TEMA 12.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ – CULTURA

FIRMEI

Timpul mediu necesar pentru studiu: 840 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi cunoaşte:

- Responsabilitatea socială şi importanţa acesteia pentru succesul organizaţiei
- Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale
- Influenţa comportamentului organizaţional asupra performanţelor unei companii.

Cuvinte cheie:
etică, responsabilitate socială, comportament etic.

Cuprinsul Modului:
12.1. Sferele de influenţă şi conexiunile responsabilităţii sociale cu managementul
resurselor umane
12.2. Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale
12.3. Responsabilitatea socială şi comportamentul etic
Întrebări de autoevaluare
Aplicaţii practice
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Managementul oriunde s-ar realiza, în orice condiţii s-ar desfăşura şi de orice metode s-ar
folosi, înseamnă mai întâi de toate o relaţie între manageri şi personalul condus, relaţie ce
constituie condiţia sine-qua-non a existenţei fenomenului managerial.
Managementul resurselor umane este strâns legat de fenomenele economice şi sociale
existente la un moment dat în societate confruntându-se mereu cu noi probleme de a căror
soluţionare va depinde competitivitatea societăţilor comerciale în condiţiile economiei de piaţă şi,
implicit, eficacitatea managerilor care le conduc.
Aceştia se vor simţi cu atât mai angajaţi faţă de societatea respectivă, cu cât rezultatele
vor fi mai bune. În angajarea faţă de societate un rol deosebit de important îl va avea şi cultura
acesteia, prin cultura firmei înţelegându-se credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există
în acea firmă.
La rândul lor aceste conduite, valori şi ipoteze determină normele care apar şi modelele de
comportament care se nasc din aceste norme.
În timp cultura tinde să fie destul de stabilă în ciuda fluctuaţiei personalului aceasta
asigură o continuitate socială. De asemenea, conţinutul unei culturi poate implica factori interni
dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri dar şi
secretul informaţiei. Extern, o cultură se poate sprijini pe următoarea afirmaţie “clientul înainte
de toate” sau pe un comportament lipsit de etică faţă de concurenţi.
Cultura organizaţională poate avea un impact foarte mare asupra performanţei
organizaţionale şi asupra satisfacţiei membrilor săi.
În unele firme, credinţele valorile şi ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea
membrilor asigurând un consens referitor la ceea ce se aşteaptă de la organizaţie şi pentru ce
există ea.
Practic toate activităţile firmei, indiferent de natura lor, sunt influenţate sensibil sub
raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura firmei. În acest fel, cultura firmei
este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi
individuale între care se derulează interacţiuni cu impact major asupra funcţionalităţii şi
performanţelor sistemului respectiv.
Conform unei accepţiuni din ce în ce mai larg răspândite, o cultură puternică contribuie la
succesul financiar şi la alţi indicatori ai eficacităţii organizaţionale atunci când cultura sprijină
misiunea, strategiile si obiectivele organizaţiei.
Dar, totodată, cultura se poate dovedi foarte rezistentă la schimbare, fapt ce împiedică
procesul de inovare al firmei, şi apare mai ales în cazul unor fuziuni, când există nevoia ca două
culturi puternice foarte diferite să se pună de acord.
Răspunderea socială se referă la îndeplinirea unui cerc larg de îndatoriri faţă de societate,
îndatoriri de natură politică, morală, juridică, iar responsabilitatea reflectă activitatea desfăşurată
de individ din proprie iniţiativă, pe baza alegerii libere a obiectivelor, din mai multe posibilităţi.
Responsabilitatea priveşte îndeosebi, preocuparea şi interesul pentru viaţă şi soarta
colectivităţii din care individul face parte; principala problemă nu constă în a desfăşura o
activitate oarecare ci a găsi acea cale pentru activitatea pe care o desfăşoară omul care să fie cât
mai eficientă.
Apariţia şi dezvoltarea dimensiunii responsabilităţii este firească în cadrul colectivităţii
umane, deoarece oamenii sunt factori activi înzestraţi cu conştiinţă, inteligenţă şi acţionează cu
raţiune şi pasiune în vederea atingerii unor scopuri determinate.
Deci în sensul cel mai larg, cultura defineşte şi exprimă atât atitudinile, cât şi
comportamentul. Ea reprezintă o modalitate de existenţă, evaluare şi acţiune împărtăşită de
colectivitate şi transmisă din generaţie în generaţie şi cuprinde conceptul de moralitate,
determinând pentru fiecare grup “ce este drept şi corect” şi învaţă indivizii cum trebuie făcute
lucrurile sau îndeplinite sarcinile.
Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi presupune o continuitate fluidă din
trecut, prezent şi în viitor şi comunică valorile ei individului prin intermediul familiei, şcolii,
bisericii şi altor instituţii.

