Stresul profesional în

industria ospitalității
Au realizat:
Carcea Codrina
Dolghi Diana
Amarfi Alina
Efecte ale stresului profesional
Stresul este resimțit diferit de la persoană la persoană.
Personalitatea, vârsta, genul, starea emoțională etc.,
toate influențează modul în care o persoană resimte
stresul. Atunci când o persoană este stresată poate
simți furie, anxietate, iritabilitate. Datorită acestor stări
pot apărea tulburări ale somnului, dureri de cap, de
stomac, exces în greutate, fumat excesiv .
Studiile arată că stresul profesional contribuie la
afectarea sănătății. Angajații pot suferi de boli
cardiovasculare în cazul în care au un loc de muncă
foarte solicitant. De asemenea, studiile au arătat că
stresul poate determina apariția afecțiunilor musculo-
scheletice. Totodată, poate să apară și depresia și
oboseala cronică.
Stresul profesional, de asemenea, afectează
performanță, crește absenteismul, întârzierile la
serviciu. Afectând angajații, stresul afectează implicit și
compania în care aceștia lucrează.
Măsuri pentru prevenirea stresului professional
Control. Asigurarea nivelurilor adecvate de personal,
acordarea dreptului lucrătorilor de a-și spune cuvântul
despre modul în care activitatea lor trebuie să fie
efectuată.
Sarcina de muncă. Evaluarea periodică a cerințele de
timp și stabilirea unor termene rezonabile, asigurarea
că orele de lucru sunt previzibile și rezonabile.
Susținere socială. Asigurarea contactului social între
lucrători, menținerea unui loc de muncă lipsit de
violență fizică și psihologică, menținerea unor relații de
sprijin între conducătorii locurilor de muncă și lucrători,
asigurarea unei infrastructuri în care personalul de
conducere își asumă responsabilitatea față de ceilalți
lucrători, existența unui nivel adecvat de contact,
încurajarea lucrătorilor de a discuta despre orice
cerințe conflictuale de muncă – acasă, consolidarea
motivației prin evidențierea aspectelor pozitive și utile
ale muncii.
Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoasă şi cordială de
servicii clienţilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea
este un concept subiectiv şi de gradul în care un client consideră că a
fost tratat cu ospitalitate depinde şi succesul financiar general al
hotelului. Clineţii care simt că nu au fost trataţi corespunzător sau nu au
primit valoarea totală corespunzătoare tarifelor plătite vor căuta alţi
ofertanţi.
Ospitalitatea este extrem de importantă atât pentru client cât şi
pentru întreprinzător. Fiecare client se aşteaptă şi merită să primească un
tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform nevoilor şi
dorinţelor clienţilor implică nu numai o atitudine pozitivă ci şi o zonă
mai largă de servicii diferenţiate care să facă sejurul clientului plăcut.
 Practica ospitalităţii se împleteşte cu istoricul călătoriilor care presupuneau şi
găzduirea, inclusiv hrana oferită călătorilor de localnici, mănăstiri etc. pe teritoriile
traversate de principalele drumuri. Cazarea, ca activitate comercială a apărut de abia în
secolul al XV-lea în Europa în ceea ce, în variantă modernă, se numeşte sistemul "bed and
breakfast" (cazare şi mic dejun), oferit contra unor preţuri modeste vizitatorilor din
marile centre comerciale. Primele versiuni de hoteluri şi-au făcut apariţia la sfârşitul
secolului al XVII-lea, începutul secolului al XVIIl-lea, o dată cu apariţia marilor hanuri şi
taverne care erau astfel organizate încât să facă faţă unei cereri voluminoase şi
sistematice.
Chiar dacă turismul se bazează pe prestarea unor
servicii de ospitalitate, totuşi, industria
ospitalităţii nu se suprapune cu cea turistică.
Între cele două există însă o reţea de legături,
între câteva componente mai importante, care
transformă sectorul ocupat de cele două întruna
dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie
Într-o definiţie dată de către Organizaţia
Mondială a Turismului (WTO), prin termenul de
industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea
organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor care oferă
ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru
turişti, cât şi pentru populaţia din zona
respectivă, locală.
Un bun manager este capabil ca în condiţiile
concurenţei să conducă organizaţia către
realizarea obiectivelor stabilite, indiferent
dacă aceasta se referă la recuperarea
investiţiilor, la fluxul de numerar,
îmbunătăţirea produselor, dezvoltarea echipei
manageriale, creşterea rapidă a încasărilor şi a
profitului etc. Managerul nu este persoana
care, într-un mod simplu, îndreaptă
organizaţia într-o direcţie stabilită anterior, ci
realizează aceasta prin intermediul unui
continuu flux de schimbări şi inovaţii.
Activităţile manageriale se pot clasifica în trei mari categorii – trei roluri:

a) roluri interpersonale;
b) roluri informaţionale;
c) roluri decizionale.
ROLURILE INTERPERSONALE
1. Simbol
Este disponibil pentru oaspeţi, reprezentanţi mass-media etc.
Participă la conferinţe, întâlniri.
Simbolizează compania şi trebuie să îndeplinească anumite îndatoriri.
2. Lider
Integrează angajaţii, în cadrul obiectivelor organizaţiilor, prin unele activităţi
cum ar fi angajarea, pregătirea, promovarea, demiterea acestora;
Îşi exercită autoritatea pentru a fi sigur că subordonaţii îndeplinesc anumite
sarcini.
3. Element de legătură
Pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informează asupra
mediului, acesta trebuie să-şi fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de
afaceri, consultanţi, reprezentanţi ai puterii publice. În esenţă aceasta se referă la
menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de legături externe prin care acesta poate
în mod continuu să primească informaţii din afara lanţului de comandă.
ROLURILE INFORMAŢIONALE
Rolurile informaţionale se bazează pe mijloace verbale de comunicare şi vizează adunarea de informaţii
necesare unei bune desfăşurări a activităţii manageriale.
5. Furnizor de informaţii
Posedând informaţiile de care angajaţii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate şi trebuie să le
transmită aceste informaţii.
6. Purtător de cuvânt
ROLURILE DECIZIONALE
Activitatea managerială nu se rezumă la rolurile impersonale şi
informaţionale, managerul trebuie să acţioneze, să ia decizii.
7. Întreprinzător
Prin acest rol managerul caută în mod constant noi idei pentru a-şi
îmbunătăţi activitatea, pentru a analiza dacă potenţialele oportunităţi sunt
reale.
8. Moderator de conflicte
Managerul trebuie să modereze unele conflicte care apar în afara
controlului său (greve, incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activităţi
ocupă un mare volum din bugetul de timp al managerului, atât datorită
faptului că managerii incompetenţi ignoră situaţiile de conflict până când
ating proporţiile unor adevărate crize, cât şi faptului că managerii
competenţi nu pot anticipa toate consecinţele acţiunilor ce au loc în firmă.
9. Alocator de resurse
Managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp).
10. Negociator
O importantă pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activităţile de negociere (sindicate,
organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaţiile vitale care sunt necesare în procesul de
negociere.
 
Cultura controlează managerii prin filtre automate care înclină, influenţează percepţiile managerului, gândirea şi
sentimentele sau simţămintele. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi câştigă forţă, ea devine mai persistentă şi
influenţează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde chiar şi propria sa gândire şi simţire. Această
problemă este, în special, importantă din cauză că cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte
ale managementului „efectiv" - stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feed-back-ul ş.a.m.d. -
sunt, prin ele însele, înclinaţii sau influenţe culturale la un grad necunoscut în orice organizaţii. Deci, cultura nu
este liberă de management. în orice organizaţie, managerul trebuie să îi înţeleagă cultura, aşa cum trebuie să
îşi înţeleagă propria personalitate.
Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili care influenţează competitivitatea. Evaluarea culturii
organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii determină ca
organizaţiile respective să obţină un avantaj concurenţial puternic. Se poate concluziona că succesul firmei
implică existenţa unei culture puternice, compatibile cu mediul său.