Universitatea Babeș – Bolyai

Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

PROIECT DE CERCETARE

Profesor coordonator: Monica Zaharie

Specializare: MRU, anul II, ZI

Studenți: Foca – Wolanski Andreea – Cristina
Bogza Andreea Dumitrița
I . Teorie – Comportamente la locul de muncă & Satisfacția în muncă
Comportamentul organizational, acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea
nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a
diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici
manageriale. Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), cât şi aspecte
afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include conotaţii pozitive, favorabile,
de apropiere sau conotaţii negative, de antipatie sau de dispreţ etc. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi
doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură
să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane. Atitudinile se formează în
procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional:
influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare.1
Într-o organizație poate apărea și comportamentul contraproductiv, acesta este definit ca:
comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod
intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un set de acte
distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a
face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori.2
Aşadar, în gestionarea eficientă a contraproductivităţii prin tratarea comportamentelor deviante este
importantă susţinerea iniţiativelor de observare şi de încurajare a semnalelor de alarmă. Definirea
termenului „tragerea semnalului de alarmă” relevă participarea a două personaje: cel ce manifestă
comportamentul contraproductiv şi cel care îl dă în vileag. La nivel interpersonal, persoana-observator se
confruntă cu influenţe sociale din partea „vinovatului” (prezentarea unor circumstanţe atenuate, folosirea
unor scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat şi chiar intimidarea), chestiuni ce fac dificilă
denunţarea.3
Este important de subliniat că, în procesul de observare, individul nimereşte în pericolul tentaţiei
de a imita comportamentul perceput sau/şi de a suporta consecinţe colaterale, de tipul blamării, din partea
colegilor şi chiar a superiorilor. Odată cu aceste ultime concretizări, creşte numărul dovezilor în folosul

1
Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, 2004, Comportament Organizațional – suport de curs, S.N.S.P.A
Facultatea de comunicare și relații publice ”David Ogilvy”
2
Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors
and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of
Vocational Behavior, 59, 291-309.
3
Jorovlea E., Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv: Economie generală, citit de
la adresa:
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Motivarea%20angajatilor%20prin%20prevenirea%20comportamentu
lui%20contraproductiv.pdf , în data de 01.02.2020, ora 22:23
motivării adecvate a angajaţilor, pentru ca aceştia să capete curajul necesar de a denunţa şi de a nu imita
comportamentele contraproductive.4
Depistarea cât mai timpurie a formelor de comportamente dăunătoare facilitează şi eficientizează
intervenţia. Pe de altă parte, absenteismul ocazional, abuzul de concedii medicale, utilizarea timpului de
lucru în interese personale pot fi, în unele cazuri, manifestări conştient acceptate de organizaţie, ca făcând
parte din „confortul cotidian” al angajaţilor. Uneori, lucrurile se desfăşoară timp mai îndelungat. De
exemplu, o organizaţie aflată într-o dificultate financiară, care are probleme cu plata salariilor, poate accepta
furturile ca modalitate de „plată” şi ca soluţie de menţinere a loialităţii angajaţilor pe timp de criză.5
Satisfacţia este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Angajaţii firmelor sunt satisfăcuţi sau
nesatisfăcuţi în diferite grade şi moduri, în funcţie de participarea la realizarea activităţilor. În pofida
faptului că satisfacţia este greu de înregistrat, în timp s-au evidenţiat o serie de perspective, încercări de a
o defini: Din perspectivă atitudinală satisfacţia este văzută ca atitudinea pe care o are un angajat în raport
de diferite aspecte ale muncii, atitudinile având atât componentă afectivă cât şi cognitive. Din perspectivă
psihologică satisfacţia este definită ca: ,,o stare emoţională pozitivă rezultat al evaluării muncii depuse sau
al experienţei avute în munca respectivă”. Din perspectivă psihosociologică, satisfacţia în muncă (SM) este
rezultatul diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează ei că ar trebui
să obţină .6
Realizarea idealurilor, obţinerea unor retribuţii băneşti în schimbul muncii prestate, dezvoltarea
trăsăturilor de personalitate, aportul angajatului la producţia de bunuri şi servicii, realizarea unor relaţii
umane benefice şi conturarea statului social, depind în primul rând de relaţia dintre aşteptările, capacităţile
şi obiectivele persoanei, pe de o parte, şi condiţiile existente la locul de muncă, pe de altă parte. Alte studii
experimentale au demonstrat rolul relaţiilor interpersonale (Lickert, 1967), al prestigiului locului de muncă
(King, 1960), al obiectivităţii aprecierii muncii, implicării în activitatea de muncă, al stilului de conducere
şi al consideraţiei acordate de şef subalternului (Ripon, 1987) în formarea, dezvoltarea, susţinerea
motivaţională şi în producerea stării de satisfacţie a muncii.7