12.1. Sferele de influenţă şi conexiunile responsabilităţii sociale cu

managementul resurselor umane

În virtutea principiilor etice, respectarea legilor şi a prevederilor contractuale, precum şi

onestitatea nu sunt suficiente; trebuie considerate simultan şi dezideratele diferitelor grupuri
interesate în existenţa şi funcţionarea unei organizaţii.
 Proprietari
profit
risc

Comunitate Angajaţi
Măsuri ecologice sprijin selecţie
pentru Manageri promovare
- sănătate decizii etice transferuri
- învăţământ Responsa- salarizare
-educaţie etc. bilitate concedieri
Siguranţa cetăţenilor socială etc.

Clienţi
calitate
informare
preţ
servicii
după
vânzare
Fig. nr.6 Grupuri sociale reprezentative şi sferele de influenţă ale responsabilităţii sociale.Sursa: Mathis
R., Jackson J. – “Personnel/Human Resource Management”, West Publishing Company, New York, 1991.

În argumentarea necesităţii considerării responsabilităţii sociale a organizaţiei ca proces,

subliniem faptul că, în general, comportamentul organizaţiei nu va fi judecat, în cele mai multe
cazuri în funcţie de deciziile luate în realitate, ci ţinând de modul în care acestea au fost luate.
Astfel, firmele au nevoie de a analiza consecinţele sociale a deciziilor înainte de a le lua şi
a le implementa şi, totodată, să prevadă posibilităţile de minimizare a costurilor sociale ale
acestor decizii, atunci când este posibil.
De asemenea, responsabilitatea socială vede interesele economice ale organizaţiei
compatibile cu aceasta. Redăm în figura de mai jos responsabilităţile pe care le are societatea în
legătură cu afacerile:

RESPONSABILITATI DISCRETIONARE

RESPONSABILITATI ETICE

RESPONSABILITATI LEGALE

RESPONSABILITATI ECONOMICE

Fig.nr.7 Responsabilităţile managementului. Sursa: Gh. Gh. Ionescu - Dimensiuni culturale ale
managementului, Ed. Economica, 1996
 Prima şi cea mai importantă este performanţa economică, firma trebuind să fie eficientă în
producerea bunurilor şi serviciilor. Societatea a pus la baza afacerilor reguli şi legi pentru ca
firma să-şi îndeplinească misiunea economică în cadrul cerinţelor legale.
Societatea aşteaptă ca firma să-şi dezvolte şi responsabilităţi etice ca şi: corectitudinea
faţă de clienţi şi salariaţi, onestitatea în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri. Responsabilităţile
discreţionare (la alegere) interesează domeniile în care societatea doreşte ca firma să-şi asume
responsabilităţi sociale (prevederea de programe de instruire a şomerilor, programe filantropice
de sprijinire a comunităţii, acţiuni în sprijinul prevenirii şi corectării degradării mediului, precum
şi sprijinirea reînnoirii şi reconstrucţiei urbane).
Din punct de vedere al exercitării responsabilităţii sociale, numai managerii cunoscători ai
naturii umane şi profund interesaţi în stimularea acesteia sunt apţi pentru actul managerial.
Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în
probleme de responsabilitate socială cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia
angajaţilor firmei. Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la
armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaţiei, managerul resurselor umane va
trebui să susţină şi să se implice şi în problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la
proprietari şi clienţi până la membrii comunităţilor afectate de activitatea firmei din care fac parte
angajaţii.
Nu trebuie neglijat nici faptul că, fiecare angajat poate fi la un moment dat alternativ sau
simultan, client, proprietar sau pur şi simplu membru al unei comunităţi, expus vicisitudinilor
poluării, creşterii preţurilor, informării incorecte sau riscurilor de orice fel.

