Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.

Scenariile multiple Instrument de analiz i planificare strategic a portofoliului de produse

Scenario Planning A Product Portfolio Strategic Planning and Analyzing Instrument

Autor: Florin-Tudor IONESCU1 Abstract: Procesul de planificare strategic are ca fundament teoretic o serie de instrumente de marketing i management, fr a cror cunoatere i nelegere devine imposibil adoptarea i implementarea opticii de marketing n desfurarea activitilor de conducere, analiz, evaluare i control, specifice portofoliului de produse al ntreprinderii. Din multitudinea instrumentelor manageriale cu aplicabilitate specific n cadrul procesului de planificare strategic orientat spre pia, se detaeaz att prin coninut ct i importan, o serie de instrumente moderne, care presupun o analiz comparativ a oportunitilor portofoliului de produse al unei ntreprinderi. Dintre aceste instrumente moderne, consacrate n decursul timpului n cadrul literaturii de marketing i management, pot fi amintite i scenariile multiple. Astfel, lucrarea de fa i propune s evidenieze coninutul acestui instrument de analiz strategic i totodat implicaiile sale asupra procesului de planificare a portofoliului de produse. Cuvinte cheie: scenarii multiple, planificare strategic, portofoliu de produs. Key words: scenario planning, strategic planning, product portfolio.

Introducere Din dorina de a atenua o serie de critici aduse matricelor de analiz i planificare a portofoliului de afaceri specific unei ntreprinderi, la nceputul anului 1970

Not: Aceasta lucrare a fost cofinanata din Fondul Social European, prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect numarul POSDRU/89/1.5/S/59184 "Performana i excelena n cercetarea postdoctorala n domeniul tiinelor economice din Romania")

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

au fost puse bazele unui instrument de natur calitativ cunoscut n literatura anglosaxon de marketing i management, sub numele de scenario planning, iar n cea romneasc sub numele de scenariile multiple n decursul timpului reputaia acestui instrument a crescut foarte mult n rndul managerilor responsabili de planificarea strategic a portofoliului de produse, ntruct acesta pleac de la ideea potrivit creia, dac un mediu de marketing se caracterizeaz printr-un dinamism ridicat, coroborat cu un numr mare de incertitudini, neputndu-se astfel realiza o previziune asupra viitorului, atunci singura opiune rmas la ndemna conducerii corporative este aceea de a-i imagina cum ar putea s arate acesta. Astfel, scenariile multiple ofer managerilor o abordare complet diferit, ntruct ele nu urmresc previzionarea unor elemente, care urmeaz a se petrece n viitor, ci pun accent pe construirea unor situaii imaginare, care i-ar putea face apariia i care ar putea influena n diverse moduri activitatea unei ntreprinderi (Postma and Liebl, 2005, p. 162). Cu alte cuvinte, prin identificarea trendurilor de baz i a posibilelor incertitudini, un manager poate construi o serie de scenarii posibile, care l vor ajuta s compenseze erorile uzuale specifice procesului decizional (Schoemaker, 1995, p. 25).

Implicaiile de natur strategic ale scenariilor multiple n ceea ce privete sensul su, un scenariu poate fi definit prin intermediul urmtoarelor dou elemente eseniale (Crstea, 2002, p. 103): crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se realiza, conform anumitor factori de influen; descrierea modalitilor de aciune, pentru a se atinge imaginea final pornind de la o situaie existent; Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazndu-se pe coerena diferitelor fenomene, de obicei managerii lucreaz cu trei tipuri, acestea fiind (Crstea, 2002, p. 103): un scenariu tendin care se apreciaz c ar avea cea mai mare probabilitate; un scenariu pesimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai puin favorabile;

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

un scenariu optimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai favorabile.

Chiar dac, cele trei tipuri de scenarii difer ntre ele semnificativ, prin prisma coninutului, totui scopul utilizrii lor n calitate de instrument de marketing este acela de a ajuta managerii s i dezvolte imaginaia, n aa fel nct la final acetia s poat face fa cu succes modificrilor, ce survin pe parcurs n cadrul mediului de marketing al ntreprinderii. Altfel spus, managerii, care fac apel la imaginaie, pentru a contura mai multe variante posibile ale viitorului ntreprinderii, au anse mult mai mari de a profita de pe urma oportunitilor neateptate, care i vor face apariia. Fcnd, n continuare, referire la metodologia procesului de construire a scenariilor, trebuie spus c aceasta este prezentat n literatura de marketing i management sub forma unor etape standard, pe care managerii trebuie s le respecte cu strictee. ntruct, literatura de specialitate nu indic clar pentru ce domenii de afaceri sau situaii cheie se poate aplica metodologia acestui proces, mai departe se poate deduce cu uurin c scenariile multiple au un caracter universal. Ca atare, raportndum la subiectul lucrrii de fa, n cele ce urmeaz se va trasa metodologia scenariilor multiple, din perspectiva planificrii strategice a portofoliului de produse al unei ntreprinderi. Astfel, etapele fundamentale, pe care orice manager trebuie s le aib n vedere, atunci cnd dorete s contureze o serie de scenarii posibile, care s-ar putea manifesta pe viitor, sunt: definirea scopului i a perioadei de timp, identificarea grupurilor de influen, identificarea trendurilor fundamentale, identificarea incertitudinilor cheie, construirea scenariilor iniiale, analiza consistenei i a plauzibilitii, identificarea unor noi nevoi de cercetare i construirea scenariile finale (Schoemaker, 1995, p. 28-30). a) Definirea scopului i a perioadei de timp aceast etap presupune stabilirea scopului analizei precum i a perioadei de timp, pentru care se vor contura posibilele evoluii viitoare ale ntreprinderii i implicit ale portofoliului de produse al acesteia. n vederea stabilirii perioadei de timp, managerii implicai n procesul de planificare a portofoliului de produse, trebuie s in cont de o serie de factori, care i pot exercita influena asupra acestui aspect, printre acetia numrndu-se: rata de schimbare a tehnologiei, ciclurile de via ale domeniilor de afaceri i ale produselor specifice

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

acestora, orizonturile de planificare ale competitorilor, etc. Dup ce managerii au conturat perioada de timp, pentru care vor fi generate o serie de scenarii, ce au n vedere evoluia portofoliului de produse al ntreprinderii, acetia trebuie s identifice toate sursele posibile, care au generat n trecut o serie de incertitudini n rndul deciziilor strategice. Altfel spus, prin identificarea tuturor modificrilor survenite n trecut, managerii pot anticipa evoluii sau mutaii similare, ce se vor produce, n viitor, n cadrul portofoliului de produse al ntreprinderii. b) Identificarea grupurilor de influen n aceast etap managerii trebuie s identifice principalele grupuri de influen (clienii, furnizorii, concurenii, angajaii, acionarii, instituiile guvernamentale etc.), care pot afecta structura, coninutul i evoluia portofoliului de produse al ntreprinderii. Pe larg, trebuie identificate rolurile, interesele i puterea deinut de aceste grupuri de influen, alturi de modul n care acestea s-au schimbat n decursul timpului. c) Identificarea trendurilor fundamentale aceast etap presupune conturarea trendurilor politice, economice, sociale, tehnologice i legislative, care pot influena, pe viitor, coninutul i structura portofoliului de produse al ntreprinderii. Pe larg, managerii trebuie s detalieze toate aceste trenduri, prin prisma motivelor i a modului n care acestea i exercit influena asupra portofoliului de produse al ntreprinderii. Pentru a uura acest proces, manageri pot reprezenta grafic evoluia factorilor de mai sus, n vederea identificrii impactului acestora asupra strategiei curente. La final, fiecare factor de influen este etichetat ca fiind: pozitiv, negativ sau nesigur. d) Identificarea incertitudinilor cheie n continuarea etapei anterioare, managerii sunt nevoii s realizeze o analiz profund a factorilor economici, politici, sociali, tehnologici i legislativi (abordai anterior), n vederea evidenierii principalelor incertitudini, pe care le au fa de acetia. Astfel, pentru factorii care prezint o evoluie incert, managerii trebuie s identifice toate formele posibile, pe care acetia le pot lua, n aa fel nct, la final, scenariile care vor surprinde mutaiile posibile ale portofoliului de produse al ntreprinderii s poat fi uor de trasat.

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

e) Construirea scenariilor iniiale n urma identificrii posibilelor evoluii i incertitudini ale principalilor factori de influen, se poate spune c managerii se afl n posesia ingredientelor necesare construirii scenariilor, ce vizeaz planificarea portofoliului de produse al ntreprinderii. Pentru a ntreprinde acest lucru, managerii trebuie s adopte o abordare simplist, potrivit creia elementele pozitive vor fi incluse n scenariile optimiste iar cele negative n scenariile pesimiste. Cu toate acestea, scenariile optimiste ct i cele pesimiste trebuie abordate ntr-o manier relativ, ntruct la final ele se pot dovedi a fi exact invers, prin prisma efectelor, ce le pot avea asupra portofoliului de produse al ntreprinderii. O alternativ la clasificarea scenariilor, sub forma celor optimiste i pesimiste, este cea care le grupeaz prin prisma altor criterii precum: gradul de continuitate (continuitate ridicat versus continuitate sczut) sau gradul de incertitudine (incertitudine ridicat versus incertitudine sczut). f) Analiza consistenei i a plauzibilitii scenariile conturate n etapa anterioar, nu trebuie considerate a fi finale deoarece exist anse foarte mari ca acestea s fie lipsite de consisten sau s fie puin credibile. Ca atare, n aceast etap managerii trebuie s utilizeze o serie de teste prin intermediul crora se verific consistena scenariilor. Aceste teste vizeaz trendurile factorilor de influen, combinaiile posibile ale acestora precum i reacia principalelor grupuri de influen. g) Identificarea unor noi nevoi de cercetare n urma dezvoltrii unor scenarii iniiale i a verificrii consistenei i plauzibilitii acestora, managerii pot simi nevoia de a cerceta n continuare pentru a nelege corect incertitudinile i evoluiile posibile ale portofoliului de produse al ntreprinderii. Cu alte cuvinte, exist situaii n care unii manageri cunosc foarte bine industria n care activeaz, ignornd tehnologiile noi care i fac apariia n alte industrii i care la final se pot dovedi a fi compatibile cu cele n care acetia activeaz. Astfel, prin luarea n considerare a unor tehnologii adiacente celor utilizate n cadrul portofoliul de produse al ntreprinderii, mai departe se pot identifica noi oportuniti de afaceri, precum i o serie de evoluii posibile ale acestuia.

