CAPITOLUL I

1.ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE LA

SC PRIORITY MULTISERV SRL
1.1. Prezentarea generala a firmei
SC PRIORITY MULTISERV SRL este o intreprindere de dimensiuni mici, infiintata in
anul 2005 in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 republicata, Legii nr. 359/2004,
completata si modificata, a Codului Comercial si a actului constitutiv ( Anexa 1).
Obiectul principal de activitate al societatii comerciale il constituie Activitatile de testari si
analize tehnice ( cod CAEN 7120), iar obiectele secundare de activitate se gasesc enumerate
in actul constitutiv anexat. Ca act aditional la cel de constituire este un certificat constatator
prin care se atesta modificarile cu privire la indeplinirea conditiilor de functionare,activitatile
declarate, incadrate in clasa CAEN, care se adauga la obiectele secundare fiind:
3311 Repararea articolelor fabricate din metal
3312 Repararea masinilor
4321 Lucrari de instalatii electrice
4399 Alte lucrari speciale de constructii
4651 Comert cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice si software-ului;
4669 Comert cu ridicata al altor masini si echipamente
4939 Alte transporturi terestre de calatori
4941 Transporturi rutiere de marfuri
9511 Repararea calculatoarealor si a echipamentelor periferice
SC PRIORITY MULTISERV SRL este o firma privata, avand sediul social in judetul
Braila, cu un capital social de 200 lei numerar, reprezentand 1 p.s. in valoare de 200 lei si
apartine asociatului unic, Podgoreanu Petrus.
Managementul societatii comerciale este asigurat de Podgoreanu Petrus, Administrator si
Podgoreanu Anisoara, Director Tehnic. Sarcinile, atributiile, competentele si responsabilitatile
acestora sunt evidentiate in Regulamentul de organizare si functionare si in Fisele de post
aferente.
Societatea se ocupa cu prestari de servicii in domeniul statiilor de distributie
carburant,acestea constituind principalii clienti. Societatea nu are punct de lucru fix, activitate
desfasurandu-se la beneficiar pe baza de contract sau comanda. Aria de desfasurarea a
activitatilor se extinde pe intreg teritoriul tarii, cu o pondere mai mare a acestora in judetele
Braila, Galati, Tulcea, Bucuresti. Competenta decizionala revine asociatului unic,
Administratorul, cel care conduce practic intreaga organizatie. Societatea are in prezent un
numar de sase angajati si o activitate continua, prospera chiar, tinand cont ca cel putin pentru
anul 2009 aceasta a fost clasata pe locul I in topul microintreprinderilor din Judetul Braila.
Organizatia poate fi descrisa ca o "afacere de familie", membrii acesteia fiind implicati
activ. Societatea si-a format deja un numar "consacrat" de clienti, dintre care mentionam:
Petrom, Lukoil Romania, Rompetrol, Eldomir Impex s.a. si are o politica bazata pe asigurarea
unor lucrari de o calitate superioara si in timp oportun, astfel incat sa atraga un numar cat mai
mare de clienti si sa-si asigure continuitatea activitatii. S-a constatat ca cei care au apelat la
serviciile firmei au ramas mai apoi fideli acesteia, solicitand in continuare aceste servicii.

1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare vom lua in considerare dinamica situatiei
economico-financiare inregistrata in perioada 2007-2009, prin intermediul unor indicatori
economici dupa cum arata urmatorul tabel:

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Indicator

2007

2008

2009

Venituri din exploatare

Venituri financiare
Venituri extraordinare
Venituri totale
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli extraordinare
Cheltuieli totale
Profitul brut
Fondul de salarii
Numar de salariati
Salariul mediu
Salariul mediu lunar
Productivitatea muncii
Viteza de rotatie a activelor
imobilizate
Rata rentabilitatii economice
Rata rentabilitatii costurilor

732.213
1.089
733.302
683.792
4.649
688.441
98.701
45.032
5
9.006,4
750.53
146.442,6
3,88

863.655
253.958
1.117.613
609.697
535
610.232
238.685
76.372
5
15.274,4
1272,87
172.731
3,09

1.220.106
4.720
1.224.826
1.076.923
13.406
1.090.329
143.168
88.346
6
14.724,33
1227,03
203.351
2,98

411,25%
0,144%

2,054%
0,391%

0,337%
0,133%

Formulele utilizate sunt:

Veniturile din exploatare = Cifra de afaceri
Salariul mediu = Fondul de salarii / Numar de salariati;
Salariul mediu lunar = Salariul mediu / 12
Productivitatea muncii = Cifra de afaceri / Numar de salariati
Viteza de rotatie a activelor imobilizate = Cifra de afaceri / Active imobilizate
Rata rentabilitatii economice = Profitul brut / Capitalul permanent
Capitalul permanent = Capitalul propriu + Datorii pe termen mediu si lung
Capitalurile proprii = Capitalul social + Rezerve + Profit nerepartizat
Rata rentabilitatii costurilor = Profit brut/ Cheltuieli din exploatare

1.3. Subsistemul metodologico-managerial

2

Instrumentarul folosit de catre manager in desfasurarea proceselor de management,

respectiv sisteme, metode si tehnici specifice de management, la nivelul societatii comerciale
Priority Multiserv SRL, prezinta urmatoarele aspecte mai importante:
Sistemele de management sunt utilizate in metode mult simplificate fata de teoria
managementului, dar prezinta numeroase caracteristici comune.
Managementul prin obiective poate fi definit ca fiind metoda prin care se urmareste
exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei
cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a
obiectivelor. Acest sistem este aplicat si in cadrul firmei la modul in care se stabilesc
obiectivele pe termen scurt si pe termen lung, pentru fiecare nivel ierarhic iar in functie de
aceste obiective se stabileste salarizarea si promovarea personalului. De asemenea se respecta
structura organizatorica flexibila care permite o mai buna realizare a obiectivelor chiar si in
situatii neprevazute (spre exemplu aparitia unor defectiuni care fac obiectul garantiei) ;
sistemul motivational este variat in functie de comportamentul personalului, spre exemplu in
cazul lucrarilor urgente cand nu se mai poate tine seama de program, personalul este
recompensat cu ore libere si preme in functie de numarul de ore petrecute peste program.
Pentru lucrarile in care exista noxe (curatarea de rezervoare) oamenilor li se acorda o prema in
functie de marimea rezervorului dar si alimente care preintampina intoxicarea( lapte, iaurt ).
In functie de fluctuatiile sezoniere, angajatii primesc apa in plus ( vara 2L/zi) sau ceai cald
(iarna, in termosuri). In acelasi context putem mentiona ca personalul are echipament
corespunzator, atat de protectie ( salopete, manusi, casca) cat si de lucru ( scule si diverse
echipamente care sa le usureze munca si sa duca la o eficientizare a acesteia) si 2 masini de
interventie. Munca prestata este pe teren, si doar in mica masura la un atelier situat la aceeasi
adresa cu sediul social, in care se fac mici reparatii ale diverselor componente ale
distribuitoarelor. Munca se desfasoara pe intreg teritoriul tarii ( desi au fost si cazuri de lucrari
in afara granitelor- Bulgaria, spre exemplu), putem mentiona ca are loc si o crestere a ponderii
actelor de delegatie a angajatilor. Un singur principiu nu este respectat, acela al asumarii
obiectivelor prin consens sesizam mai degraba o trasare de sarcini pentru fiecare angajat in
parte.
Sesizam de asemenea o dezvoltare a managementului prin proiecte la modul in care se
realizeaza proiecte pentru diverse lucrari (se merge la fata locului, se fac masuratori, se
inventariaza materialele necesare, se realizeaza un desen tehnic al instalatiilor ce urmeaza a fi
executate, informatiile sunt diseminate beneficiiarului, se negociaza termenii si conditiile si se
realizeaza proiectul). Pentru proiecte mai complexe firma colaboreaza cu o alta intreprindere
(SC Lajedo SRL) si se lucreaza in baza proiectelor realizate de aceasta firma (pentru
realizarea instalatiilor de prevenire a compusilor organici volatili - COV- sunt proiecte mult
mai complexe, aceste instalatii fiind prevazute de lege, nicio statie nu va putea functiona fara
a avea in dotare instalatii de acest tip).
Metodele si tehnicile de management utilizate cu precadere sunt: delegarea,
delegatia cel mai des utilizata si sedinta, desfasurata periodic.

1.4. Subsistemul decizional

3

Stim deja ca decizia constituie punctul central al activitatii de management, intrucat ea se

regaseste in toate functiile procesului de management. Rolul deosebit al deciziei reiese ca
integrarea organizatiei in mediul ambiant extern depinde de calitatea deciziilor luate in cadrul
acesteia. Si cum mediul extern este caracterizat de o concurenta din ce in ce mai atroce,
calitatea procesului decizional va avea un rol deosebit in imbunatatirea tuturor rezultatelor
organizatiei.
Pentru a putea exemplifica si ulterior analiza acest subsistem avem o lista a deciziilor de
nivel superior adoptate in ultima perioada:
1. Adoptarea bilantului contabil, a contului de profit si pierderi si a raporturilor de
gestiune intocmite de catre contabil.
2. Aprobarea structurii organizatorice.
3. Cresterea gradului de responsabilizare pentru angajatul Dorofei Valentin prin
numirea in functia de responsabil de lucrari in anul 2007.
4. Sanctionarea angajatul Tigau Mircea pentru nepredarea documentelor intocmite la
locul lucrarii la momentul oportun.
5. Eficientizarea sistemului informational prin achizitionarea telefoanelor mobile.
6. Usurarea si perfectionarea muncii depuse prin achizitionarea echipamentelor
performante si a masinilor de interventie.
7. Cresterea gradului de responsabilizare prin numirea personalului responsabil de
masinile de interventii.
8. Retrogradarea angajatului Dorofei Valentin
datorita comportamentului
necorespunzator in anul 2008.
9. Concedierea angajatului Dorofei Valentin in anul 2009 datorita comportamentului
necorespunzator si a prejudiciilor aduse societatii.
10. Ocuparea postului vacant de catre Leu Gabriel in urma unei perioade de proba,
pentru fluidizarea activitatii firmei.
11. Imputarea din salariu a angajatului Patap Vasile pentru obiectele de inventar
pierdute.
12. Oprirea din salariu a angajatului Tigau Mircea pentru depasirea limitei admise a
convorbirilor telefonice.
13. Eficientizarea si usurarea muncii personalului ce se ocupa de modulul financiarcontabil prin achizitionarea unui program informatic special.
14. Cresterea gradului de responsabilizare prin numirea in functia de sef de echipa a
angajatului Tigau Mircia.
15. Cresterea gradului de motivare a angajatului Patap Vasile prin marirea salariului
pentru rezultatele obtinute in munca.
16. Fluidizarea activitatii firmei prin angajarea pe postul de muncitor necalificat a lui
Ivanof Eugen, in urma unei perioade de proba si dupa obtinerea acordului
parintilor, acesta fiind minor.
In tabelele ce urmeaza vom face o incadrare tipologica a deciziilor, respectiv Tabelul 1, o
incadrare pe functii si pe functiuni ale firmei in Tabelul 2 si dupa parametrii calitativi
respectiv in Tabelul 3.

Tabelul 1
4

Nr.
Crt.

Decizia

C1
C

R S

C2
T

C3
U M

C4
A

C5
P

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Decizia 1
*
Decizia 2
*
Decizia 3
*
Decizia 4
*
Decizia 5
*
Decizia 6
*
Decizia 7
*
Decizia 8
*
Decizia 9
*
Decizia 10
*
Decizia 11
*
Decizia 12
*
Decizia 13
*
Decizia 14
*
Decizia 15
*
Decizia 16
*
68.75 31.25
TOTAL
(%)

*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
-

50

50

100

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
6.25

87.5

6.25

100

Semnificatiile simbolutilor utilizate:

C1 dupa natura variabilelor implicate ( C certa; I incerta; R risc)
C2 dupa orizontul de timp si influienta asupra firmei ( S strategice; T tactice; C
curente )
C3 dupa numarul de criterii decizionale ( U unicriteriale; M multicriteriale)
C4 dupa periodicitatea adoptarii ( U unice; A aleatoare; P periodice)
C5 dupa amploarea competentelor decidentilor ( A avizata; I integrala)

Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt:

Amploarea decidentului: de grup;
Esalonul organizatoric la care se adopta: de nivel superior.
Tabelul 2

Decizia
Decizia1
Decizia2
Decizia3
Decizia4
Decizia5
Decizia6
Decizia7
Decizia8
Decizia9
Decizia10
Decizia11
Decizia12
Decizia13
Decizia14

Functii ale managementului

Pv O Co
A
C-E PM
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
6

C-D

Functiuni ale firmei

P C
Ru
F-C
*
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

SMAS
*
*

Decizia15
Decizia16
TOTAL(%)

25

*
*
68.75 6.25

Semnificatii ale simbolurilor folosite:

Pv previziune
O organizare
Co coordonare
A antrenare
C-E control-evaluare
PM procesul de management

18.75

*
*
68.75

12.5

C-D cercetare-dezvoltare
P - productie
C - comerciala
Ru resurse umane
F-C financiar contabila
SMAS societatea comerciala in
ansamblul sau
Tabelul 3

Decizia
Decizia1
Decizia2
Decizia3
Decizia4
Decizia5
Decizia6
Decizia7
Decizia8
Decizia9
Decizia10
Decizia11
Decizia12
Decizia13
Decizia14
Decizia15
Decizia16
TOTAL(%)

C1
*
*
*
*
*
*
*
*

50

Cerinte de rationalitate
C2
C3
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
100
93.75

C5

Semnificatia simbolurilor este:

C1 fundamentarea stiintifica
C2 imputernicirea deciziei
C3 integrarea in ansamblul deciziilor
C4 oportunitatea deciiei
C5 formularea corespunzatoare a deciziei

Scurta caracterizare a principalilor decidenti

In cadrul societatii comerciale Priority Multiserv deciziile se iau de catre managementul
de nivel superior. Fiind o intreprindere de familie la elaborarea deciziilor un rol important
il are si Directorul Tehnic, Podgoreanu Anisoara, dar nicio decizie nu e adoptata fara a fi
aprobata intai de Administrator. Acest mod de lucru se datoreaza si faptului ca
Administratorul are cunostinte specifice domeniului de activitate si dispune de toate

informatiile necesare luarii deciziilor cu respectarea conditiilor de rationalitate. Pentru a putea

intelege mai bine modul de desfasurare a activitatilor intreprinderii pe ansamblul, si in
particular modul de functionare a subsistemului decizional, vom face o scurta decizie a
principalului decident, administratorul.
Podgoreana Petrus, Administrator, este o persoana in varsta de 43 ani, casatorit, cu familie
si copil. Situatia profesionala inaintea crearii intreprinderii se caracteriza printr-o functie de
executie in acelasi domeniu de activitate, intr-o intreprindere de dimensiuni mari, functie in
care a activat de mai bine de 15 ani, avand alti subordonati (sef de echipa; 1-5 oameni in
subordine), ceea ce a dus la acumularea unui bagaj de cunostinte specifice. Nivelul de
pregatire este unul mediu iar variata veniturilor dupa ce a devenit intreprinzator a cunoscut o
crestere. In momentul in care situatia intreprinderii la care lucra a ajuns intr-un stadiu de
declin, acesta a hotarat deschiderea unei afaceri proprii, de familie, pastrand aceeasi arie de
lucru.
Este o persoana caracterizata prin spirit de initiativa, care stie sa-si asume riscul in
exploatarea anumitor oportunitati, se bazeaza mai mult pe propriile forte si cu deosebite
calitati in crearea legaturilor interumane. Este o persoana care pune pe primul plan variabila
de situatie - familia - mai mult decat pe cea economica, care imbina utilul cu placutul, fiind un
domeniu de activitate atractiv pentru el. Acesta respecta deci caracteristicile unui
intreprinzator tipic, cu cea mai mare pondere a calitatilor tehnice, urmand cele umane si in
final cele conceptuale.
Principalul punct slab se manifesta in legatura cu angajatii. Este o persoana care nu stie
sa-si impuna respectul in mod corect, putand fi relativ usor influentata de personal, si de
corectitudinea caruia se poate profita fara mare dificultate. Putem adauga faptul ca desfasoara
zilnic activitati ce nu intra in fisa postului, mergand cu personalul pe teren si participand activ
la lucrari. De asemenea, prezinta deficiente ale calitatilor organizatorice, de cele mai multe ori
aglomerand anumite perioade de timp cu lucrari care depasesc puterea de munca a
organizatiei. Nu are cunostinte de management ceea ce duce la aparitia unor mici
disfunctionalitati in cadrul organizatiei. In plus manifesta o incredere prea mare in oameni
ceea ce a dus in cateva cazuri la aparitia rau-platnicilor.