12.2. Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale

Într-o anumită perioadă lumea afacerilor din S.U.A. era guvernată de filozofia: “ dacă e
bine pentru afacere, e bine pentru întreaga ţară” – ce exprima o anumită atitudine faţă de afaceri
şi anume că fiecare beneficiază dacă afacerea e corectă şi profitabilă, făcându-se abstracţie de
consecinţele asupra publicului, asupra mediului şi fără a se ţine cont de problemele sociale
zilnice. Dezvoltarea însă a mişcării consumatorilor a schimbat această optică. Reglementarea
afacerilor a determinat firmele să-şi orienteze comportamentul, într-o anumită măsură, spre un
model de responsabilitate socială. Totuşi, încă există numeroase domenii ale afacerilor
nereglementate, şi încă firmele nu sunt obligate în totalitate să se implice în problemele sociale.
Este cert însă că reversul afirmaţiei anterioare este valabil în totalitate astăzi: “ceea ce este bine
pentru societate, este bine şi pentru afaceri”.
Legat de responsabilitatea socială, în literatura de specialitate1 sunt prezentate trei posturi
care pot fi adoptate de organizaţii şi anume:
- Reactivă – în această postură firmele reacţionează la problemele sociale atunci când
acestea există, luptă împotriva implementării reglementărilor, şi e foarte posibil ca, în final, să
existe mult mai multe reglementări decât în cazul în care problema ar fi fost considerată prioritară
înainte de a fi reglementată.
- Status-Quo – în această postură, firmele nu se vor opune reglementării, dar vor căuta
să se conformeze acestora printr-un minimum de acţiune. Să-ţi menţii însă status-quo-ul
înseamnă să nu anticipezi problemele viitoare; astfel, puţine firme se vor mulţumi să întâlnească
dor un minim de standarde.
- Proactivă – Unele firme nu reacţionează la reglementări şi nu caută să-şi menţină
status-quo-ul. În schimb, aceste firme adoptă o postură proactivă şi caută să rezolve problemele
sociale în cadrul firmei. De exemplu, numărul mamelor care lucrează şi care au probleme
speciale legate de îngrijirea copiilor, concedii de maternitate şi alte beneficii, numărul orelor de
muncă - este astăzi în creştere. În acest caz, conştiinţa socială se poate reflecta în reglementări
privind protecţia, asigurarea locuinţei pentru această categorie de angajaţi, aceştia simţindu-se
astfel protejaţi adecvat prin acţiunile firmei. Firmele cu o concepţie proactivă au început prin a
asigura angajaţilor centre de îngrijire zilnice sau prin a le asigura pachete de beneficii care includ
şi îngrijirile zilnice; alte firme garantează postul după concediul de maternitate sau au introdus
programe flexibile care să permită angajaţilor îngrijirea copiilor.
Modelele practice ale aplicării principiului responsabilităţii sociale sunt extrem de
diverse, flexibile şi dinamice, variind, în funcţie de condiţiile concrete. De exemplu, în tabelul de
mai jos sunt prezentate următoarele modele:

1
Comănescu Mihaela – “Management european”, Ed. Economica, 1999, p.36.
 Tabelul nr. 13

Model orientat spre interesele Model orientat spre interesele

patronatului angajaţilor
Obiectivul: Obiectivul:
- maximizarea profitului - crearea unei atmosfere stimulative de
Raţionamente: lucru
- afacerea este privită exclusiv ca o Raţionamente:
instituţie economică; - firma are obligaţia să ofere
- munca este o resursă care poate fi oportunităţi pentru realizarea
cumpărată si vândută ca orice capital. individuală;
- munca este un fenomen unic, preţios.
Model orientat spre sarcini Model orientat spre interesele
responsabilităţile sociale
Obiectivul: Obiectivul:
- să acţioneze legal fără încălcarea - să asiste societatea în ansamblu,
drepturilor individuale funcţionând ca o sursă de rezolvare a
problemelor complexe.
Raţionamente:
- afacerea este privită ca “un bun Raţionamente:
cetăţean al comunităţii”; - firma este, în egală măsură, o institu-
- firma caută să pună bazele unor ţie socială si economică;
relaţii mutuale reciproc avantajoase cu - firma este un mediu activ al
alte firme. schimbărilor.
Modele practice de aplicare a responsabilităţii sociale. Sursa: Mathis R., Jackson J. – “Personnel/Human Resource
Management”, West Publishing Company, New York, 1991.

Menirea oamenilor de afaceri şi ale managerilor este de a asigura profitabilitatea

activităţii: afacerea trebuie să producă bani. Mai dificil şi subtil este să se răspundă cum!
Importantă este nu numai definirea problemelor, ci “filozofia” care direcţionează
acţiunile.
Pentru a analiza obiectiv şi responsabil toate alternativele disponibile, se vor lua în
considerare cel puţin următoarele întrebări : "Problema dată implică o responsabilitate socială ?";
"Există în cadrul firmei competenţa managerială necesară pentru a rezolva problema ?"; "Ce
program va asigura utilizarea cea mai eficientă a resurselor ?"; "După stabilirea tuturor
condiţiilor, ce program ar putea fi aplicat ?".
Pentru a se răspunde la aceste întrebări este necesar a se analiza comportamentul
managerial şi modalităţile de adaptare ale acestuia la nevoile firmei.

12.3. Responsabilitatea socială şi comportamentul etic

Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni al fiinţelor (indivizi şi grupuri)

orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea unor anumite scopuri. Deşi eficienţa
comportamentului unei persoane este legată în mai mare măsura de aptitudini ea nu poate fi
complet detaşată de caracter şi temperament. Totodată şi personalitatea are un rol important în
manifestarea comportamentului.
Personalitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor psihologice care influenţează modul
în care individul interacţionează cu mediul. Nu există o personalitate perfectă şi managerii ar
trebui să înveţe să aprecieze avantajele diversităţii angajaţilor. De-a lungul anilor însă, psihologii
au descoperit că există cinci dimensiuni de bază care descriu personalitatea şi care trebuie luate în
considerare pentru studiul comportamentului:
- extraversiunea - gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva care este timid;
- stabilitate emoţională - măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de control
emoţional;
- gradul de agreare - măsura în care o persoană este serioasă şi, în acelaşi timp,
abordabilă;
- conştiinciozitatea - gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre realizări,
oamenii conştiincioşi fiind de nădejde şi motivaţi pozitiv;
- deschiderea la nou - măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă la idei
noi; oamenii mai flexibili tind spre creativitate şi inovare iar cel mai puţin deschişi sunt în
favoarea menţinerii status-quo-ului.
Una dintre cele mai importante consecinţe care susţin comportamentul este consolidarea
procesului prin care stimulii întăresc comportamentele. Există doua tipuri de consolidare:
- pozitivă - prin adăugarea unui stimul creşte sau se menţine probabilitate unui anumit
comportament (acordarea unor prime cu ocazii speciale întăresc şi consolidează un anumit
comportament faţă de firmă prin loialitatea angajaţilor faţă de aceasta);
 - negativă - creşte sau se menţine probabilitatea unui anumit comportament prin
îndepărtarea unui stimul din cadrul situaţiei în discuţie. Consolidatorii negativi sunt în general
constrângerile şi ameninţările.
Remarcăm faptul că este esenţial să facem deosebirea, cu foarte mare atenţie, dintre
opiniile despre comportamentul organizaţional dorit şi cel real, ce apare în organizaţie. Acesta din
urmă de cele multe ori trebuie corectat fie prin sancţiuni, fie abandonarea graduală a
comportamentului ca urmare a încetării consolidării din partea celorlalţi membrii. De exemplu,
atunci când cineva face pe bufonul dacă ceilalţi nu-i vor ţine isonul acesta va înceta să se mai
comporte astfel. Modificarea comportamentului se face prin utilizarea sistematică a principiilor
învăţării pentru influenţarea acestuia; unul dintre acestea şi cel mai de dorit este autoconducerea
- oamenii îşi conduc propriul comportament prin stabilirea obiectivelor, fără control din afară.
Un rol important îl are şi comportamentul civic, acel comportament informal, voluntar
care contribuie la eficacitatea organizaţională. Acest comportament vine din interiorul fiecărei
persoane, fără nici o presiune din partea firmei şi, de cele mai multe ori, nu este recompensat nici
măcar cu mulţumiri.
De multe ori însă, în cadrul afacerilor se adoptă un comportament neetic. Cunoaşterea
cauzelor comportamentului neetic poate ajuta la prevenirea lui. Una dintre acestea este câştigul
care duce la numeroase tentaţii, mai ales atunci când se anticipează un câştig consistent şi, în
general, este de aşteptat să se adopte decizii neetice; conflictul rolurilor - multe dileme etice care
apar în organizaţii sunt în realitate forme ale conflictului de roluri care ajung să fie rezolvate
neetic. O formă răspândită de conflict al rolurilor care generează comportamente neetice apare
atunci când “rolul birocratic” al angajatului într-o organizaţie, intră în contradicţie cu rolul de
“membru al unui corp profesional”. De exemplu, agenţii şi brokerii agenţiilor de brokeraj şi
asigurări au declarat de multe ori că asupra lor, ca angajaţi, se fac presiuni să promoveze produse
care nu servesc cel mai bine interesele clienţilor.
Competiţia strânsă pentru resurse deficitare poate stimula un comportament neetic, atât
prin stimulările jocului de afaceri cât şi prin studii ale actelor ilegale reale în care se constată
delicte de comerţ ca: fixarea preţurilor şi încălcarea prevederilor de monopol ce se înmulţesc
atunci când industria respectivă este în declin. Şi în cazul în care practic nu există competiţie,
există totuşi o mare tentaţie spre adoptarea deciziilor neetice, pentru că şansa unor mari câştiguri
nu este contracarată de echilibrarea pe piaţă.
Personalitatea. Oamenii puternic orientaţi spre valorile economice sunt mai expuşi la o
comportare neetică decât ceilalţi. În plus, există diferenţe în gradul de complexitate în abordarea
chestiunilor morale de către oameni.
În condiţii normale, este raţional să ne aşteptăm ca oamenii ce sunt mai conştienţi de
problemele morale, să fie tentaţi să evite deciziile neetice, iar cei cu o mare putere personală
(machiavelici) vor fi mai dispuşi să ia decizii neetice, folosindu-şi puterea pentru promovarea
interesului personal mai degrabă decât pentru binele întregii organizaţii.
De multe ori avem tendinţa de a exagera rolul unor factori cum ar fi personalitatea, în
explicarea comportamentului indivizilor, însă atunci când întâlnim un comportament etic ar
trebui să acordăm atenţie şi unor factori situaţionali, precum competiţia şi cultura organizaţiei. În
cadrul culturii organizaţiei sunt incluse o serie de elemente cum ar fi: respectul pentru lege,
consideraţia arătată angajaţilor şi regulamentele interne care pot influenţa etica. Aceasta reiese
din înclinaţia companiilor de a acţiona ilegal atunci când sunt în competiţie mai ales.
Cercetările au arătat că, de fapt, managerii de la nivele superioare par să fie neştiutori în
privinţa acţiunilor neetice ale subordonaţilor ceea ce conduce lesne la instalarea unei culturi de
tipul “succesul cu orice preţ”. Evaluarea culturii sugerează şi condiţiile în care codurile etice ale
corporaţiilor pot avea realmente impact asupra procesului de decizie, atunci când aceste coduri
sunt legate de modul de protecţie şi de sistemul de recompense, deoarece ele ar trebui să
consolideze un climat etic. Dacă însă există coduri vagi fără legătură cu alte elemente culturale
existente, simbolismul negativ poate dăuna climatului etic.
Cerinţele sau restricţiile legale reprezintă codificarea în lege a ceea ce poate fi considerat
de societate a fi comportament etic. Prin responsabilitate etică se înţelege acea formă de
comportament şi acţiune care nu este cuprinsă de lege.