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

h) Construirea scenariilor finale n ultima etap, managerii propun o serie de scenarii, care surprind pentru perioada de timp stabilit n faza iniial a procesului o serie de evoluii posibile ale portofoliului de produse al ntreprinderii. Concluzii n urma construciei scenariilor, rolul managerilor este acela de a evalua efectele probabile, specifice fiecrui scenariu, asupra ntreprinderii i de a identifica aciunile necesare pentru supravieuire i pentru obinerea succesului. Cu toate acestea, managerii nu trebuie s scape din vedere faptul c fiecare scenariu generat are un caracter fictiv, la baza acestora aflndu-se doar un set de presupuneri. Astfel, orice manager implicat n procesul de construire a unor scenarii multiple, ce vizeaz planificarea strategic a portofoliului de produse, trebuie s ia n calcul o serie de critici aduse n decursul timpului acestui instrument, printre acestea numrndu-se: scenariile generate sunt predispuse subiectivismului i erorilor de msurare, ntruct mai muli manageri pot interpreta diferit aceeai situaie; scenariile se pot dovedi a fi presupuneri false, din moment ce acestea sunt construite pe baza unor niveluri diferite de cunotine i experien, specifice fiecrui manager; managerii pot fi influenai puternic de interesul personal, n ceea ce privete preferina pentru un anumit scenariu; procesul de construire a scenariilor nu poate fi desfurat de nceptori i ca atare acesta poate consuma resurse mari de timp n rndul managerilor corporativi; datorit consumului mare de timp i de efort acest instrument este utilizat ntr-o proporie destul de mare n ntreprinderile de mari dimensiuni precum i n cadrul industriilor, unde planificarea strategic acoper orizonturi mari de timp; dac un scenariu presupune o abordare radical, atunci pot aprea dificulti n ceea ce privete adoptarea acestuia de ctre managerii i angajaii ntreprinderii;

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

scenariile presupun existena unor manageri vizionari, care de multe ori nu ntrunesc aceast calitate.

Trecnd peste punctele slabe ale acestui instrument, n concluzie se poate spune c scenariile multiple transform planificarea portofoliului de produse ntr-un exerciiu continuu de nvare, punnd accent mai degrab pe proces i mai puin pe planurile rezultate n urma acestuia i totodat ajut managerii s i dezvolte foarte mult imaginaia i gndirea strategic i s acumuleze experiene, pe care s le utilizeze pe viitor, n vederea adoptrii cu mai mult uurin a deciziilor strategice

Bibliografie
Buell, V. P. (1984). Marketing management: a strategic planning approach, McGrawHill, New York. Burnes, B. (2004). Managing change: a strategic approach to organizational dynamics, 4th Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Crstea, G. (2002). Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti. De Wit, B. i Meyer, R. (2004). Strategy: Process, Content, Context, 3rd Edition, Thompson Learning. Dessler, G. (2004). Management:principles and practices for tomorow's leaders, 3rd Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Doyle, P. i Stern, P. (2006). Marketing management and strategy, 4th Edition, Financial Times Prentice Hall, New York. Dyer, W.G.; Daines, R.H. (1990). The challenge of management, Harcourt Brace Jovanovich, San Diego. Gilligan, C., Wilson, R. i Malcolm, S. (2003). Strategic marketing planning, Butterworth-Heinemann, Amsterdam. Haberberg, A. i Rieple, A. (2001). The strategic management of organizations, Pearson Education, Londra. Hill, C.W.L. i Jones, G.R. (1989). Strategic management: an integrated approach, Houghton Mifflin Company, Boston.

Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.3

Postma, T. i Liebl, F. (2005). How to improve scenario analysis as a strategic management tool?, in Technological Forecasting & Social Change, Vol. 72, p.161-173. Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, in Sloan Management Review, Vol.36, Nr.2, p.25-40.