1.5. Subsistemul informational

Principalele aspecte ce dau contur subsistemului informational sunt informatiile, fluxurile
si circuitele informationale, procedurile informationale, mijloacele de tratare a informatiilor,
precum si documentele specifice utilizate. Ansamblul acestora contribuie la stabilirea si
realizarea obiectivelor organizatiei.
Societatea are in dotare un calculator la sediul social si doua notebook-uri ce sunt utilizate
in deplasarile pe teren de catre Administrator si Directorul Tehnic. Acestea au ca sistem de
operare Windows Vista Home Edition, folosind setul de programe Microsoft Office pentru
elaborarea ofertelor, contractelor sau a devizelor. Calculatorul are in dotare si un program
informatic de contabilitate (VB Count) ce ajuta in contabilitatea primara realizata de
Directoru Tehnic -niruri, note de transfer, bonuri de consum - documente ce sunt trimise apoi
la departamentul de contabilitate pentru a fi inregistrate. De asemenea, la sediu exista o
imprimanta color, fax, xerox, telefon fix, scanner, internet. Intalnim si numeroase materiale de
informare, compatibile cu legislatia in vigoare, necesare desfasurarii corecte a activitatii, cum
ar fi: Codul Muncii, Taxe si Impoizite, Materiale de studiu a limbii engleze, Resurse Umane
etc.
Prezentam in continuare modul in care circula informatiile in cadrul organizatiei luand ca
exemplu o lucrare de realizare a instalatiilor COV. In urma realizarii proiectului si negocierii
8

contractului de catre Administrator, acesta in functie de agenda stabileste data de incepere a

lucrarilor. Aceasta informatie precum si cele referitoare la tipul si datele legate de realizarea
lucrarii sunt transmise direct angajatilor, stabilindu-se totodata obiectivele aferente fiecarui
individ sau echipa (exista si situatii in care sunt impariti in echipe in functie de numarul de
interventii pe zi). Echipa merge pe teren, realizeaza activitatile stabilite iar la sfarsitul
programului, tinand cont de materialele folosite si de lucrarile executate, seful de echipa
intocmeste un proces verbal de interventie. Dupa terminarea programului echipa se intoarce la
sediu unde preda masina de interventie, echipamentele si utilajele folosite, predand
Directorului Tehnic procesul verbal intocmit. Pe baza procesului verbal, Directorul Tehnic
intocmeste un deviz care ajuta la realizarea facturii in programul de contabilitate mai sus
mentionat. Tot cu ajutorul acestui program Directorul Tehnic realizeaza un bon de consum pe
care il trimite mai departe alaturi de alte documente contabilei care le inregistreaza in
contabilitate. La sfarsit de luna contabila intocmeste rapoartele din care rezulta indicatorii
economici a caror analiza ofera informatii de ansamblu asupra eficientei activitatii
desfasurate. Aceste din urma informatii, ajung la Administrator si constituie fundamentarea
stiintifica a celor mai importante decizii ce vor fi luate in continuare.
Circuitele informationale sunt deci de mai multe tipuri :
In functie de directia de vehiculare: verticale - atunci cand angajatii raporteaz la sfarsit de
program problemele depistate sau rezolvate fie Administtorului, fie Directorului Tehnic;
orizontale - informatiile ce circula intre angajati atunci cand colaboreaza in executarea
lucrarilor.
In functie de frecventa: periodice - cele care reflecta caracterul ciclic al proceselor si sunt
cele mai numeroase ( predarea la sfarsit de program a proceselor verbale de interventie, spre
exemplu); ocazionale - care se stabilesc pentru situatii deosebite cum ar fi anumite decizia de
marire de salariu intocmita de Administrator; lunare - rapoartele, bilanturile, state de plata,
note de contabilitate, balante de verificare etc.
In functie de configuratie: liniare - urmaresc traseul relatiilor ierarhice, de cooperare sau
de stat- major (sunt cele mai frecvente); ondulatorii - cele care urmaresc schimbarea
permanenta a nivelului ierarhic (cum ar fi informatiile raportate la sfarsitul zilei despre starea
lucrarilor); arc - urmaresc traseul transmiterii unei decizii si a informarii despre modul de
aplicare ( atunci cand Administratorul ia o decizie si il desemneaza pe Directorul tehnic sa se
ocupe de diseminarea informatiilor despre modul ei de aplicare celorlalti angajati); spirala prezinta o informare complex atat pe verticala cat si pe orizontala.
Fluxurile informationale se caracterizeaza prin mai multi parametri, cum ar fi : viteza,
cantitatea de informatii, frecventa si configuratia fluxurilor.
Primii trei parametrii variaza in functie de complexitatea lucrarilor dar depistam unele
disfunctionalitati concretizate in faptul ca unele informatii nu ajung la momentul oportun
(spre exemplu se intmpla ca seful de echipa sa uite sa intocmeasca procesul verbal in urma
lucrarilor executate ceea ce determina o intarziere a facturarii). Sesizam de asemnea unele
situatii in care cantitatea de informatii ce ajunge la Administrator este prea mare ingreunand
procesul decizional.
Configuratia fluxurilor informationale este aceeasi cu circuitele informationale
corespunzatoare.
De performantele mijloacelor de tratare a infromatiilor depinde calitatea si oportunitatea
luarii deciziilor. Informatiile pentru a fi culese, prelucrate, transmise sau stocate necesita o
diversitate de mijloace tehnice, de aceea ele pot fi clasificate in : manuale, mecanice sau
automatizate. Cu cat gradul de automatizare este mai mare la nivelul intreprinderii cu atat
sesizam o informare mai corecta, o viteza mai mare de prelucrare, un mediu enorm de stocare,
o adaptabilitate crescuta la situatiile concrete din organizatie. In cadrul societatii analizate,
mijloacele de tratare sunt manuale si automatizate, cu o pondere mai mare a celor manuale.

De asemenea este important de stiut numarul documentelor tipizate deoarece de acesta

depinde gradul de informare, rapiditatea si usurinta informarii. Documentele tipizate (Anexa )
in cadrul firmei sunt:
Procesul verbal de interventie;
Procesul verbal de punere in functiune;
Factura;
Chitanta.
Deficientele majore ale sistemului informational sunt: distorsiunea, filtrajul, redundanta,
supraincarcarea canalelor de comunicatii si scurtcircuitarea. Dintre acestea, organizatia se
confrunta cu distorsiunea (de regula datorita nepregatirii si neprofesionalismului personalului,
spre exemplu la calibrarea rezervoarelor se percepe un tarif in functie de capacitatea acestora;
in documente se trec totusi valori eronate datorita neatentiei sau lipsei de cunostinte); filtrajul
(au existat situatii de conflicte de interese intre angajati care isi transmiteau intentionat
informatii eronate, cum ar fi marimea salariilor, anumite informatii transmise de
Administrator s.a.); supraincarcarea canalelor de comunictii (cum ar fi exemplul
informatiilor care ajung la Directorul Tehnic si nu sunt de competenta acestuia).
Reprezenarea grafica a circuitului procesului verbal (descris mai sus):

1.6. Subsistemul organizatoric

10

Aceasta componenta manageriala se gaseste sub forma organizarii procesuale si

organizarii structurale.
La nivelul organizarii procesuale semnalam existenta celor a 4 functiuni ale organizatiei,
respectiv cercetare-dezvoltare, comerciala, resurse umane si financiar contabila, desi
activitatile componente nu sunt definite si delimitate suficient.
Organizarea structurala este intalnita in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv Regulamentul de Organizare si Functionare (Anexat), Organigrama
si Fisele de post.
Regulamentul de Organizare si Functionare a fost elaborat de Directorul Tehnic si are o
structura si un continut tipic acestui tip de document oficial. Comentarii asupra continutului
acestui important document in capitolul urmator.
Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic.
(Anexata)
Fisele de post (Anexate) exista doar pentru Directorul Tehnic, Mecanic si Muncitor
necalificat, si sunt elaborate dupa urmatorul model:
Postul
Pozitia
Compartimentul
Cerinte:
-studii
-alte cerinte specifice
Relatii:
-ierarhice
-functionale
-de colaborare
-de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati
Un alte element important al structurii organizatorice il constituie dimenisiunea umana
a componentelor acesteia.

Nr.
Crt.
1
2
3

Nr.
Crt.
1
2
3
4

Personal

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

Numar

Total personal, din care:

-personal de management
-personal de executie

Nume si Prenume

Sex

Podgoreanu Petrus
Podgoreanu Anisoara
Antipov Mihaela
Patap Vasile

M
F
F
M
11

7
2
5
Structura resurselor umane
Pregatire
Profesie
Medii (liceale)
Superioare
Superioare
Medii(liceale)

Administrator
Director Tehnic
Contabil
Mecanic

Tigau Mircea

6
7

Leu Gabriel
Ivanof Eugen

M
M

Medii (10 clase si

profesionala)
Medii (liceale)
Medii (10 clase)

Sudor
Electrician
Muncitor necalificat

2.ANALIZA INFORMATIILOR DIN DOMENIUL FINANCIAR

SI MANAGERIAL
2.1.Analiza informatiilor din domeniul economic
Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a societatii
comerciale Priority Multiserv SRL este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare
dintre anii anteriori a fost inregistrat profit. Insa pentru o analiza mai corecta situatia trebuie
abordata mai nuantat, tinand cont si de alti indicatori calitativi si cantitativi. De asemenea
trebuie sa tinem cont de perspectiva dinamica a acestor indicatori, de aceea vom completa
tabelul de la subcapitolul 1.1 cu indicii ce redau modificarile aferente anilor 2007/2008 si
2008/2009.
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Indicator

2007

2008

2009

Venituri din
exploatare
Venituri financiare
Venituri
extraordinare
Venituri totale
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
extraordinare
Cheltuieli totale
Profitul brut
Fondul de salarii
Numar de salariati
Salariul mediu
Salariul mediu
lunar
Productivitatea
muncii
Viteza de rotatie a
activelor

732.213

863.655

1.220.106

1.089
-

253.958
-

4.720
-

233,2
-

0,01859
-

733302
683.792

1.117.613
609.697

1.224.826
1.076.923

1,5241
0,8916

1,0959
1.7663

4.649

535

13.406

0,1150

25,058

688.441
98.701
45.032
5
9.006,4
750.53

610.232
238.685
76.372
5
15.274,4
1272,87

1.090.329
143.168
88.346
6
14.724,33
1227,03

0,8864
2,4183
1,6960
1
1,6960
1,6960

1.7868
0,5998
1,1568
1,2
0,9640
0,9640

146.442,6

172.731

203.351

1,1795

1,1773

3,88

3,09

2,98

0,77

0,96

12

I
I
2007/2008 2008/2009
1,1795
1,4123

16
17

imobilizate
Rata rentabilitatii
economice
Rata rentabilitatii
costurilor

411,25%

2,054%

0,337%

0,005

0,164

0,144%

0,391%

0,133%

2.72

0,340

Perioada 2007-2008
Pentru aceasta perioada veniturile totale inregistreaza o crestere de 52,41% care se
datoreaza atat cresterii veniturilor din exploatare cat mai cu seama cresterii veniturilor
financiare. Deci activitatea financiara din anul 2008 a fost cu mult mai intensa fapt pentru
care veniturile obtinute in urma acestei activitati au suferit o crestere semnificativa ( de la
1089 la 253958).
Situatia este cu atat mai favorabila cu cat in aceasta perioada cheltuielile efectuate au
suferit o scadere de 11,36 puncte procentuale, datorita scaderii mai cu seama a cheltuielilor
financiare.
Datorita faptului ca veniturile au inregistrat o crestere semnificativa iar cheltuielile au
scazut, profitul din prioada analizata inregsitreaza o crestere foarte mare, de aproximativ
141,83%.
Pentru a intelege mai bine acest salt al profitului de la un an la altul vom analiza
interdependenta dintre efectele obtinute si eforturile depuse. Indicatorul de efect este indicele
veniturilor din exploatare iar indicatorul de efort este indicele fondului de salarii. Sesizam
deci ca desi veniturile din exploatare au inregistrat o crestere de doar 17,95%, fondul de
salarii creste cu 69.6%, devansand deci indicele veniturilor. Eforturile depuse deci pentru
obtinerea unei unitati de efect au fost mult mai mari (aprox. 4 unitati).
Sesizam de asemenea o crestere a gradului de motivare din analiza indicelui fondului de
salarii comparativ cu indicele numarului de salariati, acesta din urma fiind mai mic decat
primul. Totusi motivarea salariala a inregistrat o crestere nejustificata, lucru ce reiese din
studiul comparativ al fondului de salarii si productivitatii muncii : indicele fondului de salarii
a devansat indicele productivitaii muncii, deci personalul a primit in aceasta perioada venituri
fara acoperire in valoarea adaugata de fiecare. Putem concluziona ca desi efortul depus pentru
a obtine o unitate de efect a fost mult mai mare, motivarea salariala a depasit de asemenea
efortul sustinut.
Viteza de rotatie a activelor imobilizate a inregistrat o scadere de 23%, reprezentand o
scadere a eficacitatii managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de
afaceri generate de o anumita cantitate de active imobilizate. Mentionam ca acest lucru s-a
datorat unei cresteri a activelor imobilizate mai mari decat cresterea veniturilor din exploatare.
Intreprinderea a investit deci in dezvoltarea gradului de dotare a societatii pentru a creste
randamentul muncii depuse de angajati.
Rata rentabilitatii economice a suferit o scadere cu 99.5 puncte procentuale datorita
modificarii capitalului permanent prin aparitia altor rezerve si a datoriilor pe termen mediu si
lung alaturi de dobanzile aferente. Societatea si-a exploatat deci sursele interne de finantare si
a apelat in aceasta perioada la finaintare externa, prin creditare.
Rata rentabilitatii costurilor arata ponderea profitului in cheltuielile de exploatare, si a
inregistrat in aceasta perioada o crestere de 192%, crestere ce s-a datorat mai cu seama
cresterii profitului.
Perioada 2008 - 2009

13

Si in aceasta perioada veniturile totale inregistreaza o crestere, insa mult mai mica decat in
perioada anterioara, de doar 9,52 puncte procentuale. Cresterea se datoreaza doar cresterii
veniturilor din exploatare ( cu 41,23 % )deoarece veniturile financiare au inregistrat o scadere
brusca de 98,14%. Ingrijorator este faptul ca si cheltuielile totale ale firmei au inregistrat o
crestere, cu mult mai mare decat a veniturilor, iar aceasta crestere se datoreaza unei devansari
a cheltuielilor financiare din anul 2008 de 25 de ori de cheltuielile financiare din aul 2009.
Aceste cheltuieli financiare ridicate alaturi de venituri foarte mici asociate acestei perioade
demonstreaza o eficienta scazuta a activitatii financiare. Din aceste motive profitul a scazut
semnificativ in aceasta perioada cu 40,02%.
Este important de asemnea sa analizam relatia efect-efort din perspectiva indicatorilor
mentionati mai sus. Astfel, desi veniturile din exploatare au crescut cu 41,23% fondul de
salarii a inregistrat o crestere de doar aproximativ 16 puncte procentuale, ducand astfel la
obtinerea de profit. Cu un efort mai mic deci s-au obtinut efecte mai mari, raportul fiind de 1
la 2,57 unitati de efect.
Pentru analiza gradului de motivare vom compara indicele fondului de salarii cu indicele
numarului de salariati. Observam o valoare a primului indicator de 16% si una de 20% la cel
de-al doilea indicator. Aceasta analiza ne-ar duce la concluzia ca ne confruntam cu o situatie
de demotivare, dar comparatia acestor indicatori nu este tocmai relevanta in cazul societatii
deoarece in anul 2009 au fost schimbari in numarul de personal. Astfel indictorii nu reflecta
situatia reala ( crestearea salariilor) datorita unei baze mai mari de raportare (un numar mai
mare de salariati).
Indicele productivitatii muncii inregistreaza o valoare superioara indicelui salariului
mediu semnificand o valoare mai mare adaugata de fiecare angajat. Viteza de roatatie a
activelor imobilizate inregistreaza o scadere mai mica decat in perioada precedenta, pe
ansamblu sugerand un management mai eficient al activelor imobilizate.
Rata rentabiliatii economice inregistreaza tot o scadere insa mai mica decat in anul
precedent asemenea ratei rentabilitatii costurilor.
Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scutste de orice comentariu, in sensul ca, asa
cum am mai precizat, intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica,
obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

2.2.Analiza informatiilor din subsistemul metodologico-managerial

Asa cum s-a precizat la nivelul societatii se utilizeaza integral sau partial unele metode si
tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii
normale.
Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care se
apeleaza cotidian este foarte redus, detasandu-se ca intensitate a manifestarii si utilizarii in
practica manageriala, metodele sedintei, delegarii si lista obiectivelor. Lor li se adauga
sistemele de management prin obiective si managementul pe proiecte.
Managementul prin obiective se aplica la modul in care se stabilesc obiectivele pe termen
scurt si pe termen lung, pentru fiecare nivel ierarhic iar in functie de aceste obiective se
stabileste salarizarea si promovarea personalului. Am mentionat de asemnea ca se respecta
principlele idei specifice metodei, prin care se urmareste cresterea eficacitatii procesului de
management, mai putin asumarea obiectivelor prin negociere. Aci se sesizeaza mai degraba
otrasare de sarcini, fapt justificat deoarece doar Administratorul are competenta si informatiile
necesare pentru stabilirea si distribuirea obiectivelor. Trebuie sa mentionam insa ca acest
sistem de management nu urmareste o baza teoretica ci este aplicat intr-un mod empiric.
14

Managementul prin obiective aplicat in cadrul societatii urmareste cresterea gradului de

implicare, motivare si responsabilizare a salariatilor astfel incat sa se armonizeze interesele
managerilor cu ale salariatilor.
Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite in cadrul MPO trebuie sa indeplineasca unele
cerinte, intre care:
Sa fie formulate clar, concis si inteligibil - din informatiile adunate de la
Administrator am inteles ca exista situatii destul de dese, zilnice chiar, in care in
urma primirii sarcinilor angajatii sa realizeze cu totul altceva dect ceea ce li s-a
spus. Aceasta este o consecinta in primul rand a lipsei de responsabilitate,
dezinteresului sau lipsa de experienta, dar Administratorul nu contesta faptul ca
exista posibilitatea ca formularea sa sa nu fi fost indeajun de clara.
Sa fie in concordanta cu strategia organizatiei si cu organizarea structurala a
acesteia - este o cerinta indeplinita integral, in timpul programului nu sunt
niciodata stabilite obiective care sa nu tina de obiectul muncii.
Fiecare obiectiv sa fie in raspunderea unui singur manager, care trebuie sa dispuna
de intreaga libertate decizionala in a alege modalitatea de realizare a lui - aceasta
cerinta nu este respectata integral. In realizarea unui obiectiv raspunderea cea mai
mare o are Administratorul deoarece el este cel care traseaza sarcinile dar, la sfarsit
de program, o parte din rsponsabilitate o detine si Directorul Tehnic, acesta trebuie
sa se asigure ca ii sunt inmanate toate documentele intocmite in urma lucrarii. In
concluzie, in urma unei lucrari angajatii raporteaza Administratorului problemele
tehnice, iar Directorului Tehnic documentele intocmite alaturi de explicatiile
aferente.
Sa fie motivatoare si mobilizatoare - cerinta indeplinita doar in conditiile
recompenselor materiale, dupa cum am mentionat si in primul capitol, atat salariul
cat si premele sunt motivatoare si mobilizatoare pentru angajati.
In aplicarea MPO, cele mai mari geseli sunt omiterea, simularea sau exagerarea.
Dintre acestea, omiterea detine o pondere considerabila, deoarece stabilirea obiectivelor prin
trasare de sarcini conduce la o implicare insuficinta a subordonatilor in procesul de realizare a
lucrarilor din cuza unei slabe motivari, acestia bazandu-se numai pe recompensele de natura
materiala.
In concluzie, problemele sesizate in sistemul de management prin obiective sunt in
principal asumarea obiectivelor prin trasare de sarcini, adica un accent pus doar pe
recompensele de natura materiala, o formulare a obiectivelor destul de neclara, si o impartire
a responsabilitatii pentru relizarea unor lucrari.
Managementul prin proiecte sau programe este utilizat doar in cazul lucrarilor care
necesita elaborarea unui proiect. Am mentionat de asemenea ca in realizarea unor proiecte
mai complexe societatea colaboreaza cu o firma specializata.
Aplicarea managementului prin proiecte este conditionata de o serie de variabile, intre
care:
amploarea si noutatea proiectului, in functie de care se va dimensiona colectivul de
proiect (sunt lucrari la care sunt trimisi toti angajatii sau lucrari la care sunt delegati
doar o parte din ei) si managerul de proiect ( care de regula este adiministratorul);
durata de realizare a proiectului in functie de care sunt stabilite sarcinile, competentele
si responsabilitatile echipei de proiect (in urma negocierii contractului de prestari
servicii, Administratorul are un termen limita de realizare a proiectului in functie de
care trebuie sa-si mobilizeze resursele umane- echipa de proiect, materiale- materialele

15

necesare realizarii lucrarilor , informationale-documentele necesare si financiaredimensionarea economica pentru achizitia de materiale necesare);
numarul si structura componentilor colectivului de proiect ( pentru lucrari foarte
complexe se apeleaza si la colaboratori - Dorinel SRL)
distributia personalului atras la realizarea proiectului (srcinile trasate de Administrator)
climatul de munca in cadrul organizatiei in care urmeaza sa se aplice managementul
prin proiecte (un climat de regula destul de tensionat de desfasurare a activitatilor,
deoarece lucrarile de acest gen sunt costisitoare iar beneficiarii asteapta si negociaza
pana in ultimul moment, moment in care ori se afla in fata unei importante defectiuni
si deci toata activitatea este paralizata pana la definitivarea lucrarilor, ori se asteapta
din moment in moment o inspectie autorizata)
personalitatea managerului de proiect ( care stie de cele mai multe ori sa faca fata
conditiilor tensionate de lcuru).

Si acest sistem de management are la baza experienta personala si cunostintele

specifice domeniului ale Administratorului, si nu o baza teoretica, de aceea etapele de aplicare
a MPP sunt diferite, si au fost prezentate cu titlu de exemplu in primul capitol.
Printre modalitatile utilizte de manager pentru degrevarea de anumite sarcini pe
anumite perioade si pentru asigurarea continuitatii procesului de management pe perioada
absentei acestora pe motive bine intemeiate este metoda delegarii de autoritate, cunoscuta pe
scurt sub denumirea de "delegare".
Delegarea este utilizata in aceasta societate in urmatoarele cazuri: Administratorul este
plecat pentru perioade bine deterinate de timp pentru participarea la diferite evenimente
(negocieri, conferinte s.a.) sau pentru realizarea unor lucrari mai complexe - in acest caz
sarcinile, competentele si responsabilitatile sale sunt delegate Directorului Tehnic; in cazul
multiple lucrari ce trebuie realizate in acelasi timp Administratorul deleaga pe seful de echipa
sa se ocupe de buna desfasurare a activitatilor.
Delegarea respecta caracteristicile acestui tip de metoda de management. Astfel,
aceasta se realizeaza intre un sef si un subordonat, are un caracter temporar, transmiterea
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor de catre manager se realizeaza in mod formal,
informand si colaboratorii subordonatului, pe perioada delegarii managerul nu este exonerat
de raspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci raspunde solidar cu sobordonatul pentru
realizarea acestora.
Ca si in cazul celorlalte metode si tehnici, aplicarea acesteia se realizeaza in mod
empiric, de aceea sesizam nerespectarea anumitor reguli si etape de aplicare a delegarii, cum
ar fi: sarcinile, competentele si responsabilitatile nu sunt transmise in scris; nu se precizeaza
intr-un mod clar si concis criteriile de evaluare a modului de indeplinire a sarcinilor si nici
nivelele de performanta ce trebuie atinse.
Datorita naturii activitatii intreprinderii se utilizeaza foarte des delegatia. In principiu,
se respecta regulile acestei metode, mai putin aprobarea delegatului, deoarece aceasta intra in
fisa postului. Firma are o arie de prestare a serviciilor ce acopera intreg teritoriul national, fapt
ce duce la numeroase detasari de personal, in functie de amploarea lucrarilor. In aceasta
perioada de timp, delegatii primesc diurna (23lei) si cazare in functie de numarul de zile, nu
primesc insa bonuri de masa, conform legislatiei in vigoare.
Una dintre cele mai vechi metode de management folosita in proesul comunicarii este
sedinta, dar care nici astazi nu este folosita intotdeauna dupa toate regulile dupa care ar trebui
sa se desfasoare.
Metoda sedintei este folosita ca si celelalte metode pentru exercitarea functiilor
managementului, dar cu accent pe unele dintre acestea. In cazul sedintei, accentul se pune pe
functia de coordonare, intrucat schimbul de informatii ce are loc in cadrul unei sedinte se face
16

intre mai multe persoane care pot sa lucreze sau chiar sa conduca mai multe domenii de
activitate, intre care exista interdependente.
Administratorul realizeaza o data pe luna sedinte de informare cu privire la situatia
firmei si o data pe saptamana sedinte in cadrul carora se discuta problemele aparute in
legatura cu obiectul de activitate si modul in care acestea pot fi rezolvate. Nici aceasta metoda
nu are o baza teoretica, deci nu urmareste etapele de folosire a sedintei, ci se bazeaza pe o
perceptie personala.

2.3.Analiza informatiilor din subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice cat si mecanismele de adoptare a acestora.
In functie de informatiile culese si inregistrate, analiza va incerca sa surprinda unele
disfunctionalitati si atuu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente
manageriale.
In primul rand, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la resursele umane ale
intreprinderii si la eficientizarea muncii depuse de personal. De asemnea, remarcam orientarea
decizionala a firmei spre o mai buna colaborare cu angajatii in vederea realizarii in conditii
optime a activitatilor.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice, cu interval de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influiente directe
asupra unor componenteprocesuale si structurale de mare importanta ale firmei - 50%
- curente, se adopta cu frecventa mare, pe un interval de timp redus, au un caracter operativ,
repetitiv, si vizeaza in principal resursele umane ale organizatiei - 50%
b) dupa natura variabilelor implicate:
- certe, cu o pondere de 68,75%, cele pentru care se manifesta o singura stare a conditiilor
obiective - a carei probabilitate de manifestare este egala cu unitatea - se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaza sunt controlabile, existand
posibilitatea previzionarii evolutiei lor.
- partial incerte, cu o pondere de 31,25%, cu unele variabile necontrolabile, pentru care nu se
poate cunoaste modul de manifestare in urma adoptarii deciziilor.
c) dupa numarul de criterii decizionale:
- in proportie de 100% multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un
context mai larg.
d) dupa frecventa adoptarii:
- in proportie de 87,5% aleatoare, care se repeta in mod neregulat, necesiatatea fundamentarii
lor fiind determinata de factori necontrolabili.
e) dupa amploarea competentelor decidentilor:
- in exclusivitate decizii integrale.
Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate atesta, asadar, o stare apropiata de
normalitate in cazul intreprinderilor din aceasta categorie.

17

Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a

unor cerinte precum:
a) fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac in proportie de 50% un astfel de parametru calitativ, in sensul ca
valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. A
doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici
decizionale specifice, in functie de tipul de decizie ce urmeaza a fi adoptata; din pacate, la
niciun esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala - in special cu fundament
matematic. Remarcam ca jumatate din deciziile adoptate au fost luate in conformitate cu
realitatile din cadrul organizatiei.
b) "imputernicirea" deciziei
Aceasta cerinta presupune adoptarea deciziei de catre persoana sau grupul de persoanecarora
le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate
satisfac aceasta cerinta in sensul ca pentru Administrator, atributiile, autoritatea si
responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme, s-au regasit
in structura si volumul solicitate de aestea. Respectarea acestei cerinte, ca o conditie a
asigurarii unei calitati superioare a deciziei, reprezinta tendinta de apropiere, pana la
suprapunere daca este posibil, a autoritatii formale (asociata sarcinilor ce revin managerului
respectiv) de autoritatea informala, reala (asociata cunostintelor, aptitudinilor si clitatilor de
care dispune respectivul manager).
c) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor
Aceasta cerinta necesita stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul
categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si
individuale. Chiar daca firma nu dispune de o strategie detaliata, in care sa fie precizate
obiectivele, modalitatile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma ca obiectivele
urmarite prin deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea la indeplinirea misiunii
firmei.
d) oportunitatea deciziei
Cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de
timp considerat optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza in proportie de 93,75% in
acest parametru. Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost
dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme complexe,
nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu
se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de decident sa se
inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit. Respectarea acestei cerinte se impune
tot mai mult, pe masura accelerarii ritmului schimbarilor si a cresterii complexitatii situatiilor
decizionale din cadrul organizatiilor. In cazul nostru decizia 9, cea referitoare la concedierea
unui angajat, apreciem ca nu a fost opirtuna deoarece din datele adunate intelegem ca aceasta
concediere trebuia facuta inca de la primele abateri si pagube aduce societatii. Nerespectarea
acestei cerinte de rationalitate a dus la mai multe pierderi si o concediere in termeni mai putin
amiabili.
e) formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei)
Aceasta cerinta reclama posedarea, de catre decizia adoptata, a unor parametrii care sa o faca
comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea, asa cum s-a
dorit, a deciziei. In ceea ce priveste deciziile analizate, apreciem ca o astfel de cerinta nu este
respectata, niciuna din decizii neavand precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional;
modalitatea de realizare a acestuia;
decidentul;
data adoptarii;
18

data aplicarii;
locul aplicarii;
responsabilul cu aplicarea deciziei;
Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este remarcat faptul ca acestea,
concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate
in mai multe etape dupa cum urmeaza:
identificarea si definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei)
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care am facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate in intreprinderea analizata nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele etape enumerate mai sus se regasesc sau inregistreaza intensitati
reduse. Avem in vedere in principal etapele de stabilirea a obiectivelor si criteriilor
decizionale, de stabilire a variantelor decizonale, de alegere a varinatei optime si de aplicare si
evaluare a eficientei deciziei.
In primul rand, stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale este de departe foarte
simplist tratata deoarece obiectivele nu sunt intotdeauna cuantificabile iar criteriile nu sunt
suficient de clare, de aceea unele decizii aparent multicriteriale se transforma in decizii
unicriteriale.
Stabilirea variantelor decizionale necesita prezentarea mai multor varinate de realizare
a obiectivelor decizionale, si pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale ce ii
influienteaza comportamentul si a consecintelor decizionale. Determinarea variantelor
decizionale este un proces complex, ce reclama creativitate de grup si promovarea unor
metode si tehnici specifice de stimulare a acesteia. Aceste variante sunt cercetate in amanunt
prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a variantelor decizionale. Din
informatiile noastre si aceasta etapa prezinta minusuri importante, mai ales in ceea cepriveste
analiza tuturor variantelor decizionale sau precizarea clara a consecintelor decizionale
aferente acestor variante.
Cea mai importanta etapa a procesului decizional o constituie alegerea variantei
optime de dorit de o maniera stiintifica si nu empirica. Pentru aceasta se recomanda folosirea
unui instrumentar decizional adecvat, cu fundament matematic, care sa permita o
fundamentare stiintifica adecvata a deciziei. Daca facem referire la activitatea decizionala de
la nivelul firmei studiate, nu avem cunostinta de apelarea unor astfel de metode decizionale
chiar daca unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicata. Putem insa sa
mentionam ca luand in considerare marimea si complexitatea activitatilor de baza ale firmei,
nu este intotdeauna necesar un instrumentar decizional specific.
Aplicarea variantei alese - in cadrul acestei etape un rol important revine decidentului
in ceea ce priveste motivarea si transmiterea deciziei luate. Acest rol este asumat cum se
cuvine de Administrator. Cu cat decidentul reuseste mai mult sa motiveze din punct de vedere
al eficacitatii, cu cat aplicarea deciziei respective sa va desfasura in conditii mai bune, si
invers. Atunci cand executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participa cu
toata capacitatea sa la realiazarea acestei decizii.
Evaluarea rezultatelor presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele
propuse, in vederea depistarii abaterilor. Aceasta etapa are un rol retrospectiv, dar si

19

prospectiv, in sensul ca pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu de
management, care trebuie sa se desfasoare la un nivel calitativ superior.
O ultima chestiune legata de sistemul decizional o reprezinta maniera de abordare a
proceselor de management si a componentelor procesuale si tructurale ale firmei.
Evidentiem, in acest context, o tratare fluctuanta a functiilor managementului - functia
ce detine ponderea cea mai mare este antrenarea- 68,75%, organizarea de 25% si controlevaluarea cu 6,25%, in timp ce previziunea, cooordonarea si procesul de management nu se
exercita in cadrul niciuneia dintre deciziile analizate. De asemenea, functiunile firmei sunt
tratate in mod diferit, procentul cel mai mare apartinand resurselor umane (fiind o firma de
dimensiuni mici se pune accentul in special pe angajati si pe eficientizarea muncii acestora,
deoarece de aceasta componenta depinde cel mai mult obtinerea unor rezultate excelente),
urmeaza functiunea de cercetare-dezvoltare ce detine 18.75 puncte procentuale (mai cu seama
datorita obiectului de activitate al firmei - aceasta trebuie sa tina pasul cu ultimele tehnologii
in materie de statii de distributie carburanti), si sistemul de management in ansamblul sau, cu
12,5%, in timp ce productia, comercialul si functiunea financiar-contabila nu sunt tratate in
ansamblul deciziilor alese spre analiza.

2.4.Analiza informatiilor din subsistemul informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura pe de o
parte fundamentarea deciziilor, si pe de alta parte fundamentarea actiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care
nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.
Pentru o intelegere mai buna a modului de functionare a sistemului informational, in
cele ce urmeaza vom face o analiza a componentelor acestuia.
a) Informatiile vehiculate in sistem
Informatiile reprezinta acele date care aduc receptorului un plus de cunoastere, privind
direct sau indirect procesul, fenomenul sau obiectul pe care il descrie. Gama informatiilor care
circul prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata si reclama o multime de
documente informationale. Este important insa sa se faca o selectie adecvata, in functie de
importanta, a acestora deoarece ele nu sunt valorificate in totalitate in procesul decizional. Un
volum prea mare de informatii nu face decat sa complice sistemul informational si sa
genereze unele deficiente majore ale acestuia ( redundanta sau supraincarcarea canaelor, spre
exemplu). Recunoastem cu usurinta aceasta situatie si in cazul organizatiei analizate: de cele
mai multe ori Administratorul este pus in situatia sa ierarhizeze un volum mult prea mare de
informatii pentru a putea lua decizii pertinente.
De asemenea, putem face o analiza din perspectiva caracteristicilor pe care le prezinta
orice informatie. Starea informatiilor ce circula in cadrul firmei este de cele mai multe ori
statica(semantica) exprimand indicatia despre procesul, fenomenul sau obiectul pe care il
descrie. Cantitatea de informatii face referiri atat la volumul informatiilor vehiculate cat si la
gradul de organizare a acestora, si se prezinta dupa cum am mai precizat la un nivel destul de
ridicat: angajatii trebuie sa raporteze mereu rezultatele in urma lucrarilor, exista de asemenea
un circuit informational extern mediului organizatiei ce trebuie atent urmarit deoarece ofera
detalii despre mediul concurential, inovatiile in domeniu etc. Sesizam o usoara inclinare a
societatii spre entropia informationala, caracteristica ce reda gradul de dezorganizare, datorita

20

in mare parte lipsei de atentie pe care o acorda angajatii importantei informatiilor pe care
trebuie sa le transmita conducerii (spre exemplu, pentru intocmirea unui proces verbal sunt
necesare informatii precum cauzele defectelor, lucrarile efectuate, materiale folosite informatii pe baza carora se justifica incasarile de pe urma prestarilor de servicii. Deficientele
apar atunci cand angajatii nu completeaza corespunzator aceste campuri si apar diferente intre
fluxurile monetare ce ies din intreprindere si incasari).
Putem adauga aici de asemenea varsta informatiei, exprimata de intervalul de timp
dintre momentul inregistrarii si momentul utilizarii informatiei. Exista si aici de multe ori
dereglari de tipul: documente inmanate prea tarziu Directorului Tehnic, informatii ce ajung la
Administrator prea tarziu pentru a se mai putea gasi o solutie la problema pe care o intampina
echipa de lucru. Frecventa informatiei este data de ritmul in care informatia parcurge traiectul
dintre emitator si receptor. Datorita unui volum mare de informatii ce circula in acest sistem si
frecventa acestora este pe masura (spre exemplu, intr-o zi de lucru normala pot avea loc 3-4
lucrari in urma carora la Directorul Tehnic ajung 4-5 documente - procese verbale, bonuri,
facturi )
Urmarind criteriile de clasificare a informatiile avem urmatoarele detalii despre
acestea : in functie de modul de exprimare regasim atat informatii orale (intre angajati, pe
liniiile relatiilor de subordonare etc), scrise (documente, baze de date etc), audio-viziuale (cele
prelucrate cu ajutorul mijloacelor de calcul electronic) ; in functie de gradul de prelucrare
regasim toate cele trei categorii de informatii (primare, intermediare, finale); directia de
vehiculare este cel mai adesea ascendenta, dar se regasesc intr-o oarecare masura si cele
descendente (furnizarea informatiilor de catre Administrator referitoare la situatia firmei), si
orizontale; dupa modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii predomina cele tehnicooperative, urmate de cele de evidenta contabila; in functie de provenineta intalnim informatii
exogene (cele care se refera la starea mediului concurential spre exemplu) si endogene (cele
care provin din cadrul organizatiei, eterogene); in functie de destinatie sunt interne si externe
(sunt cu un grad de agregare ridicat si selective); dupa obligativitate sunt in aceeasi masura
imperative ( se prezinta sub forma de decizii) si indicative (servesc doar la informare).
b) Fluxurile si circuitele informationale
Circutul informational reprezinta traiectul parcurs de informatii de la emitator la
receptor. In cadrul unei organizatii pot fi concepute si proiectate mai multe tipuri de circuite
informationale. Am facut deja o clasificare a acestora ce se aplica in cadrul organizatiei
noastre in capitolul precedent si sesizam ca ne intalnim cu aproximativ toate tpurile de
circuite informationale, acest lucru conducandu-ne la concluzia ca analizam o intreprindere in
care sistemul informational este destul de complex si detine un rol important in cadrul
sistemului de management.
Trebuie insa de la inceput sa precizam ca ca atat circuitele cat si fluxurile
informationale nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de
document.
c) Procedurile informationale
Acestea reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza
modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor in cadrul
organizatiei. Procedurile informationale se concretizeaza in suporti informationali utilizati, in
operatii executate asupra datelor si informatiilor si in relatii de calcul utilizate in prelucrarea
acestor informatii. De asemenea, procedurile informationale sunt dependente de
caracteristicile activitatilor pentru care sunt concepute, se prezinta sub forma unor
instructiuni, algoritmi de calcul, modele sau formule de calcul, se schimba la intervale relativ
scurte si in general au un caracter obligatoriu.

