Sunteți pe pagina 1din 118

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n administraie Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ROMNIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca Tel. (00)40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02; 40.53.22 Fax: 40-264-59.19.06 I DEZVOLTARE DURABIL E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL

SUPORT DE CURS Prof. Univ. Dr. Margareta Florescu Lect. Univ. Dr. Balogh Marton Lect. Univ. Dr. Bogdana Neamu Asist. Univ. Drd. Natalia Balogh

CUPRINS
PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4 CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT.............................................................................11 1.1. APARIIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ....................................................................11 1.2. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT ................................13 CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT .......................................................................................15 2.1. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT ............................................15 2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR ......................................................................................18 2.3. TIPURI DE PROIECTE ................................................................................................................18 2.4. PROIECT VS. PROGRAM ...........................................................................................................21 2.5. ORGANIZAIA CENTRAT PE PROIECTE ............................................................................22 CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR .......................................................................24 3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR...................26 3.1.1. Principiul angajamentului.......................................................................................................27 3.1.2. Principiul succesului predefinit ..............................................................................................27 3.1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei .....................................................27 3.1.4. Principiul strategiei.................................................................................................................27 3.1.5. Principiul controlului ..............................................................................................................27 3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare ................................................................................27 3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ ..................................................................................28 3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR .....................28 3.2.1. Coordonarea proiectelor .........................................................................................................28 3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor ..........................................................29 3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor......................................................29 3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect ............................................................30 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................31 PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR .....................................................................33 CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR .................................34 1.1 PROCESE N DERULAREA PROIECTELOR ............................................................................34 1.2 CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR ................................................................................35 1.2.1 Ciclul de via elementar al unui proiect .................................................................................36 1.2.2 Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare .............................................................................36 1.2.3. Ciclul de via pe baz de prototip .........................................................................................37 CAPITOLUL II. CONCEPIA PROIECTELOR ....................................................................................38 2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEPIEI DE PROIECT .........................................................................38 2.1.1. Analiza SWOT .......................................................................................................................39 2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT ...............................................41 2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR ....................................................................................................42 CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR .............................................................................45 3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI ...................................45 3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT ....46 3.3. ATRAGEREA DE FONDURI ......................................................................................................47 3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ....................................................................49 3.4.1. Diagrama Gantt ......................................................................................................................49 3.4.2. Metoda PERT .........................................................................................................................50 3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM) ........................................................51 3.4.4. Metoda Cadrului Logic ..........................................................................................................52 CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR .......................................................................55 4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR ............................................................56 4.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL PROIECTELOR ........................57 4.3. RELAIA CU FINANATORII...................................................................................................61 4.4. RELAIA CU BENEFICIARII.....................................................................................................62 CAPITOLUL V. EVALUAREA I NCHEIEREA PROIECTELOR .....................................................63 5.1. MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR ..........................................................................63 5.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii.............................................................................63 5.1.2. Evaluarea intern ....................................................................................................................63

5.1.3. Evaluarea rezultatelor .............................................................................................................64 5.2. NCHEIEREA PROIECTULUI ....................................................................................................65 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................67 PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE .....................................69 CAPITOLUL I. FONDURILE STRUCTURALE AL UNIUNII EUROPENE I DOMENIILE DE APLICARE ...............................................................................................................................................71 1.1. OBIECTIVELE FONDURILOR STRUCTURALE .....................................................................72 1.2 FONDURILE EUROPENE COMPLEMENTARE FONDURILOR STRUCTURALE I DE COEZIUNE ..........................................................................................................................................73 CAPITOLUL II. FONDURILE STRUCTURALE N ROMNIA .........................................................74 2.1. PROGRAMAREA FONDURILOR STRUCTURALE ................................................................74 CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR OPERAIONALE .....................................77 3.1. CIRCUITUL FONDURILOR EUROPENE POST-ADERARE...................................................78 3.2. ALOCRI FINANCIARE I CONSIDERAII PRIVIND ROMNIA ......................................81 CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORBIE A FONDURILOR STRUCTURALE ................83 4.1. CONCEPT I METODOLOGIE...................................................................................................83 4.2. METODOLOGIA DE EVALUARE A CAPACITII ADMINISTRATIVE ............................83 4.3. MODUL DE EVALUARE ............................................................................................................85 4.4. EVALUAREA CAPACITII ADMINISTRATIVE DE ABSORBIE ....................................86 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................89 PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL ........................................................................................90 CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI ......................................................................................91 1.1 Etimologie.......................................................................................................................................91 1.2. Originile conceptului .....................................................................................................................91 1.3 Dezvoltarea durabil i derivaii acesteia .......................................................................................93 1.4 Raportul Brundtland .......................................................................................................................97 1.4.1 nfiinarea Comisiei Naiunilor Unite pentru Mediu i Dezvoltare (WCED)..........................97 1.4.2 Viziunea i conceptele cheie ale raportului Brundtland ..........................................................97 1.4.3 Principii ale dezvoltrii durabile: motenirea raportului Brundtland...................................99 1.5 Definiii ...........................................................................................................................................99 1.6 Cei trei E ai dezvoltrii durabile rolul valorilor n definirea dezvoltrii durabile .....................101 1.7 Principiul integrrii .......................................................................................................................102 CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA DURABIL N CONTEXTUL UNIUNII EUROPENE..............104 2.1 Introducere ....................................................................................................................................104 2.2 Preocupri timpurii. Apariia principiului integrrii .....................................................................104 2.3 Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil ...........................................................................105 2.3.1. SDD revizuit (2006) ...........................................................................................................106 2.3.2 Primul raport privind progresul SDD ....................................................................................107 2.3.3 Al doilea raport privind progresul SDD ................................................................................108 2.4 Strategia de la Lisabona ................................................................................................................108 2.5. SDD versus Lisabona n privina dezvoltrii durabile .................................................................109 2.6. Strategia Europa 2020..................................................................................................................109 CAPITOLUL III. POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONAL I DEZVOLTAREA DURABIL ............................................................................................................................................111 CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL N ROMNIA ......................................................113 4.1 Istoric i etape ...............................................................................................................................113 4.2 Strategia Naional privind Dezvoltarea Durabil ........................................................................114 4.3 Dezvoltarea durabil n contextul fondurilor structurale ..............................................................115 BIBLIOGRAFIE .....................................................................................................................................117

Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice Syllabus pentru disciplina MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL I. INFORMAII GENERALE DESPRE CURS: Titlul disciplinei: Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil Semestrul: I II. INFORMAII DESPRE TITULARUL DE CURS: Nume, titlul tiinific: Lect. Univ. Dr. Balogh Marton Informaii de contact: balogh@apubb.ro Ore de audien: Mari, 12.00-14.00, Sala I/6 III. DESCRIEREA DISCIPLINEI: Obiectivele cursului: - Prezentarea conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte; - Dezvoltarea la nivel individual a capacitilor de elaborare, implementare i evaluare a unor proiecte; - Dezvoltarea modalitilor de identificare a unor poteniale surse de finanare a proiectelor; - Prezentarea programelor europene n vederea accesrii acestor surse de finanare - Prezentarea soluiilor de flexibilizare i de eficientizare a alocrii fondurilor bugetare n managementul de proiect; - Analiza necesitii dezvoltrii capacitii interne de accesare i de absorbie eficient a fondurilor europene prin instrumente specifice proiecte europene; - Prezentarea principalelor definiii i abordri cu privire la dezvoltarea durabil. Analiza critic a modului n care dezvoltarea durabil presupune integrarea a trei prioriti care se afl n conflict i a integrrii orizontale i verticale; - Analiza rolului dezvoltrii durabile n contextul Uniunii Europene cu exemplificarea unei politici politica de dezvoltare regional. Competene dobndite: - Familiarizarea studenilor cu aspectele teoretice (exprimate n doctrin i n practic) precum i cu aspectele practice (exemple oferite); - Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici problematicii dezbtute. IV. BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIE: 1. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001. 2. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a IIa, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004. 3. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. 4. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. 5. Opran, C., Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002. 6. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. 7. Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006. 8. Lafferty, W.M., Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003. 9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.

10. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, Equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004. V. MATERIALE FOLOSITE N CADRUL PROCESULUI EDUCAIONAL SPECIFIC DISCIPLINEI: Pentru o activitate optim n cadrul acestui curs este necesar un calculator conectat la un videoproiector, asigurate de facultate (se regsesc n dotarea slilor). VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL NTLNIRILOR I A VERIFICRILOR/EXAMINRILOR INTERMEDIARE: 1. Cadrul conceptual al managementului proiectelor. Data planificat: sptmna 1 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: management, proiect, caracteristicile proiectelor, tipuri de proiecte, organizaia centrat pe proiecte, managementul proiectelor, principiile managementului proiectelor, organizarea structural a managementului proiectelor Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S. P., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Wideman, R.M., Fundamental Principles of Project Management, n Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999. 2. Ciclul de via al proiectelor: concepia i planificarea proiectelor Data planificat: sptmna 2 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar Concepte: proces, tipologia ciclurilor de via a proiectelor, problem, caracteristicile problemei, analiza SWOT, obiective, analiza SMART, activiti, bugetul, metoda cadrului logic Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA,1992. 3. Ciclul de via al proiectelor: implementarea i evaluarea/ncheierea proiectelor Data planificat: sptmna 3 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: managementul activitilor, management financiar, managementul resuselor umane, relaia cu finanatorul, relaia cu beneficiarii, pre-evaluarea, evaluarea implementrii, post-evaluare Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA,1992.

4. Fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia Data planificat: sptmna 4 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: managementul proiectelor europene, instrumente de finanare, managementul programelor europene, implementarea fondurilor europene Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; D. Guston, Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer Review processes in the United States, 2001, pp. 4-31; A.C. Weller, Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001; J.D. Savage, Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999; N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess; S. Jasanoff, The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990; Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004; Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997. 5. Cadrul conceptual al dezvoltrii durabile: originile conceptului, diferite abordri, consacrarea conceptului n documente internaionale (Raportul Brundtland), principiul integrrii, cei trei E ai dezvoltrii durabile Data planificat: sptmna 5 Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar Concepte: dezvoltare durabil, comuniti sustenabile, capacitate de suinere, amprent ecologic, considerente de mediu, principiul integrrii, raportul Brundtland, echitate intergeneraional Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003; Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St. Martins Press, 1996; Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004. 6. Dezvoltarea durabil n contextul Uniunii Europene: Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil, Strategia de la Lisabona, promovarea dezvoltrii durabile prin intermediul fondurilor structurale, Strategia Naional a Romniei privind Dezvoltarea Durabil Data planificat: sptmna 6 Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar Concepte: SDD, Agenda Lisabona i Goteburg, fonduri structurale, politic regional, managementul proiectelor europene Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006; Lafferty, W.M., Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003. VII. MODUL DE EVALUARE: Evaluare: 1. Participare n timpul cursului i a activitilor de seminar 10% 2. Rezultatele cumulate a trei teste gril scurte care vor fi date la finalul ntlnirilor 2, 4 i 6 40%. 3. O lucrare de cercetare tiinific care va fi prezentat la finalul cursului 50%. Teme sugerate pentru lucrarea de cercetare: Pentru seciunea Managementul proiectelor 1. Prezentarea principalelor aspecte care difereniaz activitile de proiecte.

2. Realizarea unei fie de proiect pe un anumit domeniu de activitate. 3. Realizarea i prezentarea unei Matrice Logice a unui proiect n domeniul dezvoltrii resurselor umane i perfecionrii. 4. Realizarea unei fie de post pentru un manager de proiect. Pentru seciunea Fonduri europene de tip post- aderare pentru Romnia 1. Diagnoza politicilor Uniunii Europene fa de instrumentele de aplicare prin proiecte a fondurilor structurale. 2. Msuri speciale pentru dezvoltarea resurselor umane n proiecte finanate din surse publice, incluse n Programele operaionale POS. 3. Asigurarea i creterea convergenei politicilor naionale spre obiectivele strategice recunoscute la nivel european. 4. Mobilizarea fondurilor structurale pentru activitatea de management de proiecte. 5. Creterea investiiilor n Romnia prin implementarea proiectelor publice Pentru seciunea Dezvoltare durabil 1. Alegerea unei perspective asupra dezvoltrii durabile din cadrul seciunii teoretice, operaionalizarea conceptului potrivit acestei accepiuni i propunerea unui set de 15 indicatori pe baza cruia o comunitate s poat identifica direcia spre care se ndreapt. 2. La nivelul comunitii din care provenii identificai la nivelul strategiei de dezvoltare local care sunt msurile i politicile propuse n vederea promovrii dezvoltrii durabile. 3. Integrarea consideraiilor de mediu n politica de dezvoltare economic a Romniei. 4. Artai care sunt activitile pe care le-ai ntreprinde n cadrul unui proiect finanat din fondurile structurale pentru a promova dimensiunea social a dezvoltrii durabile. Not: alte teme pot fi discutate cu titularul cursului i pot fi abordate numai cu acceptul acestuia n vederea evalurii finale. VIII. DETALII ORGANIZATORICE, GESTIONAREA SITUAIILOR EXCEPIONALE: - Prezena la ore este obligatorie pentru cel puin 70% dintre orele de curs i seminar, conform reglementrilor UBB. - Regulile Universitii ,,Babe-Bolyai, ale Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, precum i cele ale Catedrei de Administraie Public privind plagiatul se aplic corespunztor. - Plagiatul dovedit n cazul lucrrii de cercetare se penalizeaz ntr-o prim etap cu obligativitatea refacerii integrale a lucrrii (cu alt tem, impus de profesor) iar n cazul testelor gril cu eliminarea din examen i pierderea punctajului aferent testelor respective. Recidiva n cazul lucrrii se penalizeaz cu interzicerea susinerii lucrrii, aceasta nefiind notat, i nepromovarea cursului. - Contestaiile se soluioneaz de ctre titularul de curs, iar n cazul n care studentul este nemulumit de soluionare, de ctre ali membrii ai catedrei, specialiti n drept. Evaluarea n prima faz sau la contestaie se va face numai raportat la coninutul teoretic al disciplinei, la cerinele disciplinei sau cele pentru elaborarea lucrrii. IX. BIBLIOGRAFIA OPIONAL: Pentru seciunea managementul proiectelor: 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute, USA. 2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute, USA. 3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. 4. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.

5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003. 6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999. 7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984. 8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti., 1998. 9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001. 10. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006. 11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit, Bucureti, 1999. 12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu, Bucureti, 2001. 13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001. 14. Project Management Manual, (1998), Government of Romania, 1998, Department of Integration, www.projectmanagement.ro 15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris Cedex, 2000. 16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association, New York, USA, 2002. 17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. 18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007. Pentru seciunea fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia 1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004. 2. Comisia Comunitilor Europene Strategia Lisabona Reuita schimbrii, COM(2000) 14 din 15.01.2002. 3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april, 1998. 4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008. 5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE, 2006. 6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol 775, 1996. 7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001. 8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1, 1997. 9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990. 10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess. 11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997. 12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999. 13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001. Pentru seciunea dezvoltare durabil 1. Beatley, T. i Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and Community, Washington, D.C.: Island Press, 1997. 2. Beatley, T., Green Urbanism. Learning from European Cities, Washington, D.C.: Island Press, 2000. 3. Berke, P.R. i Conroy, M., Are We Planning for Sustainable Development?, 2001, Journal of the American Planning Association, vol. 66, nr. 1, pp. 21-34.

4. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental Management, vol. 11, nr. 6, pp. 713-719. 5. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the Contradictions of Sustainable Development, n Campbell, S. i Fainstein, S. (editori), Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003. 6. Fox, J.A. i Brown, D.L. (editori.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs, and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998. 7. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental Ethics, vol. 5, nr. 1, pp. 1-26. 8. Maclaren, C.W., Urban Sustainability Reporting, 1996, American Journal of Planning Association, vol. 62, pp. 184-202. 9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003. 10. Rees, W., Ecological Footprints and Appropriated Carrying Capacity: What Urban Economics Leaves Out, 1992, Environment and Urbanization, vol. 4, pp. 121-130. 11. Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St. Martins Press, 1996. 12. WCED (World Commission on Environment and Development), From One Earth to One World: An Overview, Oxford: Oxford University Press, 1987. 13. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004. 14. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California: Community Environmental Council Inc., 1995. Crile sunt disponibile la biblioteca facultii, o parte dintre ele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice.

PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL PROIECTELOR Asist. univ. drd. Natalia Balogh Acest capitol i propune o introducere n elementele de baz ale studierii domeniului managementului proiectelor i prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Capitolul de fa este organizat n trei pri: prima parte are n vedere o trecere n revist a modului cum a aprut conceptul de management, prezentarea principalelor definiii ale managementului existente n literatura de specialitate internaional i autohton i, nu n ultimul rnd, aspecte legate de situarea managementului ntre art i tiin, a doua parte prezint principalele aspecte legate de proiecte, modul cum au aprut, principalele definiii existente n literatura de specialitate de la nivel internaional i naional, o serie de caracteristici ale proiectelor, tipologia lor i principalele trsturi ale organizaiei centrate pe proiecte, iar a treia parte puncteaz principalele aspecte cu privire la domeniul managementului proiectelor, surprinznd accepiunile managementului proiectelor n literatura romn i strin, principiile care stau la baza funcionrii managementului proiectelor i organizarea structural a managementului proiectelor.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT 1.1. APARIIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Dezvoltarea i cristalizarea n timp a ceea ce numim astzi management i are rdcinile n secolele XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor din domeniu situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900. Astfel, la nceputul secolului XX, dou personaliti de seam, una de origine francez Henry Fayol i cealalt de origine american Frederick Taylor, recunoscut ca printele managementului tiinific, au pus bazele managementului, prin iniierea unor studii de amploare n ntreprinderile industriale, cei doi criticnd simultan metodele tradiionale de organizare a produciei industriale i propunnd noi metode/principii de organizare i administrare a unei afaceri. Pentru prima dat n 1911, odat cu publicarea The Principles of Scientific Management a lui Taylor i Administration Industrielle et Generale a lui Fayol n 1915 apare acea explozie a interesului pentru managementul ca practic, ca activitate, aceast dat fiind considerat punctul de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i instruire scolastic. Iniierea managementului tiinific la nceputul secolului XX a constituit un eveniment revoluionar care a contribuit la raionalizarea muncii i reducerea pierderilor. Considerat de marea majoritate a specialitilor drept printele managementului tiinific, Frederick Taylor i-a bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor se poate raionaliza. Aceast concepie a maximei prosperiti este privit, mai ales, din punctul de vedere al ntreprinztorului i este ridicat de Taylor la rangul de principal obiectiv al managementului. Taylorismul apare astfel ca o concepie organizaional-tehnicist, n care locul principal este ocupat de o serie de idei, cum ar fi: imaginea clar despre fiecare element, crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi de munc, studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, dezvoltarea colaborrii ntre administraie i muncitori, folosirea specialitilor etc, n vreme ce elementul uman este plasat pe un loc secundar. Un pas nainte n dezvoltarea i fundamentarea managementului tiinific l-a fcut Henri Fayol realiznd saltul de la nivelul locului de munc la nivelul ntreprinderii n ansamblul ei, reuind astfel s lrgeasc coninutul i sfera conceptului de management. Abordarea i definirea funciilor ntreprinderii i a managementului ei, precum i considerarea ntreprinderii ca organism de sine stttor, dar aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, i confer concepiei lui Fayol un fundament tiinific i meritul cel mai mare. Taylor i Fayol au jalonat trsturile de baz ale conceptului de management tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric, n vreme ce factorul om este complet neglijat. De multe ori, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist i unilateral a fiinei umane angajat n organizaii. Unii specialiti consider c soluiile date managementului de ctre Taylor i Fayol au fost valabile pentru condiiile de la nceputul secolului i n-ar mai corespunde organizaiilor de astzi. Ali specialiti sunt convini c opera lui Taylor este insuficient neleas i criticat pe nedrept, el cutnd s uureze munca oamenilor, mbuntind condiiile de munc, reducnd oboseala, reproiectnd mainile spre a le adapta mai bine la om. Att managementul tiinific, iniiat de Taylor, ct i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut succesori. Astfel, managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilbreth (1868-1924) i Lillian Gilbreth (1878-1972) i a lui Henry L. Gantt (1861-1919). Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene

asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte, de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii. Henry L. Gantt a fost un inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta din urm, care i-a propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaii pentru depirile de norm. Spre a putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda att sarcina programat conform normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficele Gantt). Pe linia teoriei organizrii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai muli succesori dintre care pot fi amintii Max Weber (1864-1920) i, mai recent, Henry Mintzberg (n. 1939). Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic, propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente i birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. n schimb, Henry Mintzberg a avut preocupri majore legate de domeniile care vizeaz strategia produciei, a utilizrii timpului de munc a managerilor i a determinrii de ctre firm a propriilor nevoi. Avntul nentrerupt al tehnicii i tehnologiei, precum i aplicarea frecvent n producie a cuceririlor tiinei au impulsionat dezvoltarea managementului prin apariia unor noi concepte. n acest sens, un element important de care se leag transformarea amintit l constituie nceperea studierii i lurii n considerare a factorului uman, a relaiilor i comportamentului uman n producie fapt ce a dus la schimbarea concepiilor tradiionale referitoare la management (Cornescu et al., 2003). Cercetrile ntreprinse de grupul lui Mayo au nsemnat un pas nainte n evoluia conceptului de management marcnd nceputul utilizrii unor concepte i metode sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i organizaional, aptitudini, leadership, motivaie etc. Att Mayo, ct i precursorii lui, H.J. Leavit, A. Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc. Gregor, Wiliam Ouchi i alii acord o atenie mare individului, grupelor de munc i relaiilor care se stabilesc ntre indivizi i grupele de munc din care fac parte. Ei au pus n eviden faptul c, pe lng organizaia formal, n cadrul ntreprinderilor se constituie i exist i organizaii informale care au un rol deosebit n formarea climatului de munc. Noutatea const n faptul c se realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani i se mbogete paleta de metode i tehnici utilizate de management pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficien. n ceea ce privete managementul modern, acesta implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. De asemenea, managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic, pe folosirea unor metode matematice moderne n procesul de conducere, pe utilizarea unor instrumente ce au revoluionat munca managerilor i orientarea companiilor n afaceri, cum ar fi computerul, internetul, inteligena artificial etc. Toate acestea mbogesc managementul tiinific i l menin n pas cu schimbrile care se produc n viaa ntreprinderilor, innd cont i de sarcinile pe care le impune progresul social si economic. Concluzionnd, tiina i practica managementului au cunoscut i cunosc, n secolul XX i la nceputul secolului XXI, o evoluie spectaculoas cu un impact deosebit n viaa tuturor tipurilor de organizaii. Diversitatea abordrilor teoretice i pragmatice pun n eviden micarea

de idei n acest domeniu, precum i struina specialitilor de a concepe sisteme de conducere care s fie accesibile i eficiente. 1.2. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialiti, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept. O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere a unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite" (Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi: managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice; ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere; scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre mai muli indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce nseamn eficien; managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de succes i justificnd nemplinirile n plan social. O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001). Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vom avea n vedere pe urmtoarele: Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n 1915, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romni termenului de management, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva: Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 2004). Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii (Opran et al., 2002). n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii

legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (Nicolescu&Verboncu, 1999). n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social. Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.

CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la un plan a ceva ce trebuie ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan. Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele: plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui. 2.1. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual, iar n Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European. Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. O prim definiie este cea formulat n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date urmtoarele nelesuri (FDSC, 1998): Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare. O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000). Proiectul mai poate fi definit ca un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Este o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de

management este faptul c se concentraz n totalitate pe un anume rezultat final i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat, proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune capt. (Newton, 2006.) Aadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int; rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice; existena unor resurse; existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit; o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context; un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret; implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini; existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti; o serie de riscuri i elemente de incertitudine; existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit; un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei; un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului. Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel internaional i formulate de ctre diveri teoreticieni, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva: Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner, 2003) Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992) Conform lui Mihaly Grg i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o durat n timp (nceput i sfrit), constrngeri legate de costuri i urmrete s ating un rezultat definit. (Grg&Nigel, 1999). n literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri ntreprinse de specialitii romni legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar cteva, n cele ce urmeaz: Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002)

Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster, 2004).

Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.). n ceea ce ne privete, considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos: Tabel 1: Proiecte vs. activiti curente Proiecte Implic schimbri semnificative Activiti curente Eventualele schimbri sunt mici i treptate Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodat Unice Au un caracter repetitiv Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Permanente Managementul este orientat spre Management este orientat spre atingerea unor obiective ndeplinirea unui rol Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate Sursa: Brgoanu, 2004. Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte: Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte. Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite. Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit. Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor

proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes. Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider. Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem, de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare mai favorabil. 2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR Din definiiile proiectelor menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale: Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte; Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cu obiectivele proiectului; Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului; Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia. O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului n funcie de specificitatea sa. 2.3. TIPURI DE PROIECTE Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu

mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002): 1. Dup amploarea lor: organizaionale; locale (localitate, jude, grup de judee); naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv); internaional. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale; proiecte sociale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte de protecie a mediului; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management. 3. Dup mrimea lor: proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic; proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice; proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control; O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs (tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998): 1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici: activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate; sursele de variaie sunt reduse; resursele sunt previzibile; costurile implicate sunt relativ mari; 2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt: se bazeaz pe un model anterior;

modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri; resursele sunt previzibile; costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica noul produs; 3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate: nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent; eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple; resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros; costurile variaz; 4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare). Aceste proiecte: presupun munc de creaie i inovaie; eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil; presupun munc de explorare; nu se bazeaz pe ceva existent; resursele utilizate sunt imprevizibile; costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari; S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c, de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului: o planificare adecvat a activitilor; o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast direcie difer); Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000): proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros al activitilor, resurselor i al calitii. proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntr-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa locului i crearea unui mediu propice de lucru. proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele industriale sau de construcii.

proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management. O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster, 2004): proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bnci), proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software), proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia). n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect) care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect. 2.4. PROIECT VS. PROGRAM Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002): Tabel 2: Programe vs. proiecte Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politic Iniiative locale naional sau regional Durata Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau ordinul anilor ani Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu modificabil destinaie precis Rolul echipei Management (planificare, Implementare coordonare, control) Orientarea evalurii Asupra impactului i Asupra performanei

performanei Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002. Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor. O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998). Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte. Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte. n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv general. 2.5. ORGANIZAIA CENTRAT PE PROIECTE Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aa-numita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem. Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate pe proiecte i anume: unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate; derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;

extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale; derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism; proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin urmare, mai eficient. Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Definirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n atenia multor specialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Exist n literatura de specialiate la nivel internaional o multitudine de definiii care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar cteva: O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003). Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000). De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006). Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a iniiativelor (Murch, 2001.) n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002). Managementul proiectelor reprezint, n acelai timp, o metodologie formal anume elaborat pentru gestionarea proiectelor (Newton, 2005). Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i controlul activitilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului i n funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992). Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romni managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele: Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite (Iovnu, 2001). Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost (Opran et al., 2002). Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntrun mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004). Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul

managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brgoanu, 2004). Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii: n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite; n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse; n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime; nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului. n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private, organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere. Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime. Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i eficiena organizaional; facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali specialiti ai organizaiei; crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.

Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintre care amintim: apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i specifice ale managementului proiectelor; apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect. Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n dezvoltarea organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea, i a condus la cristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitate crescnd continuu. 3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise: persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit; persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele; toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului; exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului; toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului proiectelor (Wideman, 1999).