Etica este interesată de obligaţiile morale şi de noţiunea de acţiune bună (dreaptă) / rea,
cinstită / necinstită şi justă / nejustă. Indivizii întreprind acţiunea şi îşi asumă, abia în final,
responsabilitatea acţiunilor etice sau neetice.
Comportamentul etic trebuie să înceapă de la vârf. Pentru îmbunătăţirea climatului etic şi
pentru reducerea conflictelor, între etica personală şi cerinţele organizaţionale sunt necesare
schimbări în două arii principale: concepţia managerială şi acţiunile manageriale. Chiar dacă
managerii nu pot uita sau trece cu vederea comportamentul neetic, ei pot, în realitate, forţa pe alţii
să pună în aplicare astfel de practici prin presiuni pentru atingerea, îndeplinirea unor obiective
nerealiste.
 Datorită creşterii acţiunilor neetice este din ce în ce mai dificil ca managerii din vârful să
scape de toată responsabilitatea spunând: “Nu am ştiut de astfel de practici” sau “Am uitat şi în
afară de aceasta noi avem o politică clară împotriva unor astfel de acte”. Este responsabilitatea
managementului să stabilească climatul moral corespunzător şi să-l întărească prin acţiuni
directe.
Nevoia definirii unor criterii etice care pot fi folositoare managerilor nu va duce neapărat
la elaborarea şi luarea unor decizii etice mai uşor. În acest fel se recunoaşte atât importanţa
sarcinii definirii şi identificării normelor şi valorilor etice cât şi dificultatea îndeplinirii ei.
Un comportament neetic tinde să apară cu cât climatul este mai competitiv şi el se
dezvoltă, sau mai concret se repetă, dacă este recompensat. De aceea necesitatea adoptării unor
principii şi reguli etice este de dorit.
Studiile2 asupra unor corporaţii mari au dus la concluzia că cinci factori pot influenţa
comportamentul neetic:
1. afirmarea obiectivelor corporaţiei, sistemele de evaluare şi climatul organizaţional
care susţin profitul ca fiind singurul obiectiv al organizaţiei;
2. acceptarea de către management a legii ca singurul standard pentru politicile şi
acţiunile corporaţiei;
3. politicile ambigue ale corporaţiei, astfel ca managerii să poată presupune că politica
este formulată ca o oglindă falsă care nu reflectă adevărul;
4. managementul inadecvat, astfel că managerii de la baza ierarhiei pot viola standardele
în urmărirea unor vânzări şi profituri mai mari în avantaj personal;
5. eşecul managementului de a înţelege interesele etice ale publicului, rezultat din izolare
şi lipsa unei comunicări reale cu interesaţii externi.
În opinia majorităţii specialiştilor factorii care influenţează comportamentul etic al
managerului pot fi sintetizaţi în felul următor:

2
Ionescu Gh.Gh. – “Cultura afacerilor. Modelul american”, Ed. Economică, 1997.
 Caracteristici Variabile
individuale structurale
Cultura
- valori * - regului si * organizationala = COMPORTAMENT
personale reglementari ETIC SAU
- puterea formale - continutul NEETIC
egoului - sisteme de - puterea
- puterea apreciere
controlului - autoritatea
recompensarea

Fig.nr.8 Factorii care afecteaza comportamentul etic al managerilor. Sursa: Mathis R., Jackson J. –
“Personnel/Human Resource Management”, West Publishing Company, New York, 1991.

Nu este suficient ca managerii numai să proclame necesitatea răspunderii sociale şi a eticii

acţiunilor pentru organizaţiile lor. Binele sau efectele scontate nu vin din aceste proclamări.
Întreaga cultură a organizaţiei va sprijini răspunderea socială şi va trebui să recompenseze şi să
întărească acţiunile etice. Dacă managerii de vârf proclamă deziderabilitatea comportamentului
etic şi apoi stabilesc obiectivele care nu pot fi atinse fără activităţi ilicite, ei nu vor atinge
responsabilităţile lor etice. Ei vor trebui să dezvolte mijloace de planificare, implementare şi
control a răspunderii sociale şi a comportamentului etic exact aşa cum stabilesc cotele, normele
de vânzări si marja de profit.
 Este important ca organizaţiile să aibă un proces bine stabilit pentru a evalua relevanţa
deciziilor importante cu dimensiunile lor etice şi de responsabilitate socială. Laura Mash 3 într-o
lucrare publicată în 1989 ne sugerează 12 întrebări de examinare a eticii oricăror decizii din
afaceri, prezentate în tabelul următor:

1. Am definit problema exact ?

2. Cum vom defini problema dacă stăm de cealaltă parte a gardului (opusă)
3. Cum am făcut când această situaţie a apărut prima dată ?
4. La cine si pentru ce vom da loialitatea noastră ca persoană si ca membru al organizaţiei ?
5. Care ne este intenţia în luarea acestei decizii ?
6. Cum ne apare intenţia aceasta comparativ cu rezultatele probabile ?
7. Cine poate să blameze sau să fie nemulţumit de decizia sau acţiunea noastră ?
8. Putem discuta problema cu părţile afectate înainte de a lua decizia?
9. Suntem convinşi că poziţia noastră va fi validă o perioadă lungă de timp, aşa cum pare
acum ?
10.Putem dezvălui fără a avea mustrări de conştiinţă decizia sau acţiunea noastră, şeful
nostru, biroului executiv, consiliului de administraţie, familiei noastre sau societăţii întregi ?
11.Care este potenţialul simbolic al deciziei noastre dacă este înţeleasă ? Dar dacă este
înţeleasă greşit ?
12.În ce condiţii vom permite excepţii la ceea ce am stabilit ?