4
Jorovlea E., Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv: Economie generală, citit de
la adresa:
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Motivarea%20angajatilor%20prin%20prevenirea%20comportamentu
lui%20contraproductiv.pdf , în data de 01.02.2020, ora 22:30
5
idem
6
Micle M, Satisfacția și performanța: Revista de psihologie, Volumul 55, citit de la adresa:
http://revistadepsihologie.ipsihologie.ro/images/revista_de_psihologie/2009_1-2/RevPsih_1-2_2009.pdf#page=75 ,
data 01.02.2020, ora 20:46
7
idem
II. Partea practică
Date generale despre companie
Firma Salice Cluj oferă accesorii de mobilă, de la uși glisante la blaturi, sisteme de culisare,
feronerie și altele, mese și scaune, fotolii, cuiere și, de asemenea, servicii de debitare PAL și
cantuire PAL. De-a lungul timpului s-au extins în mai multe zone având două sedii în Cluj ( în
Baciu și în Mărăști – București ), unul în Alba Iulia și încă unul în Huedin. Fiecare punct de lucru,
are peste 150 de angajați. Posturile în această companie sunt vaste: muncitori calificați/
necalificați, șoferi, contabili, web-designeri, proiectanți, lucrători comerciali, manager resurse
umane, manager marketing, juriști, directori, și secretar. Nivelul de educație cerut depinde de
postul aplicat. Pentru posturi cum ar fi muncitori necalificați, șoferi și lucrători comerciali, nu sunt
necesare studii superioare, însă pentru celelalte tipuri de posturi, compania cere să se dețină și
studii superioare finalizate sau în curs. Numărul persoanelor care se ocupă cu resursele umane este
de 2 persoane.

Date empirice
În această cercetare vom folosi metoda cantitativă, deoarece o să chestionăm un anumit număr de
persoane, iar datele extrase vor putea fi analizate din punct de vedere statistic. Utilitatea cestui tip de
cercetare este în primul rând că obținem date precise, riguroase și reprezentative din punct de vedere
statistic. Metoda utilizată este ancheta sociologică. Tehnica de investigare este chestionarul. Eșantionul este
format din 11 angajați ai companiei din diverse departamente ( departamentul de logistica, de gestionare,
de vanzare, de marketing și de conducere ). Universul cercetării/ locul desfășurării cercetării este în cadrul
firmei vizate.

Descrierea organizației în funcție de teoria aleasă

Comportamentul organizațional în această firmă, depinde de starea fiecărui angajat și de
departamentul în care activează. De exemplu, un angajat care lucrează în departamentul de vânzări, are
tendința de a fi mereu într-o stare de alertă, vorbește foarte mult și rezolvă problemele/ necesitățile într-un
timp foarte scurt. Acest lucru se întâmplă din cauză că lucrează în mod direct cu clienții și trebuie să
satisfacă cererile acestora cât de repede posibil. Dacă ne referim la departamentul de marketing sau juridic,
din urma observării directe a superiorului, se poate spune că angajații au un comportament relaxant,
organizat, treburile se rezolvă repede dar nu se abordează ritmul alert, comunicarea este prezentă mereu
deoarece aceste două departamente sunt într-o oarecare legătură și de fiecare dată se formează și relații de
prietenie care se mențin și în afara programului de lucru. Cum am menționat și mai sus, în partea teoretică,
procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), cât şi aspecte afective (emoţii şi
sentimente). Așadar, ca în orice altă companie, comportamentul constă foarte mult în felul persoanei de a
fi, în condițiile de muncă, în modul în care ceilalți comunică, în situația psihică a persoanei, etc.
Satisfacția în cadrul firmei analizate este data de realizarea idealurilor, obţinerea unor retribuţii
băneşti în schimbul muncii prestate, bonusuri, concedii, realizarea unor relaţii umane benefice şi condiţiile
existente la locul de muncă.
În cazul firmei analizate, o voi numi firma S, există recompense indirecte, cum ar fi programe
de protecție unde sunt incluse : asigurările medicale și primele de pensionare. Pe lângă programele de
protecție mai întâlnim și plata timpului nelucrat, unde avem incluse : concediile de odihnă, concediile
medicale, zilele libere când sunt Sărbători legale și pauza de masă. În categoria recompenselor indirecte
mai intră și serviciile și alte recompense, din care fac parte : concediile fără plată și facilitățile de
petrecere a timpului liber.
Recompensele directe sunt alcătuite din salariul de bază/ salariul de merit și stimulente.
Această firmă de mobilă/pal, are alcătuit sistemul de stimulente din următoarele: premii ( de
sărbători primesc un cadou sau o mică atenție din partea firmei, sau de ziua de naștere se oferă o atenție
din partea colegilor care constă într-o sumă de bani sau un cadou fizic) și sporuri la salariu ( această
tehnică se aplică doar la angajații care au o vârstă m-ai înaintată care au obținut spor de vechime de la
vechile locuri de muncă).