3.1.1. Principiul angajamentului Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec. 3.1.2. Principiul succesului predefinit Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul produsului/rezultatului final. 3.1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele necesare proiectului. 3.1.4. Principiul strategiei n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut. 3.1.5. Principiul controlului Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine. 3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur

reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului. 3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei. Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale nsemnate. 3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR n funcie de msura competenelor repartizate, exist trei tipuri organizatorice de baz, distincte, n structura organizatoric a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceal a managementului proiectelor i structura organizatoric independent a managementului proiectelor 3.2.1. Coordonarea proiectelor n cazul coordonrii proiectelor este vorba de o form redus a managementului proiectelor n care coordonarea proiectului se face de ctre managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct subordonat conductorului instituiei, datorit importanei strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad ns n sarcina organizaiei funcionale primare. Managementul proiectelor n forma organizatoric de coordonare a proiectelor are cteva avantaje: membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatoric primar, linear, posed deci cunotinele i experiena nemijlocit; dispunerea de personal este relativ simpl, flexibil, deoarece, n funcie de necesiti, angajaii pot fi dislocai din structura organizatoric primar. Dup ncheierea proiectului, acetia revin direct pe posturile lor iniiale, evitndu-se astfel problema reintegrrii membrilor echipei; costurile sunt reduse. coordonatorul de proiect poate s ia decizii obiective, neavnd interese nemijlocite n proiect dect acelea orientate spre ndeplinirea obiectivelor de proiect. Exist totui i o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente: fiecare decizie trebuie discutat amnunit cu factorii de decizie din structura organizatoric primar; n cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare; lupta pentru resurse, att materiale ct i de personal, poate s devin acerb i s blocheze bunul mers al proiectelor. Modelul de coordonare a proiectelor se justific numai atunci cnd se deruleaz proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane ntr-un timp clar stabilit. Ea este adecvat

pentru organizaii mici i mijlocii, care nu pot susine un management al proiectelor costisitor, pe termen lung. 3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor Este o combinaie ntre coordonarea de proiect i structura organizatoric independent a managementului proiectelor. n funcie de aspectele abordate n proiect, competenele sunt exercitate att de conductorul de proiect, ct i de ctre conducerea din structura organizatoric primar. Organizarea matriceal a proiectelor prezint cteva avantaje: att conductorul de proiect ct i echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului, dar competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect se afl n minile managerului de proiect; personalul din echipa de proiect poate fi folosit n mod flexibil, reintegrarea n unitatea organizatoric iniial a membrilor echipei de proiect fiind simpl; coordonarea n funcie de obiectivele urmrite a intereselor legate de proiect i a intereselor unitii organizatorice primare este simpl. Dezavantajele organizrii matriceale a managementului proiectelor sunt i ele clare: deseori apar conflicte de competene i de resurse ntre managerul de proiect i conductorii departamentelor din organizaia primar, mai ales atunci cnd se suprapun mai multe proiecte; fenomenul dublei subordonri a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare. Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificil datorit conflictelor care apar ntre organizaia primar ierarhic i organizaia secundar de proiect, bazat pe experiena muncii n echip, deci conflicte ntre dou culturi diametral opuse. Organizarea matriceal a proiectelor este forma cea mai rspndit i cea mai avantajoas, dac aspectele privind rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor. 3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor Managementul proiectelor ca structur organizatoric independent implic o structur organizatoric secundar, independent, att conductorul de proiect ct i membrii echipei de proiect fcnd parte dintr-o organizaie secundar. Organizaia primar nu intervine dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate. Toate competenele i rspunderile sunt localizate la nivelul organizaiei secundare deci la nivelul managementului independent al proiectelor. Practic, aceast form de organizare este folosit la derularea unor proiecte mari, precum i n cadrul unor organizaii mari (concerne), n domeniul departamentelor de consulting intern. Avantajele unei uniti organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt evidente: conductorul de proiect are competene depline; este o form eficient de organizare pentru proiectele de anvergur; permite reacii rapide la schimbri i perturbaii; se realizeaz o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele n sine i cu obiectivele propuse; nu apar conflicte de competen; durata derulrii proiectelor este mai scurt. Exist i dezavantaje care nu trebuie ns neglijate:

costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari; noua structur trebuie mai nti s se rodeze nainte de a deveni eficient; flexibilitatea echipei de proiect este redus; specialitii folosii temporar trebuie recrutai din organizaia primar; recrutarea echipei de proiect i reintegrarea lor ulterioar poate deveni dificil datorit perspectivelor de carier reduse. Managementul proiectelor ca unitate organizatoric independent este o form de organizare adecvat pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangen foarte mare cu organizaia primar.

3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect Acest tip de structur este o variant a organizrii proiectelor matriceale i este necesar atunci cnd se deruleaz simultan mai multe proiecte. Ea necesit implicarea total a departamentelor din organizaia primar, precum i implicarea unor teri (firme de consultan, organizaii naionale i internaionale, parteneri externi etc). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplic, n general, n proiectele strategice, de reorientare a unei organizaii, n proiectele de colaborare cu alte organizaii, fie ele interne sau externe, de reorientare informaional etc. Avantajele acestui tip de structur sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o mai bun derulare a proceselor complexe i pentru stabilirea clar a responsabilitilor este necesar stabilirea unui manager de proiect din cadrul, interiorul, organizaiei. Exist ns i o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din nsi complexitatea ei, cum ar fi: resursele limitate i modul de alocare al acestora poate duce la discuii, este necesar o stabilire clar a prioritilor n derularea proiectelor i n alocarea resurselor, este nevoie de o planificare a proiectelor, actualizat periodic, la nivelul ntregii organizaii i o estimare periodic a resurselor alocate de ctre ficare departament n parte. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect este o form organizatoric complex de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum i derularea unor proiecte n colaborare cu parteneri externi. n concluzie, conceptele manageriale tradiionale, care se bazau pe structuri ierarhice i pe reglementri birocratice nu se mai adapteaz noilor condiii economice, sociale, politice, regionale dac se dorete implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerinele secolului XXI.

BIBLIOGRAFIE 1. Armstrong, M., Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007. 2. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. 3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition, Boston, 2000. 4. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003. 5. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968. 6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999. 7. Hinea, C. E., Ghiolan, C., Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000. 8. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001. 9. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. 10. Koontz, H. i colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984. 11. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P., Management general, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2004. 12. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. 13. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004. 14. Mochal, T., Mochal, J., Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006. 15. Mowshowitz, A., The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, no. 1., 2000. 16. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001. 17. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006. 18. Nicolescu, O., (coord.), Management industrial, ASE, Bucureti, 1990. 19. Nicolescu, O., (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000. 20. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu, Bucureti, 2001. 21. Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002. 22. Pintilie, C., Conduerea unitilor industriale, partea I, ASE, Bucureti, 1973. 23. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001. 24. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris Cedex, 2000. 25. Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New York, USA, 2002. 26. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. 27. Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.

28. Wideman, R., M., Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998. 29. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007. Resurse instituionale 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute, p. 4, USA. 2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute, USA. 3. Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.

PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR Lect. univ. dr. Balogh Marton n cadrul acestei pri se va pune accent pe asemnrile i diferenele care exist ntre managementul general, studiat de ctre cursani n cadrul altor discipline i managementul proiectelor. Acest modul i propune n mod specific prezentarea principalelor etape din ciclul via al proiectelor. Un alt aspect pe care l urmrim prin acest modul se refer la evidenierea principalelor activiti, precum i alte elemente specifice pentru etapele din ciclul de proiect.

CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR 1.1. PROCESE N DERULAREA PROIECTELOR n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic care stau la baza derulrii proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile fiind reprezentate de documentele i informaiile pe baza crora se va aciona, iar ieirile, de documentele i informaiile care descriu rezultatul procesului. Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). n cadrul proiectelor, avem urmtoarele procese care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot derula de mai multe ori, avnd intrri diferite: Procesele de iniializare reprezint primul pas n derularea cu succes a unui proiect i asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de concepie a proiectelor, iar ieirile lor constituie intrri pentru procesele de planificare; Procesele de planificare sunt deosebit de importante n vederea atingerii obiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitilor, definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor, a costurilor i a resurselor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor stabilite permit o anumit flexibilitate i asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului. Aa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor; Procesele de controlling, corespondente ale evalurii, sunt derulate n paralel cu procesele de planificare, execuie i ncheiere. Intrrile acestor procese sunt reprezentate de documentele i informaiile livrate n cadrul proceselor de execuie. n urma analizrii documentelor i informaiilor, procesele de controlling subliniaz modul n care a fost ntocmit planul i dac acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizeaz aadar toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor i a costurilor, deci de luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. n cadrul acestor procese se acord atenie i unor aspecte care in de evaluare, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii i controlul ajustrii obiectivelor. Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz. Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i s se elaboreze msuri alternative; Procesele de execuie se refer la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, implementarea sau punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare, cum ar fi distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii i acoperirea integral a obiectivelor. Procesele de execuie se deruleaz cu ajutorul echipei de proiect, n funcie de problemele aprute apelndu-se i la specialiti externi. n cazul proiectelor complexe, managerul de de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor, el ndeplinete, mai mult, funcia de coordonator de proiect;

Procesele de ncheiere, ultimul pas n derularea proiectelor i care corespund, de regul, etapei de evaluare/ncheiere a proiectului, vizeaz att predarea rezultatelor ctre beneficiar, ct i ncheierea administrativ a proiectului. n acest caz, postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut pentru proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar, indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului proiect. n concluzie procesele au ca obiect gestionarea i controlarea unui proiect luat ca ntreg. Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susine cu succes derularea proiectului n sine. Pe de alt parte, procesele includ activiti care se coreleaz i se combin n mod eficace una cu cealalt i trebuie s poat fi nelese i gestionate. 1.2. CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului. Numrul de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i muli autori din domeniul managementului proiectelor identific att numere diferite, ct i niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii specialiti consider c aceste etape, numite i cicluri de via ale proiectului, sunt n numr de ase, i anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate. Ali specialiti, n schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape i anume, concepia, planificarea, implementarea i ncheierea/evaluarea proiectului (Kerzner, 2003). Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun (Newton, 2006). O structurare a celor patru faze arat n felul urmtor: Concepia

ncheierea/ evaluarea Implementarea

Planificarea

(Sursa nota autorului) Figura 1: Ciclul de via al proiectelor n patru faze

n literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model adevrat i universal valabil al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Cum nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor, n cele ce urmeaz, propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt: ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki n anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992); ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), prezentat de Jordan i Machesky n 1990 (Jordan&Machesky,1990); ciclul de via pe baz de prototip (Murch, 2001). 1.2.1. Ciclul de via elementar al unui proiect Ciclul de via elementar pune n discuie defalcarea unui proiect n cinci faze i anume definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Unele activiti din cadrul celor cinci faze pot s varieze n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau n funcie de metodologia care se aplic proiectului respectiv. Principalele activiti care se desfoar n cadrul fiecrei faze sunt prezentate n cele ce urmeaz: Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinelor, studiul de pre-fezabilitate, specificaiile funcionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor i compararea alternativelor; Planificarea se refer la identificarea sarcinilor i programarea succesiunii lor, identificarea activitilor critice, determinarea necesarului de personal i recrutarea sa, precum i estimarea timpului i a costurilor din cadrul proiectului; Organizarea are n vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizat i structurat o echip, de stabilirea instrumentelor de control i de repartizarea lucrrilor; Execuia puncteaz acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situaiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul n cauz i, nu n ultimul rnd, de revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri; ncheierea reprezint ultima faz a ciclului de via al unui proiect n cadrul creia se obine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se ntocmete documentaia final i se realizeaz auditul post-implementare. 1.2.2. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului.

Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-proiect. 1.2.3. Ciclul de via pe baz de prototip Realizarea de prototipuri reprezint o form a dezvoltrii n faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia. Dei, n literatura de specialitate exist o tipologie elementar a unui proiect gndit n cinci faze, considerm oportun mprirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai uor controlate, mai uor de urmrit, putnd fi corelate i legate de activitile uzuale desfurate de organizaia/instituia care deruleaz i implementeaz proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru aceast tipologie se leag de faptul c poate fi aplicat la o multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte dou tipologii care au n vedere derularea unor proiecte n domenii specifice cum ar fi industrie i IT. n concluzie, ciclurile de via ale proiectelor surprind perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului i se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulat, implementat i, n final, evaluat, cu scopul de a crea condiiile necesare pentru relizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.

CAPITOLUL II. CONCEPIA PROIECTELOR Concepia reprezint prima faz vital din ciclul de via al proiectelor i se contureaz n jurul descrierii contextului, n urma analizei realitii sociale. Dup o confruntare ntre identificarea nevoilor i definirea obiectivelor, ntre strategia organizaiei/instituiei i cea a comunitii, poate fi clarificat ideea de la care se pornete n preconizarea elaborrii proiectului. 2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEPIEI DE PROIECT n aceast faz de concepie a proiectului este necesar s se acioneze n concordan cu strategia organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaiei/instituiei sau a comunitii, sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, este recomandabil ca aceast activitate s se desfoare cu o component strategic foarte pronunat. n general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Astfel, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor, pentru a ctiga nite bani sau pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ci ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei/instituiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare. ns, de multe ori, n mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii/instituii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Cu toate acestea ordinea generatoare de performan este obiective strategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Proiectele trebuie s in seama, nc din faza de concepie, de strategia global a organizaiei/instituiei i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic. n acest sens: Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor strategice ale organizaiei/instituiei; Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei; Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT);

Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare; ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate nivelurile i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale; Compatibilizarea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i de obiectivele declarate de guvern. Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor asupra organizaiei/instituiei n ansamblul ei.

Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge planul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s se utilizeze analiza SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts sau puncte forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportuniti i Threats sau pericole/ameninri). 2.1.1. Analiza SWOT Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri (Fleisher&Bensoussan, 2003): Ce tim s facem? (Care sunt punctele tari i punctele slabe?) Ce vrem s facem? (Care sunt valorile organizaionale i individuale?) Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?) Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cu modelul cunoscut astzi sub acelai nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de operaionalizare, care, este caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher&Bensoussan, 2003): Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? Ce oportuniti am putea specula? Cum putem construi expectaii consonante ntre actorii organizaionali care conteaz? Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat poate fi ncadrat, pe baza particularitilor sale, ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului.

Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie/instituie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor (FDSC,1998). Echipa care realizeaz aceast analiz trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (de obicei din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc, ori de cte ori este posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei, responsabilul trebuie s implice fiecare membru al echipei, pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei/instituiei pentru care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern, iar factorii externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei SWOT este prezentat n figura urmtoare: Pozitiv Puncte (Strenghts) Oportuniti (Opportunities) Extern Negativ tari Puncte (Weaknesses) slabe Intern Extern Figura 2: Analiza SWOT Sursa: nota autorului Aa cum reiese din figura prezentat, aceast analiz, se realizeaz pe dou nivele: Nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei/instituiei. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. Punctele tari ale organizaiei/instituiei, pot fi capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivelor. De fapt, n analiza SWOT punctele tari sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organizaiei/instituiei pot fi ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne care sunt n contradicie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de menionat este faptul c, n

Intern

Ameninri (Threats)

aceast etap, trebuie s fie implicai ct mai muli membri ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson, 2002). Nivelul extern - se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia etc.) identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Oportunitile sau cile prin care pot fi avansate interesele organizaiei/instituiei respective, reprezint valori pozitive i condiionri externe. Cu alte cuvinte, oportunitile sunt acele tendine generale prezente n mediul extern, sau ansele oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin management. Ameninrile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor unei organizaii/instituii, reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial (Bryson, 2002). Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei/instituiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii unei organizaii/instituii. Aceast scanare evideniaz itemuri (probleme, cauze, condiionri) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivelor organizaiei/instituiei n cauz. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii/instituii se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei/instituiei (Bryson, 2002). Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care: sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?), analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect. Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia organizaiei/instituiei influeneaz elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face referire la modul cum au fost identificate i definite problemele de proiect, precum i la definirea obiectivelor proiectului. Odat cu identificarea proiectelor poteniale acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor, dar inndu-se cont de msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei, de eficiena proiectelor la prima vedere i de mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. 2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT n aceast faz din cadrul concepiei se pornete de la identificarea unei probleme i clarificarea ideii de proiect care vine n rezolvarea problemei, se continu cu dezvoltarea ideii pn prinde via un plan care se vrea a fi implementat i evaluat. De regul, n clarificarea ideii care st la baza propunerii de proiect trebuie s se in cont de o serie de aspecte legate de situaia care se dorete a fi rezolvat, de resursele umane, materiale i financiare implicate i, nu n

ultimul rnd, de modalitile concrete de rezolvare. Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul instituiei/organizaiei. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul (Brgoanu, 2004). Conform acestei definiii, o situaie devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. Procesul de definire a problemelor ncepe atunci cnd cineva face o judecat de valoare referitoare la faptul c ceva nu merge bine sau ar putea n curnd s nu mearg bine sau c ceva ar putea merge mai bine (Cutlip et al., 1994, p. 322). Prin aceasta nu trebuie s nelegem c termenul de problem se refer doar la aspecte negative (care pot fi puse n eviden i pot deveni obiectul unui proiect), ci ia n considerare i anumite oportuniti de care organizaia/instituia poate s profite pentru atingerea obiectivelor ei generale. n cadrul unei organizaii/instituii identificarea problemelor este o sarcin destul de dificil datorit faptului c, de cele mai multe ori, managerii sunt preocupai de prosperitatea organizaiei n ansamblu i pierd din vedere o serie de probleme punctuale care pot s apar i s se manifeste n interiorul organizaiei lor. De abilitatea liderilor depinde aciunea imediat i specific de punere n practic a unor idei de proiecte care vin s rezolve problemele de la nivelul organizaiei/instituiei. Odat ce problema este bine identificat, ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici: s exprime o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int, iar rezolvarea ei s implice principiul parteneriatului. n acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situaii existente prin identificarea problemelor majore (centrale) i prin vizualizarea lor sub forma unor relaii de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a problemelor, cu o difereniere ntre cauze i efecte. Arborele problemelor este un instrument util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor i rezultatelor ateptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de brainstorming, cu participarea diferiilor factori implicai i vizeaz n principal identificarea cauzelor problemei centrale. Aceast metod are la baz ideea conform creia orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine (Opran et al., 2004): enunarea unor (ct mai multor) probleme existene la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia/instituia; identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi; alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei/instituiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; considerarea problemelor care concur la existena problemei alese, ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv, ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor, pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate, pornind de la efecte. 2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR ntr-o organizaie/instituie conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. De aceea, persoanelor din conducerea organizaiei/instituiei le revine responsabilitatea de a delega anumite activiti i, concomitent, anumite competene. Pentru aceasta este nevoie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop,

sunt definite obiectivele pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur funcionarea eficient a organizaiei/instituiei respective. n procesul de stabilirea a obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n documentele conexe; care sunt obiectivele cheie ale domeniului major n care se ncadreaz proiectul; care este politica guvernamental i obiectivele formulate i declarate pentru acel domeniu; n literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca o stare imaginat, viitoare selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti (Mocanu&Schuster, 2001) reprezentnd un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat. Managementul proiectelor este eficace atunci cnd elurile i justificarea proiectului pot fi enunate sub forma unor obiective clare i msurabile n termeni de timp, cost i performan (sau calitate). Odat stabilite obiectivele, managerul de proiect trebuie s canalizeze i s conduc eforturile echipei de proiect n vederea realizrii lor. Cu toate acestea, de multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit) c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Dar, de vreme ce, obiectivele nu sunt clar definite, se poate afirma c orice soluie poate fi considerat corect. Fiecare i imagineaz ns altfel soluia, dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este, de multe ori, anevoioas, deoarece cei implicai n derularea proiectului pot s aib puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau vizai, pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor. ntr-o instituie exist o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se regsesc obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a instituiei, iar pentru fiecare nivel ierarhic sunt stabilite obiective concrete care deriv din obiectivele globale. O tipologie a obiectivelor poate fi formulat n funcie de gradul lor de msurabilitate, i atunci avem obiective calitative i cantitative, precum i n funcie de gradul lor de complexitate, i atunci avem obiective generale i obiective specifice (Neagu, 2007). n acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (ct de bine), iar un obiectiv cantitativ reprezint valoarea ce se urmrete a fi realizat ntr-o anumit perioad de timp (ct de mult). De aceea de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezint orientarea global ctre dezvoltare la care trebuie s contribuie planul de aciune al proiectului. Obiectivul general este mai greu msurabil, el indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul i perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Obiectivul general este mprit n dou, trei obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se realizeaz prin proiect i ce nu se realizeaz. Obiectivul specific reprezint impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un anumit sector sau o anumit regiune. n concluzie, obiectivele specifice reprezint rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei/instituiei, ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele instituiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre conducere, ele constituind baza tuturor