Răspunsul la aceste întrebări ne ajută să depistăm problemele şi consideraţiile care trebuie

luate în calcul, în procesul normal de elaborare a deciziilor.
Subliniem faptul că este foarte important ca managerii să recunoască că ei sunt cei care
modelează şi dau tonul în organizaţia lor4. De aici, principala lor responsabilitate este să facă clar

3
RandallS.Schuler– “Personneland HumanResourceManagement”, WestPublishing Company, 1984,NewYork
4
Owen Butler, fost preşedinte la ProcterGamble afirma: “Nu există câştig potenţial pentru afacere, indiferent cât de mare, care
să poată fi folosit pentru a justifica un act nedrept. Scopurile nu pot justifica mijloacele pentru că mijloace non-etice pot şi vor
distruge o organizaţie.” Unul dintre principiile după care se ghidează această imensă corporaţie este: “Să faci ceea ce trebuie
înseamnă să faci ceea ce este etic”. Exemplul cel mai răsunător în ceea ce priveşte etica firmei este cel legat de retragerea de pe
piaţă a tampoanelor Rely la iniţiativa companiei. Când incidenţa sindromului de toxicitate a devenit îngrijorătoare în 1980, toate
eforturile s-au îndreptat spre găsirea cauzei. Deşi presa şi centrul pentru Controlul Bolilor au găsit o aparentă legătură între boală
şi folosirea tampoanelor Rely, un grup de oameni de ştiinţă au concluzionat, după o verificare preliminară a datelor, că nu există
pentru oricine din organizaţie sau are legătură cu ea, că răspunderea socială şi comportamentul
etic sunt aşteptate (scontate şi dorite), recompensate, şi sunt aspecte importante ale culturii
organizaţiei.
Pentru a crea o cultură organizaţională care să încurajeze comportamentul etic propunem
următoarele sugestii:
 Să fiţi realist în stabilirea valorilor şi ţelurilor vizavi de relaţiile cu angajaţii. Să nu
promiţi ceea ce organizaţia nu poate da.
 Încurajaţi "inputurile" pentru a implementa o cultură organizaţională cu valori şi
practici potrivite. Alegeţi valori care să reprezinte atât punctele de vedere ale angajaţilor cât şi ale
managerilor.
 Nu optaţi în mod automat pentru o cultură solidă. Experimentaţi metode care să ia în
considerare păreri diverse, chiar contrare.
 Utilizaţi programe de training pentru ca managerii să poată adopta, implementa
valorile organizaţiei. Aceste programe trebuie să explice principiile etice şi legale de bază şi să
prezinte aspectele practice legate de luarea în considerare a acestora.
Este unanim recunoscut faptul că, o cultură organizaţională eficientă va încuraja
comportamentul etic şi îl va descuraja pe cel neetic. Utilizând anumite practici neetice o
organizaţie poate obţine câştiguri însă doar pe termen scurt. Pe termen lung, cu toate că un
comportament etic poate "costa" organizaţia, acesta nu va obţine rezultatele de succes dacă
cultura sa dominantă precum şi valorile sale nu sunt convergente cu cele ale societăţii. O cultură
organizaţională care promovează comportamentul etic nu va fi doar compatibilă cu valorile
culturale predominante ci totodată va da un sens "bun" (corect) afacerilor.

Astăzi, toate organizaţiile din lume trebuie să recunoască importanţa şi necesitatea luării

