimente, anivers ri, programe cooperative, etc.)
care ar putea fi incluse n programe similare cu cel al vostru.

35

Lista de verificare pentru informaii legate de oportuniti primare de comunicare

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

Liste ale mediilor organiza ionale pentru comunic ri interne i externe.


T ieturi din buletin de tiri legate de organiza ie i analiza situa iei.
Rapoarte, transcrieri sau casete cu emisiuni de tiri.
Liste ale personalului media i outletului cu care organiza ia lucreaz regulat sau a
lucrat n trecut.
Programe ale evenimentelor speciale, ceremonia i alte date importante legate de
organiza ie i de analiza situa iei.
Liste ale reclamelor i planurilor promo ionale.
Liste ale canalelor media publice i controlate folosite de alte organiza ii ce mpart
aceleai preocup ri cu organiza ia (inclusiv acele oraganiza ii ce de in canale media
interne.)
Liste ale canalelor media publice i controlate folosite de organiza ie ce au
preocup ri opuse cu cele ale organiza iei.

36

ANALIZA SITUA IEI


Dic ionarul general al limbii romne definete analiza (din fr. analyse, gr. analysis
- descompune) drept metoda general de cercetare a realit ii bazat pe descompunerea
unui ntreg (obiect sau proces) n elementele lui componente i pe studierea separat a
fiec ruia dintre acestea.
Cristina Coman35 spune c aceast etap presupune acumularea detaliat a tuturor
datelor cunoscute referitoare la problema n cauza: istoricul ei, p r ile implicate sau
afectate, afectele ei etc. Toate aspectele situa iei trebuie s fie studiate n am nunt pentru a
se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau men inute), n
cadrul fiec rei categorii de public vizate, precum i pentru a se identifica tipul de
comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate.
Cutlip (i colaboratorii)36 spun c definirea problemei reprezint o descriere
concis a situa iei, adesea scris ntr-o propozi ie sau ntr-un scurt paragraf. n contrast,
analiza situa iei este o colec ie nelimitat a tot ceea ce este cunoscut despre situa ie.
Analiza situa iei solicit toat informa ia necesar pentru a ilustra n detaliu definirea
problemei. n procesul de analiz a situa iei, definirea problemei se poate modifica,
redefini. n mod standard, procesul de definire ncepe cu declanarea problemei, urmat de
investigarea situa iei, care conduce c tre redefinirea problemei. Analiza situa iei rezid din
ceea ce unii practicieni numesc cartea cu fapte, adesea n forma unor dosare.
Dagenais37 sus ine c pentru a fi capabili de a face o judecat de valoare asupra
problemei, pentru a ti ce anume func ioneaz sau nu n maniera de a exista i a ac iona a
organiza iei, trebuie s p trundem n interiorul acesteia, s cunoatem starea ei de fapt pe
toate planurile, s tim s punem ntreb rile potrivite i s interpret m corect r spunsurile
primite.
Etapa analizei situa iei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie.
Scopul principal nu este s facem o campanie excelent i remarcabil , ci una care s
rezolve o problem a organiza iei, s rezolve o criz sau s r spund unei oportunit i.
S.M. Cutlip i colaboratorii (1994, p. 323 327) face distinc ia ntre analiza
factorilor interni si a celor externi.
Vorbind de analiza intern , autorii invoca i remarc faptul c o parte a analizei
interne este auditul de comunicare ca o analiz complet a comunic rii, att n interiorul,
ct i n exteriorul organiza iei.
Auditul vizeaz identificarea aspectelor interdisciplinare, economice, politice,
sociale, valorile psiho-sociale ale unei situa ii. Se analizeaz tendin ele grele, elementele de
conjunctur , zonele de ruptur . Auditul permite adaptarea la ac iunile precedente, pentru a
face ulterior corecturile de rigoare. El ndreapt aten ia spre anumi i interlocutori, pentru a
se cunoate mai bine atept rile corpora iei i deschiderea pentru deciziile luate.
Auditul dorete s fixeze comportamentul opiniei publice, s urm reasc ac iunea
concuren ial , mesajele transmise de ntreprindere, feed back-ul primit din mediul intern
sau din cel extern, buna desf urare a comunic rii.
n audit are loc gestionarea imaginii organiza iei, care este de fapt cumulul mai
multor imagini care comunic ntre ele i au diferite semnifica ii n func ie de fiecare
categorie de public. Pentru a fixa o imagine ct mai favorabil , dar i real , trebuie avut n
Coman, Cristina Rela iile publice, principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001, p. 85
Ibidem
37
Ibidem
35

36

37

vedere decalajul imagine/activitate, care se poate remedia printr-o cunoatere n am nunt a


istoriei ntreprinderii i corelarea acesteia cu imaginea lansat .
Este de asemenea foarte important asigurarea notoriet ii n rndul publicului, ,
satisfacerea necesit ilor acestuia. Un factor deosebit de important este imaginea institu iei
din urm toarele unghiuri: arhitectura cl dirii, amplasarea teritorial a acesteia, culoarea
autoturismelor firmei, uniformele salaria ilor, primirea clien ilor (actuali sau poten iali) att
la telefon, ct i fa n fa . Toate acestea se r sfrng peste imaginea extern a
directorului i a mediatiz rii. O organizare intern prost conceput poate determina eecul
unei campanii de promovare.
Orice activitate se desf oar pe un teritoriu concuren ial, de aceea trebuie ca
ntreprinderea s se evalueze i n compara ie cu concuren a, s -i cunoasc bine produsele,
iar n acelai timp s asigure un nivel al calit ii mai ridicat dect cel al concuren ei.
Pentru o mai bun n elegere a acestui proces, a fost realizat urm toarea schem :
Cmpul comunic rii

Cultur intern
Consumatorii
- afinit i

Organizarea
i func ionarea
comunic rii

istoricul
comunic rii

Auditul comunic rii

practici culturale
SWOT
obiective

legisla ie

imaginea ntreprinderii
Comunicare concuren ial
Mediul extern: comercial
politic
social
ecologic
studii n perspectiv
situa ia economic

Mediul extern ntreprinderii

Exist numeroase variante ale clasific rii elementelor principale ale auditului.
Acestea variaz n func ie de caracteristicile ntreprinderii, de priorit ile acesteia, etc. Este
cert c pentru realizarea unei grile de analiz a imaginii, se iau n calcul urm torii factori:
dinamism, gestiune, competen , proximitate, eficacitate, inova ie, percep ie, etic ,
modernitate, beneficii i informa ii.
n esen , auditul este o abordare structural a document rii comportamentului
comunica ional al organiza iei, astfel nct aceste informa ii s fie luate n calcul n
deciziile luate (Cutlip).
Att analiza intern , ct i analiza extern reprezint eforturi mentale i nu o
realizare de noi dosare. n aceast faz , se deceleaz informa iile ob inute prin cercetare
constatare.
Dup ce s-a efectuat cercetarea, trebuie eviden iate elementele cheie descoperite.
Acest lucru se poate realiza n mai multe feluri . Cele trei propuneri formulate de mai jos
con in aceeai informa ie, dar difer structura de organizare. Alege i schema care se
potrivete cel mai bine situa iei dumneavoastr . n general nu trebuie prezentate toate
aspectele n mod egal. Se prezint mai nti aspectele relevante i importante pentru
situa ia organiza iei dumneavoastr .
SCHEMA CLASIC
Istorie i backround Prezentare sumar a caracteristicilor organiza iei relevante pentru
problema n cauz sau pentru oportunit i. Se include analiza factorilor pozitivi i negativi
care contribuie la definirea situa iei.

38

Factori interni Informa ii legate de elementele organiza iei care afecteaz sau sunt
afectate de situa ia actual , cum ar fi reducere de personal, buget n sc dere, opinia
angaja ilor, necesitatea existen ei echipamentelor, etc.
Factori externi Informa ii legate de factori externi ai organiza iei care sunt afecta i sau
afecteaz situa ia actual , cum ar fi competi ia, tendin e sociale diferite, cerin e
guvernamentale.
Analiza comunica ional Analiza i cercetarea comportamentului comunica ional al
organiza iei; prin ce mijloace comunic organiza ia cu publicurile ei i cu ce efect?
Cei 4 O
n mod alternativ, structura i elementele importante ale planului dumneavoastr dup
urm toarea schem :
Organiza ia (istorie, organizare, angaja i, aspecte structurale)
Ofert / Situa ie (detalii importante legate de oportunitate i problema n cauz )
Opiniile publicurilor cheie (att grupurile interne, ct i cele externe)
Oportunit i ale comunic rii (cele prezente i dorite de client sau de managerii
organiza iei).
Propunerea dumneavoastr scris ar trebui s nceap cu o introducere narativ
foarte scurt n care s furniza i o vedere de ansamblu asupra planului de campanie pentru
clientul pe care l ave i sau pentru manager. Aceast introducere ar trebui s trezeasc
aten ia cititorului, s sublinieze problema sau oportunitatea i s sugereze necesitatea
ac iunii. ntr-un mod adecvat, sugera i consecin ele n cazul n care nu este ntreprins nici
o ac iune.
Problemele trateaz de obicei amenin ri ce vin din afara organiza iei sau
sl biciuni provenite din interiorul organiza iei ce amenin rela ia reciproc benefic ntre
organiza ie i un grup. Problemele pot include aspecte ce creeaz un gol (dezacord sau
conflict) ntre organiza ie i publicul cheie. Exemple: O disput legat de salarizare cu
angaja ii, opozi ie din partea unei comunit i, etc.
De obicei, oportunit ile implic evolu ii externe pozitive sau sprijin din interior
dup urm c rora organiza ia poate profita (de exemplu: planuri de introducere a unui nou
produs).

Fondul analizei situa iei


n partea a doua a introducerii dumneavoastr , dezvolta i o descriere uor de n eles
a problemei sau a oportunit ii la care inten iona i s v referi i n programul de campanie.
Referi i-v la provoc rile sau obstacolele cheie ce trebuie dep ite pentru a avea o
campanie de succes, incluznd problemele ce au de a face cu cunotin e, atitudini i
comportamente ale publicului cheie. Concentra i-v pe acele aspecte importante pentru
n elegerea recomand rilor dumneavoastr .
Scopul acestei sec iuni este de a demonstra managementului profunzimea
n elegerii dumneavoastr asupra aspectelor implicate i s identifica i orice surs de
nen elegere sau dezacord n leg tur cu situa ia invocat .
Aceast sec iune este doar o analiz de situa ie i n-ar trebui s fie o prefa la
recomand rile dumneavoastr efective.

Publicul cheie / inte ale comunic rii

39

Din tot publicul poten ial important pe care-l identifica i n cercetarea


dumneavoastr , face i o list cu audien ele cheie c tre care ar trebui s fie direc ionat
programul dumneavoastr .
Eliminai acele grupuri pe care le identifica i ca nefiind importante sau greu de
atins prin efortul propus.
Mai trziu, s-ar putea s fie nevoie s elimina i grupuri marginale importante din
cauza lipsei de timp sau de resurse financiare.
Grupa i publicul ce prezint similitudini i pe care l pute i atinge prin canale
media similare folosind mesaje similare. Pute i clasifica publicul (i s l organiza i) n
cteva feluri:
- primar vs secundar;
- intern vs extern;
- public activ vs contient vs inactiv, etc.
Ave i grij s include i grupuri ce ar putea fi importante, pentru c ele pot servi ca
intermediari sau grupuri de influen n atingerea grupurilor int cheie.
Sumarul dumneavoastr poate fi sub form de list . Comenta i anumite grupuri,
dac e nevoie.
Analiza reprezint i ea o parte consistent a cercet rii pentru a identifica temele pe
care s se bazeze programul de rela ii publice. F r a p trunde n esen a problemelor nu
ve i putea realiza un program credibil i eficient sau unul care s contribuie efectiv la
ndeplinirea obiectivelor de comunicare.
O cale de abordare a analizei situa iei este divizarea acestor considera ii cu ajutorul
analizei SWOT.
Analiza SWOT
Pe temeiul acestei analize, pute i subsuma punctele slabe, punctele tari,
oportunit ile i amenin rile la care este supus organiza ia. Este preferabil s alege i
aceast schem cnd sunt cunoscute mai multe informa ii legate de trecutul organiza iei,
iar interesul problemei sau oportunit ii este limitat. n programele promo ionale, punctele
tari i oportunit ile sunt adesea baza temelor i mesajelor ce urmeaz a fi comunicate.
Punctele slabe i amenin rile sunt deseori recunoscute i trebuie luate n considerare, dar,
de cele mai multe ori, nu sunt prezentate n mod explicit. n cazul situa iilor de criz ,
punctele slabe i amenin rile subliniaz nevoia de a ac iona, dar pe baza temelor i
ac iunilor centrate pe modalitatea de r spuns a organiza iei, subsumnd punctele tari i
oportunit ile disponibile acesteia.
Punctele tari (strengths) i punctele slabe (weaknesses) pot fi v zute ca avnd o
provenien intern i ca fiind specifice organiza iei. Celelalte dou , oportunit ile
(opportunities) i amenin rile (threats) sunt, n mod normal, externe (n raport cu
organiza ia) i pot fi identificate prin analiza PEST. Aceasta divide mediul general n patru
zone i acoper aproape tot ceea ce poate afecta o organiza ie: politic (political), economic
(economic), social (social) i tehnologic (technological).
Grila de mai jos ofer anumite titluri ce trebuie luate n considera ie n cadrul celor
patru arii:
Politic

Economic
* Ratele de dobnzi
* Infla ie
* Bani
* Nivelul de angajare
* Venit
* Ciclul afacerii/ciclul economic

* Legisla ia mediului
* Legisla ia angaj rii de personal
* Legisla ia comer ului (inclusiv extern)
* Schimbare/continuarea guvernului
40

* Lumea afacerilor/condi ii economice


* Costurile energiei
Social
* Schimbarea i creterea popula iei
* Stiluri de via
* Nivel de educa ie
* Venit/distribuirea averii
* Modele de consumatori
* Atitudini i preocup ri sociale

Tehnologic
* Noi descoperiri
* Rate de schimbare
* Investi ie n tehnologie
* Cheltuieli pentru cercetare i dezvoltare
* Demodare

Analiza PEST ajut de asemenea la identificarea factorilor ce produc schimbarea


pe termen lung. De exemplu, unele pie e devin mai mari i este vital s se identifice
factorii implica i n aceast situa ie, cum ar fi utilizarea tehnologiei. Similaritatea la nivel
mondial ntre gusturile consumatorului n anumite arii, cum ar fi b uturi r coritoare,
bunuri electronice sau sportive, conduce la oportunit i pentru abord ri globale ale
marketingului i fabrica iei.
De asemenea, procesul analizei PEST poate identifica modul n care influen ele
externe pot afecta organiza iile n diferite modalit i. Astfel, o companie care n mod
tradi ional i aduce materiale brute dintr-un num r de ri, este mai pu in probabil s fie
vulnerabil la o criz politic fa de o campanie care i aduce materialele de la un singur
furnizor ieftin dintr-o ar cu un regim politic mai pu in stabil.
ntorcndu-ne la cele patru elemente ce se rentlnesc n analiza SWOT, acestea
pot fi v zute ca segmente oglind ntr-un p trat (exemplu) prezentat mai jos.
STRENGHTS (Puteri)
* Puternic financiar
* Inovativ
* Bun lider
* Bun reputa ie
* For de munc loial
OPPORTUNITIES (Oportunit i)
* Provizii ieftine din Europa de Est
* Expansiune n China
* Ob inerea de competi ie

WEAKNESSES (Sl biciuni)


* Investi ie conservativ
* Linie de produse restrns
* Tradi ional i ierarhic
* Cunoscut doar pentru un produs
* Tipare de munc neflexibile
THREATS (Amenin ri)
* Inabilitatea blocului de Est
* Nesiguran a n ceea ce privete Hong Kongul
* Preluarea de c tre conglomer ri

Este util s mp r i i elementele analizei SWOT n categorii, cum ar fi: segment


corporativ, produs, segment intern .a.m.d.
innd cont de aceast analiz , se poate observa c programul nostru de rela ii
publice va avea un anumit num r de sarcini de efectuat pentru a sus ine obiectivele
corporatiste. De exemplu, va fi necesar derularea unei campanii de comunicare dac linia
de produse urmeaz a fi extins . Va fi nevoie de un program intern de comunicare pentru a
sus ine / aplica o schimbare managerial . Va fi cerut o campanie de rela ii interna ionale
corporatist i guvernamental dac , de exemplu, dorim s ne extindem n China i, cu
siguran , vom avea nevoie de un program de rela ii cu privire la partea financiar dac
dorim s ne p str m o reputa ie puternic sau s strngem capital pentru a finan a
extinderea i posibilit ile de preluare a altei organiza ii.
n concluzie, etapa analizei situa iei constituie pivotul central al unui plan de
campanie. Scopul principal nu este acela de a face o campanie excelent i remarcabil , ci
una care s rezolve o problem a organiza iei, s rezolve o criz sau s r spund unei
oportunit i. Un slogan, orict de bun ar fi, dac nu este bine articulat cu restul strategiei,
41

va fi observat cu siguran , dar nu va aduce o solu ie pentru problema vizat . ntreaga


strategie nu va fi una corect atta vreme ct nu se va baza direct pe realitate.
Analiza situa iei permite examinarea faptelor i datelor, identificarea sl biciunilor
i a punctelor tari ale unei organiza ii, definirea situa iei actuale i a cauzelor ei, precum i
sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situa ii mbun t ite.
Analiza poate fi :
a) par ial (este indicat atunci cnd situa ia impune s ac ion m f r ntrziere
pentru a evita pierderea unor oportunit i importante sau confruntarea cu unele
dificult i uor de prev zut, n viitorul apropiat ).
b) general . Acest tip de analiz va trebui realizat n urm toarele condi ii:
cel pu in o dat pe an, n momentul revizuirii programului de rela ii publice al
organiza iei;
de fiecare dat cnd sunt aduse modific ri importante obiectivelor sau ofertei
organiza iei;
cnd sunt observate schimb ri n ceea ce privete publicul sau mediul de activitate al
organiza iei;
atunci cnd se simte nevoia unei regndiri n profunzime a activit ii organiza iei.
Sloganul
Axa, sloganul, semntura instituional
n acest subcapitol este vorba de trei elemente distincte: axa, sloganul i semn tura
institu ional . Axa este TEMA campaniei, cea care va orienta alegerea sloganului i a
semn turii.
Sloganul este fraza-cheie care nso ete fiecare mesaj; este o formul scurt ,
concis , uor de re inut, care te va lua prin surprindere. Provenien a termenului este
militar . La origine, slogan a nsemnat, n limba celtic , strig t de lupt .
Sloganul trebuie s traduc axa. n celebrul slogan: Suntem ase milioane, trebuie
s vorbim, axa folosit este cea a solidarit ii. Sloganul este derivat din ax , dar se poate
ntmpla ca axa i sloganul s fie identice. Astfel, sloganul ar putea s fie:s fim solidari.
Trebuie s re inem c , chiar dac tema i sloganul pot fi identice, ele nu pot fi confundate.
Sloganul trebuie s fie justificat integral: cum a fost ales, cum va atinge obiectivul
definit i axa de campanie propuse.
Sloganuri ca Taxa pentru c r i este impozitul ignoran ei au devenit pur i simplu
proverbe, au deja via a lor proprie i sunt adnc ancorate n societate, chiar daca nu sunt
promovate printr-o campanie de rela ii publice. Semn tura este al treilea element de
identificare a unei organiza ii. Ea apare pe antetul fiec rei foi de hrtie i semneaz
fiecare mesaj.
De-a lungul anilor, campania Desjardins a avut o semn tur deosebit pentru
fiecare dintre departamentele sale de produc ie. Pentru casele de bani pentru asigur ri se
folosea: Asigurarea de via Desjardins, prezent n fiecare moment al vie ii. Pe fiecare
document emis de companie se reg seau elementele de identificare urmate de semn tura
institu ional potrivit . Subliniem faptul c , n anumite circumstan e, semn tura poate
deveni slogan, dar trebuie s facem mereu distinc ia ntre cele dou no iuni, care, n unele
cazuri, pot merge pe acelai drum.
Mesajul

Bernard Dagenais Campania de rela ii publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 231-232

42

Dup alegerea canalelor de informare i suporturile ce vor fi utilizate n cadrul


campaniei, putem trece la preg tirea mesajelor pentru fiecare dintre acestea. Acest lucru
pentru c mesajul este f cut pentru a seduce, a persuada, a convinge.
n opinia lui McGuire, un mesaj, pentru a-i atinge scopul, trebuie s parcurg o
serie de etape:
s fie prezentat publicului-int ; un mesaj bun ncredin at unui canal de pres sau
unui suport care nu atinge publicul- int este un mesaj f r efect;
s atrag atenia, adic s trezeasc interesul publicului- int , mesajul trebuie s
fie ns diferit de celelalte sute care bombardeaz zilnic indivizii pentru a putea
trece de bariera percep iei selective;
s fie neles, acest lucru depinde de limbaj, de con inut, de atitudinea receptorului;
s fie acceptat, un mesaj poate fi receptat i n eles, dar respins;
s fie reinut, mesajul trebuie apoi absorbit de receptor;
s determine aciunea, adic exact ceea ce vizeaz orice mesaj, s conving
receptorul s se comporte conform sugestiilor sursei.
Anne Gregory* ofer patru etape n determinarea mesajului:
Prima etap este aceea de a lua n considera ie percep iile (reprezent rile)
existente articulate. De exemplu, poate fi vorba de perceperea produselor
organiza iei dumneavoastr ca fiind nvechite i acest lucru poate determina
mesajul;
A doua etap este aceea de a identifica ce schimb ri pot fi f cute n acele
percep ii. Dac , de fapt, produsele dumneavoastr au fost substan ial
mbun t ite trebuie s anun a i acest lucru cu claritate ;
A treia etap este cea de identificare a elementelor de convingere. Cea mai
bun cale de a face acest lucru este de a v baza pe fapte;
A patra etap este aceea de a v asigura c mesajele sunt credibile i
transmisibile prin rela ii publice. Este posibil s apela i la publicitate sau
pota direct pentru transmiterea unui mesaj de rela ii publice.
Mesajele pot fi generale. Mesajele generale sunt deseori sprijinite de sub-mesaje ce
ar putea puncta o anumit informa ie sau un anumit serviciu pe care o organiza ie dorete
s -l pun n aplicare.
De exemplu, Royal Mail (Pota Regal ) are un mesaj principal n angajamentul s u
fa de comunitate.
De asemenea, are sub-mesaje variate pentru a ilustra mesajul principal. Royal
Mail cares about the community (Potei Regale i pas de comunitate). Printre aceste submesaje sunt: Royal Mail makes charitable donations (Pota Regal face dona ii
caritabile), Royal Mail is a sponsor of events, organizations, people and/ or initiatives
which contribute positively to the community (Pota Regal este un sponsor al
evenimentelor, organiza iilor, al oamenilor i/ sau ini iativelor ce contribuie pozitiv n
beneficiul comunit ii) i Royal Mail is an ethical and responsible company(Pota
Regal este o campanie etic i responsabil )
Este important ca mesajele s nu intre n conflict din moment ce oamenii pot
apar ine nu numai unui public, ci mai multor publicuri. Este perfect posibil s existe
diferen e de nuan , dar mesajele trebuie s fie potrivite unul cu celalalt.
Tipuri de mesaje

McGuire, William J. Theory of the Structure Human Thought in Theories of Cognitive Consistency: a
Source Book, Rand McNally, Chicago, 1968, passive
*
Gregory, Anne Planning and Managing a Public Relations Campaign, The Institute of Public
Relations, 1996, p. 130

43

Indiferent de tehnicile folosite, mesajele pot lua diverse forme, n func ie de


mandatul ncredin at. Reproducem n continuare o tipologie a mesajelor de care
specialistul n rela ii publice trebuie s in seama. Nu vom proceda n cazul mesajelor
politice la fel ca n cazul mesajelor de ordin comercial, chiar dac vom utiliza n unele
situa ii aceleai abord ri.
Mesajul de ordin politic
Avem de-a face la acest nivel cu dou tipuri de mesaje: cele emise de mediul
politic i cele destinate acestuia. i unele, i altele vizeaz binele societ ii, ns , n primul
caz, alesul este cel care vorbete publicului, n timp ce n al doilea caz acesta din urm i
exprim dolean ele sau i manifest inten iile.
Mesajul politic, n general, se reg sete peste tot acolo unde autorit ile sunt supuse
deciziei electorale a cet enilor, adic la diverse niveluri ale autorit ii guvernamentale,
dar i n toate zonele publice n care avem de-a face cu alei (primari, consilieri
municipali, rectori universitari etc.), precum i n domeniul privat (preedin i din centrale
sindicale, de asocia ii de diferite orient ri). n fiecare dintre aceste cazuri, indivizii trebuie
s demonstreze prin mesajul lor c sus in din toat inima binele general al organiza iei
pentru conducerea c reia doresc s fie vota i.
n mediul s u, alesul sau candidatul la aceast pozi ie beneficiaz de o ascultare
atent . Iar atunci cnd mizele au dimensiune public , mass-media acord o aten ie aproape
nem surat acestui fenomen al alegerilor.
Pe lng aceast perspectiv direct , exist o serie de tehnici de rela ii publice sau
propagand , specifice mesajului politic. Este vorba despre scurgerile inten ionate de
informa ii, desprebaloanele de ncercare, despre dezinform ri i chiar minciuni.
Aceste mesaje pot fi difuzate chiar de candidatul ales sau prin intermediul unui
specialist n rela ii publice, fie c este vorba de un secretar de pres sau de directorul
departamentului de rela ii publice.
Pe lng alei i candida ii n alegeri, organiza iile private se preocup i ele de
informa ia politic . Ele nu ezit s -i fac publice preferin ele sau antipatiile n cazul unei
consult ri de mas sau atunci cnd este vorba de preg tirea unor anumite m suri
legislative.
Mesajul de prestigiu
Mesajul de prestigiu nt rete imaginea de marc a unei organiza ii, a unui produs
sau chiar a unui stat. Atunci cnd preedintele rii sau premierul se deplaseaz n
str in tate, n suit se vor afla i jurnaliti, pentru a asigura o acoperire mediatic adecvat .
Atunci cnd diverse firme i prezint n revistele specializate anumi i membri,
prezentnd inclusiv fotografiile acestora, este vorba de o informa ie de prestigiu. n aceeai
idee, companiile petroliere subven ioneaz concerte de oper sau orchestre simfonice. La
fel, n marile centre comerciale se organizeaz expozi ii de tipul evolu ia p puii Barbie,
iar mass-media vorbete despre aceste evenimente; firma Coca-Cola p trunde n Muzeul
Luvru, compania Camel n Muzeul Publicit ii de la Paris, iar firma Campbell i plimb
supierele de la un muzeu la altul; n toate aceste cazuri este vorba de activit i destinate s
aduc str lucire imaginii m rcilor respective.
Mesajul de prestigiu nu ofer n mod absolut obligatoriu informa ii despre
organiza ie. El situeaz ns organiza ia ntr-un mediu care i confer acesteia o valoare
ad ugat .
Mesajul care vizeaz o schimbare de comportament
Atunci cnd ministerul s n t ii ne invit s avem grij de s n tate, cnd cel al
mediului ne someaz s avem grij de mediul nconjur tor sau cnd o companie de
44

asigur ri le cere oferilor s foloseasc centura de siguran , toate aceste activit i vizeaz
promovarea unei schimb ri de comportament.
Mesajele care vizeaz comportamentul social se prezint sub dou forme. Pe de o
parte, statul i anumite grup ri vor promova cauzele n care cred; pe de alt parte, alte
grupuri de interese i organiza ii se vor al tura acestor cauze pentru a-i demonstra
compasiunea sau pentru a ctiga capital de simpatie din partea publicului.
Mesajul comercial
Pentru a putea populariza un produs sau un serviciu prin alte mijloace dect
publicitatea, trebuie s nv m s compunem mesaje originale.
Cnd un fabricant de automobile expune ultimele sale modele de maini ntr-un
centru comercial sau la marile adun ri populare prilejuite de festivalurile de muzic , el nu
vinde produse, ci le promoveaz . La fel procedeaz i un profesionist ntr-un anumit
domeniu, cnd ob ine spa iu de anten la un post de radio, pentru a oferi ascult torilor
sfaturi legate de domeniul s u de expertiz el scoate n eviden cu aceast ocazie
organiza ia pentru care lucreaz .
Mesajul comercial poate nregistra, astfel, diferite fa ete. n ultimii ani,
organiza iile i produsele lor ncearc s se insinueze n produc iile cinematografice.
Astfel, b utura pe care o consum eroii principali nu este aleas la ntmplare
Mesajul utilitar
Toate organiza iile trebuie s -i prezinte public serviciile pe care le ofer , cum ar
orele de program, natura serviciilor, tipul de consultan pe care o pot furniza,
disponibilitatea personalului lor Exist o sumedenie de servicii oferite de diversele
autorit i publice.
Pentru anumite servicii, mass-media faciliteaz circula ia informa iei: cotidienele
public rubrici intitulate Unde mergem ast zi sau Ce putem face ast zi.
Nu este vorba de tiri n sensul propriu al termenului. Aceste servicii fac rareori
obiectul unui plan strategic de rela ii publice, pentru c ele fac parte din banalul cotidian.
Este ns vorba de informa ii utile pentru public i rentabile pentru organiza ie. Dac
aceasta ofer serviciile respective, nseamn c publicul are nevoie de ele. Dar ele trebuie
s fie i cunoscute.
Aceste informa ii sunt uneori dificil de transmis, deoarece nu au nimic spectaculos.
Imagina ia specialistului n rela ii publice le poate face ns mai bine cunoscute. Ast zi, de
exemplu, din ce n ce mai mul i comercian i ofer servicii de livrare la domiciliu
persoanelor vrstnice; farmaciile primesc de la clien i medicamente expirate; Crucea Roie
particip la nt rirea securit ii maritime.
Mesajul combatant
Organiza iile care se afirm n sfera public nu se pot sustrage contest rilor care
vin din partea unor segmente ale publicului, a concuren ilor sau a celor care ap r o cauz
anume.
Organiza iile dedicate sus inerii unor cauze, cum este cazul Greenpeace (mediul
nconjur tor) sau cel al centralelor sindicale (protec ia social ), au recurs i recurg la
mesaje de lupt , concepute special pentru adversarii lor. Exist chiar o form de
publicitate numit pledoarie, care presupune luarea de pozi ie n cadrul unei controverse.
Organiza iile au n eles c ntr-o confruntare public t cerea nu este o arm eficace.
Tirul trebuie reglat, punctul de vedere propriu afirmat, cel al oponen ilor demolat.
De unde i dezvoltarea pe care a cunoscut-o mesajul combatant.

45

Aceast sumar tipologie a mesajelor permite n elegerea variet ii formelor de


interven ie la care poate recurge o organiza ie n sfera public . Structura mesajului trebuie
deci s se adapteze la fiecare dintre aceste situa ii.
Cum trebuie prezentat mesajul
Formatul
Cum este mesajul explicat? Exist imagini vizuale asociate cu acesta? Un bun
exemplu pentru aceste ntreb ri este grija pentru prezentarea fizic a unei identit i
corporatiste. Cuvintele potrivite, chiar i formatul literelor pentru printare trebuie folosite
pentru a face n eles mesajul. Mesajele ndr zne e i amuzante utilizeaz deseori un format
ndr zne ; materialele serioase utilizeaz un anumit picior de liter . O institu ie financiar
probabil c nu va utiliza desene animate pentru a prezenta c derea unei monezi.
Tonul
Alegerea limbii este foarte important . Toate mesajele trebuie s acorde o aten ie
deosebit st rii de spirit, atmosferei sau stilului pe care dorete s l portretizeze. Starea de
spirit poate fi vesel sau sobr . Acest punct este astfel legat de problema formatului.
n func ie de mandatul ncredin at, de axa campaniei i de inta ce trebuie atins ,
vom folosi diferite tonuri n cadrul mesajului. Astfel, inspirarea fricii este v zut ca mijloc
de persuasiune delicat, care trebuie utilizat cu precau ie.
Umorul
Umorul d i el la rndul s u bune rezultate, mai ales cnd este vorba de atragerea
aten iei. Este ns contraindicat n cazul anumitor produse pe care oamenii le consider
mult prea serioase pentru a face haz de ele. Trebuie inut seama de faptul c vrnd s
declan m rsul publicului, exist riscul s oc m o parte a acestuia. Cu toate c sunt
apreciate de profesionitii rela iilor publice, mesajele umoristice nu au ntotdeauna
eficacitatea dorit . Umorul poate servi la captarea aten iei sau la crearea unei pauze ntr-o
secven de comunicare mai lung .
Argumentaia raional
Argumenta ia ra ional este util n anumite situa ii, ns publicul nu are
ntotdeauna comportamente bazate pe ra iune. Adesea, indivizii se dovedesc intuitivi,
impulsivi i chiar incomprehensibili i ira ionali.
Dac dorim s conferim organiza iei o imagine de seriozitate i competen , va
trebui s evit m jocurile de cuvinte i calambururile. Dac , dimpotriv , vrem s cre m
ideea de familiaritate, vom tutui publicul i vom utiliza un limbaj popular. Vom evita, n
acelai timp, mesajele moralizatoare.
Coninutul
Con inutul mesajului este vital. De exemplu, dac anun a i rezultatele campaniei
dumneavoastr n ziua n care are loc o c dere a bursei de pia , aceast c dere va afecta i
mesajul dumneavoastr .
Titlul
Titlul anun sensul textului. l reg sim n fruntea unui comunicat de pres , pe
coperta unui pliant sau a unei brouri, pe prima pagin a unui discurs.
Dintr-un anumit punct de vedere, titlul este vitrina textului; el reprezint primul
contact pe care l avem cu con inutul. n general, este scris cu caractere mai mari dect
restul textului. Titlul red instantaneu sensul textului, orientnd percep ia receptorului i
punnd accentul pe cea mai pertinent informa ie a con inutului.
46

Se ntmpl deseori s citim doar titlurile dintr-un ziar sau dintr-o brour i, n
momentul n care ne-am f cut o idee despre sensul textelor, s le acord m acestora aten ie
sau s le abandon m.
n concluzie, redactarea corect a titlului presupune o grij deosebit , pentru a ne
asigura c mesajul ce urmeaz s fie transmis va fi perceput de la primul contact vizual.
Textul
A scrie reprezint o art . G sirea ritmului potrivit pentru fiecare tip de text i
aproximarea lungimii lui, nl n uirea ideilor din cuprinsul acestuia toate presupun o
anumit experien . Trebuie, pe de alt parte, s tim s al tur m sunetul i imaginea. n
fiecare caz exist o gramatic i un stil, care fac ca un mesaj s fie mai bun dect altul.
Aceast capacitate de a traduce o idee ntr-un stil particular nu este proprie tuturor
indivizilor. Un specialist n redactarea textelor nu improvizeaz pe loc. A tii s scrii este
una, ns este nevoie de talent pentru a putea s redactezi texte conving toare, creative,
func ionale sau pline de imagina ie.
Dincolo de abordarea aleas , textul trebuie scris ntr-o limb impecabil ; ns i
reputa ia organiza iei este n joc. Limbajul textului trebuie i el adaptat contextului.
Con inutul trebuie prezentat n aa fel nct s r spund diferitelor modalit i de
gndire ale publicului. Astfel, pentru a vorbi despre o intersec ie de drumuri periculoas ,
cea mai bun abordare ar fi s ne bazam mesajul pe o afirma ie de genul aceast zon a
nregistrat o cretere anual a accidentelor de 62%, dect s prezent m situa ia n general,
ca pentru o intersec ie oarecare.
Fi i pruden i, ngriji i-v s n tatea nu sunt mesaje la fel de conving toare
precum sfaturile practice privind aceleai subiecte. Un contrast puternic ntre informa ia
furnizat i obinuitul cotidian va atrage aten ia, iar un mesaj clar va crete eficacitatea
demersului.
Mesajul poate fi construit n jurul unei m rturii a unei persoane care se pronun
asupra produsului, serviciului sau cauzei sociale. Vom avea nevoie de o persoan cu care
publicul se va identifica cu uurin sau care va influen a acest public.
Acest martor devine, uneori, purt torul de cuvnt oficial al organiza iei. O astfel
de persoan este aleas , n general, n func ie de credibilitatea pe care o va aduce
discursului. Credibilitatea se poate construi n diferite moduri, prin efectul de halou al
cunoaterii sau prin cel de opozi ie.
Efectul de halou se manifest , de exemplu, atunci cnd un specialist vorbete
despre un alt subiect dect cel n care posed expertiz . El aduce n m rturia sa argumentul
profesionistului i, pentru c este recunoscut ca atare n domeniul s u, indivizii sunt
tenta i s i atribuie i alte competen e. Aici se ncadreaz mul imea de vedete care, de la o
zi la alta, se fac purt toare de cuvnt ale diverselor cauze sociale.
Efectul de opozi ie se ntlnete atunci cnd un individ se adreseaz unei audien e
cunoscute ca sus in toare a unei anumite ideologii i c reia i vorbete despre ideologia
contrar pentru a-i ar ta hot rrea. Atunci cnd un preedinte american alege s
vorbeasc n fa a unui grup de foti dezertori din Vietnam, avem de-a face cu un astfel de
efect. Ceea ce nt rete mesajul i i d for este cutezan a de a-l comunica unui auditoriu
care nu simpatizeaz cauza propus .
Condi iile eficien ei unui mesaj pot depinde, n consecin , de influen a pe care o
are sursa. n func ie de credibilitatea i atractivitatea manifestate, putem convinge un
consumator s cumpere un produs sau s adere la o cauz .
Forma mesajului const n cea mai bun combina ie de cuvinte, imagini i sunete
capabil s transmit n mod eficient publicului- int vizat o idee.
Perioada de difuzare
47

Nu are rost s lansa i o informa ie despre ofertele dumneavoastr speciale de


Cr ciun, dac Cr ciunul a fost s pt mna trecut .
Repetiie
n mod evident, cu ct este repetat mai mult un mesaj credibil, cu att este posibil
ca acesta s fie auzit i ales. Totui, sunt cazuri cnd familiaritatea atrage dup sine
dispre ul, i astfel trebuie s avem grij s nu repet m mesajele tocmai din acest motiv sau
pentru a evita devalorizarea.

ANALIZA DE IMAGINE
Acest tip de analiz se bazeaz pe faptul c imaginea unei organiza ii
poate fi evaluat i cuantificat
Primul pas n evaluare/cuantificare l reprezint stabilirea segmentelor de public
care sunt cele mai importante pentru organiza ie.
Acest lucru se realizeaz , n general, prin interviuri nemijlocite cu personalul cu
func ii cheie n managementul din fiecare departament i printr-o analiz de con inut al
comunic rilor externe ale organiza iei.
Al doilea pas este acela de a determina ce reprezentare exist cu privire la
organiza ie - la aceste segmente de public.
Aceasta presupune desf urarea unui studiu de imagine prin sondarea
eantioanelor. ntreb rile se proiecteaz astfel nct s m soare gradul de familiarizare
cu organiza ia respectiv (pot persoanele respective s identifice organiza ia? i amintesc
numele preedintelui organiza iei?) precum i reprezentarea despre acesta.
Adesea, pentru m surare sunt folosite scale. Persoanele intervievate sunt rugate
s -i ealoneze op iunile despre o organiza ie ideal pe o scal cu 7 trepte pentru o serie de
perechi de adjective ca n figura de mai jos:
Scala diferenialei semantice
reprezentrilor despre organizaie:

de

ealonare

Organiza ia ideal
bun .................................................... rea
implicare............................................ neimplicare
sensibilitate ......................................... insensibilitate
cald..................................................... rece
mare................................................... mic
etc.
Ulterior, persoanele i vor exprima pe acelai tip de scal op iunile pentru
organiza ia real . Scorul mediu pentru fiecare scalare va fi apoi tabelat i exprimat sub
forma unui grafic. Astfel se ob in dou profiluri distincte: profilul organiza iei ideale i
profilul organiza iei reale

48

Profilul unei organiza ii ideale i al unei organiza ii reale

+4 +3 +2 +1

-1

-2

-3

-4

REA
NEIMPLICARE
INSENSIBILITATE
RECE
MIC

BUN
IMPLICARE
SENSIBILITATE
CALD
MARE

Comparnd cele dou grafice specialitii n gestiunea imaginii organiza iei


pot identifica n mod explicit zonele cu calit ile unde se nregistreaz diferen a fa
de profilul ideal.
n studierea imaginii publice a unei organiza ii pot exista cel pu in trei mari
teritorii de analiz :
cercet ri transversale prin care se urm rete identificarea imaginii
publice a organiza iei la nivelul medial (n pres i radio-televiziune) i la nivel
terminal, n rndul diferitelor categorii de popula ie.
Tipurile de grafice ob inute sunt aidoma prototipului de mai sus, la care se mai
poate ad uga profilul imaginii deformate negativ de c tre concuren a i, eventual,
cel al imaginii deformate pozitiv printr-o ndep rtare a strategiei de gestionare
credibil a imaginii organiza iei i transformarea ei ntr-una de propagand (apologie).
n situa ia enun at , profilul imaginilor organiza iei se prezint astfel:

Profilul unei organiza ii realizat prin cercet ri transversale


+4 +3 +2

+1

-1

-2

-3

-4

REA
NEIMPLICARE
INSENSIBILITATE
RECE
MIC

BUN
IMPLICARE
SENSIBILITATE
CALD
MARE

49

imagine ideal
imagine real
imagine negativ
obiectivele strategiei de imagine

cercet ri longitudinale prin care este studiat evolu ia imaginii organiza iei n
mass media i n public, oferind astfel posibilitatea stabilirii factorilor de influen i
verific rii eficien ei stategiilor de pozitivare a imaginii.
Graficul de imagine ob inut prin cercetarea longitudinal poate ar ta astfel:
NIVEL

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5

30 / 31

TIMP

imagine pozitiv
imagine negativ
imagine neutr

cercet ri comparative prin care sunt analizate similitudinile i diferen ele


ntre imaginea organiza iei de interes i cele ale organiza iilor concurente.
O cercetare complet a imaginii publice care s cuprind cele trei tipuri
identificate deja, impune prezen a unor condi ii speciale legate de monitorizarea presei
scrise, a emisiunilor de radio i televiziune, analizarea i sintetizarea datelor etc. n
plus, mai solicit apelarea periodic la structuri specializate de sondare a opiniei publice
la nivel na ional sau local.

50

CAPITOLUL III
PLANIFICAREA CAMPANIEI DE RELA II PUBLICE

Planificarea reprezint una dintre cele mai importante i n acelai timp, dificile
activit i n domeniul rela iilor publice. n acest sens, specialitii de la facultatea de
profil ce preg tesc ofi eri cu rela iile publice pentru Pentagon (SUA) afirm : n
domeniul rela iilor publice s-a vorbit foarte mult despe planificare dar, se pare, s-a f cut
foarte pu in. Sumedenie de articole i zeci de c r i cred c de in cheia unei planific ri
eficace a rela iilor publice, dar n timp, cei implica i n rela iile publice pierd din
prestigiu, respect i statut ca urmare a lipsei unei planific ri adecvate.
Importan a planific rii rela iilor publice
Specialitii americani sus in c planificarea are o importan deosebit n
eficacitatea general a programului de rela ii publice.
Planificarea este definit ca imaginarea unei scheme pentru a face, a
confec iona sau a aranja ceva sau a avea n minte un proiect sau un scop. Ambele
defini ii (utilizate de specialitii americani invocati) implic un produs final sau
realizarea unui obiectiv la care planul sau planurile i aduc contribu ia.
Dic ionarul de neologisme definete planul ca un proiect realizat cu anticipare,
cuprinznd o suita ordonat de opera ii destinate s duc la atingerea unui scop i, ntr-o
alt accep iune, drept program de lucru.
In ceea ce privete activitatea de rela ii publice pe care urmeaz s o desfaura i,
trebuie s re ine i c :
- nu v pute i atepta s ndeplini i obiectivele rela iilor publice f r o
planificare adecvat ;
- lipsa unei planific ri corecte va avea efecte negative n cadrul biroului
dumneavoastr , care se vor reflecta n institu ia (organiza ia) de care apar ine i;
- f r o planificare corect subalternii dumneavoastr vor fi dezorienta i, iar
eful dumneavoastr nu va beneficia de o privire de ansamblu asupra
obiectivelor biroului dumneavoastr ; la fel, publicul cu care ve i intra n rela ie
nu v va cunoate sopurile;
- poate cea mai important urmare a lipsei unui plan va fi aceea c v ve i g si
pe pozi ia de a ac iona de pe o zi pe alta, trecnd de la un proiect la altul, dintr-o
criz n alta, f r a avea scopuri i obiective clar definite i pe deasupra, va
trebui s v angaja i ntr-o serie de activit i f r a avea scopuri i obiective clar
definite i f r a avea la ndemana resursele i asisten a necesare;
- indiferent de ct de bine ti i s comunica i sau ct de bine ti i s vehicula i un
mesaj pe care l crede i important, o mare parte din succesul dumneavoastr
depinde de ct de bine ti i s v planifica i activit ile. Cutlip i Center
(cercet tori americani) au exprimat acest lucru n felul urm tor :Eficacitatea
program rii rela iilor publice se bazeaz din plin pe corectitudinea planific rii.
Lipsa unei gndiri strategice i a unei planific ri meticuloase poate avea drept
consecin realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplific
controversele n loc s le rezolve, sau adaug confuzie n loc de claritate acolo
unde exist o n elegere greit .

SM Cutlip- Ibidem

51

Esen a planific rii:


Dup ce am v zut importan a planific rii, s ne ntoarcem la esen a ei: ce este
planificarea i cum s o realiz m?
Planificarea, n esen a ei, implic mai mult dect planuri corecte: rela iile
publice sufer de o supraevaluare a produsului final i de o neglijare a procesului. Se
pare c , n general, se pune accentul pe format i pe produsul final. Acelai accent
trebuie pus, totui, i pe planificare. Un plan nu este dect rezultatul scris, aprobat al
planfic rii, activitate ce reprezint un proces mental de stabilire a scopurilor i a
modului n care inten iona i s ajunge i s le ndeplini i. Planurile dumneavoastr vor
avea calitatea pe care o are ac iunea de planificare ce precede ntocmirea n scris a
planului. Deci, planul nu este nici mai bun, nici mai pu in bun dect cum gndi i s
utiliza i anumite resurse pentru atingerea unui scop. De aceea, dac nregistra i eecuri,
nu da i vina pe mijloace.
Prin analogie, dac v pune i n gnd s face i o excursie n Maramure, cu
autoturismul personal, probabil c ve i lua o hart rutier i v ve i planifica traseul.
Pentru a face aceasta, dispune i de trei elemente: un punct de plecare, un punct de sosire
i o hart cu drumurile dintre aceste dou puncte. Lipsa oric reia dintre ele va face
imposibil planificarea excursiei dumneavoastr .
Aplica i acest principiu i n activitatea de planificare a rela iilor publice i ve i
ajunge la urm toarea concluzie: punctul de pornire al dumneavoastr este conducerea
institu iei (organiza iei) i a serviciului de care apar ine i. Trebuie s ti i unde v afla i
nainte de a decide ncotro s o apuca i. Pentru aceasta va trebui s arunca i o privire n
urm , o privire n jur i o privire n interior, pentru a putea stabili acest punct de plecare
(evident, aceasta o faceti n fazele de cercetare- constatare i analiza situatiei).
*Aruncnd o privire n urm ve i cunoate istoricul institu iei (organiza iei) i al
structurii c reia i apar ine i. Va fi necesar s n elege i de unde a plecat organiza ia
dumneavoastr , cum s-a dezvoltat pentru a planifica n mod realist viitorul. Ca
exemplu, prin reducere la absurd, va fi realmente utopic ca dup ce a i alc tuit, n
cateva luni de zile, o structur de rela ii publice format din trei birouri (i acelea
ncadrate pe jumatate) s v planifica i perfoman e pe care abia le poate atinge USIA,
D.I.C.O.D. s.a.
*Aruncnd o privire n jur, v ve i putea stabili circumstan ele n care s
ac iona i. Va fi necesar s ntelegeti rela iile institu iei (organiza iei) dumneavoastr cu
diferite segmente de public, pentru a putea stabili obiectivele realiste pentru rela iile cu
popula ia. De asemenea va fi necesar s cunoate i rela iile efului dumneavoastr cu
mijloacele de informare n mas centrale i /sau locale, nainte de a stabili obiectivele
privind rela iile cu acestea;
*Aruncnd o privire n interior, v crea i posibilitatea s cunoate i caracterul,
personalitatea i stilul de func ionare al institu iei (organiza iei) dumneavoastr . Acesta
este momentul n care descoperi i ce este cu adev rat important pentru institu ia
dumneavoastr (comparativ cu fleacurile gonflate), ceea ce i d via acesteia. Este
important s n elege i c nu pute i face asta f r o temeinic n elegere a oamenilor
care alc tuiesc institu ia (organiza ia). Va trebui s fi i un fel de psiholog amator care
vrea s n eleag bine natura omeneasc , valorile i motiva iile reale ale oamenilor cu
care rezolv problemele de rela ii publice.
Pasul urm tor este acela de a determina destina ia, sau altfel spus, finalitatea
ac iunilor dumneavoastr . Ce vre i s nf ptui i? Care sunt obiectivele programului
dumneavoastr de rela iii publice? Care sunt scopurile dumneavoastr ?
52

Aa cum am mai men ionat aceasta coincide, de obicei, numai cu prima etap
a procesului, altfel spus, identificarea problemei. Programul dumneavoastr de rela ii
publice ar trebui s aib ca scop fie rezolvarea problemei comunic rii, fie ini ierea de
ac iuni n scop de a evita alte probleme dificile pentru institu ie(organiza ie).
Pentru a continua analogia cu vacan a familei, dupa ce a i determinat punctul de
plecare, trebuie s v hot r i unde vre i s merge i. Iar i, dei este banal, trebuie spus,
ca multe programe de rela ii publice au fost sortite eecului, nca din start, deoarece
obiectivele i scopurile lor erau vagi sau inexistente. Unul din multiplele principii care
trebuie s se ghideze un responsabil de rela ii publice, dei ironic, este urm torul: Cel
care nu are nici un obiectiv, de obicei, l realizeaz .
In context, nu lasa i programul de rela ii publice s eueze din cauza unor
obiective neclare sau efemere. Stabili i obiective clare, comensurabile i posibil de
atins.
Inainte s organizeze campania de rela ii publice, practicienii trebuie s ia n
considerare deci, obiectivele i strategiile, planificarea i bugetele,cercetarea i
evaluarea organiza iei. Mediul principal n care opereaz organiza ia trebuie s dicteze
majoritatea obiectivelor de afaceri. Acestea la rndul lor, dicteaza obiectivele i
strategiile specifice rela iilor publice i, odat ce acestea au fost definite, sarcina
organiz rii unui program de rela ii publice va decurge natural.

Mediul

Obiectivele de afaceri

Strategia de rela ii publice pe obiective


Programe de
rela ii publice
Stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor i planificarea sunt esen iale dac
vre i ca func ia de rela ii publice s fie considerat la fel de important cu alte func ii
ale organiza iei. Planificarea necesit gndire. Planificarea unui program de rela ii
publice pe termen scurt pentru promovarea unui nou serviciu poate necesita mai pu in
gndire n timp dect planificarea unei campanii pe termen lung pentru o problem de
politic public . Totui, n fiecare caz, planul de rela ii publice trebuie s includ
obiective clar formulate pentru atingerea scopurilor organiza iei, strategii pentru
atingerea acestor obiective, tactici pentru aplicarea strategiilor i m sur tori pentru a
determina dac tacticile au succes.
Deci, printre aspectele cele mai importante ale activit ii de rela ii publice se
nscrie stabilirea precis a scopurilor, obiectivelor i intelor pentru tacticile aplicate.
53

Activit ile de rela ii publice sunt lipsite de sens dac nu sunt proiectate pentru
ndeplinirea unor scopuri ce pot fi m surate cu certitudine.
De exemplu, s consider m urm torul plan elementar de rela ii publice:
I.
Mediul (cadrul)
Avem nevoie s m sur m vnz rile unui produs pe pia a local . n mod curent suntem
numarul 3 pe pia , pu in napoia furnizorului secund, dar departe n urma liderului
pie ei.
II. Obiective de afaceri
Scopul nostru este de a ocupa o por iune de pia pentru produsul nostru n zona local .
S depaim num rul 2 i s ajugem mai aproape de num rul 1.
III. Obiective de rela ii publice
confirmarea angajamentului nentrerupt al companiei pentru clien ii locali;
s conving clien ii poten iali c firma noastr ofer personal, expertiz ,
produse, servicii de bun calitate precum i n elegere pentru trebuin ele lor;
prezentarea companiei noastre ca formidabil competitor pentru cei doi lideri ai
pie ei.
Cnd realizeaz un program (un plan) de rela ii publice, specialistul trebuie s
r spund la urm toarele ntreb ri:
Care este publicul int ? (Cine- din interior sau exterior trebuie s r spund la
program, s fie atins sau afectat? );
Ce obiective trebuie fixate? (Ce trebuie s se ob in cu fiecare public pentru a
ndeplini scopul programului?);
Strategii de ac iune (Ce schimb ri trebuie f cute pentru a ob ine rezultatele
stabilite n obiective?).
Pentru a r spunde prin planificare- la aceste ntreb ri, specialistul n rela ii
publice trebuie s parcurg urm toarele stadii:
s revad , n ansamblu, rezultatele identific rii problemei i cercet rii;
pe aceast baz , s stabileasc scopul i obiectivele programului;
s defineasc categoriile de public vizate;
s selecteze canalele de comunicare;
s stabileasc mesajele cele mai adecvate pentru inducerea reprezent rii
(imaginii) reale i/sau dorite;
s stabileasc strategiile de comunicare, n sensul de cum trebuie transmise
mesajele;
s ncadreze n timp activit ile;
s evalueze modul de ndeplinire a obiectivelor i rezultatele ac iunii de
planificare;
s planifice resursele existente/ necesare.
Preg tirea planului unei campanii de rela ii publice presupune punerea tuturor
componentelor planific rii rela iilor publice- obiective, strategii, cercetare, tactici,
resurse, mijloace, evaluare- ntr-un ton coerent.
Scheletul planului unei campanii de rela ii publice cuprinde urm toarele:
54

1.Stabilirea back-ground-ului (cadrului) problemei.


Aceasta este aa numita analiz a situa iei, back-ground sau bilan ul
situa iei, care dau caracterul specific intelor majore ale campaniei.
Aceasta poate fi un bun bilan general care se refer la audien e,
cercetare cunoscut , pozi ii ale organiza iei, istoric i obstacole
ntmpinate n atingerea scopului propus, evolu ia reprezent rii
publicului organiza iei cu privire la aceasta. Planificatorul de rela ii
publice trebuie s divid scopul atins n mai multe obiective
subordonate Ce-urilor de realizat.(vezi capitolul analiza
situa iei)

2. Preg tirea planului


Al doilea pas al planului campaniei schi eaz un mod de abordare
limpede, general, pentru rezolvarea problemei. Acesta traseaz
strategiile, Cum- urile i instrumentele de rela ii publice care s fie
utilizate pentru atingerea complet a obiectivelor. Elementele
planului de rela ii publice pot varia n functie de subiectul afacerii,
dar, n general, se refer la:
analiza situa iei- descrierea problemei aa cum aceasta exist n
mod curent, incluznd background-ul despre modul n care situa ia a
ajuns n starea prezent ;
domeniul sarcinilor- descrierea naturii sarcinilor pe care programul
de rela ii publice va ncerca s le realizeze;
audien ele int (identificarea intelor specifice i mp r irea n
grupuri uor de controlat);
metode de cercetare (specificul concep iei de cercetare care va fi
utilizat );
mesaje- cheie: - Ce dorim s spunem audien elor?
- Ce dorim s le facem s simt despre noi?
- Ce dorim s fac ele?
vehiculele comunic rii- dispozitivele de comunicare tactice care s
fie utilizate;
echipa proiectului- personajele cheie care vor participa la realizarea
proiectului;
planificarea timpului i a pl ilor- un orar cu costuri propuse care au
fost identificate.
Elemente specifice ale oric rui plan depind de ns i natura unic a
programului. Cnd un furnizor din afar face o oferta, n plan trebuie
incluse elemente adi ionale, cum ar fi clauze de anulare,
confiden ialitatea lucrului i referin ele.
3. Activarea planului
A treia etap a planului campaniei detaliaz tacticile cu care se
opereaz . Aceasta poate cuprinde i un grafic de timp care s
specifice cnd va avea loc fiecare ac iune. Sunt definite activit ile
specifice, sunt repartiza i oameni pentru ndeplinirea activit ilor din
55

plan i sunt stabilite termenele de ndeplinire. Aceasta etap


constituie esen a planului campaniei.
4. Evaluarea campaniei
Pentru a constata dac planul func ioneaz , trebuie stabilite metode
precise de evaluare. Pre-testarea i post-testarea atitudinilor
audien ei, analizele cantitative ale publicului participant la
eveniment, analiza de con inut a succesului n mass media, cifrele de
vnz ri, rapoartele personalului, scrisori c tre administra ie i feedback-ul de la al ii reprezint metode specifice de testare evaluativ i
sunt accesibile practicianului. Dar includerea n plan a unui
mecanism de evaluare este imperativ .
Planul unei campanii de rela ii publice trebuie detaliat ntotdeauna n
scris, astfel nct planificatorii s poat urm ri evolu ia sa iar
administra ia s poat aprecia rezultatele.
Un aspect important al procesului de planificare l reprezint
coordonarea cu ceilal i membri ai conducerii organiza iei. Dup
finalizarea procesului de planificare, planul este supus spre aprobare
preedintelui organiza iei. Aprobarea acestuia d
autoritate
documentului ntocmit de dumneavoastr .
Scopuri ale campaniei de rela ii publice. Modalit i de opera ionalizare a obiectivelor
In activitatea de rela ii publice, fiecare rezultat ob inut reprezint punctul de plecare
pentru un alt rezultat ateptat din partea subiec ilor de rela ii publice. De aceea,
proiectarea unui program de rela ii publice are ca punct de plecare tocmai precizarea
acestor rezultate care se sconteaz c vor fi realizate de subiec i de rela ii publice n
urma procesului la care sunt supusi.
Exprimarea acestor rezultate ntr-un limbaj al ac iunii de rela ii publice constituie
formularea obiectivelor specifice acestui tip de ac iune uman .
Conform lui B.Dagenais , nainte de a aborda no iunea de obiectiv ,trebuie s facem
diferen a dintre scop i obiectiv. Scopul reprezint o inten ie i o orientare general , n
timp ce obiectivul se refer la rezultatul precis pe care organiza ia caut s l ob in .
Scopul este o abordare general care poate s fie comun mai multor organiza ii
(creterea ratei profiturilor, ctigarea alegerilor generale etc), n timp ce un obiectiv
este specific, propriu unei anumite organiza ii.
Pentru a formula corect scopurile, v propun urm toarea list de verificare (memorare):
care sunt scopurile cunoscute ale organiza iei n problema ce face obiectul campaniei?
care sunt scopurile de PR ale organiza iei n aceast problem ?
care sunt scopurile de ndeplinit ale organiza iei n aceast problem ?
contravine vreunul dintre aceste scopuri vreunuia dintre scopuri?
care este prioritatea relativ dintre scopurile viabile?
organiza ia dispune de resurse (timp, bani, oameni etc) pentru a ndeplini aceste
scopuri?
organiza ia este dornic s ndeplineasc aceste scopuri?
exist aspecte de ordin etic, n ceea ce privete scopurile propuse?
Dup stabilirea scopurilor trebuie s se stabileasc cum se vor atinge obiectivele
derivate din scop. Pentru aceasta trebuie s existe informa ia preg tit dinainte pentru a

Dagenais Bernand- p.196

56

efectua cercetarea suplimentar necesar , publicurile i media i nu trebuie f cute prea


multe planuri.
Estim rile de atingere a scopurilor, ca i orarele, nu trebuie s fie mai elaborate
dect un calendar, dar e important ca termenele s fie realiste. Adic va trebui s fi i
realiti cu timpul necesar atingerii scopurilor.
Tipuri de strategii utilizate n campaniile de rela ii publice
Dup S.M. Cutlip*, analiza SWOT poate conduce la formularea strategiilor de
comunicare. Astfel, n practic , pentru a pune n eviden informa iile privind ac iunea
factorilor interni i externi asupra organiza iei, specialitii deruleaz analiza SWOT, a
punctelor tari (Strenghts) i a punctelor slabe (Weakness) ale companiei, identificnd
oportunit ile (Opportunities) i amenin rile din mediul extern (Threats).
Analiza astfel derulat va putea determina alegerea unei strategii generale n
planificarea real iilor publice:
Strategie S-O, construit pe punctele tari ale organiza iei, profitnd de
oportunit ile ap rute n mediul extern.
Strategie S-T, construit pe punctele tari ale organiza iei, ignornd amenin rile
ap rute n mediul extern.
Strategie W-O, cu rolul de a minimaliza punctele slabe ale organiza iei i de a
putea profita de oportunit ile ap rute.
Strategie W-T, care minimizeaz / ignor deopotriv punctele slabe i
amenin rile externe.
Dup Kendal** ar exista cinci tipuri de strategii (autorul invocat propunnd i
tacticile corespunz toare fiec reia):
1. Inactivitatea strategic .(De exemplu, dac o organiza ie concurent care are o
reputa ie proast r spndete tiri false, cea mai bun abordare este de a nu
r spunde acuza iilor);
2. Activit i de diseminare a informa iei (are leg tur cu obiectivele ce vizeaz
informarea public i se refer la distribuirea de mesaje care prezint
organiza ia, produsele sau serviciile sale. Pentru acest tip de strategie cele mai
adecvate tactici ar fi : informarea public ; publicitatea; conferin ele de pres ;
expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice; ac iuni
care urm resc corectarea informa iilor eronate .a. ).
3. Organizarea de evenimente (urm rete tot transmiterea de informa ii dar n
cadrul unor evenimente organizate). Tacticile recomandate sunt: reac ii la
evenimentele neateptate, organizarea de concursuri i competi ii, crearea
deliberat a evenimentelor de pres , prin aducerea n prim plan a unui lucru cu
totul i cu totul ieit din comun;
4. Activit i promo ionale (Impunerea deliberat pe plan public a imaginii /
identit ii organizatiei). Tacticile pot consta n ac iuni de marketing (trguri,
expozi ii, prezent ri de produse), ac iuni de strngere de fonduri, ac iuni civice,
manifest ri tiin ifice legate de produsele sau serviciile unei organiza ii.
5. Activit i organiza ionale (Este o strategie de prezentare a organiza iei n mediul
ei specific ). Tacticile pot fi : pozi ionarea organiza iei n domeniul specific de
activitate, constituirea de alian e i coali ii, participarea la conven ii, conferin e
*

Ibidem p.328
Kendall, Robert Public Relations Campaign Strategies : Planning for Implementation, New York,
Harper Collins Publisher, 1992, p.215 216

**

57

sau seminarii, participarea


organiza ii etc.

ca mediator la negocieri care au loc ntre alte

Dup Bernard Dagenais* strategiile de PR pot fi mp r ite n 4 grupe :


1. Strategii de tipul push and pull ce implic dou activit i :
a. mpingerea produsului c tre client;
b. atragerea clientului c tre produs.
2. Strategia direct sau indirect (ce const n implicarea direct a
publicului- int dorit sau folosirea liderilor de opinie, a persoanelor cu
spirit novator care, la rndul lor, se vor adresa publicului- int )
3. Strategie intensiv sau extensiv (elementul referindu-se la durata
campaniei : scurt (o s pt mn , o lun , dou luni) sau lung (110 ani))
4. Strategia efectului imediat sau a frecven ei. (se refer la faptul c putem
s ne adres m unui num r mare de persoane, n acelai timp, pentru a
ob ine un efect imediat, sau s ne adres m mai des aceluiai publicint , adic dorim s -i vorbim frecvent).
Dup cum se observ , nu exist un punct de vedere unitar cu privire la
strategiile de PR. De aceea recomand m studen ilor s proiecteze strategii
func ie de condi iile concrete (externe i interne) ce definesc organiza ia i
mediul de afaceri, legislativ, cultural, etc.
Stabilirea obiectivelor
Un obiectiv este o intenie de aciune referitoare la un client- int , formulat
cu scopul de a ajunge la o situaie dat . Aceast intenie trebuie s fie formulat ntr-o
manier observabil , m surabil i bine determinat n timp.**
Stabilirea unor obiective realiste este absolut vital ; dac programul campaniei
ce se afla n curs de planificare trebuie s aib o direc ie i s ob in ceva.
Tipurile de obiective pe care le pot avea rela iile publice sunt:
*promovarea n elegerii;
*dep irea n elegerii greite i apatiei;
*crearea contientiz rii;
*informarea;
*dezvoltarea cunotin elor;
*nl turarea prejudec ilor;
*ncurajarea credin ei;
*confirmarea sau repunerea de acord a unei percep iii/ reprezent ri;
*ac iunea ntr-o anumit direc ie.
Exist
obiectivele:

apte imperative ce trebuie respectate atunci cnd sunt stabilite

*Stabilirea realist a obiectivelor de rela ii publice.


In practic exist tendin a ca profesionitii n PR s stabileasc obiective ce nu
pot fi realizate de c tre rela iile publice. Nu este rezonabil s se spun c rela iile
*

Ibidem, p.252- 254


** Pierre L. Desaulniers, Lelaboration dune camagne de communicaion, Elaborarea unei campanii de
comunicare, Sainte Foy, 1985, p.68.

58

publice trebuie s creasc vnz rile cu 20%. Acest lucru depinde de puterea de vnzare.
Este rezonabil s se spun c prezent rile trebuie f cute pentru 50% din vnz torii
importan i cu am nuntul, s li se aduc la cunotin existen a unor noi lini de produse
pe care s le ncerce, iar rezultatul poate fi acela de cretere a vnz rilor cu 20% (dar
acest lucru se afl dincolo de puterea de a promite a rela iilor publice).
*Alinierea la obiectivele organiza ionale
Programele i campaniile de rela ii publice trebuie s sprijine obiectivele
organiza iei, astfel efortul va fi irosit pe o munc interesant dar neeficient . Dac un
obiectiv corporatist reprezint o repozi ionare major a companiei pe pia , atunci
efortul rela iilor publice trebuie direc ionat c tre sus inerea acestuia.
*Fi precis i specific
Obiectivele trebuie s fie exacte. Preocuparea de a crea o simpl contientizare
nu este suficient . Chiar i n cazul unei contientiz ri trebuie s mentiona i clar asupra
c rui lucru se creaz contientizarea, c tre cine intete, cnd i cum.
*Propune i-v s realiza i numai ceea ce poate fi ob inut
Este mai bine s fixa i obiective modeste i s le realiza i, dect s inti i la ceva
foarte sus i s da i gre. Oricnd e posibil, este bine s evalua i beneficiile preconizate
ale ideilor planului dumneavoastr sau ale schemelor pilot.
*Cuantifica i ct mai mult posibil
Nu toate obiectivele pot fi cuantificabile, dar majoritatea sunt. Dac ave i ca
int contactarea anumitor grupuri de public trebuie s ti i care sunt acestea.
Cuantificarea obiectivelor face evaluarea mult mai uoar .
*Incadra i-v n buget
Acest lucru vine de la sine. Un bun manager i planificator tie exact ct va
costa un program i va stabili bugetul func ie de ac iunile din plan.
*Lucra i dup o list de priorit i
Profesionitii n rela ii publice au intotdeauna o cantitate mare de munc i i
pot extinde lista de activit i la infinit. Trebuie ns s se tie care sunt priorit ile, iar
acestea, la rndul lor, trebuie respectate cu stricte e.

Obiective strategice i tactice


Obiectivele pot opera pe dou nivele: strategic i tactic.
Exemplul de mai jos arat cum o problem a unei organiza ii este transpus n
obiective att la nivel strategic, ct i tactic.
Problema
Obiectiv strategic
Obiectiv tactic
Campania v zut
obiectiv

n mod Pozi ionare ca o companie ce Promovarea acestui prdus ca


produce produse inovative
inovativ

Campania nu este v zut ca Pozi ionare ca o companie ce i


i contribuitor la comunitate ia responsabilitatea public n
serios
Compania nu este v zut ca Pozi ionare ca o companie
angajator grijuliu
devotata angaja ilor

59

Promovarea ac iunilor de
ameliorare a rela iilor cu
comunitatea
Promovarea
schemei
func ionarelor femei

Stabilirea unor obiective corecte i realiste este un lucru fundamental pentru


succesul planurilor i campaniilor de rela ii publice. Acestea reprezint ntreaga baz a
programului stabilind planul ac iunilor ce urmeaz a fi realizate i oferind puncte de
referin pentru evaluare.
Trebuie s rezista i tendin ei de a suprapromite. Acest lucru nu nseamn c
profesionitii n rela ii publice trebuie s i fixeze nite inte uoare, ci c trebuie s fie
la fel de riguroi ca orice alt zon a afacerilor. Pornind de la complexitatea procesului
comunica ional specialitii n PR trebuie s fie realiti cu privire la ce modific ri n
atitudinile i comportamentul intelor pot fi ob inute.
Programele ce au ca int producerea unor schimb ri radicale n comportament
i atitudine cer mult timp i au anse s ob in un success limitat.
Exist , cu siguran , tenta ii de a nc lca regula, dar programele de un real
success pornesc din punctul n care se afl publicul, i ncearc s fac schimb ri
realiste care, dup o perioad , ofer dovezi de progres considerabil.
Jerry Hendrix mparte obiectivele n dou mari categorii:
a)
obiective de produc ie (care se refer la rezultatele concrete ale activit ii de
rela ii publice- trimiterea de comunicate, organizarea de conferin e, realizarea de
brouri informative, etc.).
b)
obiective de impact -care la rndul lor se mpart n mai multe subcategorii:
-informa ionale- prin care se urm resc difuzarea informa iilor cu privire la o
organiza ie, la un produs, lider de organiza ie etc;
-atitudinale- urm resc schimbarea atitudinilor publicurilor fa de organiza ie,
produsele sau serviciile ei;
-comportamentale-vizeaz nt rirea comportamentelor favorabile sau modificarea n
sens pozitiv a comportamentelor publicului fa de organiza ie.
Rogers i Storey atrag aten ia asupra faptului c problema obiectivelor poate fi
studiat n func ie de mai multe criterii. Autorii consider c exist trei axe pe care
trebuie urm rite obiectivele i efectele unui program de comunicare.
a)
axa scopurilor- idea care se afl la baza ierahiei efectelor (ierarhie care
n mod obinuit are n vedere succesiunea informa ional, atitudinal, comportamental)
presupune ca de multe ori ndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesit
ndeplinirea obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un
obiectiv mai modest dect un program de persuasiune, n timp ce un program de
mobilizare trebuie s se bazeze pe schimb rile anterioare de atitudine;
b) axa nivelului la care se dorete schimbarea efectele pot fi identificate fie la
nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social n ansamblu.
c) axa avantajelor- (fie ob inute de emi tor, fie ob inute de receptor).
Lista de verificare pentru formularea obiectivelor
R spunde i la urm toarele ntreb ri pentru fiecare obiectiv
individual:
1. Acest obiectiv are legatur cu misiunea organiza iei sau cu viziunea de
ansamblu?
2. Acest obiectiv r spunde problemei/ oportunit ii/ scopului?

Jerry Hendrix, Public rela ions Case, Cazul rela iilor Publice, Belmont, Wadsworth Publishing
Company, 1995, p.21-26.

Apud Denis McQail,Sven Windahl, Modele ale comunicarii pentru studiul societatii de masa,trad. Paul
Dobrescu i Alina Bargauanu, Bucuresti, com.to.,2001, pg.158-159

60

3.
4.
5.
6.
7.

Aceste obiectiv se adreseaz unui anumit public?


Este acest obiectiv cuatificabil?
Acest obiectiv indic o limit temporal ?
Acest obiectiv reprezint o provocare pentru organiza ie?
Acest obiectiv este realizabil n mod realist?

Opera ionalizarea obiectivelor


Ca surs a unui plan de rela ii publice, un obiectiv specific are dou func ii:
1. Precizeaz un rezultat dorit la care trebuie s ajung subiectul(subiec ii) de
rela ii publice n urma procesului ce se desfaoar asupra sa (lor);
2. Direc ioneaz evaluarea ct mai riguroas a rezultatului ob inut de la subiectul
(subiec ii) de rela ii publice i, implicit, conduce la evaluarea eficacit ii i a
fiabilit ii sistemului de rela ii publice.
In vederea ndeplinirii acestor functii, formularea unui obiectiv trebuie s satisfac
mai multe cerin e: s indice o ac iune observabil prin care poate fi exteriorizat un
comportament (atitudine), s descrie comportamentul (atitudinea) dorit( ) a se forma
prin activitatea de rela ii publice ; s precizeze condi iile care ar putea face m surabil
comportamentul (atitudinea),fiind astfel probate criteriile de evaluare a problemelor
prin care subiectul de rela ii publice atest comportamentul/atitudinea/opinia dorite.
Toate aceste cerin e se materializeaz n formularea unui obiectiv de rela ii publice,
folosindu-se o tehnic de elaborare n patru timpi dup urm torul model:
ACTIUNEA
observabila prin
care se vor
exterioriza
comportamentul/
opininia/ dorite

OBIECTUL
(continutul
actiunii)

CONDITILE n
care subiectul de
rela ii publice va
proba formarea
comportamentului/
atitudinii/opiniei/
dorite

CRITERIILE
dupa care se va
aprecia
semnificatia
performantei
probate

Prin reunirea acestor timpi formularea obiectivelor devine opera ional , motiv
pentru care obiectivele astfel formulate se mai numesc i obiective opera ionale.
Reguli pentru formularea obiectivelor de rela ii publice
Tehnica de formulare a obiectivelor de rela ii publice va cuprinde cei patru timpi ai
modelului prezentat anterior. Pentru parcurgerea fiecarui timp este necesar s fie
respectate urmatoarele reguli:
a)
Formularea obiectivului s exprime ac iunea observabil prin care subiectul
de rela ii publice urmeaz s exteriorizeze comportamentul/opinia/atitudinea
dorite.
b)
Tinnd seama de principalele domenii ale rela iilor publice-rela ii cu popula ia
i/sau segmente ale acesteia , rela ii cu personalul institu iei , rela ii cu massmedia interne i interna ionale, purt torii de imagine pozitiv i liderii de
opinie etc. poate fi distins un num r corespunz tor de categorii obiective i
61

anume : obiective care vizeaz nsuirea de cunotin e noi( specifice rela iilor
cu angaja ii proprii); obiective care se refer la formarea abilit ilor
intelectuale (ibidem); obiectivele care se refer la formarea deprinderilor
motorii i senzoriale (ibidem); obiective care specific formarea atitudinilor
sau a opiniilor (to i ceilal i subiec i de rela ii publice).
Pentru a descrie un comportament /atitudine/opinie specifice acestor categorii
de obiective, trebuie s se aleag un verb care exprim cu claritate o ac iune
sau o activitate specific subiectului de rela ii publice.
Aceast etap este deosebit de dificil , deoarece exist tendin a de a ntrebuin a verbe
diferite , care cum subliniaz numeroi specialiti (Kemp, Mayer, Clark .a.), se
preteaz la un larg evantai de interpret ri.
Pentru a veni n sprijinul responsabililor de rela ii publice prezent m mai jos o serie
de verbe diferite, inventariate de specialiti n tehnologie didactic (evident, pe baza
experien ei ulterioare, ea poate fi mbun t it ), verbe din cele mai utilizate, n raport cu
tipurile de comportamente/atitudini dorite:
Comportamente/atitudini ce urmeaz a fi Verbe
prin
care
pot
fi
exprimate
formate
comportamentele/ atitudinile dorite
Insuirea de noi cunotin e(de rela ii publice A exprima, a recunoate, a identifica, a descrie
sau altele)
Formarea abilit ilor intelectuale n domeniul A rezolva, a reprezenta, a interpreta, a calcula,
rela iilor publice
a preciza, a recunoate, a efectua, a compara, a
extrage, a interpola, a clasifica, a ordona, a
demonstra, a explica, a completa, a stabili, a
aplica, a determina, a observa, a extrapola, a
elabora, a analiza, a separa, a identifica,a
deduce, a examina, a formula, a caracteriza, a
experimenta, a descrie, a aduna (date), a
sintetiza, a prezenta, a reuni, a evalua, a valida,
a argumenta, a decide, a aprecia, a utiliza, a
opera, a comenta, a nlocui, a nota, a ob ine
(informa ii).
Formarea deprinderilor motorii, senzoriale, A executa, a reconstitui, a realiza, a produce, a
specifice personalului de rela ii publice.
proiecta, a prelucra, a interoga, a planifica, a
construi, a calcula, a audia, a viziona, a opera
Formarea atitudinilor i a opiniilor
A accepta, a persevera, a efectua contiincios, a
ncuraja, a respecta, a rezista, a convinge, a se
angaja, a alege.
Verbul ales poate fi folosit n mai multe modalitati i anume:
-rezolva i
-responsabilul de rela ii publice s probeze c poate rezolva
-responsabilul de rela ii publice s rezolveSau numai substantivul derivat din verbul
respectiv, n cazul de fa rezolvarea.
Pentru exemplificare vor fi parcuri timpi de formulare pentru cte un obiectiv de
rela ii publice din fiecare categorie:
* Responsabilul de rela ii publice s analizeze
* Membrii institu iei(organiza iei) s fie n m sur s descrie
62

* Responsabilul de rela ii publice s fie n m sur s proiecteze


* Aleg torii s accepte

c)

Prin formularea obiectivului s se precizeze obiectul (continutul) ac iunii prin


care se va exterioriza comportamentul dorit.
n acest timp urmeaz ca pentru fiecare ac iune s se precizeze la ce se
refera sau ce va cuprinde.
Pentru exemplele de mai sus, aceste precizari se adaug la verbele alese i
formularea obiectivelor se completeaz n felul urm tor:
Responsabilul de rela ii publice s analizeze principalii indicatori de
imagine (referitor la institu ie/organiza ie)
Membrii institu iei (organiza iei) s fie n m sur s descrie
programul/obiectivele imediate ale institu iei (organiza ie)
Responsabilul de rela ii publice s fie n m sur s proiecteze un discurs
oficial
Aleg torii sa accepte m surile guvernamentale de austeritate bugetar
d)
Formularea obiectivului trebuie s precizeze condi iile n care
responsabilul (subiectul) de rela ii publice va proba comportamentul dorit.
Acest al treilea timp asigur posibilitatea de a masura performan a, descriind
condi iile n care se va exterioriza comportamentul/atitudinea/opinia dorit .
Pentru cele patru obiective luate ca exemplificare, formularea se va completa n
felul urm tor:
Responsabilul de rela ii publice s analizeze principalii indicatori de
imagine (referitori la institu ie/ organiza ie) avnd la dispozi ie 20 de
publica ii interne
Membrii institu iei (organiza iei) s fie n m sur s descrie programul/
obiectivele imediate ale institu iei (organiza iei) f r
mijloace
ajutatoare
Responsabilul de rela ii publice s fie n m sur s proiecteze un discurs,
avnd la dispozi ie baza de date a structurii de rela ii publice
Aleg torii s accepte m surile guvernamentale de austeritate bugetar , n
condi iile n care mass-media intern dezvolt adev rate campanii de
pres mpotriva acestor m suri
e)
Formularea obiectivului trebuie s precizeze criteriile de realizare, dup care
performan ele probate de subiectul de rela ii publice vor c p ta o semnifica ie.
Dac formularea obiectivelor s-ar opri la forma stabilit dup
parcurgerea primilor timpi, condi ia de realizare a unui obiectiv ar fi
identic cu performan a maxim posibil : aleg torii s accepte
m surile guvernamentale de austeritate bugetar , n condi iile n care
mass media interne dezvolt adevarate campanii de presa mpotriva
acestor m suriO asemenea situa ie este ns posibil numai pentru
unele obiective, cum ar fi cele de formare profesional a membrilor
structurii de rela ii publice, mai ales cnd respectivii sunt extrem de
bine motiva i, pentru a deveni profesioniti n domeniu.
Or att regula bunului sim ct i practica nemijlocit atest suficient
de bine c nu po i s ajungi la performan ca un membru oarecare al
institu iei(organiza iei)- telefonista, portarul- s cunoasc exact
63

programul i obiectivele acesteia i nici ca alegatorii unui partid


politic s accepte n totalitate m surile de austeritate bugetar atunci
cnd acestea i afecteaz nemijlocit. n acest caz trebuie s se
precizeze limita minim de performan de la care se va considera ca
obiectivul este realizat, opernd astfel cu un standard minim fixat.
Aplicnd asemenea criterii la obiectivele exemplificate, formularea lor integral
devine:
*Responsabilul de rela ii publice s analizeze principalii indicatori de imagine
(referitori la institu ie/ organiza ie), avnd la dispozi ie 20 de publica ii interne cu o
exactitate de 80%
*Membrii institu iei/ organiza iei s fie n m sur s descrie programul/
obiectivele imediate ale institu iei/ organiza iei, f r mijloace ajut toare, cu o exactitate
de 20%
*Responsabilul de rela ii publice s fie n m sur s proiecteze un discurs
oficial, avnd la dispozi ie baza de date a structurii de rela ii publice, n care s se
reg seasc patru indicatori de imagine necesar a fi indui n opinia public .
*Aleg torii s accepte, n propor ie de 60%, m surile guvernamentale de
austeritate bugetar , n condi iile n care mass media interne dezvolt adev rate
campanii de pres mpotriva lor.
Odat cu parcurgerea acestui timp, formularea obiectivelor de rela ii publice se
poate considera realizat . Pentru simplificarea modului de comunicare/prezentare a
obiectivelor se pot ns opera unele schimbari de formulare. Astfel, primul obiectiv ar
putea fi prezentat i astfel: Analiznd 20 de publica ii interne, responsabilul de rela ii
publice s identifice 80% din indicatorii de imagine referitori la institu ie/ organiza ie.
Al treilea element necesar pentru o planificare eficient este evaluarea resurselor de
care dispune i , a c ilor posibile ntre punctul de plecare i de sosire. Revenind la
analogia cu excursia, nainte de a ncepe realizarea unui plan adecvat de c l torie,
trebuie s ti i dac automobilul de care dispune i face fa excursiei. Exist un drum
direct ntre punctul de plecare i cel de sosire? Ave i suficient carburant (sau bani
pentru a putea realimenta maina)? ve i putea conduce singur pe tot traseul sau vor fi
necesari i al i oferi cu care s v schimba i pe drum? Ave i bani suficien i pentru
cazare, masa etc.?
Aa cum lua i n calcul toate aceste probleme nainte de a trece pe hart un
traseu pentru c l torie, tot aa ar trebui s v gndi i nainte de a trece la schi area unui
plan de rela ii publice. ntreb rile pe care vi le pune i ar trebui s fie completate i cu
urm toarea:
Dispun eu de resursele necesare mplinirii acestui program?
Dup p rerea analitilor americani resursele includ oameni, timp, bani i
asisten din partea altor organisme. O cercetare mai atent a domeniului arat c la
capitolul resurse pot fi incluse: oameni, mijloace de comunicare, rela ii, informatii,
cunotin e (know- how), metodologii (paradigme), atribute (prestigiul, reputa ia
tiin ific , talentul, capacitatea organizatoric sau capacitatea de analiz sau a unui
grup).In acest sens amintim c pentru demararea proiectului de construc ie a bombei
atomice, grupul de savan i interesa i au apelat la Einstein pentru a-i scrie, n acest sens,
preedintelui SUA. n acest caz prestigiul lui Einstein a fost o resurs mult mai
important dect banii sau timpul. Alte tipuri de resurse sunt: conjuncturile incluznd i
apartenen a la un organism cu putere de decizie; rela ii de prietenie i sprijin reciproc,
64

condi iile favorabile ini ierii unei ac iuni; posesiile- echipamentele i instala ii, spa ii
necesare (vezi cap.1).
V mai reamintim c absen a unor resurse se poate transforma n restric ie de
acelai tip, care se adaug celor deja enumerate: morale, juridice, religioase,
prejudec ile i sistemul de referin al subiec ilor de rela ii publice, condi iile reale,
timp, etc.
Alte ntreb ri pe care trebuie s vi le pune i atunci cnd realiza i un plan de
campanie:
*Ct timp va cere acest proiect? Ct va costa? Ce expertize sunt necesare pentru
a-l duce la bun sfrit?
*Date fiind resursele necesare pentru a duce la ndeplinire cu succes acest
program, se pot ob ine beneficii pe m sur ? Cu alte cuvinte, o analiz a eficien ei
economice va ar ta oare c aceast activitate ar putea fi profitabil pentru mine i
institu ia mea?
*ntrebarea final pe care ar trebui s v-o pune i este: care sunt
obstacolele care m pot mpiedica s ajung la destina ie? Din aceast
perspectiv , lua i n calcul obstacolele cu care v-a i putea ntlni n
ncercarea de a atinge obiectivele de PR. Pentru aceasta ar trebui s
v ntreba i: exist oponen i n cadrul institu iei? Rela iile anterioare
au creat resentimente ntre anumite grupuri? Cine se va opune
programului ? De ce?
Numai dup ce v-a i raspuns la aceste ntreb ri v ve i putea elabora cu
singuran planul.
Revenind la analogia cu excursia, dac v planifica i o excursie la Chiin u,
probabil c ve i c uta pe hart trasee de ocolire pentru a nu fi bloca i de traficul
prea intens sau din alte cauze. La fel ar trebui s gndi i cnd elabora i planurile
de rela ii publice.
Procedee de planificare
Pute i s planifica i chiar i activit ile de rutin pe care le executa i n cadrul
rela iilor publice. n acest sens ar trebui s ave i instruc iuni de folosire/ ac iune
sau procedee standardizate de ac iune chiar i pentru cele mai lumeti aspecte
ale activit ii zilnice. De exemplu, pute i avea o list de verificare cuprinznd
procedeele de organizare a unui eveniment public (binen eles de o manier
standardizat , ca o schem monotehnic ). Aceste instruc iuni de folosire i
procedee de ac iune standardizate reprezint de fapt nite planuri pentru
activit i specifice, de rutin , pe care dumneavoastr i echipa dumneavoastr le
ndeplini i.
Activit ile de rutin sunt uor de planificat. Astfel, este relativ uor s v
asigura i c ntlnirile pe care le are directorul institu iei dumneavoastr s nu
fie planificate n dou locuri n acelai timp. De asemenea, nu este prea greu s
gasi i un loc sigur i s stabili i precau iile ce trebuie luate pentru mnuirea i
p strarea documentelor cu caracter confiden ial. Acestea sunt, evident, situa ii
previzibile.
Planificarea unei campanii de rela ii publice poate fi, ns mai
complicat , datorit multitudinii de ac iuni sau evenimente derulate, a resurselor
numeroase angajate, a multitudinii proceselor de buc t rie intern ce consum timp i
eforturi.
65

Pentru a v veni n sprijin voi prezenta, n cele ce urmeaz , mai multe tipuri de
planuri .

1. Planul pe obiective opera ionale (figura de mai jos)


ROMNIA
PARLAMENTUL
SENATULUI
SERVICIUL DE INFORMARE
CAMEREI
I RELA II PUBLICE

SCOPUL COMUNIC RII:

PLAN DE COMUNICARE
AL PARLAMENTULUI

DE ACORD
PREEDINTELE

ROMNIEI

PREEDINTELE

N PERIOADA ________

DEPUTA ILOR

Ameliorarea imaginii Parlamentului Romniei n opinia

public romneasc
Timpul
Aprilie
2004

Obiective de rela ii
publice (opera ionale)
1. Opinia public s fie
convins n propor ie
de 10% (comparativ cu
ultimul sondaj de
opinie) c Parlamentul
Romniei
lucreaz
temeinic, n condi iile
n care mass-media
intern
continu
campaniile de pres
mpotriva
forului
legislativ suprem

Ac iuni de rela ii
publice
1.
Desemnarea
purt torului
de
cuvnt
al
Parlamentului
Romniei
2.
Organizarea
(reorganizarea)
serviciului
de
informare
i
rela ii publice al
Parlamentului
3.
Organizarea
s pt mnal
a
conferin elor de
pres n care vor
fi
prezentate
principalele legi
adoptate; va fi
eviden iat
seriozitatea
dezbaterilor
parlamentare
4.
Acreditarea
ziaritilor
la
Parlament
Mas
rotund
cu
ziaritii acredita i la
Parlament
privind
deontologia
profesional
a
ziaristului .a.m.d.
66

Resurse

Restric ii

Evaluare

Competen
Personalitate Rezolvat n

selec ie charismatic propor ie de


prin concurs f r
100 % (sondaj
antecedente de
opinie
Fonduri: 50 penale
i nr. )
mil. lei
/sau morale
Mijloace aparatur
tehnic
conform
Idem
Plan
1
selec ie prin
concurs

.a.m.d.

.a.m.d.

Acest tip de plan presupune i faciliteaz nscrierea i analiza


fiec rui obiectiv opera ionalizat, din perspectiva ac iunilor derulate
pentru ndeplinirea sa ( 1,2.n) analiza fiec rei activit i de PR n
parte cu completarea resurselor i restric iilor implicate i mai ales,
permite urm toarele evalu ri :
a. Evaluarea eficien ei fiec rei ac iuni n parte;
b. Evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivului
c. Evaluarea gradului de ndeplinire a scopului propus

2. Planul evenimentelor cheie


Reprezint una din cele mai simple forme de plan i const ntr-o list
con innd evenimentele-cheie (sau chiar ora ) cnd este planificat s aib
loc un eveniment.(figura de mai jos)
Campanie de rela ii publice pentru promovarea noii imagini a Casei Doina
Promovare
PR

Cost
promovare
(USD)

Cost
produc ie

Comision
agen ie

1. Eveniment Redeschiderea oficial a Casei


Doina organizarea unei conferin e de pres +
recep ie la sediul restaurantului
Perioada: 21.08.2000 16.09.2000
2.
Balon
publicitar
pentru
anun ul
evenimentului balon format 7 m n l ime, 12 m
diametru
Perioada de expunere :11.09.2000 15.09.2000
Amplasament: Pia a Universit ii
3. Publicarea de articole n presa scris
Perioada de desf urare :04.09.2000 18.12.2000
Publica ii :Elle, Avantaje, Playboy, Bucharest
Business Week, Nine OClock

n planul evenimentelor pot fi reliefate costurile (cazul de mai sus),


responsabilit ile sau alte elemente de genul:
Data
21.10.2004

Evenimentul cheie
Alte evenimente
Eveniment redeschiderea oficial a - discu ie cu Primarul General
casei Doina
al Capitalei referitor la
- vizitarea casei Doina
- luminarea unei brouri de
prestigiu func ionarului x de la
ministerul y
67

Tax
local

3.Planul prin diagrama cu bare (Gantt)38


Diagrama cu bare, cunoscuta drept diagrama Gantt, dup numele persoanei c reia i se atribuie inventarea sa, este una
dintre tehnicile de planificare cele mai r spndite. Activit ile sunt prezentate ca nite bare de pe o scala de timp. Lungimea
barei reprezint durata estimat a activit ii. Diagrama cu bare este relativ uor de desenat si constituie o reprezentare vizuala
imediata a planului, care devine uor de n eles pentru majoritatea oamenilor. Diagrama cu bare poate fi folosita la orice nivel
n procesul de planificare, de la schi a ini ial de plan pn la planificarea sarcinilor individuale.

Proiect: campania de rela ii publice x


Activitate
Durata
1.Conferin a de pres
2.Ziua por ilor deschise

Data:
Ziua (de la nceputul activit ii)
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10

11

Diagrama cu bare se utilizeaz si pe o perioada mai mare. n acest caz, n locul rubricii ziua poate fi nscris luna,
care la rndul ei poate fi fragmentat in zile, etc.

3. Planul cronologic, structurat pe ntreb ri de tip jurnalistic (ce?; cine?; unde?; cand?; cu ce?), poate eviden ia
concomitent activit ile organizate, cine particip , locul de desf urare, data i costurile fiec rei activit i n parte.
Exemplific m cu un model de plan utilizat de Prefectura Constan a.

Rosewary i colaboratorii, The Effective Manager, Book 2, Control and Planning, The Open University, Marea Britanie, editura Codecs, Bucuresti
1994, pagina 74
38

68

CE ?

CINE ?

CND ?

UNDE ?

Ian

1.Dialog
cu
serviciile
descentralizat
2. Programe pe obiective
a. program de legisla ia muncii
b. program n turism
3. ntlniri cu cet enii
a. audien e n sate ndep rtate
b. traseu grani Bulgaria
c. localit i cu probleme sociale
d. localit i cu risc inunda ii
e. sta iuni cu tradi ie n turism
f. sate cu poten ial turistic
g. localit i cu probleme
specifice
4. Atragerea ONG urilor
5. ntlniri cu mediul de
afaceri
6. Alte ntlniri de informare
a. ntocmirea unei brouri
b. program Prefectura mai
aproape de cet eni i firme
7. Afirmarea valorilor
8. ntlniri mass-media
a. conferin e de pres

Prefect + specialiti

Prefectur

Prefect + DGMSS
Prefect +serv. descentralizate

Sediu+Teren
Sediu+Teren

Pref.+Secr.Gen+parlamentari
Prefect + specialiti
Prefect + specialiti
Prefect + specialiti
Prefect + specialiti
Prefect + specialiti
Prefect + specialiti

Sediu prim
Sediu prim
Sediu prim
Sediu prim
Teren
Sediu prim
Teren

Pref./Func ionar+ONG

Sediu

Prefect+CCINA+CRCE

Sediu

Dir.Coordonare serv. Desc


Secr. Gen. + Juriti + Dir.
Integrare European
Pref/Cultur /ISJ/Arhiepiscopie

CNAPMC
Centrul D.I.I.
Sediu
Fantasio

Prefect +serv. descentralizate

Sediu

b. participarea la c l torii de
lucru
b.1. Traseu Hrova
b.2. Traseu sta iuni
b.3.
Traseu
sate
/
agroturism
c. brief-ing
Prefect
Prefect+ONG+oameni afaceri
9. Ac iuni caritabile

Feb

rii
rii
rii
rii

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sep

Oct

CU CE ?
3i x 50p x
20.000 lei

X
X
X

X
X

X
X

170 km x 7
trasee
x
0,15l/km x
20.000 lei

X
X

X
X

rii

X
X
X

6i x 20p x
30.000 lei

X
X

X
X

X
X

69

Dec

Sediu
Teren

Nov

3i x 40p x
60.000 lei

300km x 3
trasee
x
0,2l
x
20.000 lei

X
150 copii x
150.000 lei

5.Analiza drumului critic


Se utilizeaz in proiectele mari de campanie care au ca principal
caracteristic faptul c sunt nerepetitive.
Analiza drumului critic realizeaz programarea activit ilor complexe, n
care este foarte uor ca lucrurile s o ia ntr-o direc ie greit din cauza unui element
vital din cadrul succesiunii, care trebuie finalizat mai nti.
Analiza drumului critic ilustreaz grafic succesiunea activit ilor printr-o
planificare n avans, ntr-un mod care s recunoasc i s permit interdependen a
activit ilor, identificnd activit ile cruciale acelea de care depinde evolu ia
ntregii construc ii. Cu titlu de exemplu s analiz m drumul critic n chiar
planificarea unei campanii de rela ii publice:

Fixarea scopului
stabilirea

subobiectivelor
Fixarea obiectivelor
opera ionalizarea

identificarea

cercetarea

problemei

analiza

proiectarea

planului

obiectivelor
Stabilirea publicului int
Stabilirea temei (axa campaniei)
Fixarea sloganului
Stabilirea mesajelor
proiectarea planului pe obiective
proiectarea
planului
cronologic

Gautt
Jurnalistic
Plan media
drumul critic
stabilirea modalit ilor de evaluare

proiectare bugetului

stabilirea echipei de campanie

Analiza drumului critic permite: 1.identificarea activit ilor cruciale i


estimarea timpului total de execu ie; 2.m surarea efectelor factorilor de
incertitudine; 3.controlarea progreselor nregistrate.

6. Planul media
Planul media (Radio, TV, publica ii) reprezint un model de vizualizare a
angajamentelor de tip mass-media, pe durata unei campanii. El permite att
planificarea apari iilor media (de tipul celor comandate videoclipuri, articole
publicitare, etc.) ct i monitorizarea apari iilor (modelul de mai jos).
De regul , aceste tipuri de planific ri se execut pentru evenimentele de
rutin
ct
i
pentru
cele,
denumite,
n
general,
previzibile.
70

Media
Radio X

TV Y

Interval
Orar
8.00 10.00
10.00 13.00
17.00 19.00
10.00 11.00
17.00 19.00
8.00 10.00
10.00 12.00
14.00 17.00
17.00 20.00
10.00 13.00
16.00 20.00

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

1 1
1 1
1 1
1
1 1 1
1
1 1
1 1
1

1 1 1

1
1

Ziar Z
1

Revista W
1

De regul , aceste tipuri de planific ri se execut pentru evenimentele de rutin ct i pentru cele, denumite, n general, previzibile.

71

Total
30

Dar exist i alte evenimente care nu sunt nici de rutin i nici previzibile, ce
necesit , totui, planificare. Situa iile de criz (politic , militar , economic
etc.)reprezint cel mai sever test pentru talentul dumneavoastr n domeniul rela iilor
publice, mai mult dect oricare alt scenariu. Din acest punct de vedere, n serviciul de
rela ii publice al Pentagonului circul dou aser iuni/ maxime/ butade: Ofierul de
relaii publice trebuie s fie cu un pas naintea avionului i cmpul de lupt al
relaiilor publice este pres rat cu cadavrele ofierilor de relaii publice care nu au
reuit s -i fac planuri adecvate.. n sensul men ionat, cu o oarecare disponibilitate
de transfer, v pute i imagina uor ce s-ar putea ntmpla n situa ia n care sunte i
purt tor de cuvnt al guvernului i, ntr-o situa ie de criz grav , vi se cere un plan de
comunicare pe care, evident, nu l ave i sau l concepe i greit. ntr-o atare situa ie
calificativul de incompetent pare o blnd mustrare...
La fel de adev rat este c nu pute i prezice un accident de avion (n situa ia n care
lucra i la TAROM), sau explozia de la o fabric de muni ii, dar pute i fi sigur c
accidentele de acest gen, sau similare vor avea loc. De aceea este foarte important s v
planifica i cu grij r spunsurile pentru o situa ie de criz , dac acestea apar.
Pentru practicienii de rela ii publice exist dou modalit i de a realiza o corect
planificare a activit ii situa iei de criz .
In primul rnd specialitii invoca i trebuie s fie dispui s se pregateasc din
vreme. n al doilea rnd trebuie s solicite participarea i sprijinul efului institu iei
(organiza iei) n procesul de preg tire. Ambele elemente sunt indispensabile, ntruct
nici unul nu va reui n absen a celuilalt.
Preg tirea din vreme pe care o face i se poate prezenta sub dou forme: preg tire
general care se refer la ce a i face n cazul unor situa ii neprev zute i o preg tire
specific ce se refer la ce trebuie s face i cnd sunte i informat despre un eveniment
iminent sau cnd a i aflat ca un eveniment a avut loc.
Preg tirea general ar trebui s includ urmatoarele elemente:
1. Organiza i un brainstorming- Utiliza i experien a i calificarea celor din institu ia
dumneavoastr pentru a analiza urm toarele tipuri de probleme:
- Care sunt tipurile de situa ii care ar putea ap rea n institu ie?
La ce fel de accidente sau incidente grave sunte i vulnerabil? n
acest sens a i putea lua n calcul i evenimente cu impact
nepl cut asupra imaginii institu iei (organiza iei) mergnd de la
o fraud grav , s vrit de un membru i pn la importuri sau
scurgeri de substan e toxice. n aceast situa ie cum ve i
proceda?
- Dac un astfel de incident ar avea loc, cte i ce mijloace de
informare n mas s-ar prezenta? A i lucra n primul rnd cu
reprezentan ii presei scrise sau cu cei ai audiovizualului? Ce fel
de echipamente tehnice vor aduce cu ei? Exist posibilitatea
unei leg turi cu ntregul teritoriu na ional (sau chiar leg turi
interna ionale)? Cum po i ob ine date i informa iile necesare,
n timp real i , mai ales, naintea ziaritilor?

72

Nu uita i s lua i n calcul elementele de unicitate att din


institu ia dumneavoastr ct i din func iile pe care aceasta le
ndeplinete, care ar putea fi de interes regional, na ional sau
chiar interna ional. Sunt unele departamente cu func ii speciale
(cum ar fi de exmplu SRI) i care sunt mai asaltate de
curiozitatea ziaritilor dect, s zicem , SNCFR-ul.
2. Cere i sfaturi, folosi i experien a altor specialiti n rela ii publice (pe m sur ce
astfel de specialiti se vor crea/ afirma), chiar i de la alte institu ii.
In anii ce s-au scurs de la revolu ie i pn n prezent s-au petrecut tot felul de
accidente i incidente. Ar trebui s ave i stocat n memoria calculatorului sau ntr-un
dosar scenariul consumat deja. Dac astfel de dosare (sau banci de date) nu exist ,
crea i-le.trece i evenimentele de interes cronologic, fie dup tematica incidentelor
descrise detaliat i cuprinznd inclusiv solu iile de public relations. Cu timpul ve i
avea o banc de date de invidiat pe care o pute i folosi fie pentru a v instrui
subalternii, fie pentru a c uta rapid solu ii la o situa ie similar . Citi i-le. Folosi i-le.
Edmund Burhe spunea: nu am dect un far c l uzitor; acesta este farul experien ei.
Nu cunosc alt metod de a judeca viitorul dect prin intermediul trecutului.
Ar trebui chiar s cere i sugestii de la mijloacele de informare n mas la dispozi ia
c rora sta i n caz de criz . Intreba i-le cum a i putea s le ndeplini i cel mai bine
cerin ele. Din modul n care formuleaz r spunsurile/ ntreb rile pot ap rea sugestii
interesante pentru prezentarea r spunsului dumneavoastr .
3. Surclasarea concuren ei. Pentru aceasta vor fi necesare sprijinul i implicarea
directorului (preedintelui) institu iei (organiza iei) dumneavoastr .
- Dup identificarea tipurilor de incidente/ accidente/ situa ii deosebite la care sunte i cel
mai vulnerabil dup stabilirea tipurilor de r spunsuri pe care va trebui s le da i,
convinge i-v c i alte servicii i efi de compartimente sunt la unison cu
dumneavoastr . O coordonare neoficial a planurilor dumneavoastr ar trebui s aib loc
nainte de a ntocmi orice document. De exemplu, dac v hot r i s identifica i un
spa iu n care s amenaja i un centru de pres unde s desf ura i, n mod centralizat,
informarea mass media (n cazul unui incident sau al unui eveniment de pres grav), ar
trebui s v asigura i dac respectivul spa iu este corespunz tor i disponibil. Si,
deoarece probabil nu sunte i proprietarul acestui spa iu pe care l-a i identificat, cade n
sarcina dumneavoastr s discuta i cu proprietarul i s obtine i aprobarea acestui plan.
- De fiecare dat cnd v sprijini i pe asisten a altui compartiment, va trebui s v
convinge i nti c planul dumneavoastr a fost coordonat n mod oficial cu cel al
compartimentului respectiv. De exemplu, dac v planifica i s asigura i un nso itor pentru
reprezentan ii mass media pentru a le permite trecerea printr-un punct de control (cel de la
poart de exemplu), trebuie s verifica i dac serviciul paz este informat i preg tit ca s
asigure accesul. Evident, pare un lucru m runt, dar executarea lui v scutete de incidente
dezagreabile i de un posibil ulterior atac n pres .
- Dac planifica i transportul ziaritilor, verifica i dac sectorul de transport auto este
informat i preg tit s asigure autovehicule, oferi i orice mai este necesar.
- Trebuie s ave i n vedere i posibilit ile de comunicare la distan a. Cum ve i ine
leg tura cu eful dumneavoastr ? Dar cu biroul dumneavoastra? Dar cu jurnalistii?
Faceti demersurile necesare pentru a obtine un telefon portativ, ca element al planului pe
care il intocmti.

73

Dupa cum s-a mai aratat, prima persoana careia va trebui sa ii prezentati programul
este seful dumneavoastra. Dupa ce acesta l-a aprobat, il puteti [prezenta
compartimentului de organizare.
- Trebuie sa faceti pregatiri speciale privind actiunile ce le ve i intreprinde cand
aflati despre un incident n curs sau care a avut loc. n acest sens:
prima dumneavoastra responsabilitate consta n a afla faptele. Folositi algoritmul
cine, ce, unde, cand, de ce , n ce conditii oentru a afla cat mai multe intr-un timp cat mai
scurt. Sursele duneavoastra vor include cu siguranta seful institu iei, grupa de interventie
operativa (daca a fost constituita) etc.;
chiar i intr-un plan complet coordonat, probabnil ca vor aparea unele aspecte care
nnu au fost ptrevazute i care va vor obliga la unele ajustari din mers.astfel, dupa ce v-ati
informat cu privire la faptele care suht legate de incident, decideti dac exista elemente care
corespund unor anumite cerinte specifice ale mijloacelor de informare n masa. n miezul
crizei primul dumneavoastra impuls trebuie sa fie acela de a nu intreprinde nimic inainte de
a realiza un brainstorming, n urma caruia sa stabiliti care sunt cerintele impuse de acest
eveniment particular. Dar trebuie sa prevedeti timp pentru aceasta. Dupa aceea, trebuie sa
inventariati, rapid, primele actiuni specifice. n sensul mentionat unele exemple de actiuni
specifice sunt:
- organizarea de interviuri cu principalii participanti la
eveniment;
- prezentarea unor informari cu privire la conditiile n care a avut
loc evenimentul;
- organizarea unor conferinte de presa;
- luarea de imagini de la fata locului.
ar trebui, de asemenea, sa incepeti sa identificati i posibilele acte pizitive pe care vreti
sa le przentati n legatura cu situatia, indiferent dac este vorba de un accident, un incidebt
grav, sau o situatie speciala. Adesea, situaiile cele mai grele scot n evidenta ceea ce este
mai bun n om. n acest sens va oferim un exemplu referitor la doua accidente (unul naval,
altul aviatic) prezentate n hebdomadarul Timpul (nr.11/23- 29 martie 1994, p.4): Din
presa de toate zilele aflam ca un pilot de Mig 23 si-a pierdut viata numai i numai pentru ca
a incercat sa salveze aparatul. De asemenea, comandantul navei Falticeni, care a disparut n
naufragiul din Marea Egee, a fost ultimul membrual echipajului care a abandonat cargoul
bandat. Sunt cele mai importante stiri pe care le-am citit n presa romaneasca din 1989 i
pana n ziua de astazi. dac mai exista asemenea oameni, inseamna ca Romania nu e
pierduta.
identificati cat mai repede eroii situatiei i faptele de natura sa transmita emotii
puternice de genul: n timp ce pilotul se prabusea cu aeronava, sotia, operato de radar n
acea zi, a urmarit consternata, pe ecran, acet traiect al mortii. n ultima clipa insa, nereusind
sa slaveze aparatul, pilotul s-a catapultat, salvandu-si viata. Evident, acestea sunt exemple
din anumite domenii. Este imposibil insa, ca n domeniul n care ve i lucra sa nu gasiti
situatii de alta natura, dar similare prin nivelul de implicare i emotie umana; n acest sens
utilizati chiar i comentariile spectatorilor ocazional care isi declara compasiunea fata de
victime;
daca este posibil, ar trebui sa contactati mijloacele de informare n masa. Nu asteptati
ca ei sa va contacteze. Pregatiti un lant de alarmare (asemanator celor militare) i luati toate

74

masurile ca ei sa fie bine informati. Atentie insa:intotdeauna coordonati-va actinile cu seful


institu iei (organiza iei) inainte de a contacta mass media.
cel mai important lucru pe care trebuie sa il aveti n minte este sda urmati planul pe
care l-ati facut. dac urmati etapele prezentate mai sus, dac ati analizat cu atentie
probabilitatile i posibilitatile, dac ati reusit sa va familiarizai echipa cu planul, prin
aduceri la zi succesive i exercitii, atunci acest plan poate fi umat n cele mai bune conditii.
chiar i cele mai bune planuri trebuie sa fie flexibile, pentru a raspunde unor conditii
aflate n schimbare. Nimeni nu va poate spune care sunt toat situatiile posibile sau care sunt
problemele speciale care pot aparea intr-o anumita situatie data. Un principiu pe are trebuie
sa vi-l intipariti n memorie este :"Un plan prost nu admite nici o schimbare. De aceea nu
va tineti cu incrancenare de un plan care nu raspunde necesitatilor momentului. Fiti
flexibili!

CAPITOLUL IV
MIJLOACE I CERIN E ALE COMUNIC RII
(IMPLEMENTAREA PLANULUI DE CAMPANIE)

75

Comunicarea este una dintre tr s turile de baz ale naturii umane. Literatura de
specialitate ofer numeroase defini ii ale acestui proces de complex. Una dintre cele mai
concise defini ii este cea formulat de specialistul american Don Fabun :Comunicarea
este transferul de semnifica ie (n eles).
Pentru asigurarea vizibilit ii proximale i distale a organiza iei, specialistul n
rela ii publice (gestiunea de imagine) ia n considerare toate (sau aproape toate) categoriile
de comunic ri implicate n formarea unei anumite reprezent ri despre organiza ie. ntr-o
enumerare succint - numai pentru exemplificare - acestea pot fi :
discursurile oficiale ale conduc torilor organiza iei ;
comentariile neoficiale ale personalului organiza iei ;
comentariile cet enilor ;
informarea personalului i a cet enilor ;
interviuri acordate presei ;
comentarii ale mass-media privind un eveniment produs de organiza ie ;
crearea ,n mod deliberat , a unor evenimente de pres de c tre organiza ie ;
Conform defini iei de mai sus , tot ceea ce asigur transferul de semnifica ie (
n eles ) reprezint un proces de comunicare.
Comunicarea este un proces dinamic, avnd urm toarele caracteristici :
1. Implic surse ( emi tori ) i receptori .
Schema general dup care se codific i se decodific un mesaj este urm toarea :

OS

SRS

?
OS OR

CS

AS

Codificare

OR

AT

CR

AR

Transmitere

Recep ie

Unde :

SRR

AD

Decodificare

? = ntrebarea pe care i-o pune att sursa ( dac a fost n eleas ) , ct i receptorul
( dac a n eles ceea ce i s-a transmis ) , deci dac Os OR .
OS = obiectul sursei ;
Cs = conceptul sursei ;
SRs = sistemul de referin al sursei ;
76

AS = simbolurile sursei ;
AT = aparat de transmisie ;
AR = aparat de recep ie ;
AO = aparat de decodificare ;
CR = conceptul receptorului ;
SRR = sistemul de referin al receptorului ;
OR = obiectul receptorului .
Se consider c o comunicare s-a realizat atunci cnd obiectul sursei este congruent cu
obiectul receptorului (OS OR). Eficacitatea comunic rii depinde n egal m sur de
emi tor i receptor , rolurile celor doi , n procesul comunic rii , fiind interschimbabile .
2. Presupune codificarea i decodificarea ( procesarea ) semnificaiilor transmise
sau receptate .
Emi torul i codific mesajul pe care vrea s -l transmit utiliznd un anumit cod ;
de cele mai multe ori acest cod este interpretat ca fiind limbajul ( verbal sau scris ) , dei
comunicarea se realizeaz i pe alte c i, non-verbale gesturi, mimic , pozi ia corpului etc.
Chiar i mirosul este un limbaj cu o anumit semnifica ie .
La rndul s u, receptorul decodific mesajul pentru a-i n elege semnifica ia . De
aceea, condi ia esen ial a reuitei comunic rii este ca att emi torul, ct i receptorul s
utilizeze acelai cod .
3. Presupune competen .
Competen a semnific abilitatea de a utiliza un set de reguli ale codific rii i
decodific rii limbajului. Ea cuprinde, pe lng regulile gramaticale ale limbajului, reguli
specifice fiec rui tip de comunicare, inclusiv sociale, obiceiuri, moravuri, reguli de
comportament etc.
a)
Una dintre cele mai mari bariere ce trebuie dep ite este lipsa de interes a
interlocutorului fa de mesajul dumneavoastr . Trebuie s v ateptai i la aceast
posibilitate ; oricum, suntem mai interesai de problemele noastre dect de ale altora.
Acolo unde lipsa de interes este evident i de neles, ntrebuie s acionai cu abilitate
pentru a direciona mesajuldumneavoastr astfel nct s corespund intereselor i
nevoilor celui ce primete mesajul.
b) Dificult i n exprimare
Dac suntei emi torul i avei probleme n a g si cuvinte pentru a exprima ideile
dumneavoastr , aceasta va fi, n mod sigur, o barier n comunicare i, inevitabil, trebuie
s v mbog ii vocabularul .
Lipsa de ncredere, care de asemenea poate cauya dificult i de comunicare, poate fi
nvins prin prin preg tirea i planificarea 4. Presupune performan .
Performan a const n capacitatea fizic i psihic de a transmite i a recepta un
mesaj. Ea depinde nu numai de competen , ci i de al i factori, precum oboseala,
anxietatea, plictiseala, capacitatea de concentrare intelectual , interesul .
5. Reclam existena unor mesaje .
Mesajele reprezint semnale codificate care au semnifica ie pentru o alt persoan
sau un grup de persoane. Aceste semnale pot fi verbale sau non-verbale i pot fi adresate
auzului, v zului, sim ului tactil sau unei combina ii de sim uri umane .
6. Presupune existena unor canale de comunicare .

77

Acestea sunt : purt torii mesajului ( undele sonore care transmit fonemele vorbirii,
undele luminoase care fac posibil vederea etc.). Pentru a fi transmis, un mesaj are nevoie de
unul sau mai multe canale de comunicare.
7. Se realizeaz ntr-un mediu de zgomot .
Zgomotul semnific , n mod foarte larg , to i factorii care distorsioneaz mesajul sau
interfereaz cu acesta. Zgomotul poate fi de natur fiziologic ( perturba ii sonore n timpul
unei conversa ii, fascicule luminoase n timpul unui film , mirosuri str ine , c ldur sau frig
n exces , alte perturba ii venite din mediul nconjur tor , oboseal , foame , handicapuri
fiziologice care afecteaz capacitatea de transmitere sau de receptare ) sau psihologic (
bariere culturale , sociale i individuale care filtreaz mesajul ) . Aceti factori constituie
bariere ale comunic rii . Printre cele mai cunoscute bariere ale comunic rii , conform opiniei
lui Niki Stanton , sunt urm toarele :
c) Diferene de reprezentare
Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare,
astfel c persoane de diferite vrste, naionalit i, culturi, educaie, ocupaie, sex,
temperamente etc. vor avea alte reprezent ri i vor recepta situaiile n mod diferit .
Diferenele de reprezentare sunt, deseori, numai r d cina multor altor bariere de
comunicare .

social ( rela iile dintre participan i, rolul pe care l joac acetia, norme,
obinuin e culturale ale societ ii n care a avut loc comunicarea ) ;
psihologic ( prezen a sau absen a ostilit ii, aspectul oficial sau neoficial al
comunic rii, seriozitatea cu care este ea condus ) ;

te
d) Concluzii gr bite
Deseori vedem ceea ce dorim s vedem i auyim ceea ce dorim s auzim, evitnd s
recunoatem realitatea n sine . Aceasta ne poate duce la ceea ce spune a face doi plus doi
s dea cinci .
e) Stereotipii
nv nd permanent din experienele proprii, vom ntmpina riscul de a trata diferite
persoane ca i cnd ar fi una singur : Dac am cunoscut un inginer ( sau student,
maistru, vnz tor, etc.), i-am cunoscut pe toi .
f) Lipsa de cunoatere
Este dificil s comunic m cu cineva care are o educaie diferit de a noastr , ale
c rei cunotine asupra unui subiect de discuie sunt mult mai reduse . Desigur, este posibil,
dar necesit ndemnare din partea celui ce comunic ; el trebuie s fie contient de
discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin .
Lipsa de interes atent a mesajelor.
g) Emoii
Emotivitatea emi torilor i a receptorilor de mesaje poate fi, de asemenea, o
barier .Emoia puternic este r spunz toare de blocarea aproape complet a comunic rii .
O metod de a mpiedica acest blocaj const n evitarea comunic rii atunci cnd
suntei afectat de emoii puternice . Aceste st ri v pot face incoerent sau pot schimba
complet sensul mesajelor transmise . Totui uneori, cel care primete mesajul poate fi mai
puin impresionat de o persoan care vorbete f r emoie sau entuyiasm, considernd-o
plictisitoare, astfel c emoia poate deveni un lucru bun .

78

g) Personalitate
propria noastr percepie apersoanelor din jurul nostrui ca urmare,
comportamentul nostru influeneaz pe acela al partenerului comunic rii .
Aceast ciocnire a personalit ilor este una dintre cele mai frecvente cauze ale
eecului n comunicare . Nu ntodeauna suntem capabili s influen m sau s schimb m
personalitatea celuilalt, dar cel puin, trebuie s fim preg tii s ne studiem propria
persoan , pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera
reacii satisf c toare.
h) Barierele culturale
Exist granie sociale care impun o anumit structur sau tipar n care se
ncadreaz toi membrii societ i . Tiparele culturale persist n timp, sunt nv ate
incontient i acioneaz n aa fel c membrii unei anumite zone culturale nu sunt, n cea
mai mare m sur , contieni de aceste tipare atunci cnd comunic cu ceilali membrii ai
zonei culturale .
Indivizii nva metode de a semnala apartenen a lor la o cultur .n clipa c nd nu
n elegi cultura receptorului, se ridic o barier cultural . La fel, dac receptorul nu o
n elege pe a dumneavoastr sau dac dumneavoastr nu v n elege i propria cultur .
Elementele culturii sau matricele ( tiparele ) culturale pot deveni bariere ; ele le
includ i pe urm toarele :
timpul ;
spa iul ;
limbajul ;
gesturile ;

socializarea ;
jocurile ;
exprimarea afec iunii ;
asocierea i interac iunea ;
8. Presupune existena unui feed-back .
Emi torul i receptorul i schimb rolurile ntre ei ; prin acest proces, emi torul
este ntiin at cu privire la m sura n care mesajul s u a fost receptat i n eles . Acest proces
circular al comunic rii permite ca procesul s se deruleze n continuare . Feed-back-ul poate
fi verbal sau non-verbal .
9. Se produce ntr-un anumit context ( cadru ).
Aceasta poate avea cel pu in patru dimensiuni :
fizic (locul, mediul fizic n care are loc comunicarea i care poate influen a
natura i calitatea mesajului)
mporal ( ora, yiua, anotimpul, momentul istoric cnd are loc comunicarea ) .
10. Se desf oar n condiiile unei experiene date .
Aceasta este necesar pentru reuita unei comunic ri de nivel superior. Emi torul i
receptorul s aib sisteme de referin similare ( pentru problema pus n discu ie ) . n
situa ia n care sistemele de referin difer , cel cu un sistem de referin mai bogat va trebui
s adapteze comunicarea la sistemul de referin mai s rac al interlocutorului . Altminteri,
comunicarea nu poate avea loc, intervenind bariera cultural numit i bariera de tezaur .
11. Are un anumit efect ( rezultat ) .

79

Rezultatul ( efectul ) poate fi cel inten ionat sau altul . n gestiunea de imagine,
efectele induse prin comunicare se anticipeaz i se evalueaz cu rigurozitate .
12. Este guvernat de o anumit etic .
Deoarece comunicarea produce un anumit efect, fiecare act de comunicare ia n
considerare aspectele etice ale reuitei sau nereuitei sale, indiferent de contientizarea sau
necontientizarea actului respectiv.
n activitatea de comunicare pot fi combinate mai multe metode de comunicare :
modelul activ, n care mesajul este transmis de emi tor, apoi acesta din urm
reac ioneaz . Acest model este cunoscut i sub numele de teoria glon ului magic
: un tr g tor (emi torul ) ncarc un glon (mesajul) ntr-o arm ( canalul de
comunicare ) i trage ( transmite ) ntr-o int ( receptorul ) care cade ( primete
mesajul i este afectat de el ) sau r mne n picioare ( recep ioneaz mesajul ) ;
modelul interactiv, care include conceptul de feed-back :un emi tor transmite un
mesaj c tre receptor, care decodific con inutul i transmite, la rndul s u, un
mesaj emi torului ini ial . Dei comunicarea este bidirec ional , transferul de
semnifica ie se realizeaz , n principal, ntr-un singur sens : de la emi tor la
receptor ;
modelul tranzac ional, n care comunicarea este multidirec ional , reciproc i
simultan . To i participan ii afla i ntr-o tranzac ie au rol activ n transmiterea
i receptarea mesajelor, rolurile schimbndu-se ntre emi tori i receptori sau
putnd chiar coexista .
MEDII I CANALE DE COMUNICARE UTILIZATE N
CAMPANIILE DE RELA II PUBLICE

n literatura de rela ii publice exist mai multe clasific ri ale mediilor i canalelor de
comunicare utilizate pentru derularea campaniilor de PR:
1. Doug Newson * i colab. Prezint urm toarea tipologie :
a. Metode scrise : Comunicate de pres ; articole din ziare i reviste ;
publicarea de tiri;brouri; periodice ale companiei; rapoarte anuale,
publicitate; c r i;
b. Metode vizuale : emisiuni tv; apari ii tv; casete video; filme; sliduri i
filmule e; fotografii; teleconferin e; grafice i scheme;
c. Metode vorbite: discu ii fa a-n fa ; discursuri; emisiuni radio; conferin e
de pres ; petreceri pentru pres ; interviuri; ntlniri; comunicarea din
gur -n gur .
2. Denis L. Wilcox * i colab., mpart canalele de comunicare n:
a. Tactici scrise : relatarea de pres (inclusiv cu distribuire electronic ) ;
foaie informativ despre relat rile ulterioare; circularea informativ ;
periodicele companiei (yiarul de ntreprindere, broura companiei,
revistele pentru angaja i i pensionari, reviste pentru ac ionari i angaja i),
reviste pentru personalul din departamentul marketing i beneficiarii
angrositi; reviste pentru clien i i membrii; brouri informative i c r i;
reclam ;
80

b. Tactici vorbite : discu ia ntre patru ochi ; discursul; conferin a de pres ;


c l toriile de pres ; interviul.
3. S.M. Cutlip i colab. ** , eviden iaz canalele de comunicare dup cum urmeaz :
a. Media pentru publicul intern : ziarul de format mic (tabloid) ; foile
volante (Newsletters); pamflete; brouri; manuale; c r i; scrisori;
discursuri tip rite; note cu pozi ia oficial ; aviziere (pentru tiri, note,
anun uri); zvonurile; ntlnirile (adun rile) ; ntlnirile electronice
(teleconferin e, tehnologiile pentru ntlniri pe computer, conexiunile prin
sateliot, buletinele de tiri electronice etc. ce au generat no iunea de EPR); televiziunea cu circuit nchis; prezent ri de videocasete, filme i
diapozitive; prezent ri i expozi ii;
b. Media pentru publicul extern : ziare, reviste, publica ii comerciale, posturi
de radio, televiziune clasic i prin cablu, conferin ele de pres etc.
4. Philip Kotler * , sub denumirea de instrumente obinuite de comunicare i
promovare prezint urm torul tabel :
PUBLICITATE

PROMOVAREA
VANZ RILOR
Jocuri, concursuri,
tombole, loterii

RELA II
PUBLICE
Conferin e de
pres

VNZAREA
PERSONAL
Prezent ri
comerciale

PUBLICITATE
DIRECT
Cataloage

Exteriorul
ambalajelor

Cadouri

Discursuri

ntlniri
comerciale

Materiale
expediate prin
pot

Interiorul
ambalajelor

Mostre gratuite

Seminarii

Programe de
stimulare

Televnzare

Filme

Trguri i
manifest ri
comerciale

Anuare

Mostre

Efectuarea de
cump r turi prin
intermediul
relelelor de
calculatoare

Brouri i pliante

Expozi ii

Activit i
caritabile

Trguri i
expozi ii
comerciale

Efectuarea de
cump r turi pe
baza reclamelor de
la TV

Postere i foi
volante

Demonstra ii

Sponsoriz ri

C r i de telefon

Cupoane

Publica ii

Reclame retip rite

Rabaturi

Panouri

Finan area cu
dobnd redus

Rela ii n cadrul
comunit ii
Influen area
deciziilor politice

Reclame tip rite


sau difuzate la
radio sau la TV

81

Afiarea de sigle

Distrac ii

Mijloace de
informare proprii

Afie expuse n
punctele de
vnzare

Posibilitatea
schimb rii unui
obiect vechi cu
unul nou
Timbre comerciale

Revista firmei

Materiale audiovizuale
Simboluri i sigle

Evenimente
speciale

Vnz ri grupate

Dup cum se poate remarca, Kotler prezint aproape ntreaga comunicare


organiza ional . Importan a acestui tabel rezid n faptul c , n special din punct de vedere
didactic, putem decela ntre mijloace de rela ii publice i cele de publicitate sau promovare a
vizualiz rilor, cu finalitate direct n proiectarea strategiilor de comunicare. Astfel, dac o
companie este de rela ii publice activit ile de tip publicitate sunt neavenite. Dac
aceiai companie este intitulat de imagine, avem de a face cu o comunicare integrat ,
ceea ce permite utilizarea oric rui canal de comunicare din tabelul prezentat.
Lista de verificare pentru oportunit ile de comunicare*
ncepe i cu planificarea unor ntreb ri fundamentale. Apoi detalia i i solu iona i
problemele planificate n m sura n care este necesar. Elimina i orice probleme care nu au
tangen cu necesit ile planific rii ntocmite.
1- Sursa mesajului
2- Solicit rile mesajului
3- Comunicarea verbal /non-verbal
1. Sursa mesajului
ntreb ri de baz
Sursa mesajului : identifica i mai mul i posibili purt tori de cuvnt care ar putea
prezenta mesajul dumneavoastr . Apoi r spunde i la urm toarele ntreb ri pentru
fiecare.
Care este nivelul de credibilitate al fiec rui posibil purt tor de cuvnt?
Care este gradul de charism al fiec ruia?
Care este nivelul de control al fiec ruia?
ntreb ri de detaliu
R spunde i la urm toarele ntreb ri pentru fiecare surs posibil de mesaj. Apoi
compara i r spunsurile dumneavoastr pentru a stabili sursa care corespunde cel mai bine

82

sarcinii de comunicare. O surs eficace de mesaj va avea n mare parte nivelul ridicat i
pozitiv la fiecare ntrebare.
Credibilitate
Ct de expert n aceast problem este sursa mesajului?
Ct credibilitate prezint pentru audien ?
Dac de ine o experien ndelungat , acest aspect va fi adus la cunotin a
audien ei?
Dac nu de ine o experien ndelungat , audien a poate fi informat asupra
acestui aspect?
Sursa mesajului se exprim clar?
Sursa prezint dinamism i autoritate n exprimare?
Sursa se exprim calm i confer siguran acestui subiect?
Ct ncredere prezint sursa ?
Sursa poate vorbi liber i obiectiv despre subiectul n cauz ?
Sursa face diferite asocieri prin care realizeaz o imagine concuren ial cu
organiza ia?
Sursa face diferite asocieri care nu concord cu imaginea organiza iei?
Sursa se afl la ndemna organiza iei dumneavoastr ?
Charism
Ce similitudini exist ntre surs i auditoriu?
Ct de cunoscut este sursa pentru audien ?
Ct de atractiv este sursa pentru audien ?
Sursa poate fi prezentat ntr-un cadru atractiv?
Control
Sursa are vreo influen moral asupra acestei audien e?
Sursa are vreo putere asupra acestei audien e?
Sursa are capacitatea de a utiliza aceast putere?
Sursa de ine capacitatea de a investiga audien a?
Sursa de ine autoritatea de a recompensa sau pedepsi audien a?
Sursa de ine autoritatea de a blama sau ierta audien a?
2. Solicitarea mesajului
ntreb ri de baz
Care este mesajul principal care reprezint baza acestui program de rela ii publice
sau comunicare marketing?
Cum induce acest mesaj o solicitare ra ional ?
Dar una emo ional ?
ntreb ri de detaliu
Mesajul dumneavoastr include att o solicitare ra ional , ct i una emo ional ?
Solicitare raional
Cum prezint mesajul dumneavoastr o solicitare ra ional ?

83

Mesajul mbrac forma unei afirma ii bazate pe fapte, pe valoare sau pe sim
practic?
Care dintre urm toarele aspecte ofer
argumente pentru necesit ile
dumneavoastr ? dovada fizic , analogie, interesul audien ei, compara ie,
context, exemple, statistici, m rturie i aprobare, prezentare vizual
Solicitare emoional
Cum prezint mesajul dumneavoastr o solicitare emo ional ?
Mesajul mbrac forma unei solicit ri la emo ii pozitive sau negative?
Ce este emo ia?
Apel la dragoste. Ce fel de dragoste?(ex. comp timire, apartenen , nostalgie ,
mil , compasiune, sensibilitate, simpatie)
Apel la virtute. Ce fel de virtute? (Ex. justitie, altruism, loialitate, pietate,
discern mnt, ameliorare, stima).
Apel la umor.
Utilizarea umorului va face sursa mult mai conving toare?
Umorul este relevant n aceast problema?
Umorul este amuzant?
Este umorul potrivit pentru audien ?
Dar pentru organiza ie?
Umorul va consolida mesajul?
Umorul va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Sex appeal-ul
Utilizarea sex-appeal-ului va face sursa mult mai conving toare?
Sexul purt torului de cuvnt este relevant pentru aceast problem ?
Sexul acestuia are relevan pentru audien ?
Dar pentru organiza ie?
Sexul purt torului de cuvnt va consolida mesajul?
Sexul purt torului de cuvnt va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Apelul la team .
Apelul la team va face sursa mult mai credibil ?
Este teama relevant n acest caz?
Teama are relevan pentru audien ?
Dar pentru organiza ie?
Mesajul include o solu ie pentru a dep i teama?
Teama va consolida mesajul?
Teama va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
Apelul la vin
Utilizarea sursei va face sursa mult mai conving toare?
Este vina relevant n acest caz?
Este vina relevant pentru audien ?
Dar pentru organiza ie?
Mesajul include o solu ie pentru a dep i vina?
Vina va consolida mesajul?
Vina va ajuta la ndeplinirea obiectivelor?
3. Comunicarea verbal / non-verbal

84

ntreb ri de baz
Cum utilizeaz mesajul dumneavoastr comunicarea verbal ?
Dar comunicarea non-verbal ?
Cum poate fi una dintre ele mai puternic ?
ntreb ri de detaliu
Comunicarea verbal
Structura mesajului
Mesajul dumneavoastr prezint doar unul sau multe puncte de vedere (opuse) ?
Daca sunt prezente mai multe puncte de vedere, mesajul dumneavoastr este
multidimensional (prezentnd argumentul dumneavoastr , argumentul opus i n
final sus innd argumentul dumneavoastr si infirmnd argumentul opus)?
Mesajul dumneavoastr prezint o concluzie?
Mesajul dumneavoastr reitereaz ideea de baz ?
Claritate
Publicul dumneavoastr apreciaz mesajul ca fiind clar, simplu i inteligibil?
Care este nivelul de educa ie al publicului int ?
Cum poate fi comparat acesta cu Fog Index pentru mesajul dumneavoastr scris?
Puterea cuvintelor
A i utilizat un limbaj la obiect n mesajul dumneavoastr ?
Produsul/programul dumneavoastr are un nume descriptiv i memorabil?
Produsul/programul dumneavoastr are un slogan descriptiv si memorabil?
Limbaj etic
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj preten ios i exagerat?
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj mai pu in onest i interpretabil?
Mesajul dumneavoastr utilizeaz un limbaj calomnios?
Cum ar putea oricare din aceste elemente verbale s capete o mai mare
greutate?
Comunicarea non-verbal
Prezentarea mesajului dumneavoastr include un simbol? Un logo? Muzic ?
Limbaj simbolic? Artefacte fizice simbolice? Vestimenta ie simbolic ? Persoane
simbolice? O mascota? Utilizarea simbolic a unei culori? Un cadru simbolic?
Tactici de comunicare
n aceast faz , ve i crea elementele vizibile ale planului de comunicare. n mod
expres ve i avea n vedere diferite instrumente n cadrul unei ierarhii de tacticicomunicare i implicare personal , media organiza ional , mass media de
informare i mass media de publicitate i promo ional .
Ansamblul tacticilor de comunicare are n vedere diferitele op iuni ale
dumneavoastr . V ve i axa n special pe 4 categorii de mijloace de comunicare

85

(1) comunicare interpersonal i oportunit i de implicare personal , (2) mass


media organiza ional care este prezentat i controlat de organiza ie, (3) mass
media de informare i (4) mass media de publicitate i promo ional . Toate aceste
mijloace pot fi utilizate de orice organizatie, ins nu fiecare mijloc este potivit
pentru orice problema.
Ansamblul tacticilor canalelor de comunicare
incepe i cu planificarea unor intrebari fundamentale. Apoi detaliati si solutionati
problemele planificate in masura in care este necesar. Eliminati orice probleme
care nu au tangenta cu necesitatile planificarii intocmite.
1. Comunicare si implicare interpersonala
2. Tactici pentru mass media organizationala
3. Tactici pentru mass media de informare
4. Tactici pentru mass media de publicitate si promotionala
1. Comunicare si implicare interpersonala
Ce tactici de comunicare interpersonala veti utiliza?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse vor necesita aceste tactici?
Intrebari detaliate
Implicare presonala
Implicare la nivel organiyational: viyitarea fabricii, coordonarea unui test
supunerea la probe a membrilor, program de voie , mostre, propunere de program,
calatorii, premiera.
Implicare la nivelul audientei: propaganda din usa in usa , demonstratii la
domiciliu, formularea unor solicitari.
Schimb de informatii
Intruniri cu caracter educational: conventie, consiliu, convocare, sinod, intrunire
secreta, conferinta, seminar, simpoyion, colocviu, prezentare, probleme de afaceri
publice.
Demonstratie: miting, mars, demonstratie, pichet, boicot.
Cuvntare: sesiune de intrebari raspunsuri, preyentare, discutie, lectura, lectura
realiyata de invitati, alocutiune, discurs improductiv, predica, consultare,
deybatere, alocutiuni ale mai multor vorbitori, forum, intrunire oraseneasca.
Eveniment special
- Eveniment civic: targ, festival, carnaval, circ, parada, eveniment cu o
anume semnificatie.
- Eveniment sportiv: turneu, maraton, triatlon, eveniment cu participarea
spectatorilor, competitie, eveniment in aer liber.
- Intrecere: pe teme stiintifice, de aptitudini, frumusete, talent.
- Evenimente de vacanta: civic, cultural, religios.
- Eveniment cu orientare progresista: procesiune, suita, inaugurare,
descoperiri, eveniment important pentru desfasuratrea altor evenimente,

86

dedicatie, eveniment a carui desfasurare presupune o suita de mai multe


locatii.
Eveniment istoric: Ziua fondatorilor, aniversare, centenar, piesa de teatru,
ceremonie fastuoasa, caravana.
Eveniment social: dejun, dineu, receptie, petrecere/festivitate organiyat in
scopul preyentarii stimei si multumirii, banchet, picnic, fetivitate de
premiere, preyentare de moda, intrunire la un ceai.
Eveniment artistic: concert, concetr in mai multe orase, recital piesa de
teatru, festival de film, expozitie de arta, expozitie fotografica.
Eveniment cu scopul colectarii de fonduri.

Tactici (canale) de comunicare interna


Intrebari de baza
Ce tactici ale mass mediei organizationala veti folosi?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?
Intrebari detaliate
Publicatii cu caracter general
Publicatii periodice: informari transmise regulat unor anumite grupuri de persoane,
publicatie de circulatie interna, buletine. Publicatii separate: brosuri, flutirasi, pliante,
pamflete, carticele, tratate, circulare. Comuncate de presa cu caracter intern, republicate.
Rapoarte: anuale, treimestriale. Metode utiliyate de utiliyator, metode utiliyate de profesor.
Raport de cercetare
Corespondenta directa: scurta notificare oficiala, scrisoare de solicitare, scrisoare
marketing, ilustrata , invitatie, catalog.
Diverse mijloace media tiparite: postere, afise, buletine, cutie pentru sugestii, mesaje
agatate de manerul usii, carduri, cetificate, declaratie oficiala publica.
Mijloace audio-vizuale:
- Audio: telefon, transmiterea unui mesaj, inregistrarea unui mesaj, apelarea
unui numar cu 800/888, cu 900, banda inregistrata demonstrativ, CD
demonstrativ.
- Video: video care nu este inclus intr-o retea de emisie , video cu circuit
inchis/ intern, video-conferinta, teleconferinta.
- Media pe baza de computer, e-mail, stiri, web site, homepage, web TV,
web radio.
Ansamblul tacticilor pentru mass media de informare
Intrebari de baza
Ce tactici ale mass mediei de informare veti folosi?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?

87

Actiuni detaliate
Materiale directe de informare: informarea asupra noutatilor, listartarea
evenimentelor, calendarul comunitatii, note asupra interviului, comunicate de presa, material
publicitar, actualitatea, comuncate de presa video, fotografii si explicatia acestora,
echipamente media.
Materiale indirecte de informare : consiliere media, memorandum pe baza istoricului
unei idei, scrisoare cu caracter interogativ
Materiale de opinie :declara ie de pozi ie, raport oficial al guvernului, declara ii
pentru situa ii deosebite, declara ie de sprijin, scrisoare c tre editor, editorialul oaspetilor,
articol care contine o opinie personala referitoare la diferite probleme.
Oportunitatea stirilor interactiv:interviu, conferinta de pres , interviu in studio, tur
media prin satelit, conferinta editoriala.
Tactici pentru mass media de publicitate si promotionala
Intrebari de baza
Ce tactici pentru mass media de publicitate si promotionala veti utiliza?
Cum vor ajuta aceste tactici organizatia sa isi indeplineasca obiectivele?
Ce resurse necesita aceste tactici?
Actiuni detaliate
Mijloace pubicitare tiparite: pubicitate in reviste , publicitate indifetite publicatii.
Publicitate in ziare: preyentare cu caracter public, secret, personal secret. Publicitate in
ordine alfabetica. Reclame de dimensiuni reduse introduse in yiare daca vrei sa cumperi sau
sa vinyi ceva. Publicitate anexata la program. Mijloace publicitare electronice: Televiyiunea:
comercial, spot, cu caracter de informare in domeniul comercial. Radio: comerciale, retea,
radio, spot publicitar la radio. Televiyiunea prin cablu: reclame, reclame difuyate cu viteza
redusa. Mijloace publicitare prin computer: e-zine, catalog electronic.
Mijloace publicitare in afara locuintei: postere in afara locuintei: semne publicitare, vopsea,
postere de dimensiuni mari, pictura murala. Postere sub forma circulara. Pictura/forma cu o
simbolistica particulara. Imagini video in afara domiciliului, difuzate de imagini video pe
perete. Publicitate in tranzit: pe autobuye, pe autoturisme, in statii, pe acoperisuri, semne
publicitare mobile. Publicitate aeriana, pe avioane, agatata de avioane, scriere pe cer, scriere
pe baloane. Obiecte promotionale: vestimentatie, constume, accesorii birotice, accesorii la
domiciliu.
Implicatii strategice ale tacticilor
Pentru fiecare tactica mentionata mai sus, raspundeti la urmatoarele intrebari:
Aceasta tactica va ajuta organiyatia sa interactioneye cu publicul corespunyator?
Cat de mare va fi impactul acestei tactici asupra categoriei principale de public?
Aceasta tactica va ajuta organiyatia sa inregistreye progrese in directia obiectivelor
referitoare la cunotin ?
Dar n direc ia obiectivelor referitoare la acceptabilitatea ?

88

Dar n direc ia obiectivelor referitoare la ac iune ?


Care este principalul avantaj al acestei tactici?
Ce avantaje ofer aceast tactic prin compara ie cu alte tatici ?
Aceast tactic prezint i dezavantaje ?
Aspecte privind implementarea
Care va fi costul implement rii acestei tactici?
Costul este justificat ?
Costul este practic, bazat pe resursele organiza iei ?
Ce perioad de timp va fi necesar pentru implementarea acestei tactici ?
Este aceast perioad de timp eficient , bazat pe resursele organiza iei ?
Ce nivel al aptitudinilor, echipamentului i experien ei este necesar pentru implementarea
acestei tactici ?
Acest nivel exist (este probat) n organiza ii ?
Acest nivel poate fi ob inut de organiza ie prin utilizarea unor surse externe ?

CAPITOLUL V
STABILIREA BUGETULUI

Succesul sau eecul planului dumneavoastr depinde foarte mult de ct de bine este
el acceptat de managementul organiza iei i de celelalte departamente ale companiei. Cu
ct mai mul i directori de departamente a i inclus n ciclul planific rii, cu att mai probabil
va fi ca acetia s v sprijine n activitatea dumneavoastr i n aprobarea planului
dumneavoastr .
Planul dumneavoastr va trebui s includ r spunsurile la ntreb rile de baz ale
oric rei activit i de rela ii publice :
1. Cine va r spunde de fiecare ac iune a planului de campanie ?
2. Ce trebuie f cut pentru a ndeplini obiectivele i scopurile programului ?
3. Care este politica managerial a celorlalte departamente i a personalului din
conducerea companiei fa de departamentul de Rela ii Publice ?
4. Ce tip de metode de m surare ve i folosi pentru a ar ta ct de eficient este
activitatea de Rela ii Publice ?
5. Cnd vor fi realizate fiecare din sarcinile ce trebuiesc ndeplinite ?
6. Unde se va desf ura activitatea ? Ve i apela la un departament de Rela ii Publice
n cadrul organiza iei ? Ve i l sa toat activitatea ce trebuie realizat n seama unei
organiza ii specializate pe Rela ii Publice ? Sau ve i combina activitatea din cadrul
organiza iei cu cea din exterior (din cadrul firmei specializate) ?
7. De ce organiza ia dumneavoastr are nevoie de aceast activitate ? Este aceasta o
activitate de durat sau este ceva nou ?
8. Cum va fi dus la ndeplinire campania de PR ?

89

STABILIREA BUGETULUI
Bugetul este expresia general a planului dumneavoastr n termeni financiari. El
este un registru detaliat al variatelor activit i ce vor fi derulate n perioada planificat .
Pentru a n elege n totalitate ce ar trebui s includ bugetul anual, pute i aproxima un
buget detaliat pentru fiecare dintre sarcinile notate n calendarul de activit i (tabelul de
mai jos) .

Bugetul detaliat pe o singur activitate de PR


Categoria de buget .
Activitate de PR .
Baza ..Pe luna @ $ .fiecare=$............pe an .......
Preg tit de .Data ...
Cheltuieli directe
Salarii (pre pe ora X ore / angajat )
Fotografii i retu ri
Lucr ri de art
Film ri / Ajutoare Video
Servicii de reproducere
Print ri
Monitorizarea presei
Cheltuieli pentru deplas ri
Divertisment
Taxe potale
Eantioane (nr. de produse X cost)
mpachetarea eantioanelor
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI DIRECTE

Alocarea cheltuielilor de regie


Rechizite de birou
Spa iul biroului
Telefoane

90

Utilitare
ntre inere
Deprecierea echipamentului capital
Alte cheltuieli
TOTAL CHELTUIELI DE REGIE

TOTAL BUGETUL ACTIVIT

II

Odat ce a i completat formularele bugetului activit ilor individuale, ve i putea crea


formularele cu sumarul bugetului. nregistra i punctual n tabel toate cheltuielile
directe .

91

Formular sumar detaliat al bugetului activit ii de PR

Activitatea de Rela ii Publice


Cheltuieli directe

Publicitatea* Publicitate* Publicitatea* Activit i


produsului
salaria i
companiei
colective

Salarii
Fotografii
Lucr ri de art
Filme
Ajutoare vizuale
Video
Servicii de reproducere
Print ri
Monitorizarea presei
Cheltuieli transport
Divertisment
Taxe potale
Eantioane ale produsului
mpachet ri
Alte cheltuieli
TOTAL
CHELTUIELI
DIRECTE
*publicitate are aici sensul de publicitate gratuit publicity

92

Proiecte
speciale

TOTAL

Dup ce a i nregistrat toate cheltuielile directe ad uga i i toate cheltuielile de regie


-administrative- chirie,
asigur ri, telefoane, etc. necesare pentru a finan a activitatea de PR ( ca n tabelul de mai jos).
Formular sumar detaliat al bugetului activit ii de PR
Cheltuieli administrative

Activitatea de Rela ii Publice


Cheltuieli directe

Publicitatea* Publicitate* Publicitatea* Activit i


produsului
salaria i
companiei
colective

Aprovizionarea de birou
Spa iul de birou
Telefoane
Fax
Utilitare
ntre inere
Depreciere capital
Alte cheltuieli
TOTAL
CHELTUIELI
ADMINISTRATIVE
TOTAL
CHELTUIELI
DIRECTE
TOTAL BUGET

93

Proiecte
speciale

TOTAL

Formularul cu sumarul bugetului ar trebui s fie sus inut de ct mai multe


informa ii detaliate. Ar trebui s include i toate formularele activit ii pentru
sarcinile cunoscute i trecute n calendarul evenimentelor programate pe perioada
planificat . Cnd apar noi probleme ve i putea ori s cere i fonduri adi ionale ori s
amna i alte sarcini / activit i.

Dac folosi i un sistem de plat pentru diferite departamente, stabili i un pre


pentru fiecare func ie a Rela iilor Publice i estima i cam cte proiecte vor fi
pl tite. Totalul acestor pl i v va da o estimare aproximativ a unui numerar de
bani n plus care se va ad uga la bugetul ini ial.

n situa ia n care stabili i bugetul pentru o firm de rela ii publice, ncerca i, pe ct


posibil, s identifica i componentele cheie ale bugetului n planul dumneavoastr .
Fiecare component major a proiectului prezentat n plan ar trebui inclus .
Bugetul dumneavoastr ar trebui s inclu numai cheltuielile legate de serviciile de
rela ii publice. Dac clientul trebuie s suporte cheltuieli directe (cum ar fi cele
legate de mostrele produsului), acestea trebuie subliniate separat.
n tabelul de mai jos, v prezent m un model al structurii bugetului incluznd
elementele principale ale programului.

Timpul echipei *
Aproxima i ct mai precis timpul necesar pentru elaborarea acestui program i
selecta i o tax / or (15$, 25$, 35$, etc)

______ ore @$_______ pe or

$_______________

(Pute i exclude beneficiile i ntre inerea biroului)


Cheltuieli din buzunar

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

94

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

___________________________________

$_________________

Subtotalul $_________________

Sum de rezerv (10 15 % din subtotal) + $_________________

GRAND TOTAL

$_________________

* NOT : n general, firmele de rela ii publice obinuiesc s taxeze clientul func ie


de timpul consumat pe un proiect

Avnd aceast structur de buget , tot ce va trebui s face i este s include i itemi
relevan i n programul dumneavoastr . De asemenea, pute i rotunji sumele
estimative; nu v ingrijora i dac ob ine i sume precise. Aten ie ns asupra
totalului final, pentru c acesta trebuie s fie corect.
Pentru a detalia cheltuielile de buzunar dar i pentru a avea o privire de
ansamblu asupra detaliilor bugetului de campanie, prezent m mai jos o list de
verificare.

95

Lista de verificare pentru stabilirea bugetului


Personal:

$ 0000

Salarii
0000
Fiecare angajat & nr de ore.
Beneficii (dac sunt pl tite de departamente) 0000
Asisten- social , S n tate
Plan , beneficii = 30%+/Ocuparea spa iului:
0000
(dac este pl tit de departamenete)
Chirie, Mobilier, Telefon
Echipamente, provizii

Taxele consultanilor/profesionitilor
Incluznd liberii profesioniti/ cei cu contract
Costuri directe ale programului

$ 0000

Cercetare
0000
C ri
Abonamente
Servicii internet
Alte mijloace de cercetare
Publicitate
0000
Scrisori, mape de pres
Multiplicare
Costuri pentru adrese mail
Distribu ie
Monitorizare media
Baz de date video i foto 0000
Angaja i
Procesare i compactare video
Taxe sortare materiale
Printare
Reclam
0000
Taxe pentru design
Distribu ie / produc ie
Costuri pentru timp/spa iu n media
96

$ 0000

Control media
0000
Design
Tip rirea publica iilor
Distribu ie
Cump rare spa iu publicitar
Media interactive
0000
Site-uri web
Internet service provider
Inregistrare site
Software
Evenimente
0000
Promo ii/bilete/ecusoane
Loca ie/nchiriere echipament
Catering/b uturi
Costuri divertisment/ orator
Personal/securitate
Costuri legate de comunicare
Premii/cadouri
General: Distribu ie/
Costuri legate de comunicare
Costuri potale
Livr ri comenzi
Fax
Xerox
Telefon (apeluri interurbane)

0000

General: C l torii& divertisment


Bilete avion/transport public de
personae Fonduri rambursabile
pentru mncare
General:
Achizi ionare
de
Subtotal
$ 0000
Sum de rezerv
$ 0000
ezerva reprezint 10-15% din subtotal
TOTAL
$00,000

0000

echipamente

97

0000

Pentru a veni n sprijinul dumneavostr , v prezent m, mai jos i dou modele de calcul al costurilor apari iei n pres i la radio.( 1,2 )

MEDIA COST RADIO


Ziua

Intervale de difuzare Cost / 30%


PRO FM Bucureti
luni - vineri
8.00- 10.00
$
70
10.00 - 13.00
$
55
17.00 - 19.00
$
30
s-d
10.00 - 11.00
$
50
17.00 - 19.00
$
20
Cost PRO FM (conform rate-card)
15% discount
Subtotal 1

Nr. spot

Cost

$
$
$
$
$

Ziua

Nr. spot

Cost

$
$
$
$
$
$
$
$
$

Intervale de difuzare Cost / 30"


CONTACT Bucureti
luni - vineri
08.00- 10.00
$
68
10.00 - 12.00
$
62
14.00 - 17.00
$
30
17.00-20.00
$
15
s-d
10.00- 13.00
$
35
16.00 - 20.00
$
12
Cost Contact retea (conform rate-card)
Discount 15%
Subtotal 2

11
12

3
6
38

$
$

Subtotal I
3% local tax
Subtotal II
Agency commission 5%

Subtotal III

222

19% TVA

TOTAL COST CAMPANIE RADIO

420.00
715.00
360.00
150.00
120.00
1.765.00
264.75
2.029.75

13
12
12
3
6
55

Ziua

612.00
806.00
360.00
180.00
105.00
"2.00
2.135.00
320.25
1.814.75

5.422.55
192.58
6.615.23
321.13
6,936.351
1,317.91

8,254.26]

98

Intervale de difuzare
Radio 21
luni - vineri
08.00- 10.00
10.00- 12.00
14.00 - 17.00
17.00-20.00
s-d
11.00 - 14.00
16.00-21.00
Cost 21 (conform rate-card)
Discount 15%
Subtotal 3

Cost / 30
Bucureti

Ziua

Cost / 30"
3tjcuresti
$
30
$
28
$
25
$
10
$
22
$
10
$
8

Intervale de difuzare
Radio Tota!
luni - vineri
08.00- 12.00
12.00- 14.00
14.00 - 17.00
19.00-22.00
s-d
09.00 - 12.00
16.00- 19.00
19.00 - 22.00
Cost Total (conform rate-card)
Discount 15%
Subtotal 4

$
$
$
$
$
$

Nr. spot

40

10

36
25
22

10

34
10

3
5

11
11

Cost

$
$
$
$
$
$
$
$
$

Nr. spot

Cost

16
14
14
14
4
8
3
78

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

400.00
360.00
275.00
242.00
102.00
60.00
1.439.00
215.35
1.223.15

480.00
392.00
350.00
140.00
88.00
80.00
64.00
1.594.00
239.10
1.354.90

Media Cost
PRESA SCRIS

Publicaia

Format Pagina

Culori

Total
apariii

Cost/ap. Subtotal 1 Discount


5
%

3
3
3
3

$
$
$
$

12

1
1
1
1
1

$
$
$
$
$

Subtotal 2

local tax

Subtotal

O .0

Publicaii periodice - machete


Ghidul Rest. Nine o'clock
City Life
7 seri
BIZ

1/4 pag.
1/4 pag.
1/4 pag.
1/4 pag.

interior
interior
interior
interior

4c
4c
4c
4c

Total presa periodice

312
688
420
800

$
$
$
$

935
2.064
1.260
2.400

2.220 $

6.659

15%%
15%
15%
15%

$
$
$
$

140.29
309.60
189.00
360.00

$
$
$
$

795.00
1.754.40
1.071.00
2.040.00

$
$
$
$

23.85
52.63
32.13
6.1.20

$
$
$
$

818.85
1.807.03
1.103.13
2.101.20

998.89 $

5.660.40 $ 169.81 $

5.830.21

$
$
$
$
$

540.00
867.10
607.20
138.60
112.50

1.260.00
1.300.65
910.80
785.40
337.50

$
$
$
$
$

1,297.80
1,339.67
938.12
808.96
347.63

4.594.35 $ 137.83 $

4.732.18

Reviews
Flaycoy
Elle
Avantaje
Bucharest Business Wee
Nine o'clock

1/3 pag.
1/4 pag.
1/4 pag.
1/2 pag.
300 cm2

Total presa reviews

interior
interior
interior
interior
interior

4c
4c
4c
4c
a/n

1,800
2.168
1.518
924
450

$
$
$
$
$

1.800
2,168
1.518
924
450

6.860 $

5.860

30%
40%
40%
15%
25%

$
$
$
$
$

$ 2.265.40 $

$
$
$
$
$

37.80
39.02
27.32
23.56
10.13

SUBTOTAL PRESA
17
$ 9.080 $ 13.519
$ 3.264.29 $ 10.254.75 $ 307.64 $ 10,562.39
Machetare + Filme tipografice / costurile vor fi stabilite in funcie de complexitatea machetelor
$

10,562.39

Subtotal I
$

528.12

Comision agenie 5%
$ 11,090.51

Subtotal II
$

2,107.20

TVA 19%

TOTAL CAMPANIE PRESA


$ 13,197.71

99

CAPITOLUL 6 . EVALUAREA
Conceptul evaluare se refer la orice fel de cercetare menit s determine
eficien a relativ a unui program, strategie sau activitate de rela ii publice, prin
m surarea produselor i / sau rezultatelor respectivului program fa de un set
predeterminat de obiective.
Interesul pentru evaluarea rela iilor publice a crescut n ultimii ani, din dou
motive :
a. Domeniul rela iilor publice s-a dezvoltat ca dimensiuni i a devenit mai
sofisticat
b. Practicienilor li se cere tot mai mult s prezinte rezultatele muncii lor.
Dup Joel A. Strasser m surarea rezultatelor campaniei de rela ii publice...este,
cel mult, o tiin a inexact . Dei ar p rea c rela iile publice nu pot fi m surate n
timp ce publicitatea poate fi, exist metode de a dovedi ca ob ine i rezultatele pentru
care investi i.
Cutlip i colaboratorii ** spun, la rndul lor, c nici o topic nu domin practica
aa cum o face evaluarea programului ultima etap a procesului. Din p cate,
aplicarea unor m suri sistematice i efective n procesul de evaluare nu reprezint
un interes deosebit pentru practicieni. Chester K. Lasell ... spunea aa : C lciul lui
Ahile al celor mai multe opera iuni de rela ii publice l reprezint un feed-back slab
al rezultatelor pentru management. Exist totui semne ncurajatoare care arat c
aten ia acordat cercet rii n vederea evalu rii ncepe s ocupe un loc ct mai
central n cadrul procesului.
Atunci cnd se preocup de evaluarea eficien ei campaniilor de rela ii publice,
practicienii trebuie s -i pun urm toarele ntreb ri :
1. campania pe care o ini iem are vreun efect, adic deplaseaz acul n direc ia
bun ? sau nu ? Dac da, cum putem pune n eviden acest fapt ?
2. activit ile de comunicare pe care le derul m schimb ceea ce tiu oamenii, ceea
ce gndesc, ceea ce simt i foarte important modul lor de ac iune ? Dac da,
cum putem releva acest lucru ?
3. Ce impact au activit ile de rela ii publice, comunicare de marketing i de
reclam asupra schimb rii gradului de :
Contientizare ?
n elegere ?
Re inere (memorare) ?
Atitudine ?
Comportament ?
Dup S.M. Cutlip** (i colaboratorii) exist trei niveluri pentru evaluarea
programelor de rela ii publice: nivelul preg tirii planului, nivelul aplic rii acesteia i,

Strasser, A. Joel , APR, Fellow PRSA, Chairman Founding, PRSA, Tehnology Section
ibidem , The process: Evaluating the Program The Fourth Step , 6th edition

**
**

100

foarte important, nivelul impactului asupra intelor comunic rii (vezi tabelul de mai
jos).

Niveluri i criterii n Evaluarea Programelor de Rela ii publice


Schimbare social sau cultural
Scop atins sau problem rezolvat
Nr. celor care repet comportamentul
dorit
Nr. celor care se comport in modul dorit
Nr. celor care i-au schimbat atitudinile
Impactul

Nr. celor care i-au schimbat opiniile


Nr. persoanelor care nva con inutul mesajului
creterea cunoaterii, notoriet ii, n elegerii
Cititul, vizualizarea, ascultarea, publicul spectator
Nr. persoanelor care primesc mesajul atingere, circula ie

Implementarea

Nr. mesajelor din media acoperire


Nr. mesajelor trimise distribuirea
Calitatea prezent rii mesajului stil, format, mpachetare

Preg tirea

Compatibilitatea dintre con inutul mesajului i organiza ie


Adecvarea background-ului informa ional inteligen , cercetare

Principii de baz n activitatea de evaluare

101

a. nainte de a ncepe ac iuni de rela ii publice, stabili i obiective clare,


opera ionale, pentru program i produsele dorite, asigurnd astfel o baz pentru
m surarea rezultatelor. Obiectivele rela iilor publice vor fi legate direct de
obiectivele generale ale programului comercial.
b. Face i diferen a ntre produsele de rela ii publice ce trebuie m surate pe termen
scurt i de suprafa (de exemplu gradul de acoperire prin pres sau de expunere
a unui anumit mesaj ) i cele care sunt pe termen lung i pot avea un impact mai
mare. (de exemplu determinarea gradului de contientizare i atitudine ce au
fost modificate de program i, posibil, noile modele comportamentale adoptate)
c. M surarea con inutului mass-media (chiar dac are o mare valoare este doar
un prim pas n procesul de evaluare a rela iilor publice). Aceasta :
poate m sura expunerea posibil la mesajele de rela ii publice i
acoperirea de c tre pres a unui eveniment ;
nu poate s m soare, singur , dac publicul int a v zut , n realitate
mesajele i dac a reac ionat, n vreun fel, la ele;
d. n prezent nu exist instrument, sau tehnic , unice, simple, atotcuprinz toare pe
care v pute i baza pentru a evalua eficien a rela iilor publice. De obicei se
folosete o combina ie de tehnici de m surare diferite cum sunt :
Analiza con inutului mass-media (evaluare de imagine indus );
cnd opta i pentru cuantificarea imaginii reflectate de massmedia (analiza sau evaluarea de imagine) ine i cont de faptul c
a i evaluat doar imaginea indus de media i nu reprezent rile
publicului. Or, nu mass-media cump r produsele i serviciile
dumneavoastr , ci publicul consumator.
Analiza spa iului cibernetic ;
M surarea eficien ei unui trg sau ac iuni comerciale ;
Sondaje;
Grupuri de focalizare (tehnic de explorare n care un grup de 8
pn la 12 persoane sub controlul unui monitor experimentat
este ncurajat s dezbat liber probleme, sentimente, frustr ri
legate de subiectul pus n discu ie. Sunt ideale pentru g sirea de
solu ii, formularea de idei i testarea conceptelor);
Proiect ri experimentale i cvasi-experimentale;
Studii etnografice ce se bazeaz pe tehnici de observa ie,
participare i / sau jucarea rolului
e. Fi i pruden i n ncerc rile de a compara cu precizie eficien a rela iilor publice
cu eficien a publicit ii (cele dou forme de comunicare sunt complet diferite;
amplasarea mesajelor publicitare poate fi controlat ; amplasarea mesajelor de
rela ii publice nu poate fi controlat ). n acest sens Joel A. Strasser* scrie :
Publicitatea este mai uor de m surat, deoarece tiind unde apare i
monitoriznd vnz rile, publica iile ofer un bun indicator asupra folosirii
banilor n spa iul publicitar cump rat. Spa iul alocat articolelor i men iunilor
dumneavoastr de rela ii publice nu se cump r (apari ia sau non-apari ia n
*

Strasser, A. Joel , APR, Fellow PRSA, Chairman Founding, PRSA, Technology Section

102

pres depinznd, ntr-o foarte mare m sur , de gradul de ingeniozitate al PRului i calitatea materialelor furnizate de acesta n.n). Astfel, rela iile publice
sunt mai ieftine.
f. Eficien a rela iilor publice poate fi m surat cel mai bine dac se identific n
mod clar i se n eleg dinainte mesajele principale ale unei organiza ii,
grupurile-cheie de audien - int i canalele de comunicare.
g. Procesul de evaluare a rela iilor publice nu trebuie efectuat izolat, cu accent
numai pe componentele rela iilor publice ci rela ionat cu scopurile comerciale
generale, cu obiectivele, strategiile i tacticile organiza iei ca ntreg.

Componente principale ale evalu rii PR


Pentru ca o evaluare a rela iilor publice s fie credibil , trebuie luate n
considerare patru componente principale :
1.
2.
3.
4.

Stabilirea unor scopuri i obiective de rela ii publice m surabile.


M surarea produselor rela iilor publice
M surarea rezultatelor rela iilor publice
M surarea rezultatelor n domeniul afacerilor i / sau organiz rii.

1. Stabilirea unor scopuri i obiective de rela ii publice m surabile.


Nu se poate m sura eficient ceva dac nu se stabilete mai nti, cu
precizie, ce reprezint acel ceva ce trebuie m surat; de aceea, obiectivele
trebuie opera ionalizate i decelate de cele publicitare, de marketing i
de reclame; de exemplu, PR-ul se concentreaz pe eforturi de publicitate
gratuit , distribuirea materialelor informa ionale, organizarea de ac iuni
speciale sau expozi ii;comunicarea de marketing se focalizeaz pe :
activit i promo ionale la punctele de vnzare, programe de eliberare de
cupoane, concursuri speciale, activit i de lansare; reclamele se
materializeaz n : mesaje tip rite i difuzate prin plat , spoturi
comerciale prin spa iul cibernetic etc.
Este bine ca n loc s se m soare eficien a rela iilor publice ca ntreg, s
se m soare eficien a activit ilor individuale sau particulare de rela ii
publice cum ar fi:
m surarea eficien ei eforturilor specifice de publicitate ;
m surarea unui anumit program de rela ii publice pentru
comunit i ;
m surarea activit ii de lobby a unei firme, a unui guvern, etc.,
a programului purt torului de cuvnt .a.m.d
2. M surarea produselor rela iilor publice
Produsele sunt rezultatele imediate sau pe termen scurt ale unui anumit program
de activit i de rela ii publice. Produsele reprezint ceea ce se vede imediat cu ochiul
liber.

103

Produsele m soar ct de bine se prezint organiza ia n fa a altora, gradul de aten ie


sau expunere acordat organiza iei.
Produse pot fi :
num rul de relat ri, articole sau plas ri ce apar n mass-media ;
num rul total de impresion ri adic num rul celor care ar fi putut avea
ocazia de a fi expui la relat ri :
evaluarea con inutului general a ceea ce a ap rut (imaginea indus );
c r ile albe;
angajamentele verbale ;
de cte ori este citat purt torul de cuvnt ;
amplasarea anume a unei teme importante sau a unui num r cuantificabil de
subiecte
Produse mai pot fi :
o ac iune specific (evaluarea acesteia);
o campanie prin pota direct ;
num rul de persoane participante la o activitate dat ;
cum se comport directorul la o conferin de pres ;
apari ia sau con inutul unei brouri etc.
n fiecare caz se pot evalua att cantitatea ct i calitatea produselor.
3. M surarea rezultatelor rela iilor publice
Este considerat drept cea mai important evaluare n PR. Ea este tipul de evaluare care
stabilete :
dac grupurile de audien int au primit mesajele ce le-au fost adresate;
dac le-au acordat aten ie;
dac le-au re inut ntr-un fel sau altul;
Concomitent acest tip de evaluare m soar dac materialele i mesajele comunicate au
condus n vreun fel la modific ri de opinie, atitudine i / sau comportament la acea
parte a audien ei c reia i-au fost adresate.
Este o evaluare dificil i costisitoare pentru c tehnicile de evaluare includ :
anchetele cantitative (direct, prin telefon, prin pot , prin fax, prin e-mail, prin
Internet, n magazine, n sta ii de tramvai, n tren, etc.)
analize cantitative de atitudine a unor grupuri-audien int (studii de ante i
post-testare)
studii etnografice (se bazeaz pe tehnici de observare, participare, etc) ;
proiecte de cercetare experimentale i cvasi-experimentale ;
studii multidisciplinare care se bazeaz pe aplica ii statistice multiple.
4.

M surarea rezultatelor n domeniul afacerilor i / sau organiz rii.

Acest tip de evaluare solicit , n mod imperativ, rela ionarea realiz rilor din domeniul
PR cu scopurile, obiectivele i misiunile organiza iei. Aceasta presupune rela ionarea
rezultatelor rela iilor publice cu acelea din domeniile :

104

afacerilor i /sau organiz rii ;


penetrarea crescnd a pie elor;
vnz rile;
sporirea profitului organiza iei.
Pentru aceasta este necesar s realiza i / ob ine i :
o delimitare clar ntre ceea ce ncearc s realizeze programul de rela ii publice
i ceea ce dorete s ob in organiza ia ca ntreg ;
o bun n elegere a modului n care i a cauzei pentru care se presupune c cele
dou procese lucreaz mpreun .
Majoritatea organiza iilor comerciale, precum i multe alte grupuri i asocia ii nonprofit, consider n prezent c obiectivele rela iilor publice nu au valoare dac nu
continu / urm resc obiectivele programului comercial total. De aceea este foarte
important s fie integrate programele i obiectivele de rela ii publice n planul general
comercial / de marketing .

STANDARDE PENTRU M SURAREA PRODUSELOR RELA IILOR PUBLICE

Cele mai frecvente instrumente utilizate pentru m surarea impactului rela iilor publice
sunt :
1. Analiza con inutului mass-media ;
2. Analiza spa iului cibernetic;
3. M surarea expozi iilor i ac iunilor comerciale;
4. Sondaje de opinie.
1.Analiza con inutului mass-media
Reprezint procesul de studiere i urm rire a ceea ce s-a scris i transmis
prin radio-TV, transformnd materialul calitativ ntr-o form cantitativ ,
printr-o abordare num rabil ce implic codificarea i clasificarea
mesajelor speciale.
Procesul se numete :
a. n SUA m surarea mass-media i / sau urm rirea publicit ii
b. n Anglia - evaluarea mass-media
c. n Germania rezonan a mass-media
Func ia principal a procesului este aceea de a stabili dac mesajele cheie ,
conceptele i temele ce intereseaz organiza ia au un oarecare grad de expunere
ca urmare a efortului de rela ii publice.
Analiza con inutului mass-media trebuie s
variabile :

105

ia n considerare urm toarele

1. variabilele vectorului mass-media cum sunt cele referitoare la publicare sau


transmisiuni radio TV :
frecven a apari iei
acoperirea geografic (pie e din regiuni, state, orae n care a ap rut
articolul)
2. Variabile de plasare sau articol ce constituie tire, cum ar fi :
sursa tirii comunicat de pres , conferin de pres , ac iune special ,
dac mass-media a ini iat singur tirea ;
forma sau tipul tirii (tire, articol de fond, editorial, scrisoare pentru
editor etc.)
gradul de expunere (m rimea coloanei sau num rul de paragrafe ale
tirii tip rite );
num rul de secunde sau minute de emisie radio TV.
3. Variabila audien sau destinatari. Aten ia se concentreaz pe :
Num rul total de plas ri, impresion ri n mass-media i / sau tirajul sau
audien a total poten ial la care se ajunge cu informa ia (num rul de
cititori);
n practic , cercet torii in cont i de num rul de persoane care ar putea
fi expuse la acest vector, deoarece publica ia a trecut din mn n mn
pe la diverse persoane.
4. Variabile de subiect sau tem cum ar fi :
Cine a fost men ionat i n ce context ?
Ct de cunoscute sunt organiza iile prezentate n articol ?
Ct de cunoscu i sunt competitorii prezenta i n articol (companii citate
n titlu, cuprins sau n ambele) ?
Cine a fost citat i ct de des ?
Ce greutate a avut o organiza ie n compara ie cu oamenii s i ?
Ce probleme i ce mesaje au fost acoperite i n ce m sur ?
Cum au fost plasate diferite persoane sau grupuri ca lideri, adep i sau
n alt mod .
5. Variabile de judecat sau subiective
Tonul unui subiect - pozitiv, negativ, neutru.
6. Echivalen a reclamei
Ct ar fi costat o reclam ce ocupa aceeai pozi ie i acelai spa iu
editorial ?
7. Imaginea indus prin limbaj sau metalimbaj (vezi evaluarea de imagine)
2.

Analiza spa iului cibernetic;


Analiza posturilor din re ea a devenit o component a evalu rii PR;
Unele variabile ce ncep s fie luate n calcul se refer la examinarea
vrfurilor, respectiv :
o examinarea cererilor pentru o pagin de vizitatori pe Internet;
o analiza i urm rirea unui domeniu informa ional;
o evaluarea num rului de bytes care au fost transfera i;

106

o analiza timpului petrecut pe pagin s.a.

3.

M surarea expozi iilor i ac iunilor comerciale


evaluarea audien ei totale;
evaluarea tipului de participan i;
evaluarea num rului de interviuri luate cu ocazia evenimentului;
evaluarea num rului de materiale promo ionale distribuite;
eficien a particip rii presei (prin analiza con inutului articolelor rezultate ).

5. Sondaje de opinie
Au ca scop m surarea mai mult a rezultatelor dect a produselor rela iilor
publice;
Stabilesc dac grupurile int au fost ntr-adev r expuse unor mesaje, teme
sau concepte;
Apreciaz eficien a total a unei prezent ri date, a unui efort promo ional.
STANDARDE PENTRU M SURAREA REZULTATELOR PR
Tehnici :
Analize (de toate tipurile);
Grupuri de focalizare;
Sondaje ante i post-eveniment;
Studii etnografice(bazate pe observa ie, participare i / sau tehnici de jucare a
rolului);
Proiect ri de cercet ri experimentale i cvasi-experimentale.
Exist 4 tipuri diferite de m surare:
a. M surarea gradului de contientizare i n elegere (urm resc s stabileasc dac
au ap rut modific ri n gradul de contientizare i n elegere al audien ei int ).
Se execut prin:
grupuri de focalizare;
interviuri fa n fa ;
sondaje de stabilire a popularit ii;
sondaje prin telefon, pot , fax, e-mail;
sondaje n magazine.
b. M surarea gradului de amintire i re inere
Nu sunt efectuate frecvent de PR-iti ; se execut prin:
sondaje prin telefon;
interviuri fa n fa ;
prin pot electronic i fax;
n magazine.

107

c. M surarea atitudinii i a preferin elor


Constituie activit i deosebit de importante;
Cercetarea atitudinii este diferit de cercetarea opiniilor .
Cercetarea opiniilor m soar ceea ce spun oamenii ;
cercetarea atitudinii m soar ceea ce tiu i gndesc, ceea ce simt, ct de
nclina i sunt s ac ioneze. Concomitent, ea evalueaz :
dispozi ia mental sau cognitiv ;
emo iile;
tendin ele motiva ionale sau ndemnurile.
Pentru aceasta se folosesc urm toarele tehnici :
interviuri cu grupuri speciale de audien
int (din mass-media, managerii
comerciali, academicienii, analitii, medicii, oamenii de tiin , oficiali
guvernamentali, organiza ii civice, culturale i de servicii);
grupuri de focalizare;
analize calitative i cantitative;
mese rotunde.
Pentru testarea preferin elor se realizeaz confruntarea audien ei cu produsele rela iilor
publice (un articol, o carte alb , o brour , participarea la un eveniment etc. ).

d. M surarea comportamentului
Reprezint acel tip ce cercetare ce se bazeaz pe instrumentele i tehnicile folosite de
antropologii culturali i sociologi, pentru a realiza o mai bun n elegere a modului n
care func ioneaz indivizii i grupurile n mediul lor natural . De obicei, acest tip de
cercetare este ntreprins de o echip de cercet tori impar iali i experimenta i, care
plonjeaz n rutina zilnic a unei comunit i utiliznd o combina ie de tehnici de
observare, participare i jucarea rolului, n efortul de a ncerca s evalueze ceea ce se
ntmpl dintr-o perspectiv cultural sau social .

108

STUDII DE CAZ

Studiu de caz nr. 1:


Campania de Rela ii Publice pentru Programul B ncii Mondiale cu privire la
combaterea polu rii n Slovenia (1996-1997)

Dejan Vercic, compania Pristop din Slovenia

Introducere:

Poluarea aerului reprezint una dintre problemele esen iale de mediu din
aflate n tranzi ie, n Slovenia, ar

independent

popula ie de 2 milioane de locuitori i o suprafa

din Europa Central

rile
cu o

de 20.296 km , energia utilizat

pentru nc lzirea cl dirilor, a apartamentelor i a caselor reprezint o treime din


consumul total de energie i duce la aceeai propor ie de poluare a aerului cu dioxid de
sulf i fum.
Guvernul Sloveniei a lansat Fondul de Dezvoltare a Mediului (Fondul Eco)
din cadrul Ministerului Mediului. Acest fond avea rolul de a acorda mprumuturi
pentru realizarea conversiei gazului. De asemenea, Banca Mondial

a finan at

Proiectul de Combatere a Polu rii Aerului din Slovenia. Prin intermediul proiectului,
Fondul Eco a acordat mprumuturi cu dobnzi sc zute gospod riilor pentru procurarea
unor sisteme de nc lzire neprimejdioase pentru mediu, n perioada iunie 1995-mai
1996 au fost acordate 117 mprumuturi.
n 1996 Uniunea European prin Programul Phare a lansat o ofert public ce
viza c utarea de propuneri pentru o faz pilot a Programului B ncii Mondiale de
Combatere a Polu rii Aerului. Acest program urma s evalueze i s mbun t easc
management-ul Fondului Eco, s creeze i s lanseze o larg campanie de comunicare
public , s asigure cursuri de operare PC i, de asemenea, s achizi ioneze computere i
aplica ii hardware i software pentru personalul Fondului Eco. O companie sloven de
consultan

n rela ii publice a ctigat acesta ofert .

109

Acest studiu de caz descrie modul n care compania Pristop, care a fost
r spunz tore pentru crearea i implementarea campaniei de comunicare public , a
crescut de zece ori num rul de mprumuturi.
i, la finalul ei,

Campania a nceput n mai

1996

1896 de gospod rii slovene au achizi ionat sisteme de nc lzire

care nu afectau mediul.


Scopul studiului de caz ar tat aici este de a ar ta modul n care cercetarea
temeinic i execu ia planificat se pot desf ura eficient n ciuda constrngerilor
financiare i a timpului impus de alte

ri.

Problema;

Slovenia are o popula ie de 2 milioane de locuitori i o suprafa

de 20.296

km . Este situat n Europa Central , ntre Austria, Croa ia, Ungaria i Italia. Din
capital (Ljubljana) se poate ajunge n dou ore de mers cu maina n Vene ia
(Italia) sau Viena (Austria). Slovenia i-a ctigat independen a fa

de

Iugoslavia pe 25 iunie 1991. De atunci, ara a suferit o serie de schimb ri:


monetare (de la dinarul iugoslav la dolarul sloven), politice (de la un sistemul
partidului unic la sistemul multipartidist), economice (de la economia socialist la
economia de pia ), sociale (de la o societate nchis

la una deschis ). Alte

schimb ri au fost reprezentate de procesul de privatizare, de cel de


retrocedare a propriet ilor na ionalizate n perioada socialist , precum i de
interna ionalizarea economiei i lansarea pe pia a european i mondial .
Poluarea aerului (datorat sistemelor neadecvate de nc lzire a locuin elor)
reprezint una dintre cele mai grave probleme de care se lovesc
tranzi ie, inclusiv Slovenia. Aez rile urbane din aceast

rile aflate n

ar sunt situate n

zone unde apar probleme climatice n sezonul cald.


Dei au fost f cute eforturi pentru a reduce gradul de poluare a aerului,
mai exist nc unele probleme. Eforturile anterioare s-au orientat n principal c tre
reducerea gazelor poluante ap rute din cauza sistemelor de nc lzire.
ncepnd din 1995, n Slovenia a fost lansat Programul de Reducere a
Polu rii Aerului, campanie finan at
European (prin programul Phare).

110

de Banca Mondial

i Comisia

Scopul acestui studiu de caz este acela de a ar ta felul n care o campanie de


rela ii publice eficient poate avea rezultate spectaculoase n ciuda constrngerilor
financiare i temporale. Constrngeri de acest fel apar foarte des n campaniile de
rela ii publice, mai ales atunci cnd companiile responsabile de gestionarea
acestor campanii sunt alese prin oferte publice, situa ie n care coordonate ca timp,
resurse, sarcin sunt pre-definite.

De asemenea, mediul social i economic joac un rol important n realizarea


campaniilor de rela ii publice. Campaniile de acest gen au drept scop valori general
acceptate - cur area aerului, n acest caz. Dei toat lumea accept faptul c acestea
sunt necesare, ntrebarea este cine pl tete pentru ele.
Principiul conform c ruia "cel care polueaz pl tete", general acceptat n
problemele legate de mediu, este greu de aplicat n cazul n care cel care polueaz
provine din p tura de jos a societ ii, n acest caz, publicul int este reprezentat de
pensionari, categorie care n

rile aflate n tranzi ie se afl ntr-o situa ie financiar

precar . Totui, cercet rile au demonstrat faptul c urmaii aveau posibilitatea de a


pl ti pentru confortul p rin ilor pensiona i. Tema campaniei a fost reprezentat de
sublinierea necesit ii de achizi ionare a unor sisteme de nc lzire noi.
Contextul:

Guvernul Sloveniei a creat Fondul Eco pentru acordarea de mprumuturi destinate


achizi ion rii unor sisteme de nc lzire nepoluante. Acest fond reprezenta doar
institu ia care administra acordarea creditelor, fondurile propriu-zise fiind acordate
de un grup bancar condus de Nova Kreditna Banka Maribor.
Un consor iu sloven de consultan n rela ii publice (1TEO, Prislop, Sistemi Shift
i E-Net) a preluat crearea campaniei de rela ii publice. Acest consor iu a numit un
consiliu ce a colaborat pe durata a 13 ntlniri. Valoarea total a proiectului s-a
ridicat la 400.000 ECU (456.000 $), din care 154.800 ECU (176.500 $) au fost
destina i campaniei de rela ii publice.

111

Campania a nceput n mai 1996. Faza de concepere a planului urma s dureze


o lun , pentru implementare au fost alocate 11 luni, iar faza final nu trebuia s
dep easc o lun .
Obiective:

Documentarea ini ial pentru campania de rela ii publice s-a desf urat n lunile
mai i iunie ale anului 1996. Au fost folosite att metode formale, ct i metode
informale. Ultimele au constat n interviuri cu Departamentul de Management i
personalul Fondului Eco i cu c iva membri ai publicului- int . Documentarea
formal a constat n stabilirea unui eantion reprezentativ de 1163 de gospod rii
(din num rul total de 645.000 de gospod rii din Slovenia). Interviurile au avut loc
n perioada 20-28 iunie 1996. Rezultatele au ar tat faptul c jum tate din popula ie
putea fi considerat drept public- int (doritor s achizi ioneze un sistem de nc lzire
nou).
Din cercetare s-au stabilit caracteristicile publicului int : "r persoane mai n vrst "
apar in mediului urban V

lucreaz la stat sau pentru o companie public r au un

venit de familie mediu sau sc zut r

sunt mai receptivi la campania de rela ii

publice pe m sur ce nivelul cultural crete. De asemenea, interviurile au ar tat


faptul c

un grup aparte interesat de schimbarea sistemelor de nc lzire l

reprezentau pensionarii. S-a descoperit faptul c urmaii acestora erau preg ti i s i ajute din punct de vedere financiar pentru a trece la noul mod de nc lzire,
mai avantajos ca precedentul.
In urma document rii au fost stabilite urm toarele scopuri ale campaniei:
> de a crete capacit ile de comunicare ale persoanelor angajate la
Fondul Eco
> de a crete interesul publicului- int fa de programul de mprumut
> de

a influen a publicul int

n a

schimbarea
sistemelor de nc lzire
Patru grupuri de audien au fost identificate:

112

cere mprumuturi pentru

r publicul int care trebuia persuadat s cear mprumuturi


> institu iile implicate direct n programul de mprumut care puteau
contribui la succesul acestuia - bani, angajatori, distribuitorii de gaz
natural
x asocia ii profesionale din domeniul energetic
r-

publicul politic (Parlamentul, Guvernul, Ministerul Mediului,


organiza iile de protec ie a mediului).

Tactici i tehnici strategice;


Planul tactic a constat n folosirea a opt tipuri de strategii comunica ionale:
> lansarea evenimentului: "Ziua Por ilor Deschise"
> preg tirea personalului de la Fondul Eco
r publicitatea
> talk-show-uri live transmise prin radio
> comunicare eficient cu presa
r brouri
'r apeluri gratuite pentru linia telefonic proprie
> discu ii, seminarii na ionale cu privire la problema mediului.
Lansarea: "Ziua Por ilor Deschise". Campania de rela ii publice a fost lansat
printr-o recep ie a "Zilei Por ilor Deschise" n mai 1996. A avut loc ntlnirea
dintre Departamentul de Management i personalul Fondului Eco i reprezentan ii
comunit ii locale, managerii companiilor energetice importante, directorii de b nci
i jurnaliti. Scopul acestor ntlniri a fost un briefing de pres pe tema proiectului i a
scopurilor sale.
Preg tirea personalului: Dup documentare i faza ini ial de planificare a
proiectului, campania de rela ii publice a debutat cu preg tirea Departamentului de
Management i a personalului de la Fondul Eco pentru rolul de comunicatori n leg tur
cu programul de mprumuturi. Aceasta a constat n preg tirea pentru o scurt

113

declara ie public (30 de secunde), o declara ie deschis f r limit de timp, un


interviu cu un jurnalist i pentru participarea la o emisiune televizat (septembrie
1996). A fost elaborat, ca rezultat al acestei perioade de antrenament, un manual"
cu posibile ntreb ri i r spunsurile lor. Preg tirea a fost urmat de seminarii pe
urm toarele teme: " Bazele managementului comunic rii i al rela iilor publice", " De
la comunicarea interpersonal la cea organiza ional " i "Rela ii Publice" (octombrie
1996). Ca rezultat al acestor seminarii, au fost preg tite documente pentru interiorul
organiza iei cu urm toarele titluri: "Definirea problemelor de comunicare n Programul
de Reducere a Polu rii", "Analiza publicului caracteristic Fondului Eco", "Definirea
scopurilor comunic rii", "Publicurile- int

ale Fondului Eco", "Definirea intelor

comunic rii pentru fiecare categorie de public n parte",

"Arii de comunicare", "Modelul de comunicare pentru implementare strategic ",


"Planificarea activit ilor", "Prezentarea schematic

a programului de relaii

publice", "Planul relaiilor cu mass-media".


Publicitate: Echipa de crea ie a fost format

din: directorul campaniei,

copywriter-ul, designer-ul, directorul spoturilor TV i expertul n planificarea


comunic rii media. Acetia au creat un plan eficient pentru campania mass-media.
Partea de crea ie a luat sfrit in iulie 1996, iar materialele rezultate au fost prezentate
directorilor Fondului Eco. Mapa de prezentare pentru directori cuprindea: sugestii
pentru sloganul principal, textul, printul, scenariul pentru spotul TV i reclama radio.
Partea creativ a fost aprobat de managementul Fondului Eco. Spoturile TV, cu
durata de 16 secunde, au fost difuzate pe cele dou

posturi TV principale din

Slovenia, unul public (TV Slovenija) i unul privat (POP TV). Difuzarea a avut loc n
dou perioade: n septembrie 1996 i n martie 1997. Primele rate de audien e arat c
spotul a fost vizionat de 70% din popula ia Sloveniei. Textul era scurt i simplu.
Dup

ce era numit sponsorul (Fondul de Dezvoltare a Mediului din Republica

Slovenia), nceputul spotului era colorat n alb-negru, ar tnd o fat tn r alergnd spre
un balansoar, timp n care fundalul se colora treptat n verde: Nu crezi c cheltuieti

114

prea mul i bani polund mediul? Schimb - i sursa de Energie! Profit

de

mprumuturile avantajoase pentru achizi ionarea sistemelor de nc lzire nepoluante


pentru mediu.
Spoturile radio au fost distribuite c tre nou posturi de radio naionale i
locale (martie 1997): Radio Brezice, Radio Celje, Radio Durr Radio Glas Ljubljane,
Radio Maribor MMI, Radio Ognjisce, Radio Triglav and Val 202. Printuri au fost
publicate n septembrie 1996 i martie 1997 n zece publicaii periodice naionale i
locale (zilnice, s pt mnale i lunare): Delo, Dnevnik, Dolenjski list, gorenjski glas,
Ljubljana, Novi tednik, Ptujski tednik, Slovenske novice, Vecer i Zasavc. Printurile
ocupau un sfert de pagin i, la fel ca spoturile T V, indicau Fondul Eco i b ncile care
acordau mprumuturi Textul era urm torul: Nu crezi c cheltuieti prea mul i bani
polund mediul? Peisajele cenuii i lipsite de vi

devin tot mai prezente n via a

noastr , deoarece multe gospod rii slovene i asigur nc lzirea folosind substan e
care distrug mediul Dar toate acestea pot face parte n curnd din trecutul t u
ntunecat. Folosete mprumuturile avantajoase pentru procurarea unor sisteme de
nc lzire nepoluante si confortabile! Fondul de Dezvoltare a Mediului din Republica
Slovenia ofer mprumuturi persoanelor care locuiesc n zone poluate i care doresc
s foloseasc sisteme de nc lzire nepoluante. Pentru a reduce poluarea i, n acelai
timp, pentru a asigura o nc lzire mai confortabil , v recomand m achizi ionarea unui
sistem de nc lzire bazat pe substan e care nu distrug mediul. Pentru a instala acest
sistem, v punem la dispozi ie programul nostru de mprumuturi. Alege confortul pur.
mprumuturile pot fi ob inute prin urm toarele b nci: Nova kreditna banka Maribor; LB
Domzale, Dolenjska banka, Celjska banka, LB Koroska banka i Gorenjska banka.
Pentru informa ii, contacta i: Fondul de Dezvoltare a Mediului din Slovenia
Telefon: (061) J 7633 44 Motto-ul campaniei: Schimb sursa de energie. Logo: Fondul
de Dezvoltare a Mediului din Republica Slovenia.

Talk-Show-uri radio live: Scopul acestora a fost de a informa popula ia asupra


mprumuturilor, despre modul de ob inere a lor i, de asemenea, de a invita
publicurile int s se al ture discu iilor despre programul de mprumuturi i despre
problemele legate de mediu n general. Au fost organizate astfel 21 de programe radio

115

live (din septembrie 1996 pn n iunie 1997) la urm toarele posturi de radio na ionale
i locale: Radio Studio D, Radio Triglav, Radio Ptuj, Radio Brezice, Radio Tribovlje,
TV Impulz, Radio Kranj, Radio Glas Ljubljane, Radio Celje, Radio Dur, Koroski
Radio, radio Maxi, Radio Sora, Radio Univox, Radio Trbovlje, Radio Cerkno,
Notranski radio, Radio Morje, Radio Koper i Radio Izola.
Rela iile cu mass-media: Au fost publicate 27 de articole n presa na ionala i
35 n cea local . Materiale de background, comunicate de pres , tiri de pres i articole
au fost preg tite pentru publicare.

Brouri: Pentru a informa popula ia asupra programului de mprumuturi, au fost


alc tuite, printate i distribuite brouri intitulate :"mprumuturi pentru sisteme de
nc lzire care nu polueaz mediul". n aceste brouri cititorii puteau afla informa ii
asupra mprumuturilor (cum s le ob in , unde s se intereseze pentru ele, acte
necesare, etc.). Cititorii mai g seau i o list cu adrese utile, cum ar fi cea a Oficiului
pentru Energie i cea a b ncilor. Au fost distribuite aproximativ 14.000 de copii.
Con inutul brourilor cuprindea: informa ii generale cu privire la mprumuturi,
date tehnice cu privire la sistemele nepoluante, pentru ce pot fi folosite aceste
mprumuturi, cine le poate ob ine, cum se pot ob ine, cum s ob in informa ie cu
privire la consumul de energie, servicii de consultan n domeniul energetic.

Apeluri gratuite pentru linie telefonic proprie: S-a putut nregistra astfel feedback-ul popula iei. Au fost primite 975 de apeluri telefonice la numerele publicate. Au
fost nregistrate i apeluri la alte numere de telefon ale Funda iei Eco i la posturile de
radio cu emisiuni n direct.
Seminarii na ionale: A fost organizat o mas rotund unde au fost aduse n
discu ie probleme legate de protec ia mediului i de diminuarea polu rii aerului n
Slovenia (22 aprilie 1997, de Ziua Mondial a Mediului). Conduc torul discu iei a
fost Ministrul Mediului, dr. Pavle Gantar. Ca rezultat, a fost alc tuit un grup

116

coordonator, din care f ceau parte Ministrul Mediului, ministrul Afacerilor


Economice, Fondul de Dezvoltare a Mediului, Agen ia Sloven pentru Folosirea
Eficient a Energiei, Camera de Comer i distribuitori de energie. Acest grup era
responsabil supravegherea, ajustarea i mbun t irea programului de mprumuturi.
Rezultate:

Fondul Eco a publicat prima sa ofert de mprumuturi pentru achizi ionarea


de sisteme de nc lzire noi n iunie 1995. Pn n mai 1996, au fost acordate 117
mprumuturi.
In zece luni de la nceperea campaniei de rela ii publice din mai 1996, au fost
acordate 1896 de mprumuturi, iar un num r egal de gospod rii a trecut la sisteme de
nc lzire nepoluante. Aadar, campania a avut drept rezultat creterea de zece ori a
num rului de mprumuturi.
In decembrie 1996, Compania Pristop a organizat o cercetare menit s evalueze
progresul campaniei de rela ii publice i s descopere probleme majore pe care le-au
avut de nfruntat cei care au aplicat pentru mprumuturi. Au fost organizate ase
interviuri am nun ite, dou focus-grupuri i au fost contacta i telefonic 140 de persoane
care au cerut mprumut.
Rezultatele cercet rii au confirmat premisele legate de fezabilitatea programului de
mprumuturi:
>

cei care au aplicat pentru acest mprumut erau mai n vrst dect
majoritatea popula iei slovene (40% fiind pensionari)

> majoritatea motivelor invocate pentru achizi ionarea noii tehnologii au fost:
calitatea noului sistem (57%), motive legate de protejarea mediului (55%)
vechimea fostului sistem de nc lzire (30%)
> 56% dintre cei chestiona i au r spuns c principala surs de informare
asupra
mprumuturilor au reprezentat-o printurile, 26% au aflat prin
intermediul
prietenilor i al rudelor, iar 16% prin spoturile T V

117

> broura a fost identificat ca o surs important de informare de 40%


dintre
cei chestiona i, n timp ce numai doi dintre ei au v zut-o ca principal
surs
de informare.
Pentru o treime din cei intervieva i, a durat mai mult de o lun completarea
cererilor pentru mprumut. Aceste formulare greoaie au fost identificate drept
principalul obstacol n administrarea viitoarelor programe de mprumuturi. Acestea i
alte constat ri evaluative au fost prezentate Departamentului de Management i
personalului Fondului Eco (date socio-economice i alte date personale despre
aplican ii la mprumut nu au putut fi ob inute datorit

legisla iei care proteja

informa ia personal dat unei institu ii cu un scop anume - n acest caz dat b ncilor,
cu scopul de a ob ine mprumutul).
Au mai fost acumulate informa ii cu privire la decizia publicului de a achizi iona
un sistem nou, cu privire la munca institu iilor, etc. A fost organizat un workshop
pentru angaja ii trustului Pristop Communication Group, personalul Fondului Eco i
pentru cei care lucrau la managementul programului de mprumut la banca Nova
Kreditna Banka Maribor, cea care a coordonat activitatea tuturor b ncilor implicate n
proiect.
La finalul proiectului, au fost nmnate recomand ri pentru Departamentul de
Management i personalul Fondului de Dezvoltare a Mediului.
Dei programul ce constituie subiectul acestui studiu de caz a luat final n 1997,
cu succes, Fondul Eco a continuat activit ile de comunicare folosind propriul
personal i propriile resurse. Datorit succesului de care s-a bucurat acest prim
proiect, Comisia European a lansat a doua ofert prin Programul Phare pentru a
sprijini activitatea Fondului Eco n 1998.
Concluzii:
Acest studiu de caz se bazeaz pe dou relat ri care au fost realizate de c tre
Darinka

Pek-Dreapal,

directorul

proiectului

Communication Group.

118

alc tuit

de

compania

Pristop

Acest studiu de caz a primit dou premii: Premiul Na iunilor Unite (oferit de
Asocia ia Interna ional de Rela ii Publice, 1PRA, n colaborare cu Na iunile Unite) i
un Premiu de Excelen oferit de Asocia ia Interna ional a Comunicatorilor n Afaceri,
IABC - Europa.
Autorul acestui studiu de caz, Dejan Vercic, este partener la Pristop
Communication Group. A f cut parte din echipa proiectului, unde a lucrat ca director
al activit ii de cercetare. In realizarea studiului de caz, au fost folosite i
documentele originale de cercetare, evalu rile finale ale proiectului, precum i
documenta ia ini ial aflat n arhivele companiei Pristop.
Dup ce a primit Premiul Na iunilor Unite, Pristop Communication Group a
realizat o caset video cu studiul de caz asupra campaniei de rela ii publice.

Bibliografie:
/. Judy Van Slyke Turk, Linda H. Scai an - Fifteen Case Stduies in International
Public Relations: The Evohltin of Public Relations: Case Studiesfrom Countries
in Transition, Institutul de Rela ii Publice al Universit ii din Florida, 1999

Studiu de caz nr. 2:


Purt torului de cuvnt al Camerei Interioare
a Statului Binnenhof l 2513 AAHaga
Drag domnule Purt tor de cuvnt.
V supun mai jos aten iei raportul meu privind evaluarea campaniei de educa ie
public asupra mediului nconjur tor, pe care Ministerul Locuin elor, Planific rii i
Mediului nconjur tor 1-a nceput din 1990.
Campania - cunoscut , de asemenea, i sub numele de campanie de cur enie a
terenului, este destinat s aju te la introducerea n contiin a publicului a valo r ilo r i
normelor privind un mediu nconjur tor prielnic. Ea aduce n aten ie ntreaga gam a
temelor acestor campanii, a ac iunilor si a grupurilor int , conduse de minister pentru a
educa publicul privind mediul nconjur tor. Campania de cur enie este de asemenea
pl nuit s vin in ajutoru! altor organisme preocupate de a furniza opiniei publice
informa ii privind mediul nconjur tor. Campaniile de informare sunt acum mult mai
bine armonizate ca rezultat, pe linia recomand rilor guvernului, a partidului de
guvern mnt privind eficien a n educa ia public .
119

Respectuos a vrea s supun aten iei dvs. urm toarele aspecte ale raportului:
Mai nti, campania de cur enie nu este destinat s influen eze
comportamentul public n rela ie cu anumite aspecte ale mediului - campaniile
active au n vedere acest lucru.
Mai degrab , i propune s creeze condi ii mai ample pentru un comportament
responsabil vizavi de mediu - asta conferind ac iunilor mai mult eficien .
Obiectivele de comunicare se adreseaz factorilor psihologici, care determin
dac publicul se comport bine sau r u n rela iile cu mediul. Baza acestui concept
de interanaliz , prin modificarea psihologiei adus in discu ie este unul din
obiectivele politicii noastre.
n al doilea rnd, aceste rezultate trebuiesc interpretate cu grij , ntruct un
num r de al i factori pot influen a percep iile despre mediul nconjur tor. Asta ar
putea include alte campanii de publicitate, evenimente interna ionale, existen a unor
scheme locale de colectare i separare a gunoiului sau masuri noi privind mediul
nconjur tor, aplicate de c tre guvernul central. Prezenta campanie este doar unul
din factori i nu un factor insignifiant - ce influen eaz atitudinile fa de mediu.
Campania de cur enie are o serie de obiective de comunicare destinate
viitoarelor procese de atitudini interactive, care vin n sprijinul mediului. Acestea
includ:
-ncurajarea unei mai mari implic ri n problemele de mediu,
- inocularea ideii c oamenii sunt gata s -i fac datoria (idee cunoscut ca
factor
ce atenueaz dilema social );
- acordarea unei aten ii mai mari (ca o regul ) no iunii de comportament
favorabil unui mediu inconjur tor prielnic;
- mbun t irea n elegerii felului n care oamenii pot contribui la ameliorarea
mediului;
- crearea unei leg turi ntre comportamentul favorabil mediului i valorile
fundamentale ale oamenilor;
- creterea voin ei de a face ceva pentru mbun t irea mediului, n
general.
Evaluarea
Campania de cur enie a fost monitorizat permanent, de cnd a
nceput. S-a f cut un studiu "zero" n septembrie 1990, la cteva zile dup ce
s-a lansat campania.
Primele evalu ri ale efectului studiul nr.1 - s-au efectuat n decembrie
1990/ianuarie 1990, iar studiul nr.2, n mai i iunie 1991. Aceste sondaje erau
destinate s testeze rezultatele campaniei i s m soare nivelul pe care l
atinseser obiectivele de comunicare. Au fost intervieva i un eantion
reprezentativ de locuitori olandezi peste 18 ani, folosindu-se chestionare scrise i
orale. Rezultatele din ntreaga perioada de campanie:
- gradul de familiaritate al campaniei a crescut la
79%,familiaritatea
prev zut de logistic era de 91%;
- reac ia la reclamele TV si alte mijloace a fost buna, variind ntre 64 i
58% dnd senza ia c au recep ionat mesajul.
ncurajarea sentimentului de implicare n problemele de mediu: o treime
din popula ie are sentimentul puternic de implicare n problemele de mediu. Aproape

120

20% au sentimentul foarte puternic al acestei implic ri. Aceste propor ii au r mas
neschimbate de-a lungul campaniei. Totui, diviznd eantionul in patru categorii,
de la cei puternic implica i, pana la cei slab implica i, s-au observat urm toarele
procentaje: 34, 28, 18 i 20%. Asta poate fi pus pe seama faptului c 15%
din popula ie, care se autocaracterizeaz ca fiind profund implicat n problemele de
mediu nconjur tor, s nu fac parte din grupul int - ei sunt respectiv situa i n
afar , n mod similar, limita de 15% a popula iei pe aceast scal a implic rii
poate fi exclus , deoarece ei ii vor schimba comportamentul cnd vor fi
obliga i s o fac . n cadrul celor dou grupuri intermediare - mediu ridicat i
mediu sc zut - constat m o tendin
mai puternic c tre implicare mai mare, cu
toate c asta s-a stabilit n cursul campaniei, nregistrnd un uor regres ntre studiile
1 i 2. For a sentimentelor popula iei privind mediul nconjur tor a crescut
puternic. Dup c derea ini ial , dorin a pentru a avea un mediu nconjur tor mai
bun a fost oarecum mai puternic n timpul celui de-al doilea sondaj dect la
nceputul campaniei.
Dilema social . Oamenii par mai pu in s aib sentimentul c pot face ce
vor dect l aveau la nceputul campaniei. nainte de campanie 13% din oferii de
automobile, 24% din gospodine, 20% din firme i 18% din fermieri gndeau c este
rezonabil s se atepte la reduceri drastice privind cota lor de participare la poluare
(folosirea mainii, consumul de energie, risipa industrial i gunoiul de grajd). Toate
aceste procentaje au crescut ca rezultat al campaniei, dei nu n cote foarte
spectaculoase (creteri de 3, 3, 2 i respectiv 5%).
Comportamentul favorabil mediului ca norm : gradul controlului social
al receptivit ii publicului fa de mediul lor nconjur tor a crescut semnificativ,
dar sub nivelul datei la care a fost f cut studiul 2. Dup trei studii, O, l .i 2,
procentajul oamenilor care
considerau c
al ii ar putea dezaproba
comportamentul neprielnic mediului era de 71%, 78% i 79%. Institu iile i
Guvernul erau v zute ca mai pu in semnificative n stabilirea normelor i aceast
tendin era mai vizibil , pe m sur ce autoritatea era perceput ca fiind mai
abstract - aa cum se ntmpla n cazul cercet torilor i n cazul guvernului
central, de exemplu. Propor iile celor care credeau c guvernul ar dezaproba conduita
iresponsabil fa de mediu erau de 15, 20 i 13 % fa de cele trei studii, n schimb,
municipalit ile sunt mult mai apropiate de public, iar 41, 52 i 50% dintre
oameni, n cazul fiec rui studiu, considerau c ei erau cei care trebuiau s condamne
comportamentul iresponsabil fa de mediu.
mbun t irea n elegerii modului n care oamenii pot contribui la mbun t irea
mediului: personalit i olandeze au ap rut la TV i in alte spoturi, avnd rolul de
model pentru public, vorbind despre ceea ce fac ei pentru mbun t irea mediului.
Dintre cei care au v zut reclamele TV, 58% i-au amintit mesajul. Cifra sc zut
pentru alte reclame - 23% - nu este surprinz toare, ntruct ele au durat o scurt
perioad , n 1991. Un studiu special interministerial caut , n continuare, mult mai
detaliat, factorii care s determine comportamentul ambiental.
F cnd o leg tur dintre comportamentul favorabil mediului i valorile umane
fundamentale: nu este posibil s m sori schimb rile de atitudine induse de
campanie deoarece, chestionarul a fost revizuit ntre dou studii de evaluare. Ceea
ce este clar, totui este c publicul n elege c valorile fundamentale sigure depind
de calitatea mediului nconjur tor. Prin urmare, mediul este deja o for de
121

motivare puternic . Cele mai fundamentale ase valori, pe care publicul le


percepe ca fiind dependente de mediu, sunt o lume frumoas (gndit astfel de
90% dintre chestiona i), bun starea (53%), pacea mondial (53%), o via a
confortabil (5 l % ) , recreere (42%), securitate na ional (38%). Primele trei valori
s-au aflat, de asemenea, printre valorile pe care oamenii le consider cele mai
importante.
Creterea voin ei de a face ceva pentru mediu! nconjur tor, n general:
dup o cretere ini ial , voin a oamenilor de a-i asuma anumite ac iuni a sc zut
aproape sub nivelul cifrei de la care a pornit campania. Acum, 72% sunt gata
s accepte anumite sc deri n standardul lor de via , fa de cei 70%
consemna i nainte de nceperea campaniei i de cei 75% consemna i de studiul
nr. 1.
"Un mediu nconjur tor mai bun ncepe cu tine".Sloganul campaniei
nregistreaz un num r tot mai mare de oameni care l sprijin . n mod curent,
cifra este de 90%, fa de 84% i respectiv 87% n cele dou studii anterioare.
Nevoia de informare, se ntinde a t t pe distan a pe care o parcurg
oamenii pentru a g si informa ia privind mediul nconjur tor n pres i la TV i
se ntinde pn acolo nct ei discut probleme legate de mediu cu a l i i ,
ridicnd cotele n perioada de campanie. "Implicarea ca r spuns" a fost
parametru desemnat s m soare aceast nevoie de informare. Propor ia
oamenilor cu implicare ridicat , ca o consecin a fost de 31, 35 i, respectiv, 36 n fiecare dintre cele 3 studii. Implicarea de r spuns medie sa stabilit la 49, 46 i 51, n timp ce implicarea sc zut , ca r spuns, s-a situat de la
20 ini ial pn la 17 i 12% n studiile urm toare.
Gradul de acoperire
Campania de cur enie a fost preluat de multe organiza ii. Industria a
preluat sloganul "Un mediu mai bun ncepe cu tine" i l-a folosit n programele sale
interne .Alte campanii generale privind mediul nconjur tor au mprumutat ideile,
inclusiv campania de salvare a energiei condus de Ministerul Economiei i
industriei energetice, iar Bottle Bank Foundation a organizat ac iuni de
promovare. Ministerul Economiei a folosit att logistica i sloganul programelor
de cur enie interne. Informarea general furnizat de funda ie care administreaz
de asemenea i schema de eco-etichet poart de asemenea sigla i sloganul
campaniei.
Transmisia regional
O campanie major a fost de asemenea lansat la postul local de radio.
Programul conceput a fost stabilit pentru l l din cele l3 sta ii, n colaborare cu
Ministerul Central al Rela iilor Publice i Departamentul Informa iilor (DVEB).
Ideea este s se transmit programul o dat pe s pt mn , pe o tem aleas
lunar. Transmisiile au nceput n octombrie.
Concluzii
n mod clar, publicul este acum contient de aspectul ambiental sub
mult mai multe aspecte dect era nainte. Este dificila s se evalueze ct de mult
se datoreaz acest lucru campaniei de cur enie, sunt prea mul i factori care
lucreaz n mediul nconjur tor.

122

Este clar totui c aceast campanie a ajuns la n elegerea multor oameni i c


obiectivul exprimat n lozinca "Un mediu mai hun ncepe cu tine" i-a g sit
un sprijin puternic (90%).
Campania de cur enie este un instrument pre ios pentru creterea particip rii
n cadrul multor campanii specifice - cum este, de exemplu, campania risipei din
gospod rii - destinat s schimbe psihologic valorile fundamentale care determin
comportamentul popula iei n rela ia cu mediul. Ea permite, de asemenea,
ministerului i altor organisme s prezinte o imagine singular a acestor
probleme.
Mesajele conflictuale trebuiesc evitate n cadrul campaniilor de
educare a publicului i campania de cur enie este una din modalit ile de
demonstrare privind ob inerea unui beneficiu total al sinergiei.
Studiu de caz nr. 3
Dosar de campanie
Exemple despre 3 Afaceri Autentice

De la corpora ii gigant la afaceri de m rime medie i la antreprenori individuali,


urm toarele 7 studii de caz demonstreaz cum puterea R.P. este exploatat de c tre unii
afaceriti de ast zi. Fiecare studiu de caz ilustreaz o abordare specific prin care R. P. au fost
utilizate pentru atingerea scopurilor comune . Sper s v inspire i pe voi s proceda i asemenea
!
1. Italian secrets -Spreading the word.
2. Piaggio -Ari Vespa .
3. S.D.L.- Going global.

Campania 1.
< O mic afacere genereaz interes la nivel na ional. >
Italian Secrets - Spreading the word.
"Noi folosim inte foarte personalizate ale unui mic num r de jurnaliti - cheie pentru a
dezl n ui miracolul R .P. - Anna Venturi, coala de gastronomie Italian Secrets

Mediu de afaceri si obiective :


Anna Venturi, fondatoarea colii de gastronomie Italian Secrets din Beaconsfield
, Buckinghamshire , combin coala sa de gastronomie cu un magazin de delicatese i un

123

serviciu de catering pentru regiunea sud-estic a Angliei. Punctul comun , al acestor trei
societ i pe ac iuni ale Annei, este promovarea celei mai bune buc t rii,, italiene folosind cele mai rafinate ingrediente - unui public cunosc tor i cu venituri mari .Cu ase
ani in urm , a mutat coala de gastronomie din propria-i buc t rie ntr-o cl dire special,
construit n acest scop i cu un magazin adiacent acesteia , n Beaconsfield .
n acel moment Italian Secrets a devenit o afacere serioas ale c rei obiective cheie
erau de a asigura clien i, care s urmeze cursuri de zi, n gastronomia italian , la nivel
local, regional si na ional; precum i recunoaterea na ional a magazinului asociat. Italian
Secrets a pl nuit s m soare succesul acestei relocaliz ri prin indicatori financiari ca rata
profitului i rata creterii vnz rii.
Obiectivele campaniei de Rela ii Publice :
Italian Secrete folosete R.P. ca prghie n eforturile sale de marcheting ,
combinate cu o publicitate de cea mai bun calitate i o baz de date cu adrese potale .
Anna este o mare sus in toare a miracolului R.P. ,, i a folosit un consultant
independent de R.P,, Suzanne Howe , pentru mai mult de patru ani. Principalele
obiective ale campaniei de R.P. erau de a promova Italian Secrets cititorilor presei, la
nivel na ional i celor mai reprezentative reviste pentru femei, ca de exemplu BBC
Good Food i Homes and Gardens Dar cel mai important obiectiv al activit ii de
R.P. era acela ca Italian Secrets s fie recunoscut de c tre jurnaliti i publicul int n
egal m sur drept cea mai bun coala de gastronomie italian din Regatul Unit.
Acest lucru a putut fi m surat prin calitatea i frecven a apari iei articolelor de pres n
media vizat i prin monitorizarea vnz rilor i audien elor rezultate din fiecare editorial
n parte.
Strategia:
Folosind influen a i autoritatea editorialelor Suzanne a reuit o abordare foarte eficient
a R.P. pe segmentul propus , abordare ce a urm rit s genereze i s sus in nite contacte
media excelente i reportaje , articole n presa .n final, Suzanne a identificat 20 de jurnaliticheie din media na ional i cea ndreptat spre segmentul feminin i i-a abordat unul cte
unul .Acetia au fost contacta i, n mod regulat, prin informa ii de pres , re ete culinare ,
mostre din magazinul de delicatese , iar mul i dintre ei au experimentat cursurile de
gastronomie de la Italian Secrets .Strnsele leg turi dezvoltate s-au concretizat n faptul c
mul i dintre jurnaliti o sun acum direct pe Anna pentru a-i cere re ete sau idei.
n completarea targetului ini ial de 20 de jurnaliti, exist acum o list l rgit cu 160
de contacte n pres . Ei primesc invita ii, n mod obinuit, acum , ca de exemplu pentru
lansarea calendarului anual Italian Secrets.
Rezultate i evalu ri:

124

n coformitate cu elurile companiei, progresul campaniei de R.P. este monitorizat


de calitatea articolelor de pres din media int i de anchetele cititorilor, pe care aceste
apari ii le genereaz .
Succesul R, P. influen eaz , de asemenea , n mod direct rezultatul final ncurajnd
o ter parte s -i dea girul pentru produse . De exemplu BBC Good Food a publicat un
articol, care includea mai multe re ete culinare ale Annei, care spunea ,,cump rai
alune de la Italian Secrete i 200 de persoane au cump rat! Succesul strategiei de R.
P. este , de asemenea , ndreptat i n alte direc ii, de exemplu prin frecven a cu care
jurnalitii contacteaz Italian Secrete pentru comentarii sau furnizarea de articole pe
specific.Aceasta demonstreaz c profitul companiei este acum bine stabilizat datorit
unuia dintre cele mai importante publicuri - media.
Suzanne comenteaz :"Credem c munca depus pentru creterea profitului Italian
Secrets a provocat de asemenea , un interes i mai mare , al publicului i media fa de
mncarea i gastronomia italian , Italian Secrets are un produs bun de vnzare , care ,
cuplat cu nivelul de interes al revistelor, a nsemnat c suntem capabili s oferim exact
ceea ce i doresc, de aceea campania de R. P. a reprezentat un asemenea succes.
w.w.w.italiansecrets.co.uk.
Campania 2
<Suportul celebrit ii i a societ ii de caritate. >
Piaggio -Art Vespa.
,Art Vespa a avut toate ingredientele :originalitate, spirit, stil, celebritate i
o cauz nobil . A intensificat imaginea Vespei drept icoan i obiect de colec ie Constantino Sambuy, Marketing Manager,Piaggio Ltd.
Mediu de afaceri si obiective:

Fiind primul scuter inventat vreodat , n 1946, Vespa este o marc matur cu o
motenire de peste cinzeci de ani. Manufacturierul Piaggio a trebuit s men in ridicat
profilul consumatorilor, n ciuda faptului c nici un nou produs Vespa nu fusese lansat
pe pia n ultimii patru ani.
Obiectivele campaniei de R.P.:
O parte din consumatori lucra pentru Piaggio i celelalte trei m rci de scutere Piaggio , Vespa i Gilera Focus P.R. a fost angajat pentru a organiza un eveniment ce
dorea s sporeasc imaginea de icoan a Vespei. Evenimentul urma s fie suficient de
puternic pentru a genera articole media n absen a unei noi abord ri a produsului sau a
unui nou produs . Obiectivele de R.P. cheie erau de a asigura articole media pentru
publicul larg , de a m ri vizibilitatea m rcii, ndeosebi pentru publicul int de 18-30 de
ani i s nt reasc pozi ia aspirant a Vespei. Aceasta va fi m surat printr-o evaluare
detaliat de c tre media int i prin sus inerea mai multor evenimente.

125

Strategia:
Focus P.R. a ales s nt reasc statutul de icoan i popularitatea Vespei n Regatul
Unit incitnd celebrit i britanice s deseneze Vespa visurilor lor .Opt celebrit i din
muzic , film , mod i art ( David Barley ,Donna Air, Helen Fielding , Simon le Bon
, Mick Moran , Rhys Ifans , Steps i Jasper Couran ) au realizat desene ce au fost aduse
la via de c tre un proiectant. Scuterele au fost, atunci, expuse i evaluate la Sotheby'
s n folosul unei organiza ii caritabile Acion and Addiction (Ac iune i Dependen ).
Un exemplar Vespa cump rat de Salvador Dalii n 1962 a fost mprumutat de la
Muzeul Guggenheim din Bilbao , Spania astfel nct a putut fi expus la Sotheby"s
mpreun cu cele opt prototipuri. Scuterele au fost etalate timp de o s pt mn , timp n
care interviuri n media au fost nregistrate la Sotheby"s iar publicul a putut viziona
totul. Cocktailul i licita iile au avut loc n noaptea nchiderii expozi iei, !a aceasta
participnd celebrit i, oameni din media , ofertan i i invita i.
Pentru a m ri vizibilitatea proiectului n cadrul publicului int al Vespa, i pentru a
face un apel inspirat dar totui accesibil, o competi ie paralel a invitat publicul s se
al ture celebrit ilor n proiectarea prototipului Vespa . Premiul a constat n etalarea
modelului lor la Sotheby"s i proiectarea modelului Vespa ET2 dup specific rile lor.
Competi ia publicului a ap rut in The Guardian i The Independent, pe website Piaggio
i 100 000 de fluturai au fost distribui i la nivel na ional prin magazinele Top Shop i
Top Man .Scuterele Vespa au fost expuse n vitrinele a opt magazine Top Shop,
inclusiv Oxford Circus din Londra . Proiectul ctig tor - Vespa de la A la Z, a fost
realizat i ulterior, l-a folosit n activitatea promo ional nainte de a-l fi prezentat
ctig torului.
Proiectul a oferit numeroase unghiuri de abordare a povetii pentru media precum
articole despre stilul celebrit ilor, "scuterul original primete un nou look", un obiect
pe care s -l am , i interviuri cu celebrit ile participante.
Rezultatele si evalu rile:
Proiectul a primit spa ii largi n media la nivel na ional, regional i interna ional
.Momentele culminante din presa scris au fost n revistele The Times, Daily Telegraph,
Evening Standard, Daily Express, Metro, OK!, Scotsman ,i BBC Top Gear.
n total au fost 67,2 milioane de ocazii de vizionare (bazate pe presa scris ,
neincluzndu-le pe cele din radio i televiziune ); 11 ziare na ionale i reviste de consum
; 29 ziare locale , regionale , 6 reviste specializate ; 7 programe T.V. (5 din Regatul
Unit i 2 din Italia ); un program radio (LBC Radio) i 5 website-uri. Peste 150 de
mesaje au fost transmise .
La licita ie au participat 200 de persoane i s-au strns aproape 20 000 lire pentru
Action andAddiction. Pe de alt parte, o nalt vizibilitate a fost atins prin competi ia
public - cu peste 400 de particip ri.
Campania de R.P. Art Vespa a ctigat "Best Prorno ional Activitv"(Cea mai bun
activitate de promovare) n P.R. Week Awards 2001 iar Piaggio folosete i acum un
concept-nucleu pe baza unor studii realizate anual.

126

w.w.w.focuspr.co.uk.
w.w.w.piaggio.com.

Campania 3
<SDL International -Extinderea la nivel mondial.>
Campania pentru SDL Internaional a asigurat maximum de prezentare n cadrul
tuturor sectoarelor media" -Caroline Brown , CEO , Midnight Communications.
Mediul de afaceri i obiective :
Fondat n 1992i pe deplin eviden iat n cadrul Bursei de Valori din Londra ,SDL
International este primul furnizor de servicii i tehnologie n vederea globaliz rii.
Ofertele sale, care dau posibilitatea companiilor de a nl tura barierele lingvistice i
culturale pn la comer ul interna ional, includ i un management multilingvist,
tehnologie de traducere n timp-real memorie pentru traduceri i o ntreag gam de
servicii de consiliere i de localizare.
Dei i-a stabilit cartierul general n Regatul Unit, media britanic dovedete o sc zut
receptare a SOL International, n mod deosebit n cadrul sectoarelor de Tehnologie i
Afaceri.
Obiectivele campaniei R.P.
n 2000 Midnight Communications a fost desemnat de SDL International s
realizeze un profil de campanie n concordan cu scopul de a fi cel mai mare furnizor
de solu ii pentru globalizare din Regatul Unit ,,.O aten ie deosebit i s-a acordat
publica iilor economice inclusiv din domeniul informatic , media i presa de afaceri.
Succesul campaniei va fi evaluat prin calitatea i cantitatea articolelor de pres din
cadrul tuturor acestor sectoare media .

Strategie:
Prima sarcin a fost de a realiza un bilan pentru a determina domeniile care
cunosc activitatea SDL International i care sunt de problemele majore n privin a
localiz rii i a globaliz rii. Receptivitatea fa de SDL International era foarte sc zut ,
de numai 33% . Dintre acestea doar 6 procente pretindeau c n eleg activitatea
companiei. Mai mult, termenul globalizare era n general asociat cu tulbur rile anticapitaliste. Prin urmare campania s-a bazat pe doua probleme: de a da sens termenului
de globalizare i de a educa pia a pentru a n elege importan a comunic rii efective

127

.Campania , care a folosit o varietate de tactici R.P., i-a avut punctul culminant prin
faptul c traducerea nu este suficient -cheia o reprezint adaptarea cultural .
SDL International i directorul s u , Mark Lancaster, s-au aflat pe pozi ia de
comentatori cheie ai comunic rii globale i ai strategiilor manageriale , i-au ctigat
credibilitatea datorit comentariilor i sfaturilor bine documentate .Cercet rile au fost
direc ionale spre uriaa pia a traducerilor celei mai populare limbii folosite pe Internet,
au fost oferite exemple de campanii ce au adaptat cu succes o abordare local la profilul
web-site-ul lor. Studiile s-au focalizat i pe neconcordan ele culturale ivite la intrarea
pe pie ele de peste hotare , exemple amuzante n ceea ce privete traducerea defectuoas
i gafele culturale, precum i studiile de specialitate .
n plus , pentru a putea oferii informa ii, tiri de calitate , studiile au fost folosite
pentru a realiza o serie de articole strategice . Articolele i-au atins scopul, Mark
Lancaster oferind oportunit i pentru o abordare global , precum i sfaturi n ceea ce
privete implementarea strategiei de comunicare la nivel global. Articolele respective au
ap rut n ase dintre publica iile vizate incluznd : Industry Standard, New Media
Creative i Sales Director. Campania de rela ii media a generat n plus 14 semne
distinctive cu privire la problema globaliz rii i a traducerii.

Mai multe c l torii de pres i demonstra ii de produse au fost organizate de SDL


International pentru media int . Studiile de caz ale unor clien i care au implementat cu
succes strategia SDL , peste hotare au fost realizate i prezentate. Pentru a da un impact
vizual, s-a creat o imagine n care Mark Lancaster nvrte globul hich-tech precum o
minge de basket n vrful degetului.
Pentru a ncuraja parteneriatele strategice n cadrul industriei Midnight a orchestrat o
conferin la masa - rotund , pe baza m rcii SDL pentru a dezbate problemele de
management global. Acest eveniment a adus laolalt participan i de mare importan
precum : Adote, Accenture, Organic, i Media Surface. Masa rotund " a nt rit pozi ia
SDL , de prim - plasat inovator n domeniul globaliz rii, i a ajutat la ncurajarea altor
parteneriate strategice .
Rezultate i evalu ri:
Desf urarea campaniei R.P. pentru companie a dus la tranzac ii comerciale , I.T.,
noi rezultate n media i pe Internet, cu articole pozitive n toate publica iile cheie ,
rezultnd peste 12 milioane de oportunit i de a fi v zute.
Limba i traducerea au fost cu succes legate de globalizare n cadrul pie ei vizate de
SDL , prin mesajul cheie :"nu este suficient s traduci-ci trebuie avut n vedere
cultura local pentru a putea comunica eficient".

128

w.w.w.sdlintl.com.
w.w.w.midniqht.co.uk.

Urm rirea
Campania de cur enie va fi acum separat de mesajele cu caracter
general i se va focaliza pe mesaje care privesc mai mult comportamentul
oamenilor.Asta va reflecta creterea num rului de m suri practice ce vor fi
luate pentru influen area comportamentului popula iei. Acestea includ mai
multe scheme de separare a gunoiului, la care se refer ei n ac iunile campaniei, o
tem focalizat pe risipa din gospod rii, alta pe prevenirea risipei, precum i o
schem de eco-etichetare nou . Una din func iile campaniei de cur enie este s
asigure un ndreptar pentru alte activit i asem n toare.
Acum va avea loc o l rgire i o adncire a campaniei de cur enie,
cuprinznd de exemplu educa ia privind comportamentul responsabil fa de
mediu la locul de munc . n aceast abordare, grupuri precum cluburi de fotbal,
orchestre, i personalit i publice vor ap rea la televizor i n alte programe
publicitare, pentru a sublinia o mai mare responsabilitate a colectivit ii, pe
care noi to i o avem ca cet eni. Tineretul va fi un grup int special.
Campania de cur enie sper s aib ct mai mult succes posibil din partea
altor organisme, cum este de exemplu municipalitatea, n cadrul programelor
proprii de educa ie a publicului. Obiectivul aici este de a stimula activit ile
locale i regionale privind mediul nconjur tor, n timp ce furnizeaz o
consisten general n abordarea subiectului de educa ie public privind mediul
de c tre noi.
Cu sinceritate,
Ministrul locuin elor, planific rii i mediului
J.G.M. Alders

129

Studiu de caz nr. 4


Expedi ia Everest NFB-AIlegra 2001
Faptul ca Aventis Parmaceuticals a ini iat promovarea pe cont propriu a
medicamentelor contra alergiei temporare -Allegra-a fost o provocare.Pentru a face fa
provoc rii Aventis i Cohn &Wolfe Healthcare (echipa) au lansat Expedi ia Everest
NFB- Allegra (fexofenadine HCL) 180-mg 2001. Lucrnd cu Federa ia Na ional a
Orbilor (NFB), echipa a planificat o campanie de 3 luni care a ajutat la promovarea
ncerc rii lui Erik Weihenmayer's de a deveni primul orb care a escaladat Muntele
Everest.
De asemenea,Allegra a sponsorizat documentarea unuidocumentar al expedi iei care s
fie difuzat ulterior.Erik, un orb care suferea de alergie temporar a folosit Allegra pentru a
contracara simptomele alergice din timpul antrenamentului.
Provoc ri/Oportunit i
Erik nu era chiar exemplul perfect al omului care nl tura orice obstacol care i
mpiedica s se bucure de lume,dar el a folosit i Allegra pentru a-i controla simptomele
de alergie temporar . n precizia sportului de escaladare montan , orice ar distrage
aten ia n timpul ca r rii pe versantul muntelui constituie diferen a dintre via i
moarte.Sportul lui Erik mai necesita i o ncordare, i deci un sedativ antihistamic ar fi un
pericol. Allegra este una din cele dou prescrip ii de antihistamine nonsedative de pe
pia , ceea ce este un mesaj cheie pentru acest domeniu.
Allegra concureaz cu unul dintre cele mai bine promovate produse din lume.De aceea
era esen ial ca mesajul nostru s evite povetile obinuite care includeau Allegra n
aceeai sfer ca i competitorii s i.. Provocarea noastr a fost s ini iem promovarea sa pe
pia , pe cont propriu.Expedi ia istoric de pe Everest a avut poten ialul de a ctiga un
imens succes publicitar pe o perioad extins de timp ,dar durata expedi iei i a
campaniei publicitare propie a corespuns sezonului de alergie de prim var .Totui, n
timp ce c r torului orb i ad ugam o prescrip ie de medicament contra alergiei, ne-am
confruntat cu trei provoc ri de baz :
Cum s asigur m bunul mers al promov rii expedi iei lui Erik n timpul
celor trei luni.
Cum s fim siguri c NFB i Allegra erau men ionate n campanie.
Ce s facem dac Erik nu ajungea n vrf sau se r nea n ncercarea de a
ajunge n vrf.

Documentare
n preg tirea pentru campanie,echipa a derulat cteva verific ri: despre cadrul
campaniei n func ie de expedi iile prudente pe Everest, despre cadrul campaniei n
func ie de escalad rile precedente ale lui Erik i de r spndirea povetilor despre alergiile
temporare. De asemenea, echipa a trebuit s ob in o privire de ansamblu despre
necesit ile unei expedi ii pe Everest i despre toate scenariile posibile, incluznd cazul n
care Erik nu ar fi reuit s ajung n vrf sau ar fi fost r nit n timpul expeditiei.Dup
cercetarea posibilit ilor de mediatizare i a logisticii expedi iei pe Everest, echipa trebuia
s se hot rasc cum s execute o campanie de rela ii publice de succes, n timp ce
purt torul de cuvnt se afla n Mun ii Himalaya preg tindu-se pentru eveniment.
130

Avnd aceast documentare, echipa trebuia acum s hot rasc cum s execute primul
tur mediatic pe Everest folosind o convorbire telefonic prin satelit. Lucrnd cu KEF
Media i cu Newport Productions/Aperture Film, ne-am hot rt c transmisiunile audio
erau de succes prin convorbire, prin satelit dac ne d deam seama cum s ducem
echipamentul sus pe munte. De asemenea, importante erau i lucrurile m runte de care
aveam nevoie, ca cea mai bun cale de a rezolva problema fusului orar, i timpul limitat
pentru preg tirea purt torului de cuvnt pentru viitoarea companie.
Obiective cheie pentru aceast campanie istoric :
R spndirea general n plan na ional i pe plan local i prin tip rirea n massmedia a expedi iei lui Erik.
Comunicarea mesajelor cheie prin care non sedativul Allegra ne permite "S
ne bucur m de lume" chiar dac sunte i un c r tor montan sau o persoan
de
rnd american .
Sus innd platforma NFB i anume c neputin ele de ordin fizic nu trebuie s
ne rnping napoi n ,dorin a de a realiza lucruri mari.
Strategia:

Activi

ile media s corespund cu prim vara alegerilor de sezon.

Utilizarea media pentru a fi siguri de transmiterea mesajelor cheie.

Selec ionarea publica iilor i televiziunii pentru oportunit i exclusive.


Asigurarea maxim prin acoperire mare, prin lansarea pozelor Allegra cu
strnire nainte de lansare a turului satelitului.

Capitalizarea Allegra prin sponsorizarea expedi iei Everest


Activarea unui plan de rezerv dac Erik nu corespunde sau
este accidentat.
Campania de execu ie:
De cnd echipa a anticipat c reporterii vor exercita un interes deosebit pentru
presupunerea lui Erik mai mult dect n alergiile de sezon ale lui, noi a trebuit s
depindem de Erik pentru a livra mesajele originale.De aceea, echipa a decis s fac trei
transmisii satelit prin telefon de la Muntele Everest (mai jos de baz ) n dorin a de a
genera i continua valul de acoperire i a ne asigura c men ionam despre Allegra si
NFB .Folosind aceste trei borne kilometrice, echipa a adoptat o strategie de teren pentru a
sus ine interesul ,deasemenea ,dndu-ne posibilitatea s fim n contact cu reporterii i a
da de tire de progresele f cute n proiectul lui Erik.
O dat ce strategia media a fost stabilit , echipa a fost confruntat cu o slujb
dificil de a executa logisticile complicate i de a conduce prima transmisie prin telefon
prin satelit cu Muntele Everest i filmnd pentru documentar .A trebuit s facem
aranjamente pentru sute de kilograme de echipament video i audio pentru a fi livrate pe
Everest la baz , la 17.192m-prea sus ca elicopterele s poat zbura.Sherpasii locali si

131

yaks au fost mprumuta i pentru a cara echipamentul la baz i specialitii au fost


trimii s supervizeze toate activit ile media. Un fotograf a fost de asemenea trimis
cu echipa pentru a face fotografii originale despre expedi ie
Folosind aceste instrumente de rela ii publice, echipa a angajat c iva
tacticieni pentru a se asigura c NFB i Allegra sunt n permanen men iona i n timpul
transmisiei prin satelit.
Numind expedi ia NFB-Allegra(fexofenadine HCL) 180-mg 2001
Expedi ia Everest reda oportunitateea de a promova campania i de a
m ri ansele ca numele likelihood s fie inclus n paginile media.
Desennd un logo NFB-Allegra care s fie f cut n p r i, pancarte,
c m i i p l rii, care s poat fi purtate tot timpul de c tre membrii
expedi iei i s fie puse pe corturile aflate la baz .
Descrie i mesajele lui Erik pentru a include ncerc rile lui cu alergiile
sezonului, orbirea pentru a trage din Allegra i NFB mesajele cheie.
Trimite i regulat fotografii de pe Everest pentru a controla
vizualul
folosit ulterior ca acoperire n media.

Toate fotografiile ob inute aveau sigla NFB-Alegra.


Rezultate:
Publicri i difuzri la nivel naional i local incluznd:
Mai mult de 500 milioane de impresii din mass-media n cele trei
luni ale turului mediatic
Interviuri la posturile de televiziune i radio locale
incluznd:The today Show (3 interviuri),MSNBC 's The News
cu Brian Williams, CNN Live at Daybreak ,The Tonight Show,
Charlie RoseJMoomberg si AP Radio.
Majoritatea componentelor din companie men ionau Alegra si
mesajele cheie.
Vnz rile tabletei Alegra 180mg au crescut n timpul anului 2001
Echipa Alegra U.S.Brand a primit telefoane de la angaja ii aventis din
toat lumea felicitndu-i pentru succesul lui Erik.
Vizitatorii site-ului Alegra corn au crescut cu peste 650%
Vizitatorii website-ului Alegra NFB au petrecut mai mult timp pe website
dect n lunile precedente
Agen iile din articol:
Cohn & Wolf.

132

Studiu de caz nr. 5


PROGRAMUL WOMEN'S WORK" AL
COMPANIEI LIZ CLAIBORNE IN 2002
In 1991, Liz Claiborae Inc.(LCI) a devenit prima companie de mari dimensiuni
din America care s adopte o pozi ie public n leg tur cu violen a domestic prin
lansarea programului Women's Work", o campanie anti-abuz pentru trezirea interseului
public. WW a fost n mare parte rezultatul muncii de documenta ie f cut de compania
Patrice, Tanaka &Company, Inc. care a ntreprins un sondaj pentru LCI. Conform
sondajului 96% din clien ii LCI considerau violen a domestic o problem n America
i 91% ar fi avut o p rere pozitiv despre o companie care ar conduce o campanie
despre aceast problem .
Bazndu-se pe aceste rezultate i pe alte date, PT&Co a elaborat un plan de
marketing/ de rela ii publice pentru contientizarea problemei violen ei domestice,
proiectat pentru a nt ri leg turile ntre LCI i clien ii s i i pentru a asigura companiei
conducerea n domeniul corpora iilor ce militeaz pentru responsabilitate social . n
fiecare an, partenerii companiei si PT&C au elaborat i au dezvoltat programe cu mesaje
centrate pe oprirea abuzurilor, transmise c tre diverse segmente de audien .
Campaniile anterioare au avut ca inte: femeile, b rba ii, p rin ii, adolescen ii, studen ii,
corpora iile americane i institu iile juridice i medicale. n 2002, WW a dep it
limitele precedente ntrecnd cota pe care o nregistrase ntr-un sondaj din 1994 privind
companiile lidere n ceea ce privete campaniile de avertizare social n privin a
violen ei domestice. Rezultatele au nt rit angajamentul companiei LCI de a ajuta
corpora iile s n eleag rolul lor n aceast privin i de a procura resurse celor care
erau gata s se implice n comunicarea problemei.
Compania a trebuit s fac fa numeroaselor provoc ri: -competi ia pentru
spa iul n media din timpul lunii Octombrie care era luna problemelor femeilor": Luna
na ional pentru Avertizarea asupra Violen ei Domestice i Luna pentru Contientizarea
Pericolului Cancerului la Sn, printre altele; -nfrngerea rezisten ei media la publicarea
articolelor pe teme grave"ca i violen a n cadrul rela iilor intime; dep irea
restric iilor bugetare care au determinat LCI s contramandeze anuala Charity Shopping
Day, care n ultimii apte ani se derulase n diferite p r i ale rii; i men inerea
interesului media pentru programul WW al LCI dup 11 ani dup ce a fost creat n
contextul n care existau mai multe companii implicate n prevenirea violen ei
domestice dect vreodat .
Pentru realizarea documenta iei programului din 2002, PT&Co. a luat leg tura cu
cercet tori de la Harvard i de la Universitatea din Carolina de Nord ca i cu liderii
comunit ii din domeniul violen ei domestice, incluznd the Family Violence Prevention
Fund, Save Horizon si Break the Cycle. Aceast cercetare a sugerat c cel mai eficient
urm tor pas pentru programul WW ar fi s se axeze pe dezvoltarea unor alian e
strategice n interiorul comunit ii pentru prevenirea violen ei domestice.

133

Obiectivul era de a eviden ia nc odat relevan a companiei LCI fa de


consumatorii ei principali, prezentnd compania ca un lider al corpora iilor responsabile
social care se intereseaz de viitorul familiilor din America.
Echipa din RP s-a angajat s reactualizeze execu ia creativ a campaniei WW
pentru a continua s deschid drumuri, s fie inovativ i s fie capabil s capteze
interesul media dup 11 ani de la lansarea programului ini ial; s ajung la organiza iile
i formatorii de opinie n domeniul problemelor violen ei domestice, abuzurile fa de
minori si violurile la ntlniri; s genereze mesaje media semnificante cu acoperire
na ional i local , inclusiv pozi ion ri n media de profil nalt; i s reueasc o
strngere de fonduri substan ial pentru a atrage aten ia asupra companiei LCI n
revistele de mod , cele pentru adolescen i i cele pentru femei ct i pentru a strnge
fonduri pentru agen iile care lupt mpotriva violen ei domestice.
Era important ca i campania s asigure n continuare resursele informa ionale
de care era nevoie (postere, brouri etc.) n agen iile de profil din ntreaga ar ; s
continue s ajute corpora iile s n eleag rolul lor n aceast privin i s ofere resurse
informa ionale liderilor de companie care nc mai vedeau n violen a domestic o
problem social mai degrab dect o problem de afaceri; i s continue programul de
ajutor pentru angaja i cu scopul de a-i consolida i intern pozi ia.
Pentru a-i consolida pozi ia n cadrul comunit ii companiilor implicate n
prevenirea violen ei domestice, LCI a fost unul dintre principalii sponsori ai Zilei V"
din 2002, o micare global ce vrea s pun cap t violen elor mpotriva femeilor i
fetelor, nceput n 2001. LCI i-a continuat sponsorizarea Zilei V n 2002 concepnd un
colier Ziua V" edi ie limitat care a fost vndut n magazinele Liz Claiborne i
Elisabeth n timpul lunilor Februarie i Martie 2002 timp n care au avut loc
principalele evenimente organizate de Zilele V". Sut la sut din ncas ri au fost donate
organiza iei Zilele V".
n 2002, LCI a actualizat sondajul din 1994 efectuat asupra liderilor de companii.
Condus de Roper AS W, sondajul a demonstrat c liderii deveniser mult mai contien i c
violen a domestic era o problem ce i afecta pe angaja ii s i i erau din ce n ce mai
rezerva i n a respinge rezultatul final acestei probleme: impactul asupra afacerii. ns , doar
12% considerau c un rol important n tratarea problemei ar apar ine companiiloracelai
procent ca i n 1994. Paul R. Charron, Preedinte si Manager Opera ional al companiei Liz
Claibome Inc. a comunicat rezultatele acestui sondaj n cadrul celei de-a aptea Conferin e
Anuale asupra Violen ei Domestice: Securitatea i violen a domestic la locul de munc : o
schi de r spuns", ce s-a desf urat n New York n octombrie 2002.
Pentru a-i g si loc n media de mod feminin , n fiecare an LCI a creat produse de
edi ie limitat care purtau un mesaj anti-abuz puternic: Dragostea nu e Abuz". n 2002,
tricouri din bumbac cu mneca lung (12$) au fost vndute n toate magazinele LCI n luna
Octombrie i prin telefon la num rul 800-449-STOP. Toate profiturile au ajuns n
organiza iile locale i na ionale de prevenire a violen ei domestice.

134

Pentru a-i demonstra solidaritatea n lupta mpotriva violen ei mpotriva femeilor,


Liz Claiborne Inc. s-a aliat comunit ii anti-violen si Televiziunii Lifetime pentru a aduce
n prim-plan violen a domestic i agresiunea sexual n America i n ntreaga lume.
Compania de mbr c minte a creat cravate i earfe speciale pentru membrii Congresului i
pentru avoca i pentru a fi purtate n timpul s pt mnii Opri i violen a" n Washington
organizat de televiziunea Lifetime n martie 2002. Senatoarea Hillary Clinton, senatorul
Joseph Biden i regina Noor a Iordaniei au fost printre cei care au purtat cravata i earfa
special creat de Liz Claiborne. Dintre cei care au inut discursurile pe aceast tem au f cut
parte i membrii ai Congresului Jan Schakowsky, Julie Garson, Lois Capps si Tammy
Baldwin.
Pentru a crete nc i mai mult gradul de contientizare n timpul Lunii Na ionale
de Prevenire a Violen ei Domestice, LCI a colaborat cu ivillage.com pentru ca vizitatorii
web-ului s aib acces la resursele informa ionale ale campaniei. Pe lng aceasta au fost
create camere de chat i referin e c tre pagina Web de educare Liz Claiborne.
Ca membru al Alian ei Companiilor pentru Stoparea Violen ei dintre Parteneri
(CAEPV), LCI a publicat pe internet o alt pagin , creat de CAEPV,
www.girlsallowed.org pentru a ajuta fetele cu vrste cuprinse ntre 11 i 14 ani s identifice
rela iile nes n toase care ar putea s duc la violen .
nc din 1998, Liz Claiborne Inc. a editat o serie de patru ghiduri care au ctigat
premii, fiecare dintre ele con innd informa ii pre ioase i resurse pe tema violen ei
domestice. Peste 500,000 de ghiduri au fost distribuite din 1998 i, pentru a satisface cererile
ridicate, LCI a re-editat peste 100,000 de exemplare n 2002, cu informa ii actualizate.
Ghidul gratuit putea fi comandat sunnd la 1-800-449-STOP sau putea fi nc rcat direct din
pagina web: www.lizclaiborne.com/loveisnotabuse.
LCI a continuat s distribuie postere, insigne i brouri, gratuite, c tre toate
organiza iile i persoanele care le-au solicitat, inclusiv agen ii sociale si din domeniul
violen ei domestice, scoli, spitale etc.
De asemenea LCI a continuat s -i informeze i educe angaja ii n leg tur cu
violen a domestic prin Programul de Ajutor al Angaja ilor. n plus, mesaje de educare n
domeniul violen ei domestice au fost transmise prin postere n grupurile sanitare, prin
fluturai distribui i n interiorul companiei i prin mesaje vocale. De asemenea, LCI a creat
un grup intern numit Domestic Violence Task Force format din reprezentan i din Women's
Work i din departamentul de Resurse Umane. n plus, LCI a ad ugat la mapa de primire a
noilor angaja i un material privind violen a domestic .
PT&Co. a condus o campanie media de informare, prin scrisori, comunicate de
pres i tiri audio.
Programul WW din 2002 al companiei Liz Claiborne a fost evaluat pe baza
impresiilor culese din media, calit ii mesajelor din media de profil nalt, fondurilor strnse
pentru organiza iile non-profit i recunoaterii din partea comunit ii din domeniul violen ei
domestice i din partea audien ei pricipale a LCI: femeile i familiile lor.

135

Campania WW din 2002 a avut o expunere total de 84,181.128 consumatori media


cu un echivalent al bugetului de publicitate de 340,000$ i o evaluare a investi iilor pentru
RP de peste l milion $. Peste 260 de articole i tiri au dus la contientizarea mesajului
campaniei. n ciuda concuren ei mari pentru spa iul editorial n domeniul "probleme ale
femeilor" din timpul lunii Octombrie i a mpotrivirii media de a trata teme dure ca cea a
violen ei n cadrul cuplului, Liz Claiborne i-a f cut cunoscut programul printr-o
publicitate de mari propor ii. Reviste na ionale care au publicat informa ii au fost: USA
Today, M rie Claire, Newsweek, Seif, Redbook, Essence, Women's Wear Daily, Shape si
Seventeen. Dintre ziarele locale au fost implicate n transmiterea mesajelor: Boston Globe,
San Jose Mercury News, Cincinnati Enquirer i Asbury Park Press.
De la nceperea programului, n 1991, LCI a donat peste l .4 milioane $
organiza iilor care lucreaz n scopul opririi violen ei domestice prin finan area unor
ini iative i dona ii directe.
Compania continu s fie recunoscut ca un lider corporativ inovativ i
responsabil social. n 2002, Jane Randel, directoarea pogramului WW a sus inut o
prezentare la simpozionul oraganizat de FBI: "Violenta la locul de munc". De asemenea
Paul Charron, CEO, a sus inut discursuri la conferin e pe aceast tem . In plus, feedback pozitiv a fost nregistrat i prin telefoane, scrisori i email-uri primite de LCI n
leg tur cu programul mpotriva violurilor la ntlniri.

Studiu de caz nr. 6


invatand din campaniile prezidentiale:
ce inseamna sa ramai loial audientei de baza
De ED CAFASSO
Sezonul campaniilor prezidentiale da multe lectii organizatiilor si companiilor
ce cauta sa-si construiasca reputatia in noi piete si printre noi publicuri. Una dintre cele
mai importante chestiuni o reprezinta importanta de a stabili incredere si credibilitate cu
ceea ce liderii politici numesc baza voastra, definita ca audienta pe care oamenii
rezonabili sa va cunoasca cel mai bine.
Titlul central din 28 februarie din " Boston Globe" spunea totul : " Pentru unii
alegatori , Kerry este inca un puzzle " . In timp ce consilierii senatorului american John
F. Kerry au tresarit cand au vazut aceasta poveste probabil ca nu i-a luat prin
surprindere. Felul detasat de a fi a lui Kerry a fost un subiect de discutie pana in
momentul de fata.. La inceputul campaniei sale de realegere din 1996, Kerry a realizat
ca trebuie sa fie mai intelegator si mai atent la grijile alegatorilor sai.
Articolul din Boston Globe probabil ca nu i-a surprins nici pe cetatenii vechi ai
statului de unde vine Kerry. Democratii activi politic stiu ca el a lucrat din plin pentru a
136

deveni mai accesibil in ultimii opt ani, dar ramane inca un sentiment general ca Kerry "
a avut intotdeauna o reputatie ca atunci cand te intalnea, sa se uite pe langa tine pentru a
vedea daca este cineva mai important in camera ", asa cum veteranul reporter politic
din Massachusetts, Brian Mooney a spus odata postului public national de radio.
In timp ce articolul din Globe in care Kerry a castigat doar un sprijin caldut din
partea unor alegatori nu era o stire importanta in Massachusetts, mijloace puternice ale
media din afara statului au luat fara indoiala cele spuse in articol drept referinte
viitoare.
Acea reputatie si manifestarile sale il vor urmari fara indoiala pe Kerry de-a
lungul campaniei prezidentiale, avand in vedere faptul ca echipa politica a lui George
W. Bush manipuleaza astfel de discrepante cam in aceeasi maniera in care tatal lui
Bush a inscenat recordul local asupra problemelor de mediu si al sigurantei publice al
guvematorului de Massachusetts Michael Dukakis.
Aducand in fata opiniei publice poluarea din portul Boston, convingand cel mai
mare sindicat al politiei din Boston sa il sprijine pe Bush Senior, si folosindu-1 pe
Willie Horton ca exemplu al slabei politici corectionale, strategistul lui Bush, Lee
Atwater a pus o intrebare fundamentala audientei nationale ce abia se familiariza cu
Dukakis : Daca aceasta lasa el sa se intample in statul in care este guvernator, ce va
face natiunii noastre in calitate de presedinte?
Cultivandu-ne publicul tinta
Exista exemple recente din viata reala despre importanta cultivarii publicului
inta prin comunicarea credibila si consistenta.
Presedintele Bush a recunoscut importanta bazei sale conservatoare atunci cand
, intr- una din primele sale acte executive ca presedinte in 2001, a interzis toate
sponsorizarile federale pentru organizatiile ce ofereau servicii de consiliere si avort
femeilor din tari subdezvoltate. A cautat sa-si reintareasca sprijinul publicului tinta
cand a propus recent un amendament constitutional ce interzicea casatoriile intre
homosexuali.
In apogeul campaniei fostului guvernator de Vermont Howard Dean, numerosi
oficiali democrati din Massachusetts au pus la cale o riposta deschisa impotriva eroului
orasului John Kerry prin organizarea unor strangeri de fonduri si facand campanie in
numele lui Dean in invecinatul New Hampshire. Dar Kerry a facut apel la un alt
element cheie al publicului sau tinta- veteranii din Vietnam - pentru e reenergiza
campania sa in cadere si a castiga intrunirile electorale din Iowa, punand in miscare o
schimbare monumentala care a insemnat in cele din urma inceputul sfarsitului pentru
licitatia obraznica a lui Dean.
Acest lucru nu este veridic doar in politica, ci in toate institutiile. Cand
Arhiepiscopul Romano - Catolic al Boston-ului a devenit epicentrul unui scandal
national despre abuzurile sexuale ale clerului sub imensa greutate a faptelor
ingrozitoare si a unei serii de decizii gresite, nu a ajutat foarte mult faptul ca
arhiepiscopul a ramas mandru si inaccesibil mediei din Massachusetts pentru foarte
mult timp. Cand echipa de la Boston Globe a venit ciocanind la usa, arhiepiscopul avea
foarte putin capital reputational in baza caruia sa construiasca, si cand primele povesti

137

ale scandalului au iesit la iveala , cei ce influentau media au avut foarte putine motive
de a ezita inainte de a ataca brusc.
Increderea incepe de acasa. Un raport puternic cu publicul vostru tinta este un
element important al strategiei de management reputational. Este cel mai probabil
primul punct de referinta in baza caruia media nationala, investitorii interesati si
potentialii clienti, cumparatorii si partenerii vor decide ca ce le spuneti despre
conducere, produse si servicii este adevarat.
In relatiile media , de exemplu , monitorizarea in piata sediului central al unei
companii este un element de construire central in convingerea mediei nationale de varf
despre credibilitatea companiei noastre. Pentru a primi o portita satisfacatoare , un
reporter national este cel mai probabil sa inceapa sa cerceteze ceea ce a fost scris despre
companie in publicatiile despre comertul tehnologic si in media a companiei.
Potentialii investitori nu cerceteaza doar finantele companiei , dar acorda de
asemenea o importanta mare parerilor exprimate de analisti ce au monitorizat compania
de-a lungul mai multor ani. In domeniul stiintelor vietii , baza unei intreprinderi este
ancorata in relatia sa cu comunitatile de doctori si pacienti servite de produsele si forta
de vanzare ale acestora. In acelasi fel, eforturile de a recruta cei mai buni si cei mai
stralucitori angajati au sanse mai mari de succes daca angajatii actuali vorbesc favorabil
despre compania voastra in camerele de chat de pe internet si alte forumuri.
Trei elemente esentiale pentru un public tinta de incredere
Luati in considerare o strategic AIM pentru a cultiva o relatie putemica si de
incredere cu audientele nucleu, cum ar fi media de pe piata centrala a companiei
voastre:
- Accesibilitate. Dezvoltand relatii de incredere este o strada cu doua
sensuri. 0 intreprindere trebuie sa se angajeze intr-un dialog consistent
cu audienta de baza in legatura cu chestiunile importante pentru ei.
Comunicarea cu nucleul este importanta , dar sa ascuiti si sa raspunzi
este la fel de vital. Calitatea de a fi accesibil construieste comunicarea de
incredere.
- Informatie. Vestile bune nu sunt singurele vesti si nucleul audientei
stie asta, Fumizati-i publicului tinta atat vestile bune cat si vestile rele in
legatura cu organizatia voastra. Cultivati-le sprijinul pentru noi initiative
ale caror rezultate nu le-ar fi neaparat benefic lor. Explicati-le importanta
activitatilor care nu i-ar
implica direct.
- Memorie. Nu luati de-a gata audienta voastra de baza. Daca audientele
nucleu se simt uitate sau nedreptatite , de ce ar avea noile audiente
incredere in voi? Perceptia pozitiva a publicului vostru de baza v-a ajutat
sa ajungeti unde sunte i astazi. Mentineti acest capital reputational prin a
recunoaste si a va aduce aminte de contributia lor.

138

Esecul in a avea grija si a hrani publicurile ce ar trebui sa va cunoasca


organizatia cel mai bine vor submina credibilitatea si succesul oricarui efort de a va
extinde reputatia in noi piete si printre noi publicuri.
STUDIU DE CAZ
HITACHI PC
"Mobilized Computing"
Lansarea unei campanii pe piata americana ultra competitiva a agendelor electronice
SITUA IE
,,E RAZBOI!"
Aceasta replica ii apartine noului presedinte al companiei Hitachi PC, David
Hancock, replica ce a fost prezentata pe primele pagini ale publicatiei ,Wall Street
Journal, din 5 iunie 1996. ,Razboi era deja, pentru ca, in acel an, ceva mai devreme,
trei companii japoneze importante, Hitachi, Fujitsu si Sony isi planuiau atacul pe piata
americana de agende electronice. Suprematia era dorita de Hitachi PC, o companie
tanara, in spatele careia se afla gigantul de 80 de miliarde de dotari, Hitachi Ltd.
Provocarea avea sa se desfasoare pe 2 planuri: in S. U. A. , numele companiei
Hitachi era putin cunoscut si avea putina credibilitate pentru a putea fi considerat un
concurent serios pe piata agendelor electronice. Realitatea era ca, in 1996, aproximativ
alte 100 de companii producatoare de agende electronice se luptau pentru un procent pe
piata, astfel creandu-se cele mai dinamice si mai competitive medii economice ale
pietei. Avand ca lideri companii ca Toshiba, IBM si Compaq, exista un spatiu restrans
pe piata in care sa se faca cunoscut un jucator mai putin faimos si sa castige
credibilitate, sa ajunga in topuri, sa ocupe prima pozitie pe rafturi si sa obtina vanzari
serioase.
Daca Hitachi PC urma sa castige, acest lucru se va datora unei campanii de PR
concertate, care va prelua compania dintr-o pozitie anonima si o va face cunoscuta ca
fiind printre primele din acest domeniu. Aceasta campanie includea dezvoltarea si
furnizarea unui program concentrat pe consumatori. Aceasta directie avea sa fie
condusa de Chris McKie, fondatorul firmei McKie/Headstrom PR, care urma sa
directioneze, sa accentueze si sa furnizeze activitati strategice de relatii publice, sa se
ocupe de relatiile zilnice cu media si sa ajute la dezvoltarea constientizarii marcii in
mintea consumatorului.
STRATEGIA
Strategia a avut ca punct central lansarea unei campanii de relatii publice
agresive, care sa genereze o expunere imediata, o constientizare maxima a companiei,
in special ca agendele produse de Hitachi PC se diferentiaza printr-un design
comunicational unic. Pe langa acestea, strategia de PR s-a concentrat pe crearea si

139

intarirea unei imagini comune si a identitatii de marca, care va pozitiona compania


Hitachi PC ca o alternative credibila.
Elementele strategice de Relatii Publice s-au concentrat asupra;
Tuturor strategiilor de Relatii Publice integrate , a tacticilor si elementetor care
sa sustina alte instrumente de comunicare, ca de exemplu, publicitatea,
evenimente, internet, posta directa si vanzari si alte programe de marketing.
Lansarii unei campanii de Relatii Publice masive, atragerea imediata a
constientizarii, sustinuta de elemente de PR care sa furnizeze mesaje durabile si
sprijin puternic pentru vanzari.
Crearii unor relatii solide cu organizatiile cheie de influenta din aceeai
industrie, pentru a stabili credibilitate si sprijin pentru companie, pe termen
lung.
Dezvoltarii si comunicarii unor atribute de marca unice, puncte de pozitonare a
produselor si a pietei care sa creeze nevoia si motive de a cumpara.
ELEMENTELE PROGRAMELOR
Urmatoarele programe de PR au fost dezvoltate si aplicate pentru a asigura
compania Hitachi PC ca tintele de vanzari si de afaceri au fost atinse:
1. Pozitionare si dezvoltare mesaj
Au creat si au susfinut o pozitie pe piata a agendelor electronice.
Este vorba de mesaje folosite in comunicarea din mixul de marketing, inclusiv
publicitate, internet si alte medii de propagare ale informatiei.
2. Relatii cu analisti
S-au realizat legaturi puternice cu analisti din industria respectiva, pentru a avea
sprijin din partea unor grupari de analisti, ca de exemplu: IDC, Dataquest, Gartner
Group, etc.
3. Relatiile cu media
S-au relizat peste 1200 de contacte editoriale, straine sau locale, in activitatea de
zi cu zi, pentru a genera stiri.
4. Lansari de produse cu impact mare
Un proces care a folosit cercetarea de piata, a dezvoltat declaratii ale pozitiei,
tururi de presa si activitati de PR inrudite , care au fost coordonate cu echipele care
lansau produse. Acest lucru a permis companiei sa fie omniprezenta in principalele
media, cand produsul era disponibil.
5. Analiza produsului si programe de premieri
Asigurarea unor recenzii ale produsului si a oportunitatilor de premiere prin
strategia folosita de McKie/Headstrom-WAR (Win All Reviews)-castigatoate
recenziile.
6. Oportunitati strategice de a lua cuvantul
Cresterea credibilitatii si a constientizarii companiei Hitachi PC si a conducerii
acesteia prin intermediul aparitiilor si declararea acestora ca lideri ai industriei in
domeniu.
7. Tururi de presa si ,,zilele redactorilor"

140

Pentru a crea intalniri fata in fata, pentru a furniza mesaje credibile despre
produse si companie si crearea unor relatii solide cu media.
8. Birouri de stiri
Au generat comunicate de presa si au furnizat materiale care sa ofere
redactorilor stiri despre Hitachi PC.
9. Programe de marketing care include evenimente speciale
Un exemplu ar fi Drop-Zone"- un eveniment de marketing in cadrul caruia
angajatii companiei Hitachi PC au facut sky-diving, purtand agendele electronice
Hitachi asupra lor, cu o demonstratie extrema a solutiilor agendei electronice.
REZULTATE
in 6 luni de la lansare, Hitachi PC a fost desemnata printre primele 10 companii
producatoare de agende electronice, conform IDC si Dataquest
S-au asigurat contracte de afaceri solide cu lideri din industrie, incluzand Jugram
Micro,Tech Data, CompUSA, etc.
S-a dezvoltat o retea de peste 2000 de distribuitori autorizati pentru Hitachi PC.
REALIZARI ALE PROGRAMULUI DE PR DIN PRIMUL AN CUPRIND:
Articole in principalele media de afaceri incluzand Associated Press, The Wall Street
Journal, New York Times, CNN, CNBC, Associated Press, The Wall Street Journal,
New York Times, Los Angeles Times, BusinessWeek, Newsweek, Time, Fortune,
Forbes. PC Magazine, PC World, PC/Computing, Windows Magazine, PCWeek,
InfoWorld, InformationWeek, CRN, CRW, VARBusiness, CNN, CNBC CBS Radio,
si multe altele;
Lansarea cu succes a viziunii "Mobilized Computing".
Castigarea unor premii pentru produse-incluzand Windows Magazine"WindList",PC
Portables"BestBuy".
Un total de 15 miliarde de impresii media.
Articole pozitive-proportie de 40%"articole negative-0%.
Evenimentul de PR "Drop-Zone" s-a bucurat de prezenta la stiri la CNN, CNBC, pe
coperta revistei PC Portables si alte media.
Sursa: www.dcbowers.com
www.mhpr.com
STUDIU DE CAZ
Firma de PR: BGA Public Relations (UK)
(sursa: http://www.bgapr.co.uk/html/casestudies/corp-pr.asp}
Clientul
ACI Rockware Ltd., producator de containere de plastic folosite pentru ambalarea
cosmeticelor, produselor de toaleta, medicamentelor si altor produse farmaceutice.
AICI Rockware este subsidar a conglomeratului international BTR plc., una din primele
zece companii britanice.

141

Brief-ul
Pentru a incepe reconstruirea imaginii companiei ACI Rockware ca inovator de prima
mana (lider de piata) si producator de containere de plastic, cat si pentru a mari, in
randurile publicului tinta, cunoasterea activitatilor, realizarilor si capacitatilor firmei pe
pietele sale existente si potentiale. Dupa ce a devenit parte a BTR, compania a trecut
prin restructurari si rationalizari substantial si a depasit o serie de probleme cu privire la
calitatea produselor si a serviciilor. In decursul acestei perioade, compania a sistat toate
activitatile de publicitate, pana la angajarea BGA drept consultant in domeniul rela iilor
publice.
Mai tarziu, firma BGA a fost angajata sa ofere consultanta de relatii publice si ca
urmare a cumpararii de catre ACI Rockware a companiilor olandeza si engleza
Skillpack BV si respectiv Labplas (UK) Ltd.
Strategia
BGA a considerat ca esentiala restabilirea cat mai rapida a prezentei ACI Rockware pe
piata britanica. Prin urmare, a fost elaborat un program de relatii cu presa cat mai
detaliat, pentru a se asigura o acoperire cat mai adecvata in presa. Mai precis, pentru a
fi siguri ca fiecare coloana de editorial apartinand publicatiilor influente tehnice si de
comert, prezinta corespunzator toate evolutiile ACI Rockware. Acest lucru a urmarit sa
largeasca constientizarea la nivelul publicului a existentei produselor si serviciilor
companiei pe piata. Mai mult, a urmarit asigurarea publicului de investitia constanta pe
care compania o face pentru mentinerea capacitatilor de productie cu un pas naintea
nevoilor clientilor. In plus, materiale adecvate au fost transmise si au circulat in presa
locala - incluzand zona si orasele dimprejurul fabricilor companiei din Kingston upon
Thames, Norwich si, mai tarziu, Chalgrove, pentru a intari imaginea companiei in acele
regiuni, ca urmare a restructurarilor masive ce au avut loc. Sectorul strategic de relatii
cu presa a fost sustinut si prin alte tehnici eficiente de comunicare in afaceri.
Activitatile de Relatii Publice
Relatiile cu presa

Organizarea unui program continuu de vizite a cate doua zile pentru ziaristi la
fabricile ACT Rockware din Kingston upon Thames si Norwich, incluzand
cazare pentru o noapte si intalniri la cina cu directorii companiei.
Organizarea unei conferinte de presa internationale si a unei vizite de lucru la o
fabrica din Olanda, incluzand transportul jurnalistilor din Marea Britanie pana
in Scandinavia, cazare si divertisment, pentru a atrage atentia asupra achizitiei
companiei Skillpack BV.
Lansarea cu rasunet in presa a unui nou si inovator concept de container
cosmetic la un restaurant londonez de prestigiu.

142

Organizarea unei conferinte de presa la fabrica din Kingston cu scopul de a


discuta importanta din ce in ce mai mare pe care ACI Rockware o acorda
ambalajelor farmaceutice.
Oferirea unei serii de briefing-uri de press de tip fata-in-fata sau prin telefon
jurnalistilor, inclusiv un numar de pranzuri oferite anumitor editori-cheie.

Communicate si stiri de presa

Comunicate de presa anuntand achizitionarea companiei olandeze Skillpack


BV si a celei engleze Labplas (UK) Ltd. situata in Chalgrove
Comunicate de presa anuntand lansarea de noi produse standard ACI
Rockware.
Comunicate de presa anuntand investitiile in tehnologie de productie, aparatura
si echipament auxiliar nou.
Comunicate de presa reprezentand studii de caz care ilustreaza aplicatiile
eficiente ale containerelor standard produse si deocrate de ACI Rockware.
Comunicate de presa anuntand ultimele evolutii in privinta materialelor si a
metodelor de decorare introduse de ACI Rockware.
Comunicate de presa anuntand noi vanzari si intalniri manageriale precum si
contracte importante pe termen lung.

Articole

Cautare, redactare si plasare de articole studiu-de-caz amanuntite cu privire la


aplicatiile clientilor in anumite publicatii de comert.
Cautare, redactare si plasare de articole de proportii cu privire la ambalajele din
domeniul cosmeticii si al produselor de toaleta, ,,asii" din ,,maneca" conducerii
ACI Rockware.
Urmarirea editorialelor si sondajelor planificate de publicatiile de comert cele
mai importante pentru a se asigura ca se fac referiri corespunzatoare la AICI
Rockware.

Prezentare computerizata

Dezvoltarea si producerea unei prezentari complet interactive si computerizate a


companiei, incluzand o noua conceptie grafica pentru a fi distriubit de
conducerea ACI Rockware dupa intalnirile de afaceri (vanzari) su alte tipuri de
activitati.
143

Publicatii

Proiectarea, redactarea si producerea unei brosuri de prezentare a companiei


cuprinzand 12 pagini si folosind noua conceptie grafica a prezent rii
computerizate pentru a asigura existenta unei imagini coerente.
Proiectarea si producerea unui fisier al companiei, folosind noua conceptie
grafica, cu scopul de a gestiona fisele de identificare a produselor sau citate
semnificative.
Proiectarea si producerea unor fise color de identificare individuala a cel pu in
30 dintre produsele standard ale companiei.

Rezultatele
ACI Rockware a avut numai de castigat prin faptul ca a fost constant expusa in presa
specializata, tehinca si de comert, precum si in cea locala, ceea ce a contribuit la
restabilirea prezentei companiei ca unul din liderii de piata din domeniul sau.
Acoperirea in publicatiile specializate a generat un numar mare de cereri si intrebari din
partea potentialilor clienti, dintre care, mare parte, s-au concretizat in comenzi
subsantiale.
Comentand cu privire la eficienta campaniei de Relatii Publice puse in aplicare de BGA
Public Relations pentru ACI Rockware, David Hunter - directorul sau de Marketing si
vanzari, a spus: "Calitatea eforturilor de Relatii Publice a dus cu siguranta compania pe
un alt nivel!"
STUDIU DE CAZ
Importanta relatiilor publice in ceea ce priveste
strategiile de reciclare
Principii si studii de caz
Colectarea diferentiata a rezidurilor si mai ales a materialelor reciclabile
folosind sisteme de colectare specifice, nu ar putea fi posibila fara implicarea
consumatorilor.
Lasand la o parte ceea ce reprezinta reciclare , adica instala iile reprezentate de
containere de reciclare cat si de puncte de colectare , motivatia consumatorilor
constitute o componenta esen iala. Acest tip de motivatie poate fi intarita prin
implicarea in domeniu a relatiilor publice. Alaturi de consideratiile tehnice ce constitute
baza acestui studiu se accentueaza ,de asemenea , diferenta dintre ceea ce inseamna
comunicare in general si ceea ce reprezinta relatiile publice rezumandu-se la implicarea
publicului in procesul de reciclare. Folosindu-ne de exemple in prezentul studiu ne vom
axa asupra consumatorilor cat si asupra unor angajati mass- media alesi la intamplare.
Mai mult, ne propunem sa analizam modul de implicare a publicului in acest proces.

144

Exemplele arata ca relatiile publice care au ca scop strategiile de reciclare, se bazeaza


mai mult pe a itudini, obiceiuri si accesul la grupul tinta. Astfel, procedurile standard de
tratare a problemei ies din discutie. Din aceste motive, planificarea acestui tip de
activitate de relatii publice presupune multa grija, profesionalism si diplomatie.
Succesul presupune o continua evaluare a procesului in curs si implica o analiza
temeinica si completa a grupului tinta ca si o alegere adecvata a canalului media.
In cazul sistemelor modeme ce se ocupa de managementu! rezidurilor , o prioritate se
acorda materialelor reciclabile. Acest lucru a devenit de curand un principiu solid si s-a
materializat intr-o legislatie a rezidurilor, in majoritatea tarilor europene fiind prezent
de exemplu in Actul Resurselor si Reciclabilelor din SUA. Desi opiniile in ceea ce
reprezinta subiecte mai deosebite (de exemplu reciclarea materialelor din plastic)tind sa
aiba un tratament mai special in discutiile stiintifice, faptul ca reciclarea rezidurilor de
orice fel reduce impactul asupra mediului inconjurator al managementului rezidurilor
reprezinta UTI consens la care s-a ajuns. Dincolo de faptul ca economiseste resursele
naturale, motivul principal al reciclarii este acela de a obtine diverse materiale din
deseuri care presupun un consum mai scazut de energie decat atunci cand se foloseste
materie prima. In majoritatea cazurior rezidurile destinate reciclarii sunt colectate in
containere separate , intrucat sortarea ulterioara colectarii nu se ridica la acelas nivel
calitativ. Asadar un sistem de colectare eficient are rolul de a separa materialele
reciclabile de cele neutilizabile. Figura nr. 1 arata modul cum se folosesc materialele
provenite din extragerea materiei prime de la producere pana la consumare ,ca si rolul
pe care il are sistemul de colectare a consumabilelor. Aici deseurile au fost sortate in
deseuri reziduale si deseuri riscante carora li se aplica un tratament special( incinerare
sau in ingrasarea solului). Deseuri biogene sunt folosite in sere. Reciclabilele sunt
procesate in materiale secundare care inlocuiesc sau sunt folosite in paralel cu materia
prima. Un sistem eficient de colectare presupune nu numai o distanta intre diferite
puncte de colectare ci si o capacitate adecvata a containerelor in care se face colectarea
cat si alte cerinte tehnice. Un astfel de sistem se bazeaza la fel de mult pe motivatia
consumatorilor. Este evident faptul ca daca sistemul s-ar limita la detalii tehnice ale
problemei, si anume la instalarea corecta a containerelor fara a furniza celelalte
informatii necesare motivarii consumatorilor,sistemul ar reprezenta un esec.
Ipoteza de la care se pomeste in aceasta lucrare este ca un proces de colectare de
succes nu are nevoie doar de o infrastrctura tehnica corespunzatoare in prealabil ci si de
o putemica motivatie venita din partea consumatorilor ceea ce poate fi realizata doar
prin implicarea repatiilor publice.
Astfel obiectivul nostru este acela de a descrie componentelor acestui serviciu
de relatii publice in managementul rezidurilor exemplificand prin cazuri studiate.
Elemente esentiale ale relatiilor publice
Comunicare si relatii publice
Principala idee a comunicarii este sa se elimine incertitudinea. Procesul
comunicarii trebuie sa ia in considerare asteptarile comune ale participantilor.

145

Comunicarea poate fi inteleasa ca si un proces de coorientare unde sunt structurate


diferite asteptari. Media , ca emitator al mesajului, are un important element structural
in acest proces. Totusi, media, necesita pe rnd o perspectiva si o intelegere sigura a
receptorului. Imaginea receptorului s-a schimbat semnificativ in timp; receptorul pasiv
care a fost influentat destul de mult de mesajele din media a disparut. Receptorul este
astazi activ decis si limitat; el sau ea selecteaza propozitiile in functie de nevoile si
cerintele ce sunt in concordanta cu propriile criterii. Receptorul este capabil sa
proceseze informatiile, sa le selecteze, are un mare nivel de cunostinte generale pe care
le foloseste in formarea propriilor opinii.
Prioritatea PR este sa stabileasca o intelegere intre PR ca emitator dorind sa
exprime interesele ei sau ale lui direct relatiilor pubice, si acele persoane sau grupuri
afectate (grupuri tinta). De asemenea PR trebuie sa genereze o intelegere intre PR ca
emitator si grupul tinta preocupat de subiectul aflat in discutie.
Principiile PR se opresc asupra eficacitatii feed-bak-lui, claritatii, sinceritatii, si
credibilitatii. Feed-bak-ul este informatia emitatorului care trebuie perceputa si insusita
de catre receptor. In acest scop examinatorii (interviuri personale telefonice, intrebari)
sunt frecvent transmise printre membrii grupului tinta. Rezultatele influenteaza parti ale
procedurilor de planificate pentru actiunile viitoare ale PR in acest scop , canalele de
comunicare precum liniile fierbinti, adrese de e-mail (combinate cu pagini web), adrese
postale sunt la fel de valabile ca si cum ar fi vanzari comerciale. Claritatea si
credibilitatea produsului sunt referinte pentru continuturile transmise; multimea
(adaptata grupului tinta) trebuie sa fie clara si sa produca o omogenitate si o imagine
fara contradictii.
Relatiile publice in managementui deseurilor
PR in managementul deseurilor trebuie sa fie adaptat mediilor specifice pietei si
oferta grupurilor tinta (de exempu consumatori) oportunitatilor reale de atac. Din acest
motiv posibilitatile pentru actiune trebuie sa fie credibile, usor de executat, si pe cat
posibil convenabile pentru participanti. In termenii consumatorilor, Fietkau 1984,
defineste urmatoarele cerinte pentru maniera de orientare in mediu;
1 trebuie sa existe suficiente cunostinte ecologice( componente cognitive) si inclinatii
pozitive spre valorile ecologice
2 O infrastructura ca o conditie esentiala a fost necesara pentru orientarea
comportamentului fata de mediu (colectarea containerelor)
Studiu de caz: Reciclarea frigiderelor in Austria
Datorita continutului de substante nocive, in special a stratului daunator de
clorofluorocarcon, utilizat ca racitor, frigiderele aruncate trebuiau trecute printr-un
tratament special. Dupa indepartarea racitorului, carcasa este apoi dezasamblata si
materiale diferite ca metal, plastic si spuma de izolare au fost separate. Pentu eliminarea
elementelor de CFC ramase suplimentar, spuma adeziva este in final aruncata si CFC
este recapatat. Este de asemenea important pregatirea din vreme pentru colectarea
frigiderului ca un singur element.In Austria companiile de traiding sunt obligate sa
recupereze articolele. Proprietarii de articole iesite din uz, sunt obigati sa scada pretul

146

articolelor centralizate, acolo unde taxele au fost eliminate (aproximativ 25 EUR pe


articol).
Luand ca exemplu reciclarea frigiderelor, putem usor vedea relevanta ecologica
(componenta cognitiva) ale efectului CFC, in stratosfera. Conditia esentiala a
infrastructurii sistemelor de colectare exista m Austria. Manifestarea targhetului in
acest caz pentru scaderea pretului frigiderelor din centrele colectoare , ar trebui
rasplatite. Acesta este de fapt obstacolul deoarece consumatorii trebuie sa plateasca o
taxa impusa la centrul de colectare, ei nu au un stimulent si deci este un impact negativ
asupra sistemului de colectare . Ca un rezultat, mai mult de 25% din frigiderele iesite
din uz din Viena sunt aruncate ilegal pe strazi. Acest exemplu arata ca PR nu poate
reusi fara o buna infrastructura .
Grupul tinta
Pentru a comunica masurile planificate trebuie sa existe o definitie prin care
grupurile sa fie tintite. Doua grupuri tinta se pot diferentia. Grupul intern include
decizia particulara din domeniul legislatiei si angajati ai organizatiilor din
managementul deseurilor cat si oameni civili. Acest grup poate fi caracterizat prin
complexitatea cunostintelor din domeniul tehnic, oganizational, si aspecte ecologice ale
managementului deseurilor. Grupul extern include intreprinderi comerciale, gospodarii
si opiniile liderilor .
Grupul tinta din gospodarii nu poate fi intalnit ca un tot omogen. Daca
distingem acest grup prin factori socioeconomici, putem vedea o deviatie clara fata de
comportamentul pe care il au fata de deseuri. Folosind profiluri sociologice putem face
diferenta intre diferite tipuri de actiuni; un comportament activ, ignotant, indiferent, in
funcie de diferitele generatii, educatie, venituri.
Pe langa proiectul principal al PR (de exemplu diferentierea colectarii deseurilor
din sticia), activitatile au tintit catre grupurile care au dovedit mari promisiuni. O
campanie de promovare a produselor pentru bebelusi se va axa catre grupurile de
familii tinere. Aceasta piata poate sa creasca in centrele medicale, in spitale de
matemitate. Pentru a putea analiza potentialul adunarilor in functie de motivatie , un
grup de 50 de gospodari din Vietnam au fost selectati pentru a participa la un studiu.
Generatia si inlaturarea deseurilor acesti gospodari a fost analizata timp de 6 luni Figura
2 compara cantitatile de deseuri din esantioane cu lumea din Viena. Gospodarii din
Viena separa aproximativ 31% din cantitatile de deseuri pentru reciclare . In esantioane
insa procentul este de 58% aproape de doua ori media.
Daca luam in considerare tehnicile de infrastructura si motivatia ca doi factori
de influentare a colectarii diferentiate putem trage urm toarea concluzie. Deoarece
esantionul ales si majoritatea oamenilor folosesc aceleasi tehnici de infrastructura
(sistemul de colectare) diferentele pot fi explicate doar prin factorul motivational. Este
cunoscut faptul ca participantii care au luat parte voluntar la studiu au fost motivati si
interesati. Aceste diferente intre valorile obisnuite si rezultatele grupului esantion pot fi
interpretate in functie de potentialul de reciclare prin cresterea motivarii participantilor.
In context practic, exista limite in ceea ce priveste sporirea motivarii, deoarece ar fi
imposibil de obtinut o asemenea intensitate in relatiile publice pentru o populatie atat de
mare la fel ca in esantionul mentionat.

147

Studiu de caz nr. 7


compania gestetner, marea britanie

Publicat prin amabilitatea IPRA

Introducere
Cazul demonstreaz cum o campanie de rela ii publice bazat pe expunerea
multimedia pe Internet si televiziune a ajutat la schimbarea imaginii i misiunii unei
firme, lund in considerare cinci caracteristici ale planificarii strategice competente, i
anume: puterea, arta de a guverna, realitatea social , problemele etice i de status.
Puncte cheie
S-a recreat imaginea i identitatea, n timp ce s-a restaurat reputatia sa stabila,
traditionala pentru fiabilitate.
S-au infruntat obiectivele de marketing pe termen scurt si scopurile strategiei pe
termen lung, pentru a recatiga avantajul competitiv in domentiul IT.
S-au folosit o varietete de tehnici creative prin intermediul diverselor publicuri din
domeniul mandatarilor, incluznd media, clien i, angaja i.
COMPANIA GESTETNER

Problema
Gestetner este o companie mare pan-Europeana, specializat n echipamente
digitale de birou. Studiul a ar tat ca ntr-o epoc n care se pune accentual pe o
competitivitate ridicat si pe tehnologia digital high-tech, Gestetner era perceput
ca pe o companie de mod veche i dep sit . Realitatea era chiar alta i anume c ,
compania este defapt, un furniyor de marca, de hardware digital inovativ i de vrf.
Problema era cum se poate comunica aceasta pe scara na ional si cum se ajunge la
managerii IT un public diferit fata de clien ii tradi ionali ai lui Gestetner, bazat pe
echipamentul de birou al managerilor.
In preioada 1998-1999, Gestetner a avut o varietate de oportunit i, deoarece noile
sale categorii de produse au saltat inaintea competi iei dinaintea tehnologiei
digitale.
Cercetare
Serviciul de consultan a c utat s planuiasc o ini iativa care s pozi ioneze
Gestetner ca pe o companie inovativ , de vrf, aflata naintea competitorilor s i,

148

punndu-se accentul pe tehnologia sa digital . Cuvntul cheie a fost identificat ca


fiind Digital .
S-a c zut de acord s fac o abordare mai creativ i s se fac o legatur cu o
ini iativ de arta, care s demonstreze c Gestetner se focalizeaz pe tehnologia de
vrf.
Serviciul de consultan a studiat exper ii de marc n arta digital din Marea
Britanie, f cnd legatura cu Colegiul de Art Royal, cu Muzeul de tiin a din
Londra, cu Institutul de Arta Contemporan i cu Universitatea din Middlesex,
folosindu-se ca ghid mijloacele media si Internetul.

Recomandare
Grupul de Comunicare a propus o sponsorizare al unui concurs de artatehnologie, adresat studen ilor de la Colegiul de Arta Royal, pentru a fi lansat ca pe o
deschidere de drumuri noi in arta digital , ca surs a lor de inspira ie. Obiectivul a fost
de a identifica Gestetner cu tehnologia digital de vrf. Lansarea provoc rii trebuia s
aib loc la Muzeul de tiin a din Londra, urmat apoi de expozitia studen ilor la Colegiul
de Art Royal. Astfel, a luat fiin a Compania Gestetner experimentat n arta digital .
Planificare
Obiective
S se pozitioneze Gestetner cu tehnologia digitala de vrf.
S se comunice aceasta intelor comerciale ale lui Gestetner, s se traseze accesul
companiei c te cei care iau decizii cheie, n mod special managerii IT.
Publicurile int
Ini iativa are ca scop stimularea oportunita ilor de afaceri pentru Gestetner prin
contactul repetat cu intele cheie comerciale ale companiei.
De aceea, s-au identificat urm toarele publicuri:
Managerii IT (sectorul comercial): pentru a se stabili scrisorile de ncedere digitale
ale companiei G. cu un nou public int , responsabil acum cu tehnologia de birou,
dup cum converge sistemul.
Specialitii n aprovizionare (primcipalele conturi curente i sectorul public): s se
cimenteze rela iile cu cei cinci clien i de conturi existen i i principali ai lui G. i s
se genereze noi posibilit i de afaceri.
Serviciul de consultan i G. au identificat ntr-un client un num r de 10.000 de
contacte care pot fi intite din ini iativ .
Mijloacele de comunicare i sprijinul managementului

149

Canalele de comunicare au operat prin intermadiul unui program cu doua faze,


incluznd lansarea unei provoc ri a studen ilor de la Colegiul de Art Royal, pentru a
crea opere de art folosindu-se tehnologia digital , i o expozi ie a intr rilor
ctig toare la Colegiu. Serviciul de consultan a prezentat aceast propunere echipei
manageriale a companiei G. precum i echipei din domeniul vnz rilor, care au v zut n
asta o excelent oportunitate n accesul c tre clien ii actuali i poten iali, ntr-un mod
neobinuit i imaginativ stimularea i motivarea echipelor companiei de marketing i
vnzare a fost v zut ca pe o important parte a planului.
A fost ntocmit un orar pentru un eveniment ini ial pentru a lansa provocarea,
pentru dezvoltarea prototipurilor de design de catre studen i, i pentru ultima expozi ie
a lucr rilor cstig toare de art digital .

Implementarea
Implementarea planului
A fost negociat sponsoritarea provoc rii de arta digital a studen ior de la
departamentul Computer Related Design, la Colegiul de Art Royal, iar la opera de art
digital , condus de artistul digital Julie Freeman, a fost desemnat s reprezinte ca
surs de inspira ie studen ilor i s lanseze ini iativa.

Prima faz
Artistul digital, Julie Freeman, a fost desemnat s creeze terenul de deschidere
al artei digitale, care va fi pe de-a-ntregul interactiv, specular visual care s ncorporeze
tehnologia digital a companiei G.
Rezultatul a fost Gestetner Digital Wave- o ntreag opera interactiva de arta
digital de 50feet care a folosit tehnologia de stare de art digital pentru a capta
imaginea fizic a unei persoane i transpus ntr-o c l torie de transformare vizual , dealungul structurii n forma de und , pentru a fi reprodus pe copiile imprimantelor color
ale firmei G. i apoi pe tricouri, care s nsemne o reamintire a c l toriei lor digitale.
Materialele de pres de suport, incluznd fotografia, cu scopul de a publica
dezvaluirea Gestetner Digital Wave, au fost dezvoltate i croite pentru a apela la o
varietate de mijloace media, de la coresponden i de arte i IT, la pres specializat pe
trgul de echipamente de birou, la ziare na ionale i televiziune.
Peste 10.000 de inte comerciale ale lui Gestetner au fost invitate la lansarea
evenimentului de la Muzeul de tiin din Londra, pentru a dezv lui Gestetner Digital
Wave, precum i la provocarea adresat studen ilor la Colegiul de Arta Royal. Copiii
oaspe ilor au fost inclui ca un ndemn adi ional la participare, f cnd atmosfera
evenimentului att relaxat i festiv , ct i comercial i educa ional .
Profesorul Cristopher Frayling, Rector al Colegiului de Art Royal, s-a adresat
invita ilor de pe un pod de o el impun tor dim Muzeul de tiin a.
Serviciul de consultan a negociat pentru Gestetner Digital Wave pentru a fi
expus ntr-o perioad viitoare la Institutul de Art Contemporan . A fost de asemenea
150

expus o vitrin de obiecte de birou la UMIST, ca f cnd parte din expozi ia Biroului
Digital Gestetner.

Cea de a doua faz


Colegiul de Art Royal a fost ns rcinat s creeze propriile lui opere de art digital
cu o tem de proiect despre cursul informa iei i management.
Zece opere de art digital au fost dezvoltate ca prototip, cu 5 intr ri ctig toate
selectate la expozi ia de la Colegiul de Art Royal:
Displace un cub expandabil care reac ioneaz la o aglomerare de persoane
aflate ntr-un anumit spa iu proiectat pentru a preveni aglomerarea
Beam me up Scotty un ghid electronic activ care permite vizitatorilor unui
muzeu/galerii s extrag informa ia pur si simplu o lumin peste aceastea.
Pavlovs Box un experiment uman care exploateaz cum se mica oamenii
n spa ii publice avnd experien de trecere interactive
320 o experien spectacular , de colaborare care permite oamenilor s
descarce informa iadigital pentru a-i creea propria lor viziune 3-d i dispozitiv
sonic.
Navigation un sistem care ar ta cum se concentraz oamenii atunci cnd
viziteaz diferite arii ale unui muzeu, dnd posibilitatea acestora s decid s
mearg c tre zone care sunt fie aglomerate, fie linitite.
Intr rile cstigatoare au fost expuse la Colegiul de Art , cu o important lansare de
eveniment frecventat de intele comerciale ale lui Gestetner i media.
A fost de asemenea ncorporat ospitalitatea pentru selec ia membrilor media i a
clien ilor cheie ai lui Gestetner, combinndu-se o vizionare a Experien ei de Art
Digital Gestetner cu o serat la Tosca de la Royal Albert Hall, adiacent Colegiului
de Art Royal.

Evaluare
Experien a de Art Digital Gestetner a fost lansat la Muzeul de tiin din
Londra in Octombrie 1998, iar lucr rile ctig toare de art digital au fost expuse la
Colegiul de Art Royal n Februarie 1999. Ambele au avut un impact semnificativ i
imediat, dovedind o gam larg de servicii de un impact semnificativ i imediat,
dovedind o gam larg de servicii de calitate, care a c p tat aten ia media i care s-a
v zut i n abord rile serviciului de vnz ri ale lui Gestetner prin r spunsurile clien ilor
poten iali i activi, precum i n comenzi.
Gestetner Digital Wave a ap rut att n 19 articole care acopereau domeniile
comer ului i media, ct i n patru site-uri web de pe Internet, incluznd
TomorrowWorld, Blue Peter i site-ul web Evening Standard.

151

Tintele comerciale
O parte important n programul de evaluare a fost m surarea timpului de cte
ori Gestetner a atins publicul s u cheie, reprezentat din cele 10.000 de inte comerciale
via Experien a de Art Digital Gestetner.
Campania a reuit n realizarea contactului repetat cu acest grup important
printr-un num r de etape, incluznd:
invita ia la evenimentul de lansare;
invita ia la expozi ie;
trimiterea prim mail a unei felicit ri Gestetner Digital Wave pentru a sublinia
apari ia in Tomorrows World;
participarea la lansarea evenimentului i la expozi ie;
trimiterea prin mail a dou subiecte din buletinul informativ al lui Gestetner
Insight, care pune accentual pe ini iative;
felicitare de Cr ciun cu Gestetner Digital Wave;
apari ii media
Pe perioada campaniei, vnzarea produselor Gestetner au crescut cu 25%, cea
mai mare crestere nregistrat vreodat ntr-o companie de afaceri din Marea Britanie.
Satisfac ia clientului
Nigel Palmer, Managing Director al Gestetner, a comentat:
Scopul sponsoriz rii noastre a Experien ei de Art Digital Gestetner a fost de a
consolida pozi ia noastr n vrful tehnologiei digitale, i de a demonstra cum aceast
tehnologie transform aspectul locului de munc precum i al universului artei.
Suntem ncnta i de succesul campaniei, care ne-a furnizat un num r de
oportunit i pentru contactul direct cu clien ii notrii actuali i poten iali, un nivel
ridicat de apari ie de calitate n media, i un mediu n care am fost capabili s cretem
n mod dramatic vnz rile.
Grupul de Comunicare a creat i a furnizat un remarcabil proiect creativ, care a
fost bine organizat, splendid comunicat, i care ne-a realizat toate obiectivele.

152

Studiu de caz nr. 8

PROBLEM

Acest studiu de caz se bazeaz pe experien a de ofi er n for ele aeriene


americane a autorului care a fost delegat n iarna anului 1995 n fosta Iugoslavie ca
f cnd parte din echipa fortelor de implementare a rela iilor publice. Ca prim sef al
diviziei de informare interna a IFOR provocarea autorului a constat n formarea unei
echipe interna ionale, recrutarea membrilor i dezvoltarea strategiilor i tacticilor pentru
noul program.
Programul informational intern rezultat a generat IFOR Informer, un ziar
pentru cei 60.000 de solda i sta iona i temporar n Bosnia, Croa ia i Ungaria.
FONDUL

Ofi erii IFOR au fost de perspectiva unui program de informare intern la care
s i-a parte peste 60.000 de solda i, din peste 40 de ri. ntreaga lume privea cum
statele trimiteau echipe, care s-au ntlnit pentru prima dat n 1995, pentru a elabora i
planifica un program de comunicare intern care s ating diverse categorii de
popula ie.
De mai mult de 500 de ani r zboiul a fost prezent n Balcani. Armate ale
Imperiului Otoman, Germaniei, Angliei i ale altor ri au ocupat s-au luptat, au murit
n confrunt ri n ceea ce acum numim fosta Iugoslavia. Cea mai lunga perioada de pace
a fost la mijlocul anilor 1700 i a durat 50 de ani. ns n toamna anului 1995
reprezentan ii Bosniei s-au ntlnit cu reprezentan ii Statelor Unite la Dayton, Ohio,
pentru a c uta pacea din nou. Acordul de Pace de la Dayton a stabilit eforturile de
men inere a p cii i prezen a IFOR n Balcani. Cu toate c IFOR se baza doar pe cele
16 na iuni membre NATO pentru majoritatea trupelor, multe state din afara NATO au
trimis unit i pentru misiunea de men inere a p cii.

PUBLICUL

n timp ce o lume ntreag privea prin intermediul camerelor de televiziune,


evenimentele luau amploare n Balcani. Directorul de rela ii publice al IFOR, Mark
VanDyke, acorda majoritatea timpului s u r spunsurilor pentru media i asigur rii
asisten ei n rela ii publice. Cu toate acestea, erau mii de militari, barba i i femei,
153

sta iona i n zone mai ndep rtate unde nu aveau acces la aceste evenimente. n aceste
zone restrnse, media a c utat personal militar pentru interviuri, f cndu-i astfel pe
acestia purt tori de cuvnt ai IFOR astfel nct a-i ine informa i despre schimb ri era
la fel de important ca mprosp tarea informa iilor despre politicile IFOR. O parte
important a antrenamentului IFOR presupunea ca fiecare membru s tie felul n care
contribuie n mod individual la succesul misiunii. Dar ca majoritatea personalului
militar, acetia erau avizi de informa ie i doreau s fie la curent cu tot ce se ntmpl
dup Balcani. Doreau s tie cum au evoluat echipele preferate de sport. Doreau s tie
ce fac i unde se afla celelalte trupe IFOR. Informa iile concise i relevante erau
cruciale pentru men inerea eficien ei trupelor.
SCOPURI I OBIECTIVE

Pentru majoritatea organiza iilor militare sau interna ionale, cercetarea, primul
pas n rela iile publice, produce n mod normal reguli, planuri sau documente ce sunt
folosite ca mijloace de orientare. Cu toate astea, planul opera ional al IFOR nu d dea
solu ii sau linii de ghidare mai departe de declara ia: Va fi un program de informare
intern .
Nu existau linii precise de urmat care s se aplice unui program de informare
intern .
Provocarea const n elaborarea unui plan care s realizeze comunicarea
multina ional , multicultural ntre organiza ii. n plan erau incluse i construirea unei
echipe, procurarea echipamentului necesar, g sirea unei loca ii pentru opera iune i
crearea documentelor necesare pentru facilitarea proceselor.
Cnd for ele de protec ie ale na iunilor unite au transferat responsabilita ile
misiunii de pace c tre IFOR n 20 decembrie 1995, IFOR i-a stabilit identitatea i
misiunea, mesajul lor suna astfel:
IFOR este aici pentru a ajuta, este o solu ie potrivit pentru misiunea potrivit ,
un exemplu al noilor atribute i abilit i NATO, impar ial i obiectiv n ceea ce privete
felul n care sunt trata i oamenii, in favoarea cooper rii.
Acest mesaj a fost publicat n IFOR Informer.
Obiectivele campaniei se bazau pe cercetare. F r documente care s procure
informa ii substan iale, doi ofi eri, unul britanic i unul american, au fost trimii la
Zagreb, n Croa ia, pentru a stabili viitoarea loca ie a IFOR i pentru a aduna informa ii.
Cercetarea n Zagreb a relevat:
Timp de doi ani, cartierul general de la Zagreb tip rise o revist de dou ori pe
s pt mn , fondase un post de radio cu program 24 de ore din 24 i producea un show
de televiziune s pt mnal. Dac IFOR ar fi acaparat aceste facilit i ar fi avut un
program de informare intern gata f cut. Totui costurile acestor opera ii dep sea
bugetul IFOR.
Spa iul de birouri n Zagreb era limitat pna cnd na iunile unite s-ar fi mutat n alt
parte. Prin aceast mutare ns IFOR nu ar mai fi beneficiat de telefoanele,
calculatoarele i birourile puse la dispozi ie de natiunile unite.
Nu existau fonduri disponibile pentru cheltuieli suplimentare.

154

Imediat ce au sosit n Tussele, Bosnia, trupele na iunilor unite au pus bazele unei sta ii
radio satelit i au instalat un sistem de antene pe toat suprafa a de nord-est a Bosniei.
Cablurile de televiziune au fost mai trziu aduse i instalate n taberele militare astfel
nct trupele puteau urm ri transmisiunile CNN i AFN.
Un prim obiectiv era crearea unei publica ii interne pentru trupele IFOR.

SCOPURI I OBIECTIVE STRATEGICE

Elaborarea unui plan pentru editarea unui ziar trebiua s in cont de nevoile
cititorilor, procurarea echipamentului necesar , locul cel mai avantajos de publicare,
componenta echipei care se va ocupa de acest proiect.
Odata planul elaborat i aprobat, s-a scris un contact n care erau stipulate
urmatoarele articole:
Publicarea a 15.000 de copii, de dou ori pe s pt mn , timp de 6 luni
al turi de posibilitatea modific rii acestor cifre n func ie de caz.
Ziarul urmeaz a fi editat n dou culori.
Fiecare articol va fi publicat n englez i n francez , limbile oficilale ale
NATO.
Specificarea celor ce se vor ocupa de repartizarea ziarului. Aceasta trebiua
f cut n colete speciale n func ie de destina ie.
Datorit omisiunii din cadrul planului n legatur cu calificarea personalului,
angaja ii resopnsabili ai ziarului nu trebuiau s posede studii de specialitate n
mod necesar.
Primul angajat a fost un norvegian carea s-a ntmplat s fie chiar jurnalist i lucrase n
rela iile cu media la birourile din Zagreb. Urm torii doi angaja i au fost americani,
urmnd un Italian i un britanic. Pentru a putea fi publicat i n limba francez au fost
adui doi jurnaliti de la sediul central al trupelor franceze.
Obiectivele ziarului IFOR Informer erau:
Crearea unei noi c i de comunicare ntre comandan i i trupe prin
intermediul articolelor i sditorialelor
inerea la curent a membrilor trupelor cu ceea ce se ntmpl cu alte trupe
i ce se ntmpl n rile lor de origine.
Destinderea cititorilor
Asigurarea unei inform ri exacte.
Datorit faptului c acest ziar era principala surs de comunicare intern , pentru
a eficientiza calitatea lui s-au adoptat anumite tactici:
Temele abordate erau expuse n stil beletristic
Pentru a asigura un tratament echitabil s-a luat decizia de a nu fi publicate
pe prima pagin fotografii care reprezentau ofocialit i ale diverselor state.
Scrierea tirilor era responsabilitatea ntregului personal

155

mplinirea dorin elor cititorilor nu este tot timpul cea mai bun solu ie.
Asocia ia presei din Europa le-a permis utilizarea tirilor i fotografiilor n
mod gratuit.
Via a ziarului IFOR Informer a durat tot att ct misiunea IFOR. Dup
1997 for ele IFOR din Bosnia au devenit for e de stabilizare (SFOR). Datorit
acestei schimb ri prezen a ziarului nu i mai avea locul dect n istoria IFOR.
IFOR a stabilit un model pentru rela iile publice multiculturale. De la
personalul multina ional, aceast opera iune a stabilit identitatea IFOR n
inimile i n min ile trupelor.
Cu toate ca IFOR nu este o corpora ie, i-a creat ns o imagine de
corpora ie pe scena interna ional .
n afar de g sirea unor noi solu ii ntr-un mediu multicultural, IFOR a
lansat n urm o politic i proceduri bune de a fi folosite oricnd.

156

S-ar putea să vă placă și