Respondenții participanți cercetării – date cantitative

Datelele cantitative vor fi prezentate detaliat în tabelul de mai jos:
Nr. angajați Post ocupat Vechime Nivel educație
1 secretară 1 an studii superioare
2 jurist 4 ani studii superioare
3 grafician 1 an studii superioare
4 muncitor necalificat 5 ani liceu absolvit
5 muncitor necalificat 2 ani liceu absolvit
6 muncitor necalificat 2 ani liceu absolvit
7 contabil 7 ani studii superioare
8 contabilă 7 ani studii superioare
9 lucrător comercial 6 ani liceu absolvit
10 lucrător comercial 11 ani liceu absolvit
11 manager HR 8 ani studii superioare
Prezentarea datelor obținute – mediile întrebărilor din chestionarul angajaților
Întrebarea A – Trăsături personale – media 4,18
Întrebarea B – Practici implementate în cadrul organizației – media 3,76
Întrebarea C – Colegi – media 2
Întrebarea D – Munca – media 4,76
Întrebarea E – Ceilalți – media 4,57
Întrebarea F – Mod de lucru - media 5,3
Întrebarea G – Superiorul - media 3,56
Întrebarea H – Leadership – media 3,5
Întrebarea I – Clienți – media 6,34
Întrebarea J – Clienți 2 – media 1,67
Întrebarea K – Organizația – media 3,33
Întrebarea L – Postul – media 4,88
Întrebarea M – Superiorul – media 3,07
Întrebarea N – Suport colegi – media 4,13
Întrebarea O – Sisteme de monitorizare – media 1,41
Întrebarea P – Epuizare – media 3,88
Întrebarea R – Stare de bine – media 3,57
Întrebarea S – Dedicare – media 2,45
Întrebarea T – Intenții – media 5,17
Întrebarea U – Satisfacție – media 4,46
Întrebarea V – Trăiri – media 4
Întrebarea X – Comportamente la locul de muncă – media 4,30

Mediile întrebărilor din chestionarul superiorului

Întrebarea Y – Prezența la locul de muncă – media 3,76
Întrebarea Z – Practici privind talentele – media 4
Întrebarea W – media 5,74
Întrebarea A – Îndeplinirea sarcinilor – media 5,45
Întrebarea B – OCBI – media 4,73
Întrebarea C – Comportamente – media 1,24
Întrebarea D – Relația cu clienții – media 5,5
Întrebarea E – Orientarea către client – media 5,96
Întrebarea F – OCB – media 4
 Analiza în funcție de rezultatele mediilor
Această analiză o să fie făcută pe baza mediilor tuturor secțiunilor prezente în chestionarul aplicat
angajaților și managerului. O primă observație o să o comentăm analizând media întrebărilor de la secțiunea
A a chestionarului angajaților, care are în vedere trăsăturile personale, media fiind de 4,18, o medie
satisfăcătoare, ceea ce înseamnă că majoritatea angajaților au răspuns pozitiv la întrebările adresate despre
caracterul și personalitatea acestora. O a doua observație o să prezentăm cu ajutorul secțiunii B din
chestionarul angajaților, aceasta, la fel ca și prima secțiune, nu poate fi corelată cu vreo secțiune prezentă
în chestionarul aplicat superiorului. Așadar, secțiunea B, cuprinde o serie de întrebări care cercetează
practicile implementate în cadrul organizației. După calculul mediei acestei secțiuni am obținut rezultatul
de 3,76; acest rezultat nu este nici pozitiv, nici negativ, fiind undeva la medie însă exprimă că organizația
nu are puncte forte la implementarea de practici în organizație ( cum ar fi, trainingurile, programe de
formare, libertatea acestora de a face schimbări, implementarea strategiilor de reducere a stresului, etc).
O primă corelație o putem face între 3 secțiuni, acestea fiind: Secțiunea C din chestionarul
angajaților care au în vedere colegii cu secțiunea C din chestionarul superiorului care vizează
comportamentul. În aceste secțiuni întrebările sunt de speță negativă, adică comportamentul negativ al
colegilor față de aceștia și comportamentul negativ angajatului față de colegi. Media din chestionarul aplicat
angajaților este de 2, iar cea din chestionarul superiorului este de 1,24. Diferența dintre acestea este foarte
mică, rezultând că colegii angajaților la locul de muncă au un comportament decent, deloc negativ, fără
presiuni sau insulte și de asemenea, comportamentul angajaților este evaluat de superior ca fiind pozitiv,
neexistând insulte, agresivități, glume, comentarii rasiale sau orice alt fel de jignire.
O altă corelație o vom face între secțiunea F din chestionarul angajaților care cuprinde modul de
lucru și secțiunea A din chestionarul superiorului care cuprinde îndeplinirea sarcinilor. Autoevaluarea
agnajaților a modului acestora de lucru este în concordanță cu evaluarea superiorului deoarece, media din
chestionarul angajaților este de 5,3 și media din chestionarul superiorului este de 5,45. Acest lucru,
înseamnă că sarcinile angajaților sunt îndeplinite la timp, nivelul de performanță este remarcabil fiind
eficienți în postul pe care-l dețin.
Secțiunea G din chestionarul angajaților, este format dintr-o multitudine de întrebări despre
superiorul acestora. Media acestor întrebări este de 3,56, o medie de mijloc care ar trage un mic semnal de
alarmă asupra superiorilor companiei, managerii, directorii, șefii, etc, că ar trebui să îmbunătățească un pic
comportamentele, atenția, importanța oferită angajaților. Un angajat fericit este atunci când vine cu bucurie
la locul de muncă și pleacă în același mod.
În ceea ce urmează, avem două secțiuni I și J, prezente în chestionarul angajaților, prima vizează
comportamentul angajatului față de clienți și a doua comportamentul clienților față de angajați. Aceste două
secțiuni vor fi corelate cu secțiunea D din chestionarul superiorului care evidențiază relația angajatului cu
clienții văzută din ochii acestuia. Având în vedere că media secțiunii I este de 6,34, este una din cele mai
mari medii prezente în chestionarul angajaților, demonstrează că din punctul de vedere al acestora, clientul
este important și trebuie satisfăcut în orice fel. Managerul, la această secțiune a obținut media 5,5, o medie
relativ mare și la diferență de câteva sutimi de media obținută de angajați, acest lucru întărind argumentul
adus de noi anterior. Referindu-ne un pic și la comportamentul clientului față de angajați, aceștia au obținut
media 1,67 din urma răspunsurilor analizate. Întrebările în legătură cu clienții au fost întrebări care au vizat
dacă există vreun comportament negativ venit din partea acestora, majoritatea răspunsurilor oferite fiind
negative, acest lucru explicând media mică obținută. Așadar, angajații oferă servicii de calitate clienților,
adoptând un comportament profesional, lucru care duce la mulțumirea clienților și inexistența plângerilor.