21

La nivelul societatii comerciale Priority Multiserv, acestea sunt de regula precizate in

situatiile informationale in sensul unor algoritmi de calcul (mai cu seama informatiile
financiar-contabile). Nu exista insa niste proceduri coerente de culegere, inregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor, dar acest lucru nu pericliteaza, la modul la care sa se
prezinte sub forma unei deficiente, desfasurarea activitatilor, mai cu seama datorita numarului
redus de angajati care stie exact care ii sunt sarcinile, competentele si responsabilitatile.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor
Informatiile pentru a fi culese, prelucrate, transmise sau stocate necesita o diversitate
de mijloace tehnice, de aceea ele pot fi clasificate in : manuale, mecanice sau automatizate.
Cu cat gradul de automatizare este mai mare la nivelul intreprinderii cu atat sesizam o
informare mai corecta, o viteza mai mare de prelucrare, un mediu enorm de stocare, o
adaptabilitate crescuta la situatiile concrete din organizatie. In cadrul societatii analizate,
mijloacele de tratare sunt manuale si automatizate, cu o pondere mai mare a celor manuale.
In ultima perioade, se pune mai mult accentul pe aplicatiile informatice (si ne referim aici
atat la achizitia de programe informatice - VBCount - cat si achizitia de notebook-uri care sa
poata fi transportate si utilizate cu usurinta in orice situatii - delegatii, spre exemplu), situatie
ce permite orientarea spre o informatizare completa a proceselor din cadrul firmei.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational
In cadrul acestei analiza vom face referire la urmatoarele principii:
Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor
managementului organizatiei
Acest principiu are in vedere ca toate componenetele sistemului informational sa fie astfel
concepute si proiectate incat sa servesca managementului, pentru a lua decizii de calitate, si
executantilor, pentru a pune respectivele decizii in aplicare. Acest principiu este respecatat la
nivelul firmei, intrucat sistemul informatinal functioneaza in sensul livrarii Administatorului
informatiile necesare luarii deciziilor, si aplicarii acestora de catre subordonati. Este adevarat
inca ca exista unele deficiente pe care le-am orezentat anterior, dar se respecta aceasta
subordonare a sistemului informational cerintelor sistemului de management.
Interdependenta sistemului informational cu sistemul decizional si cu sistemul
metodologic
In procesul de proiectare a componentelor sistemului informational (date, inofrmatii, circuite
informationale, fluxuri informationale si mijloace de tratare a informatiilor)trebuie sa se tina
seama de faptul ca ele vor servii luarii deciziilor, ca se realizeaza in cadrul unei structuri
organizatorice si ca trebuie sa foloseasca aplicarii anumitor metode si tehnici de management.
Acest principiu este partial respectat. Toate documentele vehiculate, informatiile pe care
angajatii sunt obligati sa le raporteze au cu siguranta menirea sa fundamenteze deciziile
managerului, numai ca in acest proces nu este delimitat foarte clar volumul informatiilor care
trebuie sa ajunga la Administrator. Am zice initial ca aceasta nu reprezinta o problema asupra
careia ar trebui sa insistam foarte mult, mai ales datorita faptului ca firma este de dimensiuni
mici si nu are o structura organizatorica complexa, daca nu am sesiza aparitia si a altor
disfunctionalitati ca o consecinta a acestei probleme. De cele mai multe ori Administratorul se
angajeaza in rezolvarea mai multor probleme decat este real posibil in timpul dat tocmai
datorita faptului ca acesta nu selecteaza cu atentie informatiile pe care le primeste, si nu-si
eficientizeaza munca prin delegarea Directorului Tehnic, spre exemplu. Un argument care sa
sustina acest mod de a proceda se refera la experienta si cunostintele pe care le are
Administratorul. Acesta detine cele mai multe informatii referitoare la sistemul condus deci
este cel mai in masura sa solutioneze disfunctionalitatile aparute. Insa consecintele negative
22

nu intarzie sa apara: spre exemplu tratarea unor probleme intr-un mod mai putin detaliat sau
amanarea altora, ceea ce duce la cresterea complexitatii lor.
Unitatea metodologica a tratarii informatiilor
Modul de culegere si tratare a informatiilor trebuie realizat intr-o conceptie unitara, pentru
toate domeniile, cu scopul de a facilita schimbul de informatii intre domenii. Putem preciza
in contextul acesta ca nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul
informational si compenentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatrice. In
multe situatii acesta functioneaza inertial, fara a se avea in vedere unele cerinte exprese. Tot
de cele mai multe ori organizatia se confrunta cu situatii in care angajatii nu realizeaza
importanta acuratetii informatiilor pe care le culeg, le prelucreaza sub forma documentelor
realizate la locul de munca si le transmit superiorilor ierarhici. Nu putem spune insa cu
precizie daca dereglarea apare in procesul de informare a acestora asupra importantei
activitatii lor de diseminare, deoarece am inteles ca au avut loc numeroase sedinte pe aceasta
tema in vederea solutionarii situatiei, sau daca aceasta dereglare vine ca urmare a unei
insuficiente implicari a acestora in activitatile firmei.
Concentrarea asupra abaterilor esentiale
Transmiterea selectiva a informatiilor, astfel incat receptorul sa primeasca numai acele
informatii de care are nevoie. Pricipiul nu se aplica, nu exista o agregare suficienta a
informatiilor pe verticala sistemului de management.
Asigurarea unui timp corespunzator de reactie centrelor de decizie si de actiune
Folosirea acelor proceduri care sa permita fiecarui centru de decizie si de actiune sa
prelucreze informatiile primite i sa le foloseasca in scopul pentru care ele au fost transmise.
Principiul este respectat partial insa fara utilizarea unor proceduri anume. Este adevarat ca
unele informatii ajung mai tarziu decat este necesar, sau ca in cazul unor defectiuni sau lucrari
neprevazute timpul de prelucrare a informatiilor se reduce si se face apelul la competentele
fiecarei parti participante, insa acest lucru nu constituie o problema a carei nerezolvare sa
duca la blocaje in realizarea activitatii firmei.
Asigurarea de maximum de informatii finale din informatiile primare
Prelucrarea complexa a informatiilor pentru a le exploata cat mai bine pentru activitatile
desfasurate in cadrul organizatiei. Dupa cum am mentionat anterior, exista probleme care duc
la nerespectarea acestui principiu. Pornind de la documentele ce nu sunt realizate in mod
corespunzator si ajungand la omiterea unor detalii, nu se asigura maximum din informatiile
finale.
Asigurarea flexibilitatii sistemului informational
Adaptarea permanenta a sistemului informational la schimbarile din mediul intern si extern al
organizatiei. Acest principiu este respectat avand in vedere informatizarea unor componente
ale subsistemului, cresterea de la an la an a documentelor tipizate, cresterii frecventei
informatiilor transmise, a complexitatii lucrarilor si mai cu seama conturarea unei culturi
organizationale.
Eficienta sistemului informational
Efectele obtinute prin mentinerea unui sistem informational sa fie mai mari decat eforturile de
functionare ale acestuia. Nerespectarea unor cerinte aferente precedentelor principii,
genereaza o eficienta relativ medie a sistemului informational. De asemenea consideram ca
lipsa unor elemente ce tin de fundamentele teoretice ale managementului organizatiei
amplifica unele neajunsuri existente in sistemul informational.
Ne putem referi de asemenea la subsistemul informational specific activitatilor
financiar-contabile, sesizand ca majoritatea documentelor si situatiilor informationale se
realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce denota preocuparea conducerii pentru reducerea
vloumului de munca a celor care intocmesc aceste documente si o oarecare standardizare a

23

purtatorilor de informatii. Documentele se intocmesc cu o frecventa ce difera de la caz la caz,

insa de cele mai multe ori ele se intocmesc de mai multe ori pe zi (la fiecare lucrare). Volumul
de informatii zilnic este mediu iar informatiile sunt indispensabile continuarii proceselor din
cadrul organizatiei. Unle documente chiar au fost proiectate pentru a fi exploatate informatic
(este cazul devizelor sau contractelor) pentru o mai buna prelucrare, stocare si transmitere a
acestora.

2.4.Analiza informatiilor din subsistemul organizatoric

Structura organizatorica a organizatiei este reprezentata de ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice precum si al raporturilor care se stabilesc in vederea realizarii
obiectivelor organizatiei.
Vom incepe analiza acestui subsistem prin analiza componentelor acestuia.
Postul este cea mai simpla componenta a structurii organizatorice si este alcatuit din
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare
unei persoane. In cadrul societatii comerciale Priority Multiserv avem sase posturi : Director
Tehnic, Contabil, Electrician, Muncitor necalificat, Mecanic, Sudor. Pentru toti acesti angajati
au fost incheiate contracte de munca, dupa o anumita perioada de proba de regula de 3 luni si
in cazul muncitorului necalificat, dupa obtinerea acordului parintilor deoarece acest angajat
este minor. Pentru aceste posturi insa decat doua fise de post, respectiv pentru Mecanic si
Sudor, de unde deducem ca pentru celelalte posturi obiectivele, sarcinile competentele si
responsabilitatile nu sunt suficient de clare prezentate, desi ele au fost transmise in mod verbal
la incheierea contractului de munca.
Rationalitatea unui post si implicit eficenta muncii depuse de titularul acestuia depind
de corelarea judicioasa intre sarcini, competente si responsabilitati, ceea ce este cunoscut sub
denumirea de "triunghiul de aur" al organizarii. Practica manageriala a scos in evidenta ca o
buna parte a deficientelor din domeniul realizarii obiectivelor individuale sunt generate de
lipsa de concordanta dintre sarcini, competente si responsabilitati, pentru fiecare post in
cadrul organizatiei.
Acest lucru este ilustrat si de situatia existenta in cadrul firmei analizate: exista
destule situatii in care angajatii nu isi realizeaza obiectivele individuale deoarece nu exista
aceasta concordanta de care se vorbea mai sus. Pentru a exemplifica vom lua spre analiza
postul de Director Tehnic. In primul rand nu exista o fisa a postului care sa indice clar
parametrii in care trebuie sa-si desfasoare activitatea acest angajat. Nu exista o corelatie intre
sarcini, competente si responsabilitati cu o tendinta spre cresterea responsabilitatilor, acest
lucru ducand la o demotivare a angajatului.
Functia este reprezentata de ansamblul posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale si care de regula, au aceeasi denumire. In raport de natura si amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incorporate, functiile se impart in
doua categorii : de management si de executie. Functia de management apartine
Administratorului si Directorului Tehnic iar cea de executie, personalului de executie. Exista
de asemenea o functie de Sef de echipa, atribuita angajatului Tigau Mircea, acesta avand in
subordine echipa de interventie.
Ponderea ierarhica (norma de conducere) reprezinta numarul de persoane conduse
nemijlocit de catre un manager. Ponderea ierarhica depinde de natura lucrarilor efectuate de
catre subordonati, nivelul de pregatire si gradul de motivare al subordonatilor, experienta si
capacitatea managerului, numarul si frecventa legaturilor dintre subordonati si dintre acestia si
manageri. In acest context, constatam o necorespondenta intre situatia reala din firma si
24

situatia prezentata de documentele ce dau nastere structurii organizatorice. Potrivit

documentelor, numatul persoanelor conduse nemijlocit de catre manage ar fi 2, Directorul
tehnic si Seful de echipa, insa in realitate Administratorul isi exercita functiile direct asupra
tuturor angajatilor. Efectele negative nu sunt insa la fel de proeminente cum ar fi in cazul unei
societati de dimensiuni mari, deoarece la acest nivel nu intampinam situatii atat de complexe.
Compartimentul este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectueaza activitati
omogene si/sau complementare, care sunt subordonati aceluiasi manager. Construirea
compartimentelor se face in functie de omogenitatea si/sau complementaritatea activitatii
desfasurate de ocupantii posturilor si functiilor, dupa capacitatea managerului, dupa
complexitatea activitatii, dupa marimea firmei, de aceea nu poate fi cazul de o organizare pe
departamente in cadrul firmei analizate.
Nivelul ierarhic este reprezentat de ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeasi distanta de managementul de nivel superior al organizatiei. Organizarea pe niveluri
ierarhice este justificata, pe de o parte, de necesitatea atribuirii responsabilitatii pentru
realizarea unui obiectiv unui singur manager, iar pe de alta parte, de complexitatea
obiectivelor generale ale organizatiei si capacitatea totusi limitata a unui manager de a acoperi
o arie prea mare de pregatire si de control a desfasurarii activitatilor necesare realizarii acestor
obiective. Numarul nivelelor ierarhice din intreprindere este de 3 nivele : nivelul 1Administratorul, nivelul 2 - Directorul Tehnic, nivelul 3 - Contabilul si Personalul de executie.
Observam ca iarasi nu se respecta functia de sef de echipa, asa cum am precizat si in cazul
ponerii ierarhice, Administratorul conducand nemijlocit totalitatea activitatilor.
Relatiile organizatorice sunt raporturile care se stabilesc intre componentele de baza
ale structurii organizatorice a organizatiei (posturi, functii, compartimente). Fiind determinate
de relatiile de management, acestea sunt: de autoritate (ierarhice, functionale si de stat major),
de cooperare si de control.
Relatiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc intre un
manager si un subordonat, prin care se precizeaza ca numai respectivul manager decide cu
privire la toate activitatile pe care le desfasoara subordonatul in vederea realizarii obiectivelor
individuale. O astfel de relatie exista intre Administrator si restul angajatilor, acesta avand
competenta decizionala asupra tuturor. Acesta este singurul tip de relatii organizatorice ce se
manifesta in organizatie.
In functie de elementele componente, de modul de imbinare a acestora, dar mai ales de
lgaturile intre compartimentele operationale si functionale, au fost identificate trei tipuri de
structuri organizatorice: ierarhica, functionala si ierarhica-functionala.
Structura organizatorica ce caracterizeaza societatea analizata este structura ierarhica
(de tip scalar). Aceasta se caracterizeaza prin transmiterea autoritatii de sus in jos, pe linie
ierarhica directa, de la managerul de nivel suberior, catre subordonati. Se observa insa o
incercare de trecere spre structura de tip functional, prin postul de Director Tehnic. Aceasta
structura se caracterizeaza prin constituirea pe langa compartimentele operationale si a unor
compartimente functionale care sa aiba competenta decizionala asupra executantilor pentru
domeniul de specialitate pentru care au fost create, alaturi de managerii directi carora le sunt
subordonati. Astfel, de toate partea "birocratica" a activitatii se va ocupa Directorul Tehnic, iar
de partea tehnica, Administratorul.
Atat procesul de proiectare cat si cel de perfectionare a structurii organizatorice a unei
organizatii trebuie sa respecte anumite principii specifice. Com continua analiza sistemului
organizatoric prin prisma pricipiilor organizarii structurale:
Prinicipiul suprematiei obiectivelor
Potrivit acestuia fiecare subdiviziune organizatorica a organizatiei trebuie sa serveasca
atingerii unor obiective derivate, iar structura in ansamblul ei sa concureze la realizarea
obiectivelor fundamentale ale acesteia. Actuala structura organizatorica asigura conditiile

25

necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Fiecare post a fost creat
pentru a contribui, prin realizarea obiectivelor individuale, la obtinerea obiectivelor
fundamentale ale firmei.
Principiul unitatii de decizie si de actiune
Conform acestuia fiecare component al structurii organizatorice (titular al unui post,
compartiment) sa fie subordonat unui singur manager. Acest principiu este partial respectat,
avand in vedere faptul ca toti angajatii sunt direct subordonati Administratorului. Insa,
intalnim o dubla subordonare a personalului executiv atat Drectorului Tehnic cat si
Administratorului, dupa cum am mai mentionat, unul raspunzand de documente, celelalalt
respectiv de partea tehnica.
Principiul apropierii conducerii de executie
Presupune reducerea pe cat posibil a numarului de niveluri ierarhice, in vederea transmiterii
rapide si nedeformate a informatiilor intre conducatori si executanti. Din acest punct de
vedere, nu exista probleme, firma fiind de dimensiuni mici, trei niveluri ierarhice, procesul de
informare are loc suficient de rapid.
Principiul interdependentei minime
Potrivit caruia definirea obiectivelor derivate, specifice, individuale, a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice sa fie astfel efectuate incat
sa se reduca la minim dependenta dintre ele, asigurand o autonomie in executarea sarcinilor si
in realizarea obiectivelor. Acest principiu nu este si nici nu poate fi respectat tinand cont de
domeniul si marimea firmei. Situatia din firma reflecta exact contrariul principiului
independentei minime, in sensul ca pentru realizarea lucrarilor se formeaza echipe ce
functioneaza ca un sistem, ceea ce presupune interdependenta lor. In plus, si activitatea
Directorului Tehnic depinde de cantitatea, acuratetea si oportunitatea documentelor primite.
Principiul permanentei conducerii
Presupune ca fiecare post de manager sa fie dublat de un alt post care sa poata prelua sarcinile
managerului in lipsa acestuia de la locul de munca. Acest principiu este partial indeplinit, in
sensul existentei posturilor de Director Tehnic si Sef de echipa. Insa in momentul de fata se
lucreaza inca la "pregatirea" acestora in domeniu pentru a putea prelua si duce la indeplinire,
intr-un mod cat mai corect, sarcinile Adminstratorului. Am mentionat insa ca se foloseste ca
metoda de management delegarea atunci cand Administratorul nu poate ajunge la locul de
munca.
Principiul economiei de comunicatii
Impune realizarea unor legaturi directe prin care informatia sa circule operativ si selectiv.
Aceste legaturi directe exista, informatia circula operativ, insa la partea selectiva dupa cum
am mai spus ar trebui sa se mai lucreze, deoarece la Administrator ajung probleme ce ar putea
fi rezolvate si la un nivel ierarhic inferior.
Principiul definirii armonioase a posturilor si functiilor
Consta in asigurarea unei corelatii juste intre sarcinile, competentele si responsabilitatile
fiecarui post din cadrul structurii. Acest principiu nu este respectat intrucat dupa cum am mai
spus si in contextul "triunghiului de aur" al organizarii, am observat o nerealizare a
obiectivelor individuale in numeroase situatii, deducand de aici o necorelare judicioasa a
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.
Principiul constituirii de colective intercompartimentale
Potrivit caruia structura organizatorica trebuie astfel conceputa incat sa permita organizarea,
pentru anumite perioade determinate, unor colective formate din persoane apartinand mai
multor compartimente, care au ca scop solutionarea unor probleme complexe care apar in
cadrul organizatiei. Nu este insa cazul ca in cadrul organizatiei analizate sa se infiinteze aceste

26

colective intrucat societatea este de dimensiuni mici, si nu s-ar justifica solutionarea

problemelor complexe prin participarea acestor colective.
In afara componentelor organizatorice formale, adica stabilite potrivit unor
regelmentari ale conducerii organizatiei, in cadrul acesteia apar si o serie de elemente
organizatorice care nu sunt concepute si proiectate de catre managerul organizatiei, deci au un
caracter informal. Ca urmare, orice manager dintr-o organizatie detine o putere nominala,
egala cu cea din documentele oficiale prin care a fost numit si abilitat in functie si o putere
efectiva, reala, variabila ca eficacitate practica, intrucat este rezultanta unui echilibru dinamic
dintre factorii de natura formala si cei de natura informala.
Structura informala a unei organizatii este reprezentata de ansamblul elementelor si al
relatiilor ce se stabilesc intre acestea in mod spontan si natural. Principalele elemente ale
structurii informale sunt: grupa informala, norma de conduita, liderul informal, relatiile
informale. In cadrul organizatiei am sesizat existenta unei structuri informale in cadrul
personalului de executie. Acest lucru a dus la o situatie nefericita ce a avut ca si consecinta
concedierea unui angajat, in urma unor nerespecatari a sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor, si a unor pagube aduse patrimoniului firmei. Aceasta situatie a fot generata
de existenta unui lider informal ce influienta, fara o justa cauza, comportamentul si realizarea
obiectivelor celorlalti angajati. Se crease la un moment dat o situatie destul de tensionata prin
vehicularea unor informatii false referitoare la salariu si alte beneficii primite, starnind astfel
nemultumirea celolalti membrii. Situatia insa a fost adusa la normal atunci cand s-a constatat
ca nu mai poate fi trecuta cu vedere conduita liderului informal, chiar si in urma unor
penalizari, si acesta a fost concediat. S-au constatat in timp, in urma concedierii, crearea unei
atmosfere destinse si propice realizarii obiectivelor individuale. Administratorul trebuie insa
sa tina cont ca inca mai exista membri ai unei vechi structuri informale ce ar putea tulbura
realizarea activitatilor firmei. De asemenea, trebuie avut in vedere ca intre structura formala si
cea informala exista o stransa interdependenta, managerul trebuie sa studieze elementele
acestei structuri informale cu scopul utilizarii rezultatelor in folosul organizatiei. Astfel,
eficienta managementului in conditiile existentei organizarii formale si informale depinde de
posibilitatea de a integra obiectivele urmarite de grupele informale cu obiectivele specifice,
care rezulta din derivarea obiectivelor fundamentale, care, la randul lor, sunt fixate prin
strategia organizatiei.
Pentru analiza si cunoasterea structurii organizatorice a unei organizatii se pot uriliza
mai multe modalitati de reprezentare, intre care: Regulamentul de Organizare si Functionare,
organigrama si fisa postului.
Regulamentul de organizare si functionare constituie cea mai completa forma de
prezentare si reprezentare a structurii organizatorice a unei organizatii. El cuprinde ansamblul
reglementarilor menite sa asigure buna functionare a organizatiei pentru care a fost elaborat.
Desi in practica manageriala nu exista un model standard de ROF, fiecare organizatie
elaborandu-si propriul model, se poate aprecia ca in majoritatea cazurilor acesta cuprinde
urmatoarele parti: prezentarea generala a organzatiei, atributiile organizatiei, managementul
organizatiei, compartimentele functionale si operationale si precizarile finale.
Societatea detine un Regulamen Intern, elaborat de Directorul Tehnic, fara insa sa aiba
studii in domeniu (insa a absolvit cursuri de protectia muncii, PSI si contabilitate). Acesta este
alcatuit din urmatoarele capitole: date de identificare a societatii, drepturile si obligatiile
angajatorului, drepturile si obligatiile angajatilor, reguli privind buna functionare, exploatare
si intretinere a instalatiilor, utilajelor, si masinilor, abaterile disciplinare si sansctiunile
aplicabile, dispozitii finale.
Organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice.
Organigrama SC Priority Multiserv corepunde, in general, exigentelor metodologice si de
continut impuse de managementul stiintific. Aceasta cuprinde insa si o deviere de la realitate

27

intrucat nu este reprezentat si postul de sef de echipa, ci intregul personal de executie este
subordonat managerilor. Nu se respecta de asemenea principiul unitatii deciziei, in sensul ca
avem o dubla subordonarii, dar la nivelul acestei firme nu consideram ca avem o problema in
acest sens.
Fisa poastului reprezinta o alta modalitate de reprezentare a structurii organizatorice,
care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile ocupantului
postului repectiv, precum si calitatile, cunostintele si aptitudinile necesare indeplinirii
acestora. Dupa cum rezulta din definitia fisei postului, aceasta trebuie sa cuprinda urmatoarele
componente: denumirea postului, numele ocupantului postului, obiectivele individuale,
sarcinile, competentele, responsabilitatile si cerintele pentru ocuparea postului respectiv.
Prima deficienta sesizata in cadrul organizatiei se refera la faptul ca nu exista fise de
post pentru toate posturile existente. Acordul ocupantului postului asupra continutului fisei de
post este insa necesar pentru o motivare superioara a angajatului, pentru realizarea
obiectivelor individuale si implicit a sarcinilor in conditiile unor competente si responsabilitati
corespunzatoare.
In al doilea rand, pentru fisele de post existente, sesizam numeroase deficiente.
Acestea au urmatoarea structura:
Pozitia in structura postului : activitatea (corect ar fi "postul"), nume si prenume,
functia
Relatii de serviciu: subordonare, colaborare (desi acest tip de relatie nu se
identifica la nivelul organizatiei)
Sarcinile postului
Conditii de lucru: locul de munca si ziua de munca
Responsabilitati: tratate intr-un mod superficial
Semnatura salariatului
Se omit astfel obiectivele individuale, comeptentele si cerintele pentru ocuparea
postului respectiv. Acest lucru da nastere numeroaselor lacune, cum ar fi o insuficienta
definire a postului prin prisma locului sau in structura organizatorica.
Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima are
in vedere situatia dotarii cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau, iar cea de-a
doua, dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural-organizatorice.
Din perspectiva dotarii cu personal am putea spune ca situatia poate si considerata, in
general, normala desi, datorita faptului ca serviciile prestate sunt destul de cautate in intreaga
tara, conducerea ar putea avea in vedere o dezvoltare din acest punct de vedere prin crearea
unor noi posturi de munca.
Din tabelul cu resurse umane din primul capitol sesizam ca doar doi angajati u studii
superioare, respectiv Directorul Tehnic si Contabilul, in rest personalul incadrat are o
pregatire medie, in general specializata pe postul in care activeaza. Semnalam totusi
inexistenta unui economist, situatie ce conduce la un grad mai redus de fundamentare
economica a deciziilor.

28

2.5.Stabilirea pe baza cauzala a punctelor forte

Nr
crt.
1

Puncte forte
Situatia
economicofinanciara de
ansamblu
pozitiva,in sensul
ca firma a
inregistrat profit
in perioada
investigata iar
dinamica acestuia
a fost ascendenta

Termen de
comparatie
Situatia
economicofinanciara a
anului precedent

Rentabilitatea
firmei a
inregistrat
niveluri ridicate
in primii doi ani
analizati

Realizarile din
anul precedent

Respectarea,
pentru perioada
2008- 2009, a
corelatiilor
principale dintre
obiective,

Dinamica
inregistrata de
cifra de afaceri,
fondul de
salarii, numarul
de salariati,

Cauze

Efecte

Observatii

Desfasurarea
Cresterea
activitatii intr-un profitului in prima
domeniiu cu o
perioada analizata
rentabilitate
cu 141,83 %;
crescuta;
Fundamentarea
Asigurarea unei
cresterii fondului
calitati a
de salarii;
serviciilor care sa
Cresterea
corespunda
economica si
exigentelor
financiara a
clientilor;
firmei;
Orientarea
Imbunatatirea
conducerii spre
imaginii pe piata
angajati printr-un pe care activeaza;
sistem
Crearea unor
motivational
premise
complex;
favorabile
fondului de
dezvoltare.
Obtinerea de
Imbunatatirea
profit in
imaginiii pe piata
intervalul
pe care activeaza;
analizat;
Cresterea cotei de
Inregistrarea unei
piata.
dinamici
superioare a
profitului
comparativ cu
dinamica
cheltuielilor, a
cifrei de afaceri
si a capitalului;
Inexistenta
datoriilor pe
termen mediu si
lung in anul 2007
;
Dinamica
Asigurarea
Desi unele
ascendenta a
premiselor
corelatii apar ca
indicatorilor de
necesare obtinerii fiind paradoxale,
volum si de
de profit si a unor productivitatea
eficienta, utilizati niveluri pozitive
muncii a
in "construirea"
ale ratelor
inregistrat o

29

respectiv
rezultatele
obtinute.
Ica > Ifs > Ins
Si
Iw > Is

productivitatea
muncii si
salariul mediu.

acestor corelatii;
Orientarea spre
latura calitativa a
proceselor de
munca ;
Imbunatatirea
utilizarii timpului
maxim de lucru;

rentabilitatii;
Promovarea unor
pachete
motivationale
atractive pentru
salariati;
Consolidarea
economica si
comerciala a
firmei;

Inregistrarea unei
dinamici a
productivitatii
muncii, respectiv
17,95% in
perioada 20072008 si 17,74%
in perioada 20082009

Nivelul realizat
in perioadele
precedente

Asigurarea
premiselor pentru
respectarea
corelatiilor dintre
principalii
indicatori;
Asigurarea
premiselor pentru
cresterea
salariului mediu;

Scaderea
chelutielilor
totale cu 11,36 pe
fondul unei
dinamici
ascendente ale
veniturilor totale
(52%).

Nivelul realizat
in anii
precedenti.

Accentul pus pe
latura calitativa a
proceselor
(aceasta face
parte chiar din
politica firmei);
Mentinerea unei
cote rezonabile a
numarului de
angajati (5-6);
Utilizarea
eficienta a
timpului de
munca;
Pachet
motivatonal
complex.
Cresterea
volumului
serviciilor
prestate.
O eficienta
ridicata a
activitatii
financiare cu
implicatii asupra
unei dinamici de
133,2% a
veniturilor
financiare si o
scadere cu 88,5%
a cheltuielilor
financiare;
O eficienta
ridicata a

30

Crearea
premiselor de
crestere a ratei
rentabilitatii
economice si a
ratei rentabilitatii
costurilor;
Crearea
premiselor unei
dinamici
accelerate ale
profitului brut;

cretere de 17,73
puncte
procentuale, iar
cifra de afaceri
de aproximativ
42%, la nivelul
unei
intreprinderi de
dimensiunile
acestea
indicatorii nu
pot releva cu
exactitatea
situatia
economica.
Desi situatia a
implicat
concedierea unui
angajat, nu au
fost
repercursiuni
severe.
Cresterea
volumului
cererii de
servicii a dus la
necesitatea
angajatrii unei
noi persoane.

activitatii de
exploatare cu
implicatii asupra
veniturilor care
au inregistrat o
crestere cu 17,95
puncte
procentuale, si o
diminuare a
cheltuielilor de
exploatare cu
10,84%.
Folosirea unui
Cerintele
Implicarea activa
Crearea
numar rezonabil managementului si responsabila a
premiselor
de metode si
stiintific.
Administratorului
manageriale
tehnici
in eficientizarea
pentru
manageriale
derularii
consolidarea
(chiar daca ele au
activitatilor
manageriala a
un fundament
firmei;
firmei;
empiric), avand
Necesitatea
Cresterea gradului
in vedere
utilizarii unor
de fundamentare a
dimensiunea
metode clare si
procesului
organizatiei
eficiente in
decizional;
(managementul
vedere obtinerii
O mai buna
prin obiective,
avantajului
utilizarea a
managementul
competitiv pe
timpului de
prin proiecte,
piata pe care
munca a
delegatia,
activeaza
Administratorului;
delegarea,
organizatia.
Usurarea si
sedinta)
imbunatatirea
proceselor de
munca.
Cresterea intr-o
Cerintele de
Stabilirea unor
Eficientizarea
Nu s-a
oareacare masura utilizare a MPO
obiective pe
muncii;
inregistrat insa o
a gradului de
termen scurt si pe Cresterea calitatii
crestere
implicare,
termen lung,
serviciilor
semnificativa a
motivare si
pentru fiecare
prestate;
gradului de
responsabilizare
nivel ierarhic iar
Imbunatatirea
implicare,
a salariatilor
in functie de
imaginii pe piata;
motivare si
aceste obiective
O comunicarea
responzabilizare,
stabilirea
mai buna intre
insa s-a sesizat o
salarizarii si
Administrator si
dinamica
promovarii
personal;
ascendenta prin
personalului
utilizarea
sistemului MPO.
Rezolvarea
Cerintele
Utilizarea
Usurarea muncii
Si aceasta
problemelor
managementului
delegarii prin
depuse de
metoda este inca
complexe intr-un
stiintific respectarea
Administrator;
in faza sa
interval de timp
Delegarea
cerintelor acestei
Fluidizarea
incipienta insa,
relativ scurt.
metode.
activitatilor.
de cand este

31

Respectarea in
mare parte a
cerintelor de
rationalitate a
deciziilor luate
(fundamentare
stiintifica,
integrare in
ansamblul
deciziilor,
imputernicire,
oportunitate)

Cerintele
managementului
stiintific

10

Orientarea
decizionala a
firmei spre o mai
buna colaborare
cu angajatii.

Tratarea
celorlalte
functiuni de
management.

11

O viteza adecvata
a circulatiei
informatiilor

Cerintele
sistemului
informational

Utilizarea unor
metode si tehnici
de management
ce ajuta la
fundamentarea
deciziilor in
parametri
calitativi normali;
Atentia sporita pe
care o acorda
Administratorul
problemelor
aparute;
Un sistem
informational ce
creeaza premisele
adoptarii
deciziilor
adecvate.
Importanta
ridicata a unei
colaborari optime
a conducerii cu
angajatii, mai
ales la nivelul
unei organizatii
de dimensiuni
mici unde
activitatea este
atat de intensa;
Incadrarea in
proportie de
68,75% a
deciziilor luate in
cadrul functiunii
de resurse
umane;
Incadrarea intr-o
proportie de
68,75% din
deciziile luate in
cadrul functiei de
antrenare.
Existenta unui
numar suficient
de documente

32

Desfasurarea
activitatii firmei
in conditii optime;
O solutionare
corecta a
majoritatii
problemelor
aparute astfel
incat acestea sa nu
genereze alte
probleme;

utilizata s-au
inregistrat
rezultate
pozitive.
-

O mai buna
colaborarea intre
administrator si
angajati;
Cresterea gradului
si calitatii
procesului de
comunicare;
Crearea unei
atmosfere de lucru
destinse, ideala
desfasurarii in
bune conditii a
sarcinilor;
Fundamentarea
unui sistem
motivational
adecvat.

Oportunitatea
deciziilor luate;
Prevenirea

12

Asigurarea unei
informari
complete a
Administratorului

Cerintele
sistemului
informational

13

Structura
organizatorica
asigura conditiile
necesare pentru
realizarea
obiectivelor
fundamentale si
derivate

Principiile
subsistemului
organizatoric

tipizate;
Functionarea
sistemului
informational
fara prea mari
disfunctionalitati;
Existenta unui
numar redus de
niveluri ierarhice.
Implicarea activa
a acestuia in
activitatea firmei;
Nedistorsionarea
informatiilor ce
circula prin
sistem.
Existenta unui
numar redus de
niveluri ierarhice.
Proiectarea
posturilor si
functiilor in
concordanta cu
necesitatile
organizatiei.

aparitiei unor
disfunctionalitati
precum
scurtcircuitarea
canalelor
informationale.

Asigurarea
premiselor
repsectarii
cerintelor de
rationalitate a
deciziilor
adoptate.

Prestarea
serviciilor in timp
real si in
parametrii
calitativi adecvati.

2.6.Stabilirea pe baza cauzala a punctelor slabe

N
r
cr
t.
1

Puncte slabe

Termen de
comparatie

Cauze

Efecte

Observatii

Scaderea
accelerata a
profitului in
perioada 20082009, cu 40,02%

Dinamica
profitului in
perioada
2007-2008

Situatia
economica
nationala
caracterizata prin
criza economica;
Cresterea
cheltuielilor totale
ale firmei ce
devanseaza
cresterea
veniturilor totale
ale acesteia;
Neprofitabilitatea
activitatii

Dificultati in
reinvestirea
profitului;
Scaderea
rentabilitatii
economice a
firmei;
Micsorarea
orizontului de
dezvoltare.

33

Scaderea vitezei
de rotatie a
activelor
imobilizate cu
0,23%, respectiv
cu 4%, in
perioadele de
analiza

Nerespectarea,
pentru perioada
2007- 2008, a
corelatiilor
principale dintre
obiective,
respectiv
rezultatele
obtinute.
Ica > Ifs > Ins
Si
Iw > Is

financiare;
Imposibilitatea
incasarii unor
creante de la
clienti datorita
insolvabilitatii
acestora.
Perioadele
Eficacitate redusa
Deficiente de
precedente
a
utilizare a
managementului
activelor
activelor
imobilizate.
imobilizate;
Cresterea cifrei de
afaceri cu un
procent mai mare
decat al activelor
imobilizate.
Dinamica
Dinamica
Scaderea brusca
inregistrata de
descendenta a
a profitului in
cifra de
indicatorilor de
perioada
afaceri, fondul
volum si de
urmatoare si a
de salarii,
eficienta, utilizati
ratelor
numarul de
in "construirea"
rentabilitatii;
salariati,
acestor corelatii;
Scaderea
productivitate
Orientarea spre
salariului
a muncii si
latura cantitativa
mediu;
salariul
a proceselor de
mediu.
munca ;
Deficiente in
utilizarea
timpului maxim

de lucru;

Scaderea ratei
rentabilitatii
economice cu
99,5% in prima
perioada,
respectiv 83,6%
in a doua
perioada analizata

Perioadele
precedente

Situatia
economica
nationala;
Scaderea
profitului in
perioada 20082009;
Aparitia datoriilor
pe termen mediu
si lung in
perioada 20082009 si a
dobanzilor
aferente;
Cresterea
capitalului
permanent al
firmei.

34

O usoara
scadere a
viabilitatii
economice cu
implicatii in
imaginea firmei
si cota de piata.

Datorita
marimii si
structurii
organizatiei
informatiile
legate de
ratele de
rentabilitate
nu reflecta
intotdeauna
realitatea.

Dinamica
cheltuielilor totale
ale firmei
devanseaza
dinamica
veniturilor totale
pentru perioada
2008-2009
(76,63% fata de
9,59%)

Perioada
anterioara

Situatia
economica
nationala ce a dus
la imposibilitatea
incasarii unor
creante de la
clienti si
transformarea
acestora in
cheltuieli;
Ineficienta
activitatii
financiare.

O crestere mai
mica a fondului
de salarii, de doar
15,68% in
perioada 20082009

Perioada
2007-2008,
cand s-a
inregistrat o
crestere de
69,6%

O crestere mai
mica a
productivitatii
muncii, de
17,77% in
perioada 2008-

Perioada
2007-2008
cand s-a
inregistrat o
crestere de
aprox. 18%

Situatia
economica de
ansamblu;
O crestere mai
mica a veniturilor
totale ale firmei;
O crestere
semnificativa a
cheltuielilor
totale.
Situatia
economica de
ansablu;
Scaderea fondului
de salarii;
Cresterea

35

Scaderea brusca Firma a fost

a profitului;
nevoita sa
Scaderea ratei aduca in fata
rentabilitatii
instantei un
economice;
client
Ingreunarea
(Samatax
desfasurarii
SRL, Galati)
activitatii
pentru
economice de
neplata
ansamblu.
datoriilor,
conform
contractului
de prestari
servicii
semnat in
urma
negocierii.
Desi a
castigat
procesul,
clientul nu a
platit
datoria,
ajungand
ulterior in
faliment, si
astfel
organizatia
inregistreaza
o pierdere
de
aproximativ
60.000RON
Scaderea
salarului mediu;
Demotivarea
personalului ce
poate duce la
scaderea
productivitatii

O crestere mai
mica a
veniturilor
totale;
Scaderea
profitului;

2009
8

Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si a
componentelor
sale.

Metodologia
de
reproiectare a
managementu
lui firmei.

Folosirea inca
timida a unor
instrumente
manageriale
moderne

Cerintele
managementu
lui stiintific

10

Niciuna din
deciziile analizate

Cerintele de
rationalitate

cheluielilor;
Demotivarea
salariatilor.
Insuficienta
cunoastere a
acestor aspecte
metodologice de
catre
administrator;
Existenta altor
prioritati in
abordarea
decizionala si
actionala a
problemelor cu
care se confrunta
firma(aspectele
manageriale fiind
tratate ca
auxiliare);
Existenta unei
stari de
comoditate, de
automultumire la
salariati, invlusiv
conducere.
Practicarea
exclusiv a unui
management
empiric.
Necunoasterea de
catre conducere a
continutului si
modului de
realizarea a
acestor metode si
tehnici;
Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei;
Amatorismul
conducerii, dublat
de o
automultumire;
Atitudinea ostila
fata de "nou" a
salariatilor.
Necunoasterea de
catre conducerea

36

Existenta unui
sistem de
management
ineficient in
ansamblul sau.
Evolutii
contradictorii
economic si
managerial.

Dificultati in
fundamentarea
deciziilor
adoptate;
Ritm lent de
accedere spre
un management
performant;
Greutati in
adaptarea firmei
la cerintele si
exigentele
pietei.

Ingreunarea
aplicarii

nu a respectat
cerinta unei
formulari
corespunzatoare.

ale deciziilor
adoptate

firmei a modului
teoretic, ideal, de
adoptare a
deciziilor.

11 Doar jumatate din

deciziile analizate
sunt
fundamentate
stiintific

Cerintele de
rationalitate
ale deciziilor
adoptate

12

Manifestarea in
cadrul sistemului
informational a
unor deficiente
precum
distorsiunea,
filtrajul sau
supraincarcarea
canalelor de
comunictii

Cerintele
sistemului
informational

Necunoasterea de
catre conducerea
firmei a
metodelor si
tehnicilor de
adoptare a
deciziilor, si
inclusiv o
atitudine reticenta
fata de apelarea la
tehnici din
aceasta categorie.
Nepregatiriea,
neprofesionalism
ul si lipsa de
cunostinte a
personalului;
Conflicte de
interese intre
angajati care isi
transmit
intentionat
informatii
eronate;
O delimitare
superficiala a
sracinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
Administratorului

13

Nerespectarea
principiului
unitatii
metodologice de
tratare a
informatiilor

Cerintele
sistemului
informational

deciziei;
Ingreunarea
indeplinirii
obiectivelor
individuale.
Aplicarea unor
decizii ce nu
sunt in
conformitate cu
realitatile din
firma .

Crearea
premiselor de
aparitie a unor
deficiente in
cadrul
sistemului
decizional;
O circulatie
ingreunata a
informatiei;
Imposibilitatea
unei
fundamentari
corecte a
deciziilor.

Nu exista
Ingreunarea
elemente
schimbului de
metodologice
informatii intre
dupa care sa
domenii;
functioneze
Aparitia in
sistemul
cadrul
informational,
circuitului
acesta
informational a
functionand
unor informatii
inertial.
eronate ce pot
Iresponsabilitatea deregla procesul
personalului ce nu
decizional.
realizeaza
importanta

37

14

Lipsa unor
documente
organizatorice
esentiale (ROF,
Fisele de post,
descrierile
functiilor) ori
existenta acestora
cu continut
deficitar

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

15

Necorelarea
judicioasa intre
sarcini,
competente si
responsabilitati

Cerintele
structurii
organizatorce

acuratetei
documentelor
intocmite.
Atentia scazuta
acordata acestor
aspecte;
Necunoasterea
metodelor de
realizarea a
acestor
documente;

Nepregatirea
celor care au
proiectat structura
organizatorica;
Nedetinerea unor
cunostinte
manageriale.

Ambiguitati si
confuzii in
exercitarea
sarcinilor
aferente
postruilor
existente;
Paralelism in
exercitarea unor
componente
procesuale;
Imposibilitatea
realizarii unor
obiectivelor
individuale;
Diminuarea
responsabilitatii
executantilor.

2.7.Formularea recomandarilor
Nr
Recomandari
crt.
1 Impementarea si
utilizarea unui
instrumentar
managerial
evoluat
(utilizarea unor
metode precum:
delegarea,
tabloul de bord,
diagnosticarea )

Cauza avuta in
vedere
Folosirea inca
timida a unor
instrumente
manageriale
moderne

Efecte

Resurse

Observatii

Usurarea
fundamentarii
deciziilor;
Ritm alert de
accedere spre un
management
performant;
Adaptarea cu
usurinta a firmei
la cerintele si
exigentele pietei.

Consumul de
timp pentru
efectuarea
cursurilor de
specializare.
Resurse
financiare
aferenta
participarii la
acestor cursuri.
100 - 200 Euro /
angajat
(consideram ca
cel putin o
persoana din
conducere ar
trebui sa
efectueze aceste

38

Formularea
corespunzatoare
a deciziilor
adoptate.

Cresterea
gradului de
fundamentare
stiintifica a
deciziilor.

Imbunatatirea
gradului de
culegere si
transmitere a
informatiilor

cursuri)
Niciuna din
Inlesnirea
Pregatirea
deciziile
aplicarii deciziei;
principalilor
analizate nu a
Facilitarea
decidenti in
respectat
indeplinirii
domeniul
cerinta unei
obiectivelor
managerial;
formulari
individuale.
Resurse
corespunzatoare
temporale si
banesti, ferente
cursurilor de
aprofundare.
100-2000Euro
Doar jumatate
Aplicarea unor
O atentie sporita
din deciziile
decizii ce sunt in
si o analiza
analizate sunt
conformitate cu
aprofundata a
fundamentate
realitatea din
administratorului
stiintific
firma ceea ce
in ceea ce
duce la o
priveste criteriile
rezolvare corecta
de luare a
a problemelor
deciziilor alaturi
manifestate.
de cursurile de
aprofundare.
100-200 Euro
Manifestarea in
Inlaturarea
Resurse
cadrul
premiselor de
temporale si
sistemului
aparitie a unor
materiale pentru
informational a
deficiente in
instruirea
unor deficiente cadrul sistemului
personalului in
precum
decizional;
vederea
distorsiunea,
O circulatie rapida
intocmirii
filtrajul sau
a informatiei;
corecte a
supraincarcarea Cresterea gradului
documentelor.
canalelor de
de fundamentare a
comunictii
deciziilor.

Remodelarea de
Deficiente
ansamblu a
metodologice in
managementului conceperea si
societatii
functionarea
comerciale si a
sistemului de

Existenta unui
sistem de
management
eficient in
ansamblul sau.
39

Consumul de
timp pentru
efectuarea
cursurilor de
specializare.

Putem
mentiona ca
aceste
demersuri
pentru o
intocmire cat
mai corecta a
documentelor
au fost deja
realizate insa
inca se mai
manifesta
aceste
deficiente;
deci
recomandarea
are in vedere
perfectionarea
acestor
metode de
instruire a
personalului.
-

principalelor
sale
componente
(decizionala,
informationala,
metodologica si
organizatorica)
Imbunatatirea
nivelului de
pregatire
profesionala a
angajatilor.

management si
a
componentelor
sale.

Evolutii concrete
economic si
managerial

Manifestarea in
cadrul
sistemului
informational a
unor deficiente
precum
distorsiunea,
filtrajul sau
supraincarcarea
canalelor de
comunictii
Necorelarea
judicioasa intre
sarcini,
competente si
responsabilitati

Inlaturarea
premiselor de
aparitie a unor
deficiente in
cadrul sistemului
decizional;
O circulatie rapida
a informatiei;
Cresterea gradului
de fundamentare a
deciziilor.
Cresterea gradului
Resurse
de realizare a
temporale pentru
obiectivelor
reproiectarea
individuale;
unor posturi si
Cresterea
financiare in
responsabilizarii vederea realizarii
executantilor.
unor cursuri in
domeniul
managementului
resurselor
umane.
100-200 Euro
Eliminarea
Resurse
ambiguitatilor si
temporale in
confuziilor in
vederea
exercitarea
elaborarii acestor
sarcinilor aferente
documente si
postruilor
resurse
existente;
financiare in
Eliminarea
vederea realizarii
paralelismului in
unor cursuri de
exercitarea unor
management al
componente
resurselor
procesuale;
umane.
100-200 Euro
O mai buna
Resurse umane,
colaborarea intre
resurse
administrator si
temporale pentru
angajati;
efectuarea de
Cresterea gradului
training-uri
si calitatii
procesului de

Dimensionarea
judicioasa a
componentelor
structurii
organizatorice respectiv posturi
si functii

Elaborarea unor
documente
adecvate de
formalizarea a
structurii
organizatorice.

Lipsa unor
documente
organizatorice
esentiale (ROF,
Fisele de post,
descrierile
functiilor) ori
existenta
acestora cu
continut
deficitar

Mentinerea sau
chiar
imbunatatirea
gradului de
colaborare cu
angajatii.

Orientarea
decizionala a
firmei spre o
mai buna
colaborare cu
angajatii.

40

Resurse
financiare
aferenta
participarii la
acestor cursuri.
100 - 200 Euro /
angajat
Resurse
temporale si
materiale pentru
instruirea
personalului in
vederea
intocmirii
corecte a
documentelor.

10

Utilizarea cu o
frecventa
crescuta a
delegarii.

Rezolvarea
problemelor
complexe intrun interval de
timp relativ
scurt.

11

Mentinerea
vitezei cu care
circula
informatiile in
cadrul
intreprinderii.

O viteza
adecvata a
circulatiei
informatiilor

12

Mentinerea
relatiei de
corelatie intre
obiective si
rezultate
Ica > Ifs > Ins
Si
Iw > Is

Respectarea,
pentru perioada
2008- 2009, a
corelatiilor
principale
dintre obiective,
respectiv
rezultatele
obtinute.
Ica > Ifs > Ins
Si
Iw > Is

13

Mentinerea unei
dinamici
ascendente a
productivitatii
muncii.

Inregistrarea
unei dinamici a
productivitatii
muncii,
respectiv
17,95% in
perioada 2007-

comunicare;
Crearea unei
atmosfere de lucru
destinse, ideala
desfasurarii in
bune conditii a
sarcinilor;
Fundamentarea
unui sistem
motivational
adecvat.
Usurarea muncii
depuse de
administrator;
Fluidizarea
activitatilor.
Oportunitatea
deciziilor luate;
Prevenirea
aparitiei unor
disfunctionalitati
precum
scurtcircuitarea
canalelor
informationale.
Asigurarea
premiselor
necesare obtinerii
de profit si a unor
niveluri pozitive
ale ratelor
rentabilitatii;
Promovarea unor
pachete
motivationale
atractive pentru
salariati;
Consolidarea
economica si
comerciala a
firmei.
Asigurarea
premiselor pentru
respectarea
corelatiilor dintre
principalii
indicatori;
Asigurarea
41

Resurse
financiare in
vederea
efectuarii unui
curs de
perfectionare in
management.
Resurse
temporale.

Eficientizarea
utilizarii
resurselor
umane.

Eficientizarea
utilizarii
resurselor
umane.

14

Optimizarea
utilizarii
metodelor si
tehnicilor de
management
deja folosite.

15

Mentinerea sau
chiar cresterea
gradului de
implicare,
responsabilizare
si motivare a
angajatilor.

2008 si 17,74% premiselor pentru

in perioada
cresterea
2008-2009
salariului mediu.
Folosirea unui
Crearea
Resurse
numar
premiselor
temporale si
rezonabil de
manageriale
financiare in
metode si
pentru
vederea
tehnici
consolidarea
efectuarii de
manageriale
manageriala a
studii in
(chiar daca ele
firmei;
domeniul
au un
Cresterea gradului managementului.
fundament
de fundamentare a
empiric), avand
procesului
in vedere
decizional;
dimensiunea
O mai buna
organizatiei
utilizarea a
(managementul
timpului de
prin obiective,
munca a
managementul Administratorului;
prin proiecte,
Usurarea si
delegatia,
imbunatatirea
delegarea,
proceselor de
sedinta)
munca.
Cresterea intr-o
Eficientizarea
Resurse umane,
oareacare
muncii;
resurse
masura a
Cresterea calitatii temporale pentru
gradului de
serviciilor
efectuarea de
implicare,
prestate;
training-uri
motivare si
Imbunatatirea
responsabilizare imaginii pe piata;
a salariatilor
O comunicarea
mai buna intre
Administrator si
personal;

CAPITOLUL 2
42

Formularea strategiei Societatii Comerciale Priority Multiserv SRL

Elaborarea strategiei organizatiei are ca scop schimbarea raspunsurilor acesteia fata de
constrangerile mediului ambiant extern in care respectiva organizatie functioneaza. Un pln
strategic al schimbarilor poate ajuta membrii organizatiei sa stapaneasca tranzitia intre
orientarile strategice curente si orientarile strategice viitoare dorite.
Metodologia de elaborare a strategiei organizatiei cuprinde urmatoarele etape:
1. Evaluarea mediului extern al organizatiei
2. Evaluarea raspunsurilor organizatiei la constrangerile de mediu
3. Stabilirea misiunii organizatiei
4. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu si organizatie
5. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului si organizatiei
6. Compararea celor doua scenarii si elaborarea unui plan de reducere a diferentelor
7. Stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice
8. Alocarea resurselor materiale, financiare si umane
9. Formularea strategiei

1. Evaluarea mediului extern al organizatiei

Intrucat strategia organizatiei are ca scop adaptarea acesteia la exigentele mediului
ambiant extern, pentru o folosire eficienta a resurselor de care dispune, elaborarea ei
trebuie sa inceapa printr-o evaluare a respectivului mediu. O astfel de evaluare trebuie sa
scoata in evidenta restrictiile exogene in care funcyioneaza organizatia, oportunitatile si
perioclele pentru organizatie prin prisma locului pe care organizatia il ocupa in mediul
ambiant extern. Pentru aceasta este necesar sa se identifice diferitele componente ale
mediului ambiant extern al organizatiei, concretizate in competitorii prezenti in cadrul
ramurii respective, potentialii (noii) competitori, furnizorii si beneficiarii.
Rivalitatea intre competitorii existenti are ca scop castigarea de catre fiecare a unei
pozitii avantajoase, drept pentru care cauta sa se diferentieze prin calitate, reclama,
garantii etc.
Societatea comerciala Priority Multiserv activeaza pe piata serviciilor in dommeniul
petrolier. Aceasta are ca activitate de baza activitatea de testari si analize de baza, completata
ulterior cu reparartiile articolelor de metal ce intervin in cadrul unei statii de sitributie
carburant, repararea pompelor de distributie carburant, efectuarea de lucrari de instalatii
electrice, lucrari speciale de constructii specifice zonelor de lucru ( construirea chesoanelor,
spre exemplu), comertul cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice si softwareurilor, comertul cu ridicata a altor masini si echipamente, transportul echipei de interventie si
a materialelor necesare unei lucrari, repararea calculatoarelor si a echipamentelor periferice.
Aceste activitati pot fi clasificate in trei mari categorii :
Instalari
Instalari echipamente: distribuitoare, sisteme manageriale, sisteme masurare nivel rezervoare,
colonete aer - apa.
Montaj conducte flexibile si accesorii tehnologice.
Exploatare
Asistenta tehnica la punerea in functiune si la efectuarea probelor tehnologice pentru toata
gama de echipamente comercializate
Scolarizarea personalului tehnic de exploatare
Intretinerea echipamentelor comercializate in perioada de garantie si postgarantie
43

Metrologie
Verificari metrologice pentru distribuitoare de carburanti
Verificari metrologice pentru distribuitoare de GPL
Calibrari rezervoare
Piata pe care se pozitioneaza aceasta este destul de restransa din punct de vedere al
numarului de concurenti, insa se caracterizeaza printr-o competitie ridicata fiind un domeniu
profitabil. Avand in vedere concurenta in crestere, firma s-a orientat la selectarea tehnologiilor
si echipamentelor cele mai moderne importate (prin intermediul unei firme colaboratoare,
Chemoil Impex) de la firme de top din Germania, Italia, Austria, Anglia, Elvetia si Franta.
Cum aceste echipamente sunt utilizate in procese cu pericol de explozie si in tranzactii directe
cu consumatorii, a fost necesara omologarea acestora din punct de vedere metrologic
(BRML), antiex (INSEMEX), presiune (ISCIR) si fiscal (MINISTERUL DE FINANTE). In
cadrul pietei, organizatia pe care o analizam nu este deloc de neglijat, aceasta situandu-se pe
Locul I in Top Afaceri, Romania, intre Microintreprinderi pentru anul 2009, judetul Braila.
Dintre principalii concurenti, enumeram: SC Chemoil Impex SRL (lider in domeniul
echipamentelor si tehnologiilor pentru distributia si depozitarea produselor petroliere), SC
Revicom Oil SRL, SC GIA Technology SRL , SC Rohe Romania ( detine cea mai mare cota
de piata, de peste 40% ), SC Fami Electronic SRL.
De asemenea, ramura inregistreaza un ritm scazut de crestere, ceea ce duce la marirea
competitiei pentru ca nevoia de crestere a fiecarui competitor nu-si gaseste solutionarea decat
prin acapararea unei parti din piata celorlalti competitori. Tinand cont de dimensiunile firmei,
aceasta nu poate concura in mod real cu firmele ce sunt pozitionate pe primele locuri, de
aceea de multe ori se creeaza o relatie de colaborare intre acestea. Spre exemplu, firma are un
contract cu Chempoil Impex prin care achizitioneaza de la aceasta distribuitoare si
echipamente.
Societatea isi desfasoara activitatea mai mult pe plan local- Braila, Galati, Tulcea,
Bucuresti- desi a avut numeroase lucrari si in tara ( Cluj, Oradea, Mehedinti, Buzau etc),
avand un numar de beneficiari "consacrat", reprezentand un interes destul de mic pentru
ceilalti competitori. Intensificarea competiei are loc si prin prestarea de servicii substitut, de la
celelalte firme, desi pe plan local numarul lor este redus, dar si prin slaba diferentiere a
serviciilor prestate - firma reuseste sa realizeze servicii de o calitate la nivelul marilor
competitori.
Sesizam deci o subordonare, o constrangere in acest context,intrucat firma depinde intr-o
oarecare masura de mutarile realizate de marii jucatori pe piata de profil.
Beneficiarii sunt mai puternici in negocierile cu producatorii, facand presiuni asupra
competiei daca:
- oferta este mai mare decat cererea, deoarece acestia pot opta pentru produsele de calitate
mai buna si la preturi mai mici : pe piata pentru care facem analiza nu avem o oferta
superioara cererii, ci situatia sta de multe ori invers, in sensul ca volumul cererii devanseaza
oferta. Un alt aspect este surprins de faptul ca serviciile prestate sunt de o calitate
asemanatoare pentru toti concurentii, iar in materie de preturi, acestea nu variaza simtitor, in
cazul firmei noastre sesizam o usoara scadere a acestora.
-produsul este standard sau slab diferentiat : pentru ca acestia sunt orientati catre cele mai
tentante avantaje. Cum am mai mentionat, serviciile prestate sunt asemanatoare cu ale
concurentilor, insa fiind o microintreprindere, aceasta isi permite o usoare coborare a unor
preturi. Acest lucru nu afecteaza insa marii concurenti intrucat grupul tinta al acestora, printro conventie tacita dictata de ratiunile liderului de piata, nu se intersecteaza cu cel al companiei
noastre.
-posibilitati mari de integrare, lasand posibilitatea cumparatorilor sa-si achizitioneze
singuri produsele. Acest tip de situatie, in care beneficiarul isi asigura singur serviciile, este

44

foarte rar intalnit pe aceasta piata, in majoritatea cazurilor apelandu-se la firme specializate si
autorizate.
-posibilitati mari de substituire a produsului; exista desigur aceste posibilitati, mai ales pe
plan national, insa s-a sesizat ca de regula, atunci cand firma a fost contractata pentru o
interventie, beneficiarul apeleaza in continuare la serviciile acesteia, ramanand client fidel.
-importanta redusa a produsului, ceea ce ofera o putere mai mare cumparatorului; in
cadrul unei statii de distributie carburant, serviciile prestate prezinta o importanta deosebita
deoarece acestea presupun un risc ridicat, lucrandu-se cu produse petroliere. De aceea fiecare
lucrare trebuie executata apeland la atentia sporita a angajatilor, existand mereu pericolul unei
explozii cu consecinte distrugatoare. Putem analiza insa aceasta problema si din perspectiva
legala, intrucat exista legi in vigoare ce prevad functionarea acestor statii doar cu respectarea
unor conditii anume, cum ar fi montarea dispozitivelor COV.
Firma are ca principali beneficiari atat marii distribuitori de carburant: Lukoil, Petrom,
Mol, Omv Romania, Rompetrol, Petroleum, Comision Trade cat si distribuitorii particulari:
Eldomir Impex SRL, Start, Mediatrans, Atlas, Cosmo 2000.
In concluzie, in relatie cu beneficiarii, firma detine controlul asupra negocierii
contractelor.
Furnizaorii sunt mai puternici in negocierile cu producatorii, facand presiuni asupra
competitiei atunci cand:
-materia prima sau semifabricatul este nesubstituibil, cumparatorul neavand posibilitatea
de alegere, caz in care furnizorul isi poate impune conditiile. O astfel de situatie descrie relatia
dintre firma analizata si distribuitorii de pompe de distributie carburant; acesti distributori
sunt putini la nivel national, detinand o putere de influienta mai mare. Furnizaorul principal in
acest caz este Chemoil Impex SRL.
-oferta de materie prima mai mica decat cererea - este cazul unor subansamble sau sisteme
de tehnologie moderna, care nu se gasesc decat la anumiti furnizori.
-cantitatile comandate de clienti prezinta mai putina importanta pentru furnizori, acestia
permitandu-si sa renunte la aceste cantitati. Din acest punct de vedere firma nu intampina
dificultati, pentru ca de cele mai multe ori aceasta achizitioneaza materiale si materii prime in
cantitati mari, astfel incat sa satisfaca cerintele complexe ale statiilor de distributie carburant.
-materia prima sau semifabricatul este foarte important pentru cumparator, furnizorii
putand profita oferind produse la preturi mai mari. Acest caz este des intalnit deoarece firma
cumpara materii prime, materiale, echipamente diverse pentru a presta servicii clientilor; in
cazul in care aceasta din diferite motive nu este apta sa se prezinte la termenul stabilit prin
contract la locul de munca, iau nastere unele conflicte cu consecinte grave asupra renumelui
acesteia sau care pot duce chiar la nulitatea contractului. In acest sens, este foarte important ca
firma sa achizitioneze la momentul oportun si in cantitatile determinate materialele necesare
efectuarii lucrarilor.
-exista posibilitatea furnizorilor de a se integra, folosind ei insisi materia prima sau
semifabricatul. Exista si situatii de acest gen, unde iarasi ii mentionam pe cei de la Chemoil
Impex, care pe langa activitatea de achizitionari de instalatii, echipamente, conducte si
accesorii din tara si din import conform cererii clientilor, realizeza aceleasi servicii ca firma
analizata. Putem adauga aici si pe SC Dorinel SRL.
Principalii furnizori sunt: Chemoil Impex, Romstal, Ben Electroserv, Dorinel SRL,
Dedeman, Axion Impex, Praktiker, Pancronex, Dexter Serv s.a.
Din analiza informatiilor adunate, intelegem ca in relatiile cu furnizorii, de cele mai multe
ori firma este constransa ca in urma unor negocieri indelungate, sa accepte anumite preturi
defavorizante, vorbind aici de produsele de profil: distribuitoare de carburanti, instalatii
tehnologice ( conducte si fitinguri), echipament tehnologic, sisteme de recuperare
vapori, separatoare de ulei, instalatii de reciclare a apei etc.

45

2. Evaluarea raspunsurilor organizatiei la constrangerile mediului

extern
Caracterizarea mediului extern si a relatiei dintre organizatie si mediu are ca scop
identificarea oportunitatilor si pericolelor pentru respectiva organizatie. Analiza poate fi
facuta cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitatilor si pericolelor.
Factori externi-cheie

Coeficient de
importanta a
factorului

1
- Cresterea ratei dobanzii
- Cresterea competitiei
- Inlocuirea unor tehnologii
- Slaba diferentiere a serviciilor
- Presiunea serviciilor substitut
- Posibilitati mari de integrare a clientilor
- Posibilitati mari de integrare a
furnizorilor
- Reforma taxelor
- Ritm scazut de crestere a ramurii
- Importanta ridicata a materiilor prime
TOTAL

Punctaj
ponderat

2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.1
0.05
0.05
0.2

Coeficientul
capacitatii de
raspuns a
organizatiei
3
2
3
3
4
3
2
1
2
3
2

2.45

4
0.3
0.45
0.3
0.4
0.15
0.1
0.1
0.1
0.15
0.4

Punctajul total ponderat pe organizatie poate sa ia valori intre 1 si 4. Valoarea 4

semnifica faptul ca organizatia are o capacitate foarte mare de raspuns exigentelor
constrangerilor de mediu, prin valorificarea superioara a oportunitatilor si evitarea cu usurinta
a pericolelor. Valoarea 1 semnifica posibilitati foarte reduse ale organizatiei de a se adapta la
mediul extern, adica de a evita pericolele si de a exploata oportunitatile. Puncatjul total de
2.45 semnifica fatul ca oranizatia are o capacitate de raspuns putin peste medie de adaptare la
exigentele impuse de mediul ambiant extern. Un factor valoros pentru organizatie este
importanta ridicata a materiilor prime, dar si competitia careia nu este pregatita inca sa ii faca
fata, acesti doi factori reprezentand deci principalul pericol pentru activitatile viitoare.
Dupa o caracterizare a oportunitatilor si pericolelor se impune o cunoastere a
potentialului organizatiei, a capacitatii sale de raspuns la aceste oportunitati si pericole, in
functie de punctele forte si slabe ale acesteia. Pentru aceasta se impune desfasurarea unei
analize diagnostic a activitatii interne a organizatiei in principalele domenii ale acesteia, ale
carei concluzii sunt surprinse in urmatorul tabel (Matricea de evaluare a facotrilor interni):
Factori interni-cheie

Coeficient de
importanta a
factorului

1
- Calitatea serviciilor a crescut
- Managementul organizatiei s-a
imbunatatit
- Productivitatea muncii a crescut

46

Punctaj
ponderat

2
0.2
0.15

Coeficient
care indica
punct forte
sau slab
3
4
3

0.15

0.45

4
0.8
0.45

- Service-ul firmei s-a imbunatatit

- Datoriile firmei au crescut
- Capacitatea de raspuns la cererile
clientilor a crescut
- Gradul de implicare, motivare si
responsabilizare a salariatilor a crescut
- Gradul de dotare al firmei a crescut
- Gradul de specializre a personalului a
crescut
- Reducerea deficientelor din sistemul
informational
TOTAL

0.1
0.1
0.1

3
2
2

0.3
0.2
0.2

0.05

0.1

0.05
0.05

2
3

0.1
0.15

0.05

0.1

2.85

Vom atribui fiecarui factor un coeficient, cu o valoare cuprinsa intre 1 si 4, dupa cum
factorul respectiv reprezinta un punct foarte slab (1), slab (2), bun (3), foarte bun(4).
Punctajul total ponderat de 2.85 situeaza intreprinderea peste medie in ceea ce priveste
puterea interna, deci cu sanse mari de a se adapta la exigentele impuse de mediul ambiant
extern al acesteia, printr-o strategie care sa permita valorificarea resurselor de care dispune.

3. Stabilirea misiunii organizatiei

Misiunea cuprinde informatii despre obiectul de activitate al organizatiei, piete,
tehnologiile utilizate, in general despre valorile si normele promovate in cadrul acesteia.
Misiunea SC Priority Multiserv se refera la furnizarea serviciilor intr-un concept
integrat, sub forma unor solutii complete, in pas cu evolutia tehnologica si in deplina armonie
cu mediul, orientate permanent spre performanta in beneficiul tuturor partilor interesate, astfel
incat sa se valorifice la cel mai inalt nivel potentialul intern fara sa se neglijeze dorintele
personalului. Scopul intreprinderii vizeaza deci cresterea performantelor si competitivitatii
acesteia, care sa perminta onorarea cerintelor clientilor actuali si atragerea unor clienti
potentiali.
Grupul de clienti la care face referire misiunea organizatiei este alcatuit din
distribuitorii de carburanti existenti sau viitori, care vor sa apeleze la serviciile organizatiei.
Nevoile clientilor cuprind asigurarea unei functionari impecabile a activitatilor acestora astfel
incat sa le asigure avantajul competitiv, iar modalitatile prin care organizatia intentioneaza sa
satisfaca aceste nevoi sunt tocmai aceste servicii sub forma unor solutii complete, orientate
spre o performanta bivalenta.

4.Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu si organizatie

Crearea unui astfel de scenariu are la baza informatiile despre schimbarile care se
apreciaza ca se vor produce la beneficiari, furnizori, agentii guvernamentale, in general la
toate componentele mediului care influienteaza activitatea organizatiei.
In stabilirea acestui scenariu vom tine cont in primul rand de conjunctura economica
nefavorabila -criza economica si amprentele acesteia alturi de manifestarea perioadei de
recesiune - dar si de prognoza evolutiilor principalilor beneficiari, concurenti, colaboratori si
furnizori.
Prognoza evolutiei principalilor beneficiari este strans legata de evolutia pietei
produselor petroliere, deoarece in functie de aceasta evolutie, marii jucatori isi pot dimensiona
activitatea si vor putea sa aiba nevoie sau nu de serviciile organizatiei analizate.
Contextul economic actual a triat de la inceputul anului companiile petroliere, doar
cateva reusind sa-si pastreze volumele vandute la acelasi nivel ca anul trecut. Consumatorii

47

sunt foarte atenti la pret dar si la un cumul de servicii, aici intervenind importanta serviciilor
prestate de Priority Multiserv- de calitatea acestora si de gradul de tehnologizare depinde deci
si atragerea clinetilor distribuitorilor de carburanti. Decizia de cumparare nu depinde deci de
cel mai mic pret la pompa, ci de cel mai mic pret pentru un nivel ridicat al serviciilor.
In acest context economic, unele benzinarii au reusit sa-si mentina vanzarile, altele nu:
Mol Romania s-a confruntat cu o reducere a volumelor vandute in primele luni ale anului, in
aceeasi situatie se afla si Lukoil pentru care reducerea inregistreaza un procent de 18%.
Petrom, cea mai mare companie locala, a putut sa reziste socului din piata, compania
conservandu-si volumele vandute prin practicarea celui mai mic pret de pe piata. O alta
companie care spune ca a reusit sa-si mentina vanzarile este OMV Romania, companie care
si-a dezvoltat foarte mult partea de servicii. Rompetrol insa si-a mentiut volumul vanzarilor
fata de anul precedent. Criza a impartit astfel pentru prima data piata petroliera in companii
care scad si companii care reusesc sa se mentina, dupa ce foarte multi ani cresterile de vanzari
erau ceva comun pentru toti jucatorii. Pusi in fata acestui context, aceste companii se
indreapta spre acele segmente de piata care inca mai au potential de crestere sau care asigura
vanzari de volume mari pe o perioada indelundata de timp.
Previziunea evolutiei acestor companii este dependenta deci de previziunea evolutiei
economiei. In acest sens se anunta o perioada de recesiune si revenire a economiei, pe o
perioada relativ indelungata de timp, astfel incat economia sa se poata reface dupa socul
suferit. Se prevede deci pe termen lung o crestere a rentabilitatii acestor companii care va
duce deci nemijlocit si la cresterea volumului de munca a societatii comerciale.
De asemenea, activitatea principalilor furnizori depinde de contextul economic
national, deci si in cazul acestora se prevede pe termen lung o relansare economica.
Principarii concurenti si colaboratori au in vedere o strategie de dezvoltare si de crestere a
competitivitatii marind astfel riscurile pentru organizatie.
Evolutia organizatiei pana in acest moment, luand in considerare un set de factori
precum: dimensiunea mica a intreprinderii, gradul redus de cunostinte teoretice de
management al conducerii, preponderenta studiilor medii ale personalului etc, a avut un trend
ascendent, organizatia inregistrand o situatie economico-financiara buna si fiind clasata pe
locul I din microintreprinderi, Braila. Insa, tinand cont de datele de mai sus, un scenariu
pozitiv ar putea fi construit in principal pe baza dezvoltarii organizatiei pentru ca aceasta sa
poata contracara concurenta.
Un scenariu realist are insa in vedere consolidarea imaginii pe piata locala si chiar
extinderea acestei piete prin acapararea de noi clienti, contractarea unor noi oportunitati si
specializarea personalului. De asemenea, Administratorul are in vedere extinderea retelei de
relatii de colaborare cu firme nationale si chiar internationale (Bulgaria, Norvegia, Italia) .

5. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului si organizatiei

Dupa cum am mentionat si la etapa anterioara, pentru a putea sa contracareze
concurenta si sa diminueze subordonarea organizatiei altor companii, aceasta trebuie sa aiba
in vedere o strategie bazata pe extinderea activitatii si dezvoltarea organizatiei.
Scenariul ideal trebuie sa porneasca de la o conjunctura economica ideala, ceea ce
presupune o reducere a perioadei de recesiune economica si o accentuare a perioadei de
crestere economica. De asemenea acesta presupune un o reducere a numarului de competitori,
un ritm mai mare de crestere a ramurii, un nivel scazut al costurilor fixe, o mai mare
diferentiere a serviciilor printr-o oferta mai elaborata a organizatiei analizate, bariere mici la
iesirea din cadrul ramurei care sa scada din intensitatea luptei pentru acapararea pietei, o
reducere a presiunii produselor substitut pentru ca firma sa-si poata extinde activitatea.
De asemenea, scenariu ideal prevede o scadere a puterii e negociere a clientilor printro cerere mai mare decat oferta de servicii, servicii diferentiate clar la nivel de calitate, service,
48

garantie si post-garantie, perioada de timp, seriozitate si accesibilitate. Binevenita ar fi si

reducerea posibilitatilor de integrare a clintilor astfel incat acestia sa apeleze tot mai mult la
serviciile firmei dar si reducerea posibilitatii de substituire a serviciilor facand apel tot la acea
diferentiere a acestora. In plus, cresterea importantei serviciilor prestate (spre exemplu dublate
de un text legal care sa nu permita functionarea distribuitorului fara indeplinirea unui anumit
set de conditii) va duce iarasi la o amplificare a rezultatelor pozitive ale firmei.
Pentru a reduce puterea de negociere a furnizorilor, ideal ar fi sa apara pe piata
materiilor prime alti furnizori astfel incat aceste materii prime sa fie substituibile, sa creasca
oferta pentru aceste produse, cantitatile comandate de clienti sa prezinte deci o mai mare
importanta pentru furnizori si una mai redusa pentru ei insisi avand in vedere ca se pot orienta
oricand spre un alt furnizor. De asemenea, diminuarea posibilitatilor de integrare a
furnizorilor, ar contribui la construirea unui scenariu ideal.
Organizatia trebuie sa-si utilizeze la capacitate maxima potentialul intern si sa creeze
premisele cresterii acestuia. In acest sens, ar fi perfect daca:
S-ar implementa un program de imbunatatire continua a calitatii serviciilor prin
perfectionarea celui mai important instrument in acest sens - ciclul PDCA (Plan Do
Check Act). Acest lucru presupune utilizarea unor tehnici precum: brainstorming,
diagrama cauza-efect, colectare de date, graficul Preto, metoda celor 5 "De ce?"- uri,
graficele de evolutie, rapoartele A3.
S-ar imbunatatii managementul organizatie prin participarea la cursuri de
management general, managementul resurselor umane, managementul priectelor, si
prin aplicarea in practica a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management
moderne cu rezultate ridicate la nivelul organizatiei.
S-ar crea premisele cresterii productivitatii muncii prin construirea unui sistem
motivational complex, definit in functie de necesitatile personalului si printr-o atentie
sporita acordata structurii informale si culturii organizatiei.
S-ar imbunatatii activitatea de service a firmei prin elaborarea unor oferte generoase
si atractive pentru clienti, fara a se urmari obtinerea de rezultate imediate, ci avand o
viziune strategica, ceea ce presupune obtinerea unor beneficii mai mici, dar constatnte
pentru o perioada mai lunga de timp.
S-ar reduce datoriile firmei prin cresterea economica si financiara a organizatiei.
Ar creste capacitatea de raspuns la cererile clientilor fie prin angajarea de personal fie
printr-o organizarea judicioasa a posturilor existente.
Ar creste gradul de implicare, motivare si responsabilizare al salariatilor prin pachete
motivationale adecvate, training-uri, o corelare judicioasa intre sarcini, competente si
responsabilitati dar si prin respectarea dorintelor si nevoilor acestora.
Ar creste gradul de dotare al firmei prin achizitionarea unor utilaje si echipamente
moderne care sa duca la perfectionarea muncii.
Ar creste gradul de specializarea al personalului prin organizarea de training-uri sau
prin cresterea gradului de implicare, motivare si responsabilizare.
S-ar reduce deficientele din sistemul informational, permitand astfel o eficientizarea a
sistemului decizional, prin specializarea si responsabilizarea personalului.
Acest scenariu se bazeaza deci pe diminuarea constrangerilor venite din mediul
ambiant extern si multiplicarea capacitatii de raspuns si a potentialului intern al organizatiei.
De asemenea, o legislatie si un sistem de taxe si impozite care sa permita desfasurarea
in bune conditii a activitatii intreprinderii si sa incurajeze dezvoltarea acesteia si reinvestirea
profitului pentru obtinerea unor rezultate performant, ar fi un alt stalp de sustinere al
scenariului ideal.

49

6. Compararea celor doua scenarii si elaborarea unui plan de reducere

a diferentelor
Cele doua scenarii elaborate prezinta atat elemente comane cat si numeroase
deficiente.
Asemanarile la nivelul contextului economic constau in faptul ca multi specialisti au
afirmat ca intradevar economia se indreapta spre perioada de recesiune si relansare,
considerand semnele pe care aceasta le manifesta pe plan international. Insa exista numerosi
sceptici care considera ca Romania se afla inca in perioada de criza economica, ca aceasta
criza va avea efecte chiar mai dramatice decat pana acum, si ca relansarea economiei
nationale va constitui un proces indelungat si anevoios. Realitate pare sa fie insa de partea
scepticilor, tinand cont de simptomele nationale.
Asemanarile au de asemenea in vedere orientarea firmei catre cresterea portofoliului
de clienti, extinderea activitatilor si contractarea de noi colaboratori.
Mai putem mentiona in acest sens, urmatoarele aspecte ce concretizeaza asemanari si
deosebiri:
- oferta este mai mare decat cererea, deoarece acestia pot opta pentru produsele de calitate
mai buna si la preturi mai mici : pe piata pentru care facem analiza nu avem o oferta
superioara cererii, ci situatia sta de multe ori invers, in sensul ca volumul cererii devanseaza
oferta. Un alt aspect este surprins de faptul ca serviciile prestate sunt de o calitate
asemanatoare pentru toti concurentii, iar in materie de preturi, acestea nu variaza simtitor, in
cazul firmei noastre sesizam o usoara scadere a acestora.
-produsul este standard sau slab diferentiat : pentru ca acestia sunt orientati catre cele mai
tentante avantaje. Cum am mai mentionat, serviciile prestate sunt asemanatoare cu ale
concurentilor, insa fiind o microintreprindere, aceasta isi permite o usoare coborare a unor
preturi. Acest lucru nu afecteaza insa marii concurenti intrucat grupul tinta al acestora, printro conventie tacita dictata de ratiunile liderului de piata, nu se intersecteaza cu cel al companiei
noastre.
-posibilitati mari de integrare, lasand posibilitatea cumparatorilor sa-si achizitioneze
singuri produsele. Acest tip de situatie, in care beneficiarul isi asigura singur serviciile, este
foarte rar intalnit pe aceasta piata, in majoritatea cazurilor apelandu-se la firme specializate si
autorizate.
-posibilitati mari de substituire a produsului; exista desigur aceste posibilitati, mai ales pe
plan national, insa s-a sesizat ca de regula, atunci cand firma a fost contractata pentru o
interventie, beneficiarul apeleaza in continuare la serviciile acesteia, ramanand client fidel.
-importanta redusa a produsului, ceea ce ofera o putere mai mare cumparatorului; in
cadrul unei statii de distributie carburant, serviciile prestate prezinta o importanta deosebita
deoarece acestea presupun un risc ridicat, lucrandu-se cu produse petroliere. De aceea fiecare
lucrare trebuie executata apeland la atentia sporita a angajatilor, existand mereu pericolul unei
explozii cu consecinte distrugatoare. Putem analiza insa aceasta problema si din perspectiva
legala, intrucat exista legi in vigoare ce prevad functionarea acestor statii doar cu respectarea
unor conditii anume, cum ar fi montarea dispozitivelor COV.
-materia prima sau semifabricatul este nesubstituibil, cumparatorul neavand posibilitatea
de alegere, caz in care furnizorul isi poate impune conditiile. O astfel de situatie descrie relatia
dintre firma analizata si distribuitorii de pompe de distributie carburant; acesti distributori
sunt putini la nivel national, detinand o putere de influienta mai mare. Furnizaorul principal in
acest caz este Chemoil Impex SRL.
-oferta de materie prima mai mica decat cererea - este cazul unor subansamble sau sisteme
de tehnologie moderna, care nu se gasesc decat la anumiti furnizori.
-cantitatile comandate de clienti prezinta mai putina importanta pentru furnizori, acestia
permitandu-si sa renunte la aceste cantitati. Din acest punct de vedere firma nu intampina
50

dificultati, pentru ca de cele mai multe ori aceasta achizitioneaza materiale si materii prime in
cantitati mari, astfel incat sa satisfaca cerintele complexe ale statiilor de distributie carburant.
-materia prima sau semifabricatul este foarte important pentru cumparator, furnizorii
putand profita oferind produse la preturi mai mari. Acest caz este des intalnit deoarece firma
cumpara materii prime, materiale, echipamente diverse pentru a presta servicii clientilor; in
cazul in care aceasta din diferite motive nu este apta sa se prezinte la termenul stabilit prin
contract la locul de munca, iau nastere unele conflicte cu consecinte grave asupra renumelui
acesteia sau care pot duce chiar la nulitatea contractului. In acest sens, este foarte important ca
firma sa achizitioneze la momentul oportun si in cantitatile determinate materialele necesare
efectuarii lucrarilor.
-exista posibilitatea furnizorilor de a se integra, folosind ei insisi materia prima sau
semifabricatul. Exista si situatii de acest gen, unde iarasi ii mentionam pe cei de la Chemoil
Impex, care pe langa activitatea de achizitionari de instalatii, echipamente, conducte si
accesorii din tara si din import conform cererii clientilor, realizeza aceleasi servicii ca firma
analizata.
Diferentele cele mai mari intre cele doua scenarii au in vedere:
O perspectiva strategica prin care sa se urmareasca dezvoltarea organizatiei prin
angajarea de personal, dezvoltarea structurii organizatorice, a sistemului
metodologico-managerial, a sistemului informational si a celui decizional,
infiintarea de puncte de lucru/ sucursale in alte judete etc.
Dezvoltarea potentialului intern tinand cont de factorii descrisi in cadrul
scenariului ideal si de metodele specifice de realizare prezentate tot in acel
paragraf.

7.Stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice

Pe baza analizelor facute anterior,obiectivele strategice ale organizatiei pentru
perioada urmatoare (2 ani) sunt urmatoarele:

Imbunatatirea managementului organizatiei;

Cresterea productivitatii muncii cu cel putin 18%
Cresterea profitului cu cel putin 41%
Cresterea cifrei de afaceri cu cel putin 40%
Cresterea calitatii serviciilor prestate
Cresterea gradului de specializare al angajatilor
Cresterea gradului de implicare, motivare si responsabilizare al angajatilor
Cresterea numarului de angajati cu cel putin 10 persoane.
Cresterea cotei de piata a organizatiei
Imbunatatirea imaginii firmei, cu implicatii mai ales pe piata nationala.
Optiunile strategice in vederea realizarii obiectivelor stabilite mai sus sunt:

Participarea personalului de conducere la cursuri si training-uri de fundamente ale

managementului organizatiei, metodologii manageriale, managementul IMM-urilor,
managementul resurselor umane, managementul proiectelor in vederea utilizarii unor
metode si tehnici de management moderne, formarii unei viziuni strategice si acordarii
unei atentii sporite managementului organizatiei
Angajarea de personal specializat in management

51

Reproiectarea sau imbunatatirea unor subsisteme componente (decizional,

organizatoric, metodologico-managerial)
Construirea unui sistem motivational complex, definit in functie de necesitatile
personalului si acordarea unei atentii sporite structurii informale si culturii organizatiei
Acordarea unor pachete motivationale adecvate, organizarea de training-uri, corelarea
judicioasa intre sarcini, competente si responsabilitati dar si respectarea dorintelor si
nevoilor acestora.
Implementarea unui program de imbunatatire continua a calitatii serviciilor prin
perfectionarea celui mai important instrument in acest sens - ciclul PDCA (Plan Do
Check Act). Acest lucru presupune utilizarea unor tehnici precum: brainstorming,
diagrama cauza-efect, colectare de date, graficul Preto, metoda celor 5 "De ce?"- uri,
graficele de evolutie, rapoartele A3.
Elaborarea unor oferte generoase si atractive pentru clienti, fara a se urmari obtinerea
de rezultate imediate, ci avand o viziune strategica, ceea ce presupune obtinerea unor
beneficii mai mici, dar constatnte pentru o perioada mai lunga de timp.
Infiintarea unui departament de marketing.
Crearea de legaturi cu furnizorii directi astfel incat sa se poata renunta la furnizorii
intermediari.
Crearea unui sistem de marketing care sa faciliteze consolidarea notorietatii firmei
prin: realizarea unui site al organizatiei care sa cuprinda toate informatiile necesare
potentialilor clienti, publicitate in reviste de domeniu sau ziare, publicitate pe posturile
de televiziune locale sau posturile radio locale etc.
Infiintarea unui departament de resurse umane.
Organizarea unui concurs de ocuparea unor noi posturi/ functii alaturi de toate
demersurile necesare: anunturi, selectarea candidatilor, interviuri, perioada de proba.

8. Alocarea resurselor materiale, financiare si umane

Alocarea resurselor se realizeaza pe baza unor calcule specifice si de catre personal
specializat. In aceasta etapa se impun, in general, urmatoarele lucrari:
Determinarea necesarului de investitii;
Calculul gradului de utilizare a capacitatii de productie;
Determinarea necesarului de materii prime si de alte resurse materiale;
Determinarea numarului de muncitori direct productivi si a fondului de salarii aferent
manoperei directe;
Stabilirea personalului indirect productiv, de conducere si functionaresc precum si a
fondului de salarii aferent acestei categorii de personal;
Determinarea resurselor financiare necesare si a surselor de finantare.
Resursele financiare si umane necesare implementarii strategiei vor fi alocate in
functie de rezultatele obtinute pe toata perioada de implementare, insa initial, costurile
implicate vor fi:
- pentru cursuri si training-uri de managemet - 100-200 Euro / persoana
- investitii in specializarea personalului - 300 Euro
- infiintarea departamentelor de marketing si resurse umane - 800 Euro
- resursele umane deja existente in intreprindere si eventual apelarea la specialisti in
domeniu.

8. Formularea stategiei organizatiei

52

SC Priority Multiserv SRL este o microintreprindere avand ca domeniu de activitate

prestarea de servicii in favoarea distribuitorilor de carburanti. Principalele activitati ale firmei
sunt serviciile de montaj, intretinere si reparatii instalatii tehnologice, electrice si electronice
ale statiilor de distributie carburanti si ale depozitelor de produs petrolier si uleiuri minerale.
Scopul pentru care a fost infiintata si functioneza SC Priority Multiserv SRL se refera
la furnizarea serviciilor intr-un concept integrat, sub forma unor solutii complete, in pas cu
evolutia tehnologica si in deplina armonie cu mediul, orientate permanent spre performanta in
beneficiul tuturor partilor interesate, astfel incat sa se valorifice la cel mai inalt nivel
potentialul intern fara sa se neglijeze dorintele personalului. Scopul intreprinderii vizeaza deci
cresterea performantelor si competitivitatii acesteia, care sa perminta onorarea cerintelor
clientilor actuali si atragerea unor clienti potentiali.
Pentru urmatorii doi ani de zile , intreprinderea are in vedere o dezvoltare extensiva in
principal, dar si intensiva, in special prin perfectionarea subsistemelor componente. In acest
sens, se urmareste o crestere a principalilor indicatori de eficienta economica prin cresterea
productivitatii muncii, cresterea calitatii serviciilor prestate, cresterea gradului de specializare
al angajatilor, cresterea gradului de implicare, motivare si responsabilizare al angajatilor,
cresterea numarului de angajati cu cel putin 10 persoane, cresterea cotei de piata a organizatiei
si imbunatatirea imaginii firmei, cu implicatii mai ales pe piata nationala.
Aceasta isi propune deci sa dezvolte durabil afacerea bazandu-se pe cresterea
numarului de clienti prin transformarea in unul dintre cei mai importanti operatori regionali
nationali in domeniul sau de activitate.
SC Priority Multiserv are in vedere obtinerea unor performante continue, performanta
care sa aiba ca sursa un sistem bine intemeiat de valori, precum:
Oamenii
Secretul succesul si al reputatiei sunt oamenii, de aceea gradul de diferentiere va depinde
de calitatea si implicarea profesionalistilor din cadrul companiei. In acest context,
societatea vrea sa puna echivalenta intre conceptele de normalitate si excelenta.
Flexibilitatea
Pentru societate clientul conteaza! Flexibilitatea este mai mult decat o valoare declarata,
este o realitate prin care societatea isi propune sa depaseasca nevoile si asteptarile
clientilor. De asemenea, flexibilitatea organizatiei reprezinta sursa performantei care
alimenteaza imbunatatirea continua.
Responsabilitatea si spiritul de echipa
Societatea trateaza problemele ca pe reale provocari! Prin consolidarea unor echipe unite,
implicate si responsabile, firma va reusi sa raspunda acestor provocari prin performantele
echipei in realizarea problemelor.
Atitudinea
Organizatia mentine permanent o abordare pozitiva, constructiva si promoveaza
mentalitatea de invingator. Personalul motivat si cu incredere in fortele proprii va fi
intotdeauna gata sa raspunda dificultatilor.
Comunicarea
Cheia tratarii in timp a tuturor disfunctionalitatilor o reprezinta comunicarea eficienta si
deschisa, alaturi de transmiterea informatiilor la timp, corecte, clare si concise.
Marca
Societatea adetine un portofoliu de clienti fideli, care apreciaza calitatea serviciilor
prestate, si isi propune ca prin performanta, imbunatatire continua si marketing sa isi
dezvolte reteaua de beneficiari.

53

CAPITOLUL 3
Reproiectarea subsistemului decizional
In practica organizatiilor, procesele tehnologice, informationale sau decizionale se
succed, se inlantuie si se interconditioneaza, formand retele complexe. Rolul organizatorului
este de a identifica cele mai importante procese, a caror desfasurare nu suporta amanari,
pentru a stabili desfasurarea lor in conditii bune, daca nu optime.
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management
impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii
organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa duca la o eficienta si o competitivitate
sporite. Calitatea deciziilor fundamentate si elaborate intr-o organizatie depinde de foarte
multe variabile, de la nivelul de pregatire al managerilor, pana la modul de structurare a
autoritatii in cadrul organizatiei respective.
In urma analizei subsistemului decizional al societatii comerciale Priority Multiserv,
disfunctionalitatile au in vedere mai cu seama nerespectarea cerintelor de rationalitate si o
abordare neprofesionala, bazata pe empirism, a procesului de fundamentare si elaborare a
deciziilor. De remarcat este si faptul ca Administratorul nu are o perspectiva strategica bine
fundamentata asupra organizatiei. Dupa cum am precizat si in strategia elaborata in capitolul
anterior, acesta ar trebui sa adopte o strategie de dezvoltare, avand in vedere faptul ca are un
potential de crestere bun, o pozitie pe piata favorabila, o retea de relatii cu colaboratori si
furnizori bine intemeiata si o multime de cunostinte in domeniu. In acest sens, pentru a
fundamenta bazele de management solide acestei organizatii in vederea unei dezvoltari
continue, este necesara reproiectarea subsistemului decizional.
Ca in orice alt domeniu al schimbarilor, si in domeniul decizional, sau poate in primul
rand in acest domeniu, este necesar sa fie atras personalul organizatiei. Aceasta participare a
unui numar cat mai mare de persoane la schimbarile din domeniu decizional se impune,in
primul rand, prin complexitatea din ce in ce mai mare a proceselor care se desfasoara in
cadrul organizatiilor si, implicit, aproceselor decizionale. Aceasta participare a unui numar tot
mai mare la schimbare mai este justificata si de tendinta generala de trecere de la decidentul
individual la decidentul de grup, avand in vedere performantele acestuia din urma in
fundamentarea deciziilor.
O alta ratiune pentru care se recomanda atragerea personalului la procesul de
schimbare din domeniul decizional al organizatiei consta in tendinta de rezistenta a
individului la schimbare. Ca urmare, pentru a invinge aceasta rezistenta este necesar ca un
numar cat mai mare de persoane, dar in primul rand cele implicate prin efectele schimbarilor
asupra activitatii desfasurate, sa fie in cunostinta de cauza asupra problemelor care au
determinat schimbarea, asupra modalitatilor de implementare a schimbarilor si mai ales
asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitatii lor directe.
Antrenarea personalului in procesul schimbarii depinde insa si de calitatile, nivelul de
pregatire a celor care formeaza echipa de specialisti angajata sa realizeze schimbarea in cadrul
organizatiei sau chiar de structura echipei insarcinata cu schimbarea. In acest sens, in
organizatia analizata, trebuie avut in vedere fie participarea celor din conducere la cursuri de
management, fie angajarea unei persoane specializate in managementul intreprinderii. Astfel,
oricare din aceste persoane vor stii cum si in ce masura sa abordeze personalul, sa-l implice si
sa-l faca sa constientizeze importanta lor in intreprindere (de multe ori, acestia nu par motivati
54

si nici implicati, functionand mai mult din inertie, si mai putin pentru a realiza niste
obiective).
Facandu-i partasi la procesul schimbarii, membrii organizatiei nu se vor opune
masurilor de implementare a schimbarii, care in domeniul decizional are implicatii foarte
importante asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor persoane.
Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii cuprinde
ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest domeniu,
precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in cadrul acestor etape in
vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite pentru acest proces.
Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declansata de
numeroase disfunctionalitati care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbarile care se
opereaza la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structurala,
sistemul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode si tehnici de
management.
Odata declansata schimbarea in domeniul fundamentarii si elaborarii deciziilor,
managerii, specialistii din afara organizatiei, sau o chipa formata din combinarea celor doua
categorii, trebuie sa desfasoare diferite lucrari care pot fi lucrate dupa omogenitatea lor, dupa
scopurile urmarite, in ceea ce numim etapele metodologiei de perfectionare a sistemului
decizional. Indiferent de specificul organizatiei, de domeniul de activitate in cadrul careia
aceasta functioneaza, sau de structura echipei desemnate sa desfasoare astfel de activitati, in
general trebuie parcurse aceleasi etape. Acestea sunt:
1. Descrierea sistemului decizional al organizatiei
2. Analiza sistemului decizional al organizatiei
3. Perfectionarea sistemului decizional al organizatiei
4. Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare
Cum primele doua etape au fost deja abordate in capitolele anterioare, vom trece direct
la etapa de perfectionare a sistemului decizional. Scopul acestei etape este identificarea
solutiilor care sa conduca la cresterea performanetelor acestei componente a sistemului de
management al organizatiei.
Elaborarea masurilor de perfectionare se prezinta in tabelul urmator:

55

Nr.
Crt.
1

Formularea
masurii
Aprofundarea
cunostintelor de
management participarea la
cursuri,
traininguri.
Acordarea unei
atentii sporite
sistemului de
management.
Angajarea unui
specialist in
management sau
cel putin
consultarea
acestuia.
Aprofundarea
cunostintelor de
management participarea la
cursuri,
traininguri.
Acordarea unei
atentii sporite
sistemului de
management.
Angajarea unui

Decizia vizata

Aprobarea structurii
organizatorice

Cresterea gradului de
responsabilizare pentru
angajatul Dorofei
Valentin prin numirea
in functia de
responsabil de lucrari
in anul 2007.
Cresterea gradului de
responsabilizare prin
numirea personalului
responsabil de masinile

Cauza vizata
Sistemul organizatoric,
desi asigura prin
structura sa la atingerea
obiectivelor, prezinta
disfunctionalitati in
corelarea sarcinilor,
competentelor si
responsabilitatilor
aferente posturilor. De
asemenea, documentele
constitutive ale acesteia
lipsesc sau sunt tratate
in mod superficial, ceea
ce duce la reducerea
gradului de indeplinire
a obiectivelor
individuale si ale
organizatiei.
Neconcordanta intre
natura pregatirii
personalului si natura
atributiilor ce le revin.
Neconcordanta intre
munca prestata de
angajati si
recompensele oferite.
Inoportunitatea
deciziilor.

56

Mijloaceala
necesare
Resurse
financiare in
vederea pregatirii
in domeniul
managementului.
Consum de timp
in identificarea
disfunctionalitatil
or structurii
organizatorice.

Resurse
financiare in
vederea pregatirii
in domeniul
managementului.
Consum de timp
in identificarea
disfunctionalitatil
or structurii
organizatorice.

Efectele scontate

Observatii

Imbunatatirea calitatii
deciziilor;
O perspectiva de
ansamblu imbunatatita
prin intelegerea unor
concepte, alplicarea
unor metode, tehnici si
instrumente moderne
ce duc la eficientizarea
activitatii de
management.

Imbunatatirea calitatii
deciziilor;
O perspectiva de
ansamblu imbunatatita
prin intelegerea unor
concepte, alplicarea
unor metode, tehnici si
instrumente moderne
ce duc la eficientizarea
activitatii de
management.

specialist in
management sau
cel putin
consultarea
acestuia.
O atentie sporita
acordata realitatii
din firma, punand
accentul mai cu
seama pe cum ar fi
corect sa se
procedeze si nu pe
ingaduirea unor
comportamente
necorespunzatoare
ale personalului.

de interventii.
Retrogradarea
angajatului Dorofei
Valentin datorita
comportamentului
necorespunzator in anul
2008.
Imputarea din salariu a
angajatului Patap Vasile
pentru obiectele de
inventar pierdute.
Oprirea din salariu a
angajatului Tigau
Mircea pentru
depasirea limitei
admise a convorbirilor
telefonice.
Cresterea gradului de
responsabilizare prin
numirea in functia de
sef de echipa a
angajatului Tigau
Mircia.
Cresterea gradului de
motivare a angajatului
Patap Vasile prin
marirea salariului
pentru rezultatele
obtinute in munca.

Lipsa fundamentarii
stiintifice a deciziilorele nu sunt in
concordanta cu
realitatea din
organizatie.

57

Cresterea gradului de
responsabilizare (in
mod corect) si
implicare a angajatilor.
Desfasurarea activitatii
intr-un cadru si o
atmosfera prielnica
realizarii obiectivelor.
Eliminarea eventualelor
dispute dintre angajati.

De asemenea, alaturi de masurile propuse mai sus, se recomanda utilizarea unor

metode si tehnici de fundamentare a deciziilor specifice, care vor asigura rationalitatea
deciziilor. Trebuie sa mentionam ca toate aceste masuri se justifica mai cu seama in contextul
adoptarii unei strategii de dezvoltare - cu cat firma devine mai complexa, cu atat sistemul
decizional isi defineste tot mai bine rolul sau in fluidizarea si eficientizarea activitatilor
desfasurate.
Ultima etapa, aceea de stabilire a efectelor economice ale masurilor de performanta
presupune gruparea lor in efecte comensurabile si necomensurabile. Efectele comensurabile,
asa cum am mentionat si in tabel pe coloana mijloacelor necesare, sunt in principal cele
financiare in vedere perfectionarii manageriale; efectele necomensurabile sunt reprezentate de
de timpul pierdut si un spor de atentie acordat sistemului de management.
Asigurarea unei calitati superiare a managementului organizatiei, in general, si a
procesului de fundamentare a deciziilor, in special, reprezinta temelia unei afaceri
performante.

58

59

60