nici o probă ştiinţifică că Rely este cauza. Managerul executiv al firmei Ed Harnes a întrebat grupul oamenilor de ştiinţă: “Mă
puteţi asigura că în nici un caz nu e implicat Rely?”. Răspunsul a fost negativ, cel puţin până nu se aflau mai multe despre boală.
Dar acest lucru cerea timp. Răspunsul lui Harnes a fost imediat: “Bine, vom retrage produsul”. Riscul ca Rely să fie cauza bolii
era prea mare. Era în joc încrederea consumatorilor în companie. Decizia s-a luat astfel respectându-se indicaţiile manualului e
realizare al afacerilor în firma PG care stipulează:
Înainte să acţionezi, trebuie să poţi răspunde cu “da” la următoarele întrebări:
Acţiunea mea este pe deplin corectă? Va rezista acţiunea mea scrutinului publicului? Va proteja acţiunea mea reputaţia de
companie etică a PG?Dacă răspunsurile nu sunt “da” fără echivoc, nu acţiona. (Charles Decker – Să câştigăm în afaceri cu
ProcterGamble, Ed. Image, Bucureşti, 1999.)
în considerare a unor concepte ca: etică, morală, responsabilitate socială, echitate şi discriminare
şi, totodată, să încerce să le implementeze în cultura lor organizaţională deoarece, aşa cum afirma
John Smale5, fost director executiv la ProcterGamble: “Multe decizii de afaceri au efecte ce trec
dincolo de înfrângerea concurenţei sau de realizarea profitului. Deseori se reduce la alegerea între
ce e bine pe termen lung şi ce e bine pe termen scurt. Dacă deciziile nu sunt sprijinite pe principii,
principiile vor fi în cele din urmă subminate… Managementul este o importantă responsabilitate
morală”.

5
Charles Decker – Să câştigăm în afaceri cu ProcterGamble, Ed. Image, Bucureşti, 1999.
 Întrebări de autoevaluare

1. Definiţi responsabilitatea socială.

2. Descrieţi modelul orientat spre interesele angajaţilor.
3. Care sunt cei cinci factori care pot influenţa comportamentul neetic?
4. Care sunt cele cinci dimensiuni de bază care descriu personalitatea şi care trebuie luate în
considerare pentru studiul comportamentului?

Aplicaţii practice
1. Folosind ca sursă de documentare site-ul www.responsabilitatesociala.ro, prezentaţi o
campanie de responsabilitate socială corporatistă, evidenţiind mijloacele de comunicare folosite
de compania respectivă, instrumentele şi rezultatele obţinute.
2. Folosind ca sursă de documentare site-ul www.responsabilitatesociala.ro, realizaţi un
clasament al celor mai mari bugete alocate pentru responsabilitatea socială de către companii în
România, în anul 2009.

Referate
1. Implicaţiile responsabilităţii sociale corporatiste asupra resurselor umane.
2. Aspecte ale eticii în managementul societăţilor multinaţionale.
Timp alocat: 5 ore/referat.
Norme de redactare: 4-6 pagini, caractere TNR, 12 pct., spațiere la 1,5 rânduri.
 Rezumat
Managementul resurselor umane este strâns legat de fenomenele economice şi sociale
existente la un moment dat în societate confruntându-se mereu cu noi probleme de a căror
soluţionare va depinde competitivitatea societăţilor comerciale în condiţiile economiei de piaţă şi,
implicit, eficacitatea managerilor care le conduc.
Cultura organizaţională poate avea un impact foarte mare asupra performanţei
organizaţionale şi asupra satisfacţiei membrilor săi.
În unele firme, credinţele valorile şi ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea
membrilor asigurând un consens referitor la ceea ce se aşteaptă de la organizaţie şi pentru ce
există ea.
Conform unei accepţiuni din ce în ce mai larg răspândite, o cultură puternică contribuie la
succesul financiar şi la alţi indicatori ai eficacităţii organizaţionale atunci când cultura sprijină
misiunea, strategiile si obiectivele organizaţiei.
Societatea aşteaptă ca firma să-şi dezvolte şi responsabilităţi etice ca şi: corectitudinea
faţă de clienţi şi salariaţi, onestitatea în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri.
Din punct de vedere al exercitării responsabilităţii sociale, numai managerii cunoscători ai
naturii umane şi profund interesaţi în stimularea acesteia sunt apţi pentru actul managerial.
Prin comportament înţelegem ansamblul de acţiuni al fiinţelor (indivizi şi grupuri)
orientate spre satisfacerea unor trebuinţe sau spre realizarea unor anumite scopuri.
Personalitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor psihologice care influenţează modul
în care individul interacţionează cu mediul.
Astăzi, toate organizaţiile din lume trebuie să recunoască importanţa şi necesitatea luării
în considerare a unor concepte ca: etică, morală, responsabilitate socială, echitate şi discriminare
şi, totodată, să încerce să le implementeze în cultura lor organizaţională

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.