În altă ordine de idei, categoria N care vizează suportul colegilor din chestionarul angajaților și
categoria B care vizează ajutorul angajatului către colegi din chestionarul superiorului formează o strânsă
legătură. Răspunsurile angajaților au făcut ca media acestei categorii să fie de 4,13, ceea ce înseamnă că
persoanele cu care lucrează aceștia nu evită să ofere ajutor când sunt solicitați sau când observă că este
nevoie. Mai mult decât atât, supervizorul are o părere foarte apropiată de cea a angajaților, media acestuia
fiind de 4,73, afirmă prin răspunsurile întrebărilor prezente în chestionar, că angajații se ajută între ei.
O observație pe care am extras-o din culegerea datelor din chestionarul aplicat angajaților, este că
sistemele de monitorizare este destul de slab cotat, acesta obținând media de 1,41, fiind și cea mai mică
medie înregistrată din chestionarul completat de către angajații firmei S. Această firmă, duce lipsă de
sisteme noi, de monitorizare a angajaților sau eventuale sisteme care să le facă munca mult mai ușoară, cum
ar fi pontaj electronic pentru a menține o statistică exactă a orelor de muncă lucrate.
Încă o observație interesantă care trebuie comentată este găsită în secțiunea S care vizează dedicarea
angajaților. Aceasta a obținut media 2,45, o medie relativ mică pentru un astfel de organizație care deține
angajați cu vechime. În această secțiune există întrebări în legătură cu dorința angajaților de a rămâne
permanent în organizație, plăcerea cestora despre a discuta despre organizație, atașamentul emoțional față
de organizație; răspunsurile fiind în general de speță negativă.
În capitolele precedente am abordat tema, satisfacția angajaților, unde am explicat ce înseamnă și
am analizat anumiți termeni. Prin chestionarul angajaților se găsește și secțiunea de Satisfacție care are o
medie de 4,46, o medie relativ bună care concluzionează că angajaților le place munca pe care o fac și per
ansamblu sunt satisfăcuți de locul de muncă prezent.
În concluzie, această analiză cuprinde explicația secțiunilor și a mediilor extrase din chestionarele
aplicate atât angajaților companiei S cât și managerului care îi supervizează. În general rezultatele
comparative dintre ceea ce a rezultat la angajați sunt apropiate cu cele care au rezultat de la superior.
Concluzii și sugestii pe baza rezultatelor obținute
- majoritatea angajaților au răspuns pozitiv la întrebările adresate despre caracterul și
personalitatea acestora;
- organizația nu are puncte forte la implementarea de practici;
- colegii angajaților la locul de muncă au un comportament decent, deloc negativ, fără presiuni
sau insulte;
- comportamentul angajaților este evaluat de superior ca fiind pozitiv, neexistând insulte,
agresivități, glume, comentarii rasiale sau orice alt fel de jignire;
- sarcinile angajaților sunt îndeplinite la timp, nivelul de performanță este remarcabil fiind
eficienți în postul pe care-l dețin;
- superiorilor companiei, managerii, directorii, șefii, etc, că ar trebui să îmbunătățească un pic
comportamentele, atenția, importanța oferită angajaților;
- angajații oferă servicii de calitate clienților, adoptând un comportament profesional, lucru care
duce la mulțumirea clienților și inexistența plângerilor;
- angajații se ajută între ei;
- firma duce lipsă de sisteme noi, de monitorizare a angajaților sau eventuale sisteme care să le
facă munca mult mai ușoară;
- angajaților le place munca pe care o fac și per ansamblu sunt satisfăcuți de locul de muncă
prezent.

Sugestiile noastre sunt pentru câteva din concluziile enumerate mai sus, acestea fiind:
- trebuie lucrat la implementarea de practici în organizație pentru o mai bună funcționare a
acesteia și pentru o mai bună desfășurare a activităților.
- superiorii companiei ar trebui să acorde mai multă importanță angajaților, menținând o
comunicare constantă între ei și prezentând când vine vorba și de viața acestora personală;
- introducerea unor sisteme moderne de verificare sau ajutorare a muncii.
Bibliografie:
- Ștefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, 2004, Comportament Organizațional – suport de
curs, S.N.S.P.A Facultatea de comunicare și relații publice ”David Ogilvy”
- Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for
Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.
- Jorovlea E., Motivarea angajaților prin prevenirea comportamentului contraproductiv:
Economie generală, citit de la adresa:
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Motivarea%20angajatilor%20prin%20prevenir
ea%20comportamentului%20contraproductiv.pdf
- Micle M, Satisfacția și performanța: Revista de psihologie, Volumul 55, citit de la adresa:
http://revistadepsihologie.ipsihologie.ro/images/revista_de_psihologie/2009_1-2/RevPsih_1-
2_2009.pdf#page=75