UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
MASTER-PSIHOLOGIE APLICATA IN DOMENIUL SECURITATII NATIONALE

Cultura organizationala
Studiu de caz

Profesor coordonator: Prof Univ Dr. Carmen Bulzan

Student: Moraru Ana Maria, Anul 1, Sem 1

Bucuresti
2015

Cultura organizationala

O definitie a culturii organizationale

Cultura organizationala reprezinta totalitatea comportamentelor, elementelor etice si
valorilor care sunt transmise, puse in practica si sustinute de catre membrii organizatiei; aplicarea
consecventa a unui model intern care determina comportamentul, valorile si schemele de
gandire, actiune si vorbire intr-o organizatie; un sistem de elemente materiale, valori, norme si
credinte impartasite de membrii unui grup; programarea colectiva a mintii care conduce la
distinctia dintre membrii unor organizatii diferite; un sistem de semnificatii; un cod, un sistem
logic de structurare a comportamentelor si semnificatiilor, care a trecut cu succes testul timpului
si serveste membrilor organizatiei ca si ghid pentru adaptare si supravietuire.
Caracteristicile culturii organizationale
G. Hofstede propune urmatoarele caracteristici generale ale culturii organizationale :
* holistica - se refera la un intreg care este mai mult decat suma partilor;
*determinata istoric - reflecta istoria organizatiei;
* relationata cu elementele de studiu ale antropologiei - ritualuri, ceremonii, simboluri, limbaj
etc;
*reprezinta constructul social - este creata si conservata de oameni care impreuna formeaza
organizatia;
*dificil de schimbat - exista pareri diferite asupra gradului de dificultate al schimbarii.
Dimensiunile culturii organizationale
Exista sase dimensiuni ale culturii organizationale identificate de G. Hofstede :
1) Orientare spre proces in raport cu orientarea spre rezultate,
2) Orientare spre salariati in raport cu orientarea spre munca,
3) Limitat (marginit) in raport cu profesional,
4)Sistem deschis in raport cu sistemul inchis,
5) Control redus in raport cu control intens,
6) Prescriptiv (normativ) in raport cu pragmatic (practic).
"IMOOB" se defineste ca fiind o echipa tanara, receptiva la cerintele pietei, permanent
motivati de dorinta de a fi competitivi in acest domeniu in care exista o acerba concurenta.
Echipa "IMOOB" stimuleaza noii angajti in dezvoltarea si a deschiderii spre echipa. Se doreste
ca fiecare angajat nou sa actioneze ca un investitor ca si propriul sau stapan in afacere.
Misiunea companiei
"IMOOB" are drept obiectiv principal oferirea unui serviciu complet si complex precum
si crearea unui climat de profesionalism in scopul facilitarii investitiilor in domeniul imobiliar.
Atingerea obiectivelor presupune implicarea directa a conducerii in :
* investirea continua in tehnologii avansate pentru a creste eficienta comunicarii;

*anticiparea continua a cerintelor pietei prin noi structuri ale diviziilor de vanzari;
*specializarea personalului prin instruiri si evaluari permanente in plan comercial si in plan
juridic;
*cresterea complexitatii serviciului oferit clientilor;
* stabilirea unei retele puternice prin care clientii sa beneficieze de rapiditate si disponibilitate in
consultarea ofertelor si in luarea deciziei optime.
Viziunea companiei
Pe termen scurt compania vizeaza certificarea standardelor de calitate cerute,
perfectionarea serviciului si crearea unei platforme de oferta care sa contina principalele dotari si
finisaje interioare.
Pe termen lung compania isi propune o politica de crestere intensiva si extensiva pe toate
segmentele pietei imobiliare (rezidentiala, birouri, spatii comerciale, hale de productie, depozite
si terenuri). Concretizarea acestor obiective va necesita largirea portofoliului de servicii cat si a
portofoliului de clienti.
Compania este orientata asupra nevoilor clientilor, urmarind toate modificarile ce pot
afecta nivelul si evolutia cererii si ofertei.
Prezentarea datelor colectate
Precizare - informatiile au fost obtinute prin intermediul unui interviu, aplicat in cadrul
companiei "IMOOB.
In prezentarea informatiilor vom incepe cu raspunsurile date de cei doi angajatorul si
angajatul la intrebarile prezente in interviu :
1) Puteti descrie pe scurt incotro se indreapta firma si cum veti arata peste 3 ani?
* La aceasta intrebare raspunsul a fost unul unanim, cei doi angajati prezentand viziunea firmei
pe termen scurt (satisfacerea permanenta a clientilor si obtinerea unui certificat de atestare a
calitatii sarviciilor) si viziunea pe termen lung (dezvoltarea cantitativa si calitativa teritoriala).
Consilierul imobiliar a mentionat insa si o viziune pe termen mediu, explicand acest lucru prin
faptul ca piata imobiliara este extrem de fluctuanta ( "preturile variaza foarte tare iar tendintele
se schimba mereu").
2) Puteti enumera pe scurt valorile ce stau la baza firmei?
3) Valorile afacerii sunt complementate de un set solid de valori etice si morale?
4) Va identificati cu valorile firmei in care lucrati?
5)Cum poti sa devi angajat in aceasta firma? (criterii)
* Consilierul imobiliar considera ca in primul rand persoana trebuie sa fie "potrivita cu echipa
IMOOB", intrucat exista o cultura organizationala puternica si oamenii sunt acceptati in masura
in care au rezultate ("confirma") si se adapteaza climatului organizational. Pe de alta parte
consilierul imobiliar sustine ca nu este de ajuns sa fi absolvent de liceu pentru a lucra in
"IMOOB", deoarece organizatia opereaza cu un volum mare de informatii, fiind necesara
utilizarea unor sisteme de gestiune a bazelor de date. In cazul studiilor necesare pentru a deveni
membru al echipei "IMOOB" cei doi angajati au pareri opuse.
6) Care este cea mai mare greseala care se poate face in firma?
*Directorul de marketing nu a mentionat o greseala concreta care sa poata fi tolerata in cadrul
organizatiei insa au vorbit despre cum este perceputa greseala mentionand ca in general greselile
sunt identificate si se incearca solutionarea lor astfel incat sa nu se mai repete, in plus se cauta
determinarea cauzelor care au dus la acel rezultat nedorit ("se mizeaza pe invatarea din greselile

celorlalti"). Consilierul imobiliar sustine insa ca se poate tolera pentru o perioada scurta de timp
neindeplinirea targetului (numarului de vanzari, numarului de clienti finalizati). Acest target este
de fapt o norma de realizare a sarcinilor si se stabileste pentru fiecare zi/saptamana/luna. In cazul
existentei unor motive obiective, aceste "greseli" se pot tolera insa numai atata timp cat acest
lucru nu devine o practica obisnuita.
7) Cum sunt primiti strainii (noii angajati) in aceasta firma? (referitor la perioada de
acomodare si referitor la atitudinea angajatilor mai vechi in firma).
*Aceasta este o alta intrebare care a generat raspunsuri diferite si anume : directorul de
marketing a afirmat ca exista o perioada de acomodare si trainning de 2 saptamani pentru fiecare
angajat nou, dupa care angajatul este incadrat in firma prin sistemul "body system" (care
presupune ca angajatul respectiv este pentru inceput ghidat de un angajat mai vechi, cu
experienta in domeniu ). Consilierul imobiliar considera ca la inceput angajatii se simt straini de
organizatie insa pe masura ce "confirma" (au rezultate), creste capacitatea lor de adaptabilitate in
cadrul organizatiei.
8) Care sunt criteriile in functie de care un angajat poate fi promovat?
*Mai trebuie mentionat ca nu exista o ierarhie nominala, insa cand un angajat este eficient/are
rezultate el este recunoscut in cadrul firmei. Promovarea poate avea loc astfel : agent imobiliar sef de echipa - coordonator punct de lucru.
9) Programarea sedintelor este mentinuta cu stricta punctualitate?
*Directorul de marketing sustine ca in general programarea sedintelor este mentinuta insa face
cateva distinctii : sedinta de conducere se respecta in principiu si este fixata de obicei la
inceputul saptamanii, sedintele echipelor si cele ale sefilor de echipe variaza datorita naturii
activitatii pe care o desfasoara acestia, aceste sedinte avand loc cel putin o data pe saptamana.
Consilierul imobiliar afirma ca exista un program pentru sedinte care de obicei se respecta insa
in anumite situatii se organizeza si sedinte ad-hoc.
10) Conducerea se preocupa de instituirea unui climat de incredere in sine?
*Cei doi(angajatorul si angajatul) sustin ca exista o preocupare din partea conducerii in acest
sens afirmand ca ideea constituirii echipelor este venita din partea conducerii, completand ca
"IMOOB" este printre primele firme din acest domeniu care a apelat la acest sistem al echipelor.
11) Deciziile importante sunt luate individual sau colectiv.
12) Care este stilul de comunicare al conducerii?
13) Conducerea deleaga autoritatea la nivel de firma?
14) Exista o misiune a firmei? Este precizata clar (scrisa) sau rezulta implicit din
activitatea curenta? In ce masura este comunicata si cunoscuta la nivelul firmei?
15) Care sunt factorii esentiali care stau la baza strategiei firmei (clientii, performantele
financiare, extinderea pietelor actuale, piete noi etc)?
16) Strategia a fost comunicata tuturor celor care au un interes in functionarea
performanta a firmei(ex: actionari, banci, angajati, minister, furnizori, distribuitori etc)?
* In principal misiunea vizeaza : satisfacerea nevoilor clientului, cresterea calitatii serviciilor
oferite, ridicarea standardelor pe piata imobiliara etc. Factorii care stau la baza strategiei sunt :
clientii, performantele financiare si partenerii ( "IMOOB" a incheiat parteneriate cu diferite
banci). In ceea ce priveste comunicarea strategiei factorilor interesati in functionarea firmei, ea a
fost comunicata tuturor angajatilor iar tuturor "stakeholders " le-au fost communicate obiectivele
pe termen scurt ale firmei. Cei doi angajati considera ca principalele arme in domeniul
imobiliar sunt intrebarea si imaginea.
17) Va axati pe actiuni sigure sau abordati actiuni care comporta risc?

* In cazul acestei intrebari exista abordari diferite: directorul de marketing considera ca aceasta
situatie depinde de natura actiunii si anume pentru client este foarte importanta siguranta astfel
ca firma trebuie sa isi ia anumite masuri in acest sens, iar din perspectiva firmei exista de multe
ori anumite riscuri financiare pe care trebuie sa le aiba in vedere. Consilierul imobiliar sustine ca
firma se bazeaza numai pe actiuni sigure dat fiind faptul ca trebuie sa garanteze o anumita
siguranta clientului.
18) Cum se rezolva conflictele in firma dv?
* Rezolvarea conflictelor este in responsabilitatea departamentului de resurse umane (format in
mare parte din psihologi), iar in cazul unui conflict intre angajati sau intre clienti si angajati, se
incearca rezolvarea conflictului prin comunicare, stabilindu-se cauzele si solutiile.
19) Ce fel de sistem de recompense functioneza in firma?
20) Ati mai lucrat in alta firma ? Daca da , aratati prin ce difera cele doua culturi.
*Directorul de marketing a afirmat ca in cadrul altei organizatii in care a mai lucrat nu a simtit
sa existe o cultura organizationala iar consilierul imobiliar a mentionat ca firmele in cadrul
carora a lucrat aveau probleme mari de organizare si nu se putea vorbi de o cultura
organizationala.
Evaluarea interviului
In evaluarea interviului ne-am bazat pe dimensiunile culturii organizationale identificate
de catre G. Hofstede si am ajuns la urmatoarele rezultate :
1)"IMOOB" este o organizatie orientata in mare parte spre rezultate si asta ne este
confirmata de catre cei doi angajati intervievati care sustin ca o zi de munca este in mare parte
plina de elemente neprevazute chiar daca aparent apare o tendinta de evitare a riscului, ea se
manifesta in principal in raport cu clientii.
2) "IMOOB" are o orientare de mijloc in cadrul dimensiunii 2, adica nu este in totalitate
orientata spre salariati dar nici spre munca, cred ca exista un echilibru in acest sens pentru ca
deciziile importante sunt luate in grup dar pe de alta parte exista si o tendinta de imbunatatire a
muncii prestate in cadrul organizatiei.
3)"IMOOB" este o organizatie cu inclinatii profesionale, intrucat membrii organizatiei
considera ca recrutarea personalului se face in mare parte pe baza competentei la locul de munca
si au o viziune de viitor.
4)"IMOOB" este o organizatie deschisa, acest lucru se poate observa atat la un simplu
contact cu oamenii din organizatie cat si in modul in care faciliteaza acomodarea noilor angajati
in firma.
5) "IMOOB" este o organizatie de tip control solid, deoarece se acorda o importanta
sporita costurilor iar sedintele sunt de obicei mentinute cu punctualitate.
6) "IMOOB" este o organizatie puternic orientata spre client (satisfacerea cerintelor
clientilor) si spre piata ,deci pragmatica!

ANALIZA SWOT
Puncte tari :

*potential uman : angajati tineri, receptivi, creativi.

*existenta in cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv
*valorile afacerii sunt complementate de un set de valori etice si morale care sunt acceptate de
catre angajati
*climatul familial ( munca in echipa)
*motivatie extrinseca foarte buna (recompense banesti adegvate, conditii bune de lucru)
*mediu de munca informal, flexibilitate, atribuirea flexibila a sarcinilor,
*comunicare eficienta prin toate "canalele" posibile
*preocupare pentru imaginea firmei in exterior
Puncte slabe :
*motivatia intrinseca scazuta combinata cu perioade de scadere a moralului
*nu se asigura securitatea posturilor
*stres psihologic
*stari conflictuale
Dupa cum se vede punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, insa in incercarea mea am
incercat sa fiu cat se poate de obiectiva, sper insa ca am si reusit.
Concluzii finale
Se poate spune ca "IMOOB" are o cultura de tip "work hard/play hard" - ce este
caracterizata prin nivel de risc scazut si feedback rapid, focalizata pe actiune combinata cu
placerea pentru activitate si orientata pe termen scurt, credinta centrala este ca succesul apare
daca procedeele se bazeaza pe persistenta si perseverenta, valorile graviteaza de multe ori in
jurul clientilor, sub deviza "gaseste nevoia si fa eforturi sa o satisfaci".

BIBLIOGRAFIE:
1)Barsan, Silvia, Cultura organizationala si dezvoltarea organizatiilor, Editura Briliant,
Bucuresti, 1999;
2) Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica,
Bucuresti, 1996;
3)Hutu, Carmen, Cultura organizationala si leadership. Note de curs, Casa de Editura
Venus, Iasi, 2002;
4)Olaru, Adriana, Cultura organizationala, Editura Academica, Galati, 2003.