activitilor i aciunilor ulterioare ale organizaiei/instituieie n cauz. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin, mpreun cu acesta. Conform teoriei manageriale, n momentul elaborrii obiectivelor unui proiect, trebuie avut n vedere analiza SMART (acronimul vine din limba englez Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulat pentru prima dat de ctre Peter Ducker n cadrul metodei de management prin obiective (Drucker, 1968). Aceast metod se bazeaz pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat i apoi compararea i conducerea performanelor acestora n raport cu obiectivele globale care au fost stabilite. Acest tip de analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie: Specifice (engl. - specific) definirea foarte clar a ceea ce va fi realizat; Msurabile (engl.-measurable) n sensul n care rezultatul obinut s poat s fie msurat; Realizabile (engl. - achievable) de toi membrii echipei i din sursele existente; Relevante (engl. relevant) pentru ceea ce intenioneaz s msoare; Delimitate n timp (engl. time-based) stabilirea unui interval de timp realist pentru realizarea lor. Un aspect important de menionat n cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este ntocmirea unei matrice, care va cuprinde obiectivele, indicatorii utilizai pentru msurarea gradului de atingere a fiecrui obiectiv, ipotezele/premisele pentru atingerea obiectivelor, precum i indicatorii care arat n ce msur ipotezele s-au adeverit. n completarea acestei matrici se pornete ntotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general i se continu cu definirea obiectivelor de dezvoltare ale organizaiei/instituiei i a celor de proiect. La completarea acestei matrici particip att reprezentani ai conducerii organizaiei/instituiei, pentru a asigura compatibilitatea dintre obiectivele proiectului i cele ale organizaiei/instituiei, ct i reprezentani ai echipei de proiect i ai beneficiarilor proiectului, pentru a stabili rezultatele ateptate, activitile care se vor derula i indicatorii pe baza crora se vor evalua rezultatele obinute. De multe ori, n procesul de definire a obiectivelor apar o serie de probleme tipice legate de faptul c obiectivele formulate nu convin tuturor prilor implicate, sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare, nu sunt cuantificate corespunztor i nu sunt suficient de bine documentate sau nu exist suficient timp pentru a defini clar i n totalitate obiectivele. Practica a demonstrat c lipsa unor obiective clar definite, operaionale, cuantificabile i controlabile conduce, de cele mai multe ori, la direcionarea greit sau chiar la eecul proiectului, datorit ncadrrii greite a sarcinilor de munc n ansamblul proiectului. Dup ce efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor a dus la identificarea exact a problemelor ivite i la creionarea unor puncte de aciune, definirea obiectivelor capt o importan major pentru c n funcie de acestea se stabilesc strategiile ulterioare i metodele viitoare care vor fi folosite.

CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului. Dup ce, n etapa precedent s-a identificat o problem, au fost formulate o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei i s-au definit obiectivele proiectului, n aceast faz are loc o selectare i o planificare riguroas a obiectivelor, precum i o stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea obiectivelor. n cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei secvene predeterminate de aciuni n cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezint o funcie de management necesar pentru facilitarea nelegerii problemelor complexe care implic factori ce interacionez, iar managerul de proiect este persoana care reprezint cheia unei planificri de succes. Un alt aspect important este legat de faptul c planificarea trebuie s fie, pe de o parte, sistematic i suficient de flexibil pentru a face fa unor activiti unicat, iar pe de alt parte, disciplinat prin analize i controale i capabil s accepte intrri multifuncionale. Etapa de planificare (care implic i organizarea n accepiunea nostr) este foarte important din perspectica realizrii unei activiti de documentare referitoare la alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau strintate i din perspectiva definirii complete a tuturor activitilor necesare, astfel nct s fie uor de neles de ctre fiecare parte implicat n proiect. Aceasta este o necesitate n mediul de proiect, deoarece orice sarcin prost neleas poate duce la o alocare suplimentar de resurse, la o stabilire de alte termene i prioriti i la o prelucrare a unei cantiti mai mari de informaii pentru a obine performanele scontate. Planificarea reprezint un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organizaiei/instituiei prin prisma viitorului i organizarea metodic a efortului de punere n practic a acestor decizii. De regul, motivele pentru care se planific un proiect sunt urmtoarele: eliminarea sau reducerea nesiguranei; mbuntirea eficienei operaiilor; o nelegere mai clar a obiectivelor; asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare i evaluare a unui proiect. Planificarea nseamn astfel determinarea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd n vederea ndeplinirii responsabilitilor stabilite. Dup ce n etapa de concepie s-a identificat problema i s-au stabilit obiectivele, aceast etap din ciclul de via al unui proiect cuprinde trei componente majore, i anume, stabilirea i planificarea punctual a activitilor proiectului, identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect i atragerea de fonduri. 3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI Dup ce n etapa precedent s-au definitivat obiectivele proiectului, n acest moment trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. n acest sens, planificarea activitilor proiectului vizeaz: enunarea fiecrei activiti ce trebuie ntreprins pentru derularea proiectului; specificarea responsabilului activitii respective; descrierea secvenelor de timp i modului cum interfereaz activitile. Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea performanelor proiectului (Scarlat&Galoiu, 2002).

Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte. Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de ctre cine, ct timp va dura i care vor fi costurile. n plus, structura activitilor reflect corelaia ntre toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii obiectivelor proiectului. Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activitilor (Constantinescu, 2001). Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o structur organizatoric piramidal pe nivelurile creia sunt prezentate activitile. O prezentare corect a structurii activitilor unui proiect trebuie s includ toate activitile ce trebuie ntreprinse pentru a ndeplini obiectivele proiectului. Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat, deoarece ea poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce privete complexitatea i amploarea activitilor de proiect n comparaie cu forma grafic a structurii activitilor. Structura activitilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite managerilor de proiect s realizeze estimri realiste, dar trebuie avut n vedere i complexitatea realizrii acestei structuri, astfel nct s nu depeasc un nivel peste care munca managerilor de proiect ar fi puternic ngreunat. n structurarea activitilor trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specifice; activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n desfurare; integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent; activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului. n concluzie, este important de subliniat faptul c n structurarea activitilor nu se ine cont de succesiunea desfurrii lor, la elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n desfurarea lor i structurarea activitilor trebuie determinat nainte de a se stabili calendarul lucrrilor i repartizarea resurselor. Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie transpus ntr-un plan al resurselor prin care se indic resursele necesare pentru fiecare activitate. 3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT Cu ct proiectul este mai complex, cu att sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai dificil. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera ncheiat fr a se gsi soluii la problema alocrii resurselor necesare. Exist dou metode de programare a resurselor (Neagu, 2007): programare cu timp limitat n care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe; aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este foarte important nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta;

programare cu resurse limitate n care resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile; aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se permite s angajeze noi persoane, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior i, prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil;

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt: resursele umane - personal specializat n management de proiect; resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului; resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect; resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare; resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru; Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici (Opran et al., 2004): Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani; Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti care sprijin obiectivele proiectului; Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate; Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual; Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.); Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat cnd apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesitilor proiectului. Nu n ultimul rnd, trebuie incluse, nc de la nceput, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul fezabil. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori, doar n mod excepional i ntre anumite limite. 3.3. ATRAGEREA DE FONDURI

Orict de bine ar fi conceput un proiect n articulaiile sale, fr asigurarea suportului financiar, proiectul poate rmne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor este o activitate decisiv derulat cu precdere n aceast etap. Trebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii/instituii sau comuniti. Sursele sunt diverse, iar modalitile de atragere de fonduri sunt multiple i intr n sarcina tuturor celor care sunt implicai ntr-un proiect, indiferent de calitatea i nivelul implicrii. Atragerea fondurilor trebuie s aib coeren i ritm i s se nscrie ntr-un interval de timp util. Aceasta pentru c principalele surse de finanare au sesiuni bine stabilite pentru competiia proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selecia de oferte. De multe ori, sumele pot fi asigurate la nivelul solicitrii, dar pot fi i sub aceste nivele, ceea ce implic extinderea atragerii de fonduri, n special spre zona sponsorizrii, pentru a asigura sumele necesare n termenii prevzui ntr-un proiect, pentru a nu fi constrni la redimensionarea proiectelor n funcie de sumele atrase. n aceste condiii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptat i n funcie de sumele stabilite atunci cnd a fost conceput un proiect. Solicitarea de finanri are n vedere, pe lng sursele externe i surse interne, aceasta presupunnd constituirea unei baze de date cu sursele poteniale de finanare, de la agenii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la persoane fizice, de la fundaii, asociaii la cultele religioase, timpul n care fondurile pot fi atrase, costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate n atragerea de fonduri, mijloacele i formele prin care fondurile pot fi atrase. Dac n cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare i naionale, finanatorul are bine determinat motivaia aciunii sale, n cazul celorlalte finanri, sursa trebuie s se regseasc i ea pe palierul beneficiului finanrii integrale/pariale a unui proiect. Practica din Romnia n domeniul finanrii de proiecte, indiferent de felul n care s-a obinut finanarea, presupune un angajament contractual ntre pri, cu precizarea sumelor alocate unui proiect bine definit, a activitilor pentru care pot fi folosite acele fonduri, a intervalului de timp de utilizare a fondurilor, a modului de soluionare a unor divergene ntre sponsor i beneficiarul sponsorizrii, a felului n care este fcut public, mediatizat, finanarea. Nu n ultimul rnd, este important ca finanatorului s-i fie fcute cunoscute i proiectul i organizaia/instituia care va implementa acest proiect, pentru a putea avea garania c finanarea pe care o va asigura va putea fi i controlat i i va gsi finalitatea scontat. Numrul celor implicai n atragerea de fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotriv aciunea are mai mari anse dac se face n echip, cu sarcini i responsabiliti bine precizate, fiecare membru al organizaiei putnd avea o zon de influen n care s fie mai eficient, relaii interpersonale cu poteniali finanatori sau abiliti n a atrage fonduri. Angajamentul contractual al unei finanri trebuie gestionat n toate etapele sale, de ambele pri. Organizaia/instituia este cea dinti interesat n derularea finanrii i atunci ea va fi i cea care va urmri dac sunt respectai termenii contractuali sau dac trebuie s fac reveniri, rennoirea solicitrii. O bun vizibilitate a modului n care se deruleaz un proiect aduce un ctig de imagine util n solicitri de finanare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar pentru acelai proiect, dac el va fi continuat ulterior, modalitile de continuare fiind stabilite n raportul final al unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfritul proiectului presupune i o evaluare financiar, un raport final financiar, pe lng cel narativ, documente cerute de fiecare finanator n parte i n care sunt decontate toate sumele primite ca finanare trebuind raportate toate activitile care au

fost prevzute, iar eventualele neconcordane dintre proiectul propus i activitile realizate trebuind explicate. 3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE Proiectele (i implicit situaiile manageriale determinate de punerea n practic a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau chiar ani, n desfurarea lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului. Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urmreasc i s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp. Prin programarea activitilor unui proiect se urmrete s se realizeze o ealonare ct mai economic a executrii acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt: metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare; metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Programului); metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic); metoda Cadrului Logic. Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei proiectului. Ele ajut la determinarea unui ecart prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i recalculeaz datele i rezervele de timp pentru activitile n curs sau pentru cele nencepute. 3.4.1. Diagrama Gantt Este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul proiectelor, o diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur (zile, sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical sunt reprezentate activitile din proiect. Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Diagrama Gantt nu este un grafic de reea pentru c nu arat interdependena, legturile dintre activiti, ceea ce este esenial pentru nelegerea i urmrirea proiectului (deoarece multe activiti se desfoar concomitent i, deseori, trebuie s precead activiti ulterioare) (Neagu, 2007). Este util att pentru planurile foarte complexe, ct i pentru cele mai simple. Pentru activitile complexe fiecare bar din diagram poate fi descompus n activiti componente reprezentate ntr-o alt diagram. Este folositoare cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic n planurile foarte complexe. Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaz s ndeplineasc sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management): vizualizarea uoar a activitilor i lucrrilor ce trebuie realizate; util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului n comparaie cu diagrama;

ofer pe o singur pagin, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat; ajut la prezentarea unei imagini globale asupra coninutului unui proiect. Dintre dezavantaje amintim: poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu; nu ine cont de nici o implicaie a consumului de resurse; nu arat interdependena ntre activiti; dac se revizuiec activiti n sensul duratelor sau momentului de ncepere/finalizare diagrama trebuie redesenat; estimarea incorect a intervalelor de timp compromite ntreaga diagram; dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizrii lor nu poate fi estimat corect; nu se evideniaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan.

Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc foarte actual, numeroase metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, n special datorit facilitii de nivelare a resurselor. 3.4.2. Metoda PERT Metoda PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei ameninri iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management). Aceast metod abordeaz problema programrii sau planificrii proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimis, pesimist i cea mai probabil) i considernd duratele activitilor ca variabile aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al acestei metode l reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre managerul de proiect a urmtoarelor informaii cu privire la care activiti sunt considerate critice, care activiti sunt necritice i ce rezerv de timp au activitile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur, ct i pe cele mijlocii, fiind aplicat la lucrri unicat, ndeosebi la proiecte din domeniul cercetrii i dezvoltrii. PERT-ul a fost realizat n dou variante independente: PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre parametrul timp; PERT/COST elaborat n scopul analizei simultane a termenelor i costurilor, asigurnd controlul i coordonarea general a proiectelor. Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe activiti (Neagu, 2007). n acest sens, principalele elemente care definesc graficele-reea PERT orientate pe evenimente sunt urmtoarele: fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;

fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenia nceperea sau terminarea unei activiti; numrul evenimentelor reelei, precum i tipul fiecruia, depind n mare msur de persoana care le elaboreaz. n mod obinuit, ntr-o reea PERT orientat pe evenimente apar att evenimente de ncepere (S), ct i evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care decide dac pentru o activitate determinat este cazul s introduc un eveniment de tip S, sau C sau pe amndou. n ceea ce privete graficele reea PERT orientate pe activiti, determinarea duratelor activitilor se realizeaz folosind metoda probabilistic. Metoda probabilistic servete pentru calcularea duratelor medii innd seama de probabilitatea influenei factorilor perturbatori. Experiena practic i-a condus pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activiti este o variabil aleatoare a crei funcie de repartiie i respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul unei repartiii beta, care satisface condiiile practice, pentru c are o singur valoare maxim care reprezint durata cea mai probabil (Toma, 2002).

Figura 3: Diagrame PERT orientate pe activiti i pe eveniment Sursa: Neagu, 2007. 3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM) Metoda Drumului Critic este o metod determinist care permite controlul timpului i costului de execuie a unui proiect, folosind doar o singur durat de timp asociat fiecrei activiti, ceea ce duce la o precizie foarte bun. Aceast metod se folosete cu precdere n cazul proiectelor de construcii, care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estimri de timp foarte

exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou general al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia. Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia n calcul parametrul timp, n care fiecare activitate are o durat constant, corespunztoare condiiilor normale de lucru, obinndu-se astfel o durat total de execuie. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentat printr-o reea cu activitile pe arcuri, n care fiecrei activiti i se asociaz durata normal, exprimat printr-o singur valoare. Trsturile specifice ale acestei metode sunt urmtoarele (Neagu, 2007): este de natur determinist, bazndu-se pe o singur estimare a duratei; utilizeaz o reea cu activitile pe arcuri, ntreaga reea fiind orientat pe evidenierea activitilor; folosete numai un timp estimat care reprezint durata normal a proiectului. ntr-un astfel de grafic n reea este menionat un eveniment de nceput al proiectului i un eveniment de final al acestuia. ntre evenimentul de nceput i evenimentul de final exist mai multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activiti numite drumuri complete, care au durate diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre nodul (evenimentul) iniial i nodul final, se numete drum critic i va determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezint durata minim posibil de execuie a ntregului proiect, n care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid. Dac activitile de pe drumul critic sunt ntrziate, atunci ntregul proiect va fi ntrziat. Din aceast cauz, activitile care se regsesc pe drumul critic se numesc activiti critice i nu dispun de rezerve de timp, ceea ce nseamn c trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. n schimb, acele activiti care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, n care execuia lor poate fi prelungit fr a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. (Toma, 2002) 3.4.4. Metoda Cadrului Logic Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach) este un instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID (United States Agency for International Development), la nceputul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate n anii 60 (INA, 2003). De atunci aceast metod a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special de acele agenii implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul; cum i propune s fac asta; ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat; metodele prin care se poate msura evoluia proiectului; eventualele probleme care pot s apar.

Dei mult mai des ntlnit este termenul de Matrice Logic (Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic (Logical Framework Approach). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate output-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca: bugetul detaliat; alocarea responsabilitilor; planul de implementare; planul de monitorizare. Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane i patru sau mai multe linii. Este o matrice de 4x4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Tabel 2: Matricea Logic

Logica interveniei Indicatori Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i (sumarul descriptiv) verificabili n de verificare riscuri) mod obiectiv

Obiectiv general Scopul proiectului Rezultate Activiti

Mijloace

Costuri Pre-condiii

(Sursa: nota autorului) Este important de reinut faptul c Matricea logic realizat n etapa de planificare a proiectului este n principal o schi. Aceast schi trebuie verificat permanent cu ajutorul celor dou tipuri de logic, cea vertical i cea orizontal. Logica vertical reprezint un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4). n schimb logica orizontal se definete ca modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3) i asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. Un alt aspect important legat de matricea logic a proiectului este cel legat de verificarea final a calitii acesteia. n acest sens, trebuie avut n vedere ca logica interveniei s fie complet i corect, indicatorii i sursele de verificare s fie accesibile i credibile, precondiiile i ipotezele s fie realiste, riscurile s fie acceptabile, iar beneficiile s justifice costurile. n concluzie, Matricea logic este instrumentul de prezentare a coninutului unui proiect ntr-un mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului.

Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de planificare a proiectului, dar este utilizat i joac un rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare). n ceea ce privete programarea activitilor unui proiect cu ajutorul metodelor tip reea PERT i CPM se pot formula urmtoarele concluzii: n primul rnd aceste metode asigur planificarea detaliat a tuturor activitilor proiectului sub forma unei reele, sistematiznd i uurnd organizarea muncii i repartizarea sarcinilor, n al doilea rnd identific relaiile de preceden i succesiunea tehnologic a activitilor punnd n eviden activitile critice, n al treilea rnd faciliteaz o mai bun utilizare a resurselor prin identificarea ariilor n care resursele umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc i, nu n ultimul rnd, aceste metode determin unde anume trebuie depus efort maxim astfel nct termenul de execuie al unui proiect s fie respectat.

CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua sa elaborat planul de aciune prin stabilirea activitilor i identificarea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora, implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Astfel, implementarea este faza din ciclul de via al proiectului n care obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizat i proiectul n curs de derulare. n aceast etap se confer autorizare i mputernicire tuturor celor care lucreaz n cadrul proiectului. Autorizarea i mputernicirea formeaz nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin aceast funcie managerii de proiect fac ca proiectul s se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul echipei de proiect (Iovnu, 2001). Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului. La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului (Mocanu&Schuster, 2001). Unul din principalele instrumente utilizate n aceast etap de implementare a proiectului este edina. De regul, nainte de demararea oricrei activiti din cadrul acestei etape, managerul de proiect organizeaz o edin cu membrii echipei de proiect. n aceast edin, managerul de proiect trebuie s aib n vedere urmtoarele (Neagu, 2007): comunicarea stadiului obiectivelor proiectului; revizuirea graficului de timp i a planului de lucru mpreun cu membrii chipei de proiect; explicarea procedurilor administrative, incluznd rapoartele, edinele i comunicrile care vor fi folosite pentru asigurarea relaiilor dintre membrii echipelor de lucru i echipa de conducere a proiectului. n acest sens, activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica patru mari tipuri de activiti manageriale (Lock, 2000): managementul financiar al proiectelor; managementul resurselor umane i al activitilor;

relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii.

Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de activitile de marketing din cadrul proiectului. 4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR O component important a activitii managerului de proiect const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. n acest caz activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd, se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att acele resurse care vor fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a organizaiei/instituiei care constituie solicitantul, n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. n acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al resurselor. Fr o previziune exact a tuturor costurilor se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre fiecare finanator n parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este co-interesarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului (Bdil, 2002). Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de remarcat faptul c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Brgoanu, 2004): ciclul de via al proiectului; condiiile financiare ale activitii; condiiile economice generale; situaia competiiei; tendinele tehnologice; accesul la resurse. De aceea, un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente n cadrul unui buget sunt (Bdil, 2002): cheltuielile directe reprezentate de cheltuielile de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialitilor/experilor implicati n derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurn), cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate cerute de programul considerat), alte costuri, care nu se regsesc n lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit;

cheltuielile indirecte - cheltuieli de regie (chirii, utiliti, telefon, pot, atunci cnd nu intr n categoria de cheltuieli directe).

De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul financiar riguros duc la obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de politica general, de variabilele externe i variabilele de control. n cele ce urmeaz, menionm o serie de tipuri de probleme ce pot s apar frecvent n procesul de bugetare (Opran et al., 2004): consum mare de timp pentru pregtirea bugetului; nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor; nu mai este de actualitate; conine prea multe date; se fac prea multe repetiii n cadrul procesului; bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare; se implic prea muli oameni n procesul de bugetare; se pot controla foarte greu alocrile bugetare; n concluzie, managementul financiar ca activitate managerial distinct n cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, n primul rnd, cu un plan strategic, deorece deciziile strategice au n mod normal implicaii bugetare. Un alt aspect important se leag de existena unui management financiar de succes n vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu n ultimul rnd, un management financiar de succes poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizat att pentru raportrile finaciare, ct i pentru bugetarea n sine. 4.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N CADRUL PROIECTELOR Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe similariti, dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva deosebiri n ceea ce privete modul de abordare. Printre acestea se numr (Lock, 2000): Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de colaborare (consultani), Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura ierarhic nu este stabil. Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane i abilitile personale sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se limiteaz la metode de planificare, n realitate, eficiena depinde n egal msur de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivnd o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de (Scarlat&Galoiu, 2002): detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect, evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei, motivarea personalului, cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.

Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i o evaluare continu. O atenie mrit trebuie acordat ns i selectrii persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitile persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii. Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual sunt coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint un efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti, ateptri, experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la problemele externe de adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei diversiti de perspective care rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua decizii la momentul potrivit (Opran et al., 2004). Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important deinerea unor aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine mpreun i s fie motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct mai optim a resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de organizare l constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze realizrile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a distribuiei resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect (Gheorghiu, 2009). Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic. n cele ce urmeaz ilustrm cei patru poli ai cooperrii (Balogh, 2005): Figura 4: Polii cooperrii INDIVID MUNC STRUCTUR

(Sursa Balogh, 2005:125) COLABORARE OBIECTIVE ECHIP

n urma analizei celor patru poli ai cooperrii se desprind o serie de probleme care au fost sintetizate n tabelul urmtor:

Tabel 3: Probleme identificate Probleme comune Probleme la nivel individual Aceste probleme se refer la trei nevoi sociale de baz: nevoia apartenenei la o echip, nevoia de a avea influen n cadrul unei echipe i nevoia de afeciune. Importana lor pentru fiecare individ depinde de timpul n care echipa coopereaz i ct de profund este aceast cooperare. Probleme legate de activiti Obiectivele Probleme sau conflicte pot aprea atunci cnd obiectivele nu sunt clar definite. Obiectivele clar definite fac posibil msurarea i evaluarea progresului unei echipe. n cazul n care obiectivele sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este recomandabil a se opri munca i a se ncerca redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai puternic dac membrii echipei lucreaz mpreun pentru identificarea obiectivelor. Structura Pentru a atinge obiectivele stabilite o echip are nevoie de o anumit structur. Este vorba aici despre regulile, metodele i strategiile folosite n cadrul unui proiect. Pentru o echip, a lucra eficient nseamn ca aceast structur s fie acceptat de ctre toi membrii ei.

Probleme la nivelul echipei Faptul c o echip nu este capabil s creeze o coeziune de grup se datoreaz unei prea mari eterogeniti i unei lipse de comunicare ntre membrii ei. O discuie deschis i sincer poate duce la rezolvarea problemelor din cadrul echipei

Sursa: Nota autorului Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli ai comunicrii s fie n echilibru. Un alt aspect important cu privire la munca pe care o deruleaz o echip de proiect se leag de existena urmtorului triunghi (Balogh, 2005): Produs

Procedeu (Sursa Balogh, 2005:127) Oameni Figura 4: Triunghiul echipei de proiect Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea membrilor, fcndu-i s se simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt

parte, o prea mare atenie acordat membrilor echipei, prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor procedee eficiente de lucru, avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavnd timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul triunghiului va duce la o mai bun funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip. Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces. Pe de alt parte, dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuita proiectului (Gheorghiu, 2009). Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea. Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt factorii de succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.

Autorealizare Apreciere/ Necesitti ale EU-lui Necesiti sociale Necesiti de siguran Necesiti fiziologice

Figura 6: Piramida lui Maslow Sursa: Maslow, 1943, pp. 370-396

Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei. Cunoaterea necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de conducere a managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile omului la nivel general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de personalitatea individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile

generale ct i pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile acestora n scopul influenrii i organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura activitatea (Opran et al., 2004). Un rol important n cadrul activitii de mananagement al resurselor umane este ocupat de secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic, PC, telefon, fax, copiator etc, ct i personal implicat n activitile de secretariat (Mocanu&Schuster, 2001). De multe ori, activitatea de secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului proiect. Cum secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului, organizarea spaiului, dotarea acestuia i calitatea personalului au o importan deosebit. Existena unui secretariat eficient degreveaz membrii echipei de proiect de aceste activiti, permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s ndeplineasc un rol de service pentru toi membrii echipei de proiect i rolul de asisten pentru conductorul de proiect. n literatura de specialitate sunt formulate o serie de sarcini generale i specifice pe care trebuie s le ndeplineasc un secretariat. n acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt: administrarea centralizat a documentelor; urmrirea centralizat a costurilor; elaborarea rapoartelor. n vreme ce, sarcinile specifice au n vedere: un management al comunicaiei i al documentelor de proiect, prin stabilirea i organizarea ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri; un managementu al bugetelor, prin urmrirea i evidena cheltuielilor; o activitate de birotic, adic dactilografie, copiere de documente etc.; asigurarea asistenei tehnice pentru managerul i echipa de proiect, n elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine i n pregtirea de rapoarte; alte activiti curente de secretariat. n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie, secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte ntr-o organizaie/instituie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea. n cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. n concluzie, managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect. 4.3. RELAIA CU FINANATORII Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul/rii poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se

ivesc pe parcursul implementrii. n acest sens, stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar, i, de multe ori, numele i sigla organizaiei/instituiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului i pe rezultatele implementrii acesteia. Un alt aspect demn de menionat este reprezentat de importana invitrii reprezentanilor finanatorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres etc. Elementul care trebuie avut n vedere pe parcursul implementrii proiectului este legat de faptul c organizaia/instituia finanatoare vine n rezolvarea unei probleme. De aceea, n cazul unei colaborri reuite, aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte. 4.4. RELAIA CU BENEFICIARII Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup cum s-a spus i n capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor, grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca, pe parcursul implementrii, din cauza unor schimbri produse n cadrul organizaiei/instituiei unde se deruleaz proiectul, nevoile grupului int s se schimbe. De aceea, o continuare a implementrii proiectului, dup planul iniial, risc s nu mai rspund noilor necesiti aprute. n concluzie, se poate observa ca ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani pentru proiect, beneficiarii i finanatorii. Aadar n faza de implemenatre a proiectului lucrrile sunt efectuate, iar progresul lor este monitorizat i evaluat n raport cu planificarea iniial. Dac apar abateri sau schimbri fa de planul stabilit, este nevoie de o descriere clar a acestora. Dac este necesar, proiectul poