Cuprins

1. Prezentarea organizaiei Mod de constituire Consumatorii vizai Concurenii direci Prezentarea produselor i serviciilor de baz Structura organizatoric Conflictul noiune i tipologie Cauzele care determin apariia conflictelor Mod de desfurare Persoane implicate Concilierea Medierea Negocierea Arbitrajul Greva

2. Prezentarea conflictului de munc

3. Soluionarea conflictului de munc

4. Alte soluii posibile

1. Prezentarea organizaiei
Situat n centrul istoric al oraului, hotelul Opera Plaza i alimenteaz corpul arhitectonic cu vibraiile Operei Romne, aflat la doar civa pai. Prin mbinarea armonioas dintre clasic i modern, acest spaiu este dincolo de dimensiunea temporal, adaptndu-se perfect vrstei i ateptrilor tuturor celor care-i trec pragul. Linia cald i elegant a hotelului se nscrie n atmosfera celei mai frumoase piee a oraului vechi. Beneficiind de o tratare inovativ, hotelul ofer toate avantajele tehnologiei moderne. Mod de constituire capital social 100 % privat acionar unic Clin Buzoianu

Consumatorii vizai Hotel Opera Plaza***** este un hotel care face parte din categoria hotelurilor Business Class i care, mbinnd elegana i utilitatea, ofer clienilor si condiii deosebite de cazare, nsoite de servicii de calitate . Hotelul este proiectat astfel nct s rspund cerinelor oamenilor de afaceri dar i turismului de recreere/agrement . Concurenii direci n vecintatea hotelului, cu o situare de asemenea central, mai exist trei hoteluri care constituie concurena direct pe piaa hotelier din Cluj. Cele trei hoteluri sunt City Plaza**** , Premier**** i Onix****. Prin raportul pre/calitate/servicii se dorete cucerirea unui segment mai mare pe pia dect cel al hotelurilor prezentate mai sus. Dei noutatea hotelului prezentat aduce, pentru moment, ca dezavantaj necunoaterea sa n industria hotelier, se mizeaz pe acest atribut pentru a atrage turitii, dat fiind faptul c dotrile sunt noi i atrgtoare, iar construcia hotelului este nou. 2

Aciunile publicitare realizate pentru promovarea hotelului au reuit cu succes s-l introduc pe piaa hotelier a oraului i nu numai. n mai puin de un an de la deschidere hotelul avea deja o clientel fidel prin calitatea serviciilor oferite. Tema de proiectare Categorie hotel : 5 stele internaional Regim nlime : demisol, parter i ase etaje Descrierea imobilului : hotelul este compus din trei corpuri de cldire, avnd urmtoarele regime de nlime : corpul I demisol, parter +ase etaje corpul II demisol, parter + cinci etaje corpul III demisol, parter + dou etaje Prezentarea produselor/serviciilor de baz Cazare: -Camere-standard:46 -Camere-executive:4 - Apartamente: 2 Restaurant, Teras - 160 locuri Bar lounge - 60 locuri Sli conferine pn la 200 locuri Evenimente pn la 300 locuri Business center Piscin interioar Health Center Parcare subteran supravegheat electronic - 18 locuri Parcare subrateran supravegheat - 15 locuri Ptu pentru copil adaptabil n funcie de vrst Scaun pentru copil

Alte faciliti:

 Camere conectate Camere pentru alergici Transfer aeroport hotel nchirieri maini cu sau fr ofer Tur de ora cu ghid autorizat Organizarea (structura organizatoric) n cazul serviciilor hoteliere este cunoscut faptul c personalul este cel care influeneaz nivelul calitii produsului turistic oferit pe pia. Prin amabilitate, profesionalism, spirit de iniiativ i onestitate se ncearc completarea serviciilor de nalt calitate oferite de Opera Plaza. Hotelul dispune de personal calificat, dinamic, relativ tnr, cu o bogat experien n domeniu, ndeplinindu-i atribuiile conform Fiei Postului i Regulamentului Intern. Serviciile de calitate superioar sunt completate de amabilitatea, profesionalismul si priceperea angajailor urmrindu-se un nivel ct mai nalt n satisfacerea nevoilor unui client. Personalul trebuie s aib o capacitate mare de adaptare la mediul de lucru i la necesitile turitilor, fiind mereu la dispoziia acestora. Consecina noii viziuni n cadrul industriei hoteliere, i nu numai, prin orientarea ctre client, ctre satisfacerea nevoilor acestuia, este apariia dezvoltrii profesionale, care s ofere posibilitatea avansrii angajailor n cadrul companiei, idee susinut i prin crearea unui mediu profesional i pozitiv. Trebuie s se in cont de faptul c o restrngere a numrului de personal duce la restrngerea numrului i calitii serviciilor, n concluzie, la scderea nivelului de confort. Personalul este divizat n patru sectoare astfel: Marketing, Financiar, Hotel, Food&Beverage. Structura este prezentat n continuare conform organigramelor.

Departament Marketing

Sales&Marketing manager Responsabil promovare servicii

Sales Executive

Asistent Vanzari

Departament Financiar

Director economic

Responsabil financiar

Contabil

Asistent Contabil

Departament Hotel

Hotel Manager

Sef de receptie

Guvernanta

Receptioner

Camerista hotel

portar

Camerista spatii comune

Concierge

Spalatorie/curatatorie

Departament Food&Beverages

Food&Beverage Manager Sef de sala Bucatar sef

Ospatar

Bucatar

Barman

Ajutor bucatar

2. Prezentarea conflictului de munc

2.1. Conflictul de interese noiune, tipologie n viaa de zi cu zi suntem confruntai adesea cu multiple conflicte, de cele mai multe ori, este bine dac reuim s le prevenim ori, n caz c acest lucru nu mai este posibil, mcar s le reducem intensitatea. Cuvntul ,,conflict se refer , n general, la situaiile n care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti au puncte de vedere diferite, intr n dezacord parial sau total asupra unor probleme deoarece vd o situaie din perspective diferite. Conflictul genereaz o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i diferite tipuri de interaciuni antagonice, de opoziii, pn la diferende. Cu o conotaie stimulativ, conflictul apare i ca o component a competiiei. Conflictul reprezint urmrirea unor scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite. Starea conflictual poate aprea ns i ntre persoane care urmresc aceleai obiective, dar ntre care apar divergene de opinii privind modalitile de realizare a acestora. Apariia unui conflict ine de perceperea i contientizarea de ctre actorii implicai a unei stri ce poate fi definit drept conflictual. Conflictul de munc este generat de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i social al angajailor. El rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre ntreprindere i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei. Tipologia conflictelor Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri n dou categorii: Conflicte eseniale sau de substan, determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd angajaii i satisfac propriile necesiti sau nevoi prin intermediul grupului. Conflicte afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale. n funcie de perceperea i contientizarea strii conflictuale: 7

 Conflicte reale exist i sunt percepute ca atare; Conflite latente exist, dar nu sunt percepute; Conflicte false nu exist, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exist, nici nu sunt
percepute. n funcie de efectul asupra grupului: Conflict funcional (pozitiv) este acel tip de conflict care ncurajeaz comunicarea i este benefic indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determin membrii grupului sau ai organizaiei s fie mai contieni de problemele interne i s caute soluii de rezolvare a acestora. Conflict disfuncional (negativ) apare n contextul unor procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul i divergente unele fa de altele, care nu se pot compatibiliza prin comunicare deschis. n funcie de nivelul la care are loc:

Conflict intrapersonal - ce macin individul din interiorul su Conflict interpersonal - ntre indivizi Conflict intragrupuri - n interiorul grupului Conflict intergrupuri ntre grupuri Conflict intraorganizaional - n interiorul organizaiei.
Conflictele de munc se mpart n dou categorii:

Conflicte de interese, au ca obiectiv stabilirea condiiilor de munc cu ocazia

negocierii contracelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale angajailor

Conflicte de drepturi, au ca obiectiv exercitarea unr drepturi sau ndeplinirea unor

obligaii decurgnd din legi sau acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc.

2.2. Cauzele care determin apariia conflictelor Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n aspecte de ordin psihologic, ct i n elemente structurale care caracterizeaz organizaiile. Cele mai importante cauze care genereaz conflictele intergrupuri i interpersonale sunt: comunicare defectuoas sistem de valori diferit existena unor scopuri diferite stilul managerial i ambiguitile organizaionale dependena de resurse cu volum limitat dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional diferenele de pregtire profesional, statut i cultur;

competiia pentru supremaie

Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii: unitatea refuz s nceap negocierea unui contract colectiv de munc unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai

unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocierile anuale

obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul i condiiile de munc. 2.3. Mod de desfurare Principalele etape parcurse n soluionarea conflictelor sunt urmtoarele: 1. Identificarea sursei de conflict 2. Rezultatele obinute la sfritul conflictului 3. Elemente comune ale prilor 4. Sugerarea unui aspect nou al problemei nainte de a se trece la rezolvarea conflictelor prin decizie sau negociere, este important s se fac o identificare corect a tipului de conflict i o evaluare a cilor i a dificultilor de soluionare a conflictului.

Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat n conflict. Conflictul va fi soluionat mai uor dac i se cunoate natura iar problemele pot fi mprite pe categorii i subcategorii care pot fi soluionate separat. Un alt factor de diagnosticare este importana mizei conflictului pentru fiecare dintre prile antrenate i consecinele unui eventual ctig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependen a prilor i modul n care soluionarea conflictului le va influena pe fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaii dintre pri. Dac ele au relaii pe termen lung a cror stabilitate trebuie meninut, prile vor fi mai cooperante n rezolvarea conflictului. Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management i structura liderului. ntr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat dect ntr-un management structurat ce urmrete clar realizarea obiectivelor organizaiei. 2.4. Persoanele implicate Conflictul a existat i exist oriunde sunt oameni, unde exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c orice poate reprezenta sursa unui conflict: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, personaliti i ideologii, competiie, sensibilitate i jignire, agresivitate i multe altele. n cazul hotelului Opera Plaza, conflictul care a aprut este unul de interese, ca urmare a nenelegerii ntre manager (patron) i eful de recepie. Acesta din urm a primit oferta si pentru postul de Sales&Marketing manager, pentru c postul a rmas vacant. Ideea era sa preia toate atributiunile fostului manager, dar sa le pastreze si ale sale, fara a aduce in discutie marirea salariului. Conflictul a fost declanat pentru c cele dou persoane nu s-au neles cu privire la detaliile despre remuneraia aferenta sarcinilor ce ii reveneau in plus, finalizandu-se cu plecarea sefului de receptie.

3. Soluionarea conflictului de munc

10

Teoria i practica managerial evideniaz cteva metode de soluionare a conflictelor i anume: competiia, colaborarea, compromisul, acomodarea (adaptarea), ocolirea (evitarea). 1. Competiia este metoda care tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. n acest caz, prile sunt necooperante i hotrte s-i satisfac propriile nevoi i interese fr a ine cont de impactul asupra celeilate pri. Aceast situaie este una de tip ctig-pierdere. 2. Colaborarea reprezint modul de abodare a conflictelor care maximizeaz att impunerea interesului propriu ct i cooperarea. Abordarea acestei strategii pesupune ca prile implicate s ncerce s-i satisfac interesele, scopul fiind acela de a obine un acord n care nimeni nu trebuie s piard. n consecin, se pune accentul pe o situaie de tip ctig-ctig, n care se presupune c soluionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor pri. 3. Compromisul este o cale de mijloc ntre cooperarea i satisfacerea intereselor proprii. n aceast abordare nu exist ctigtori sau nvini, cci combin att impunerea interesului propriu ct i cooperarea, obiectivul fiind acela de a gsi o soluie reciproc avantajoas care s satisfac parial ambele pri. Acestea cedeze i s fac compromisurile necesare. 4. Acomodarea (adaptarea) este metoda prin care una dintre pri , care consider necesar a pune capt conflictului, acord celeilate pri ceea ce dorete fr a ncerca s-i impun punctul de vedere. Aceast situaie este rar ntlnit sau cel puin nu pe termen lung, deoarece poate fi perceput ca un semn de slbiciune. 5. Ocolirea (evitarea) se caracterizeaz prin faptul c prile implicate, dei recunosc existena conflictului, nu doresc s se confrunte, considernd c se afl ntr-o situaie care trebuie evitat. Caracteristica de baz este capacitatea redus de impunere a intereselor proprii i slaba cooperare cu cealalt parte. Negocierea adopt o poziie ctig minim-pierdere minim i au interese nesatisfcute n aceeai proporie, fiind dispuse s

11

Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre ntreprindere i un grup de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale. Pentru o negociere de succes este esenial ca prile s ncadreze corect problema, adic s analizeze coninutul i riscurile asociate acesteia, folosind reguli decizionale pentru a obine soluia rezonabil care va satisface obiectivele negocierii. Aceste obiective trebuie alese i formulate clar, astfel nct s fie respectat zona comun a prilor aflate n conflict, obiectivele specifice fiecrei pri trebuie evitate pe parcursul negocierilor. Negocierea se realizeaz n patru faze, pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacionarea, n plus putem vorbi de mai multe tipuri de negociere.

Negocierea distributiv este de tipul ctig/pierdere, n care o sum clar de

bunuri este mprit clar ntre dou pri. Astfel se presupune o fermitate fa de compromisuri, se fac ameninri i promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie s fie simpatic, neprtinitor i s fie expert n problema negociat.

Negocierea integrativ este cea mai productiv deoarece presupune c se pleac

de la ideea c soluionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care i revin fiecrei pri. Astfel se neag ideea c bunul care urmeaz a fi mprit are o valoare fix i determinat.

Negocierea prin implicarea celei de-a treia pri. Atunci cnd dou pri implicate

ntr-un conflict nu pot ajunge la nici o nelegere, este adus o ter persoan care are obiectivitatea de a rezolva situaia. Scopul dominant al tipurilor de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este acela de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. Principalele tipuri de negociatori sunt: negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfurat; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar, odat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea; negociatorul cooperant: este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; este preocupat n clarificarea negocierilor, e un partener ideal de echip i de negociere; 12

negociatorul permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu

accept nici postura de nvins; nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistena necesar negocierii; negociatorul creativ : este mai nti un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete. Conform legii nr. 168/1999, conflictele de munc negociabile se soluioneaz prin conciliere, mediere, arbitraj sau prin grev. Concilierea. n momentul declanrii conflictului de interese, sindicatul reprezentativ sau, dup caz, reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, prin organele sale teritoriale, n vederea concilierii. Sesizarea pentru concilierea conflictului se formuleaz n scris, iar din partea fiecrei pri se stabilesc reprezentani. Acetia vor participa la concilierea organizat de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, pentru susinerea intereselor lor. n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea revendicrilor formulate se consider conflinctul de interese astfel ncheiat. Dac acordul este doar parial, n procesul verbal se vor consemna revendicrile asupra crora s-a realizat acordul i cele rmase nesoluionate. Medierea. n cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, prile pot hotr, prin consens, iniierea procedurii de mediere. Mediatorii sunt alei de comun acord de ctre prile implicate, dintre persoanele care au calitatea de mediator. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. Arbitrajul. Comisia de arbitraj este compus din 3 arbitrii desemnai, unul de ctre conducerea unitii, unul de ctre reprezentanii salariailor i unul de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. Dup stabilirea comisiei, prile implicate au

13

obligaia s depun toat documentaia necesar. La rndul ei, comisia de arbitraj este obligat s convoace prile i s dezbat mpreun conflictul de interese, urmnd a se pronuna printr-o hotrre irevocabil, moment n care conflictul de interese nceteaz. Utilizarea arbitrajului poate demonstra c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. Greva. Ca urmare a conflictelor, dar mai ales a faptului c nici una dintre metodele de soluionare a conflictelor nu a dat rezultate, angajaii pot s apeleze la grev. Aceasta poate fi declarat doar dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de soluionare a conflictului de interese i dac momenul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii de ctre organizatori, cu 48 de ore nainte. Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului i poate fi de avertisment, de solidaritate sau grev propriu-zis. Greva de avertisment nu poate avea o durat mai mare de dou ore, dac se face cu ncetarea lucrului, i trebuie s precead cu cel puin 48 de ore greva propriu-zis. Greva de solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii revendicrilor formulate de salariaii din alte uniti i nu poate s aib o durat mai mare de o zi. n situaia conflictului aprut la Hotel Opera Plaza, s-a ncercat rezolvarea lui prin negociere.

4. Alte soluii posibile

Exist alte modaliti de abordare a posibilitilor de rezolvare a conflictelor, constituite de atitudinile managerilor fa de situaiile conflictuale. Din acest punct de vedere pot fi identificate urmtoarele situaii: Neglijarea conflictului, exist situaii cnd acest lucru este posibil, iar de multe ori Stimularea conflictului; conflictul poate fi stimulat prin comunicare, schimbarea Acutizarea conflictului, managerii aduc n mod intenionat n atenie un conflict Aplanarea conflictului. 14 poate duce la nrutirea situaiei structurii organizatorice, adaptarea compartimentului personal deja existent i transmit povara rezolvrii lui n sarcina celor care sunt direct implicai

Este necesar iniierea unei strategii de prevenire a conflictelor prin: - focalizarea pe obiective, - stabilirea unor sarcini stabile, bine structurate i acceptate de ntregul grup; - facilitarea comunicrilor; - evitarea situaiilor ctig-pierdere. Bibliografie Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Tratare global interdisciplinar, Ediia a III-a, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2001 Cornelius, H., Faire, S., tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1996 Hinescu, A., Managementul resurselor umane, Blaj, Editura ASTRA Desprmntul Timotei Cipariu, 2002 Mortan, Maria - Silabus conflict i negociere Legea nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc (M. Of. Nr 582 din 29 noiembrie 1999) Documente din cadrul Hotelului Opera Plaza http://www.operaplaza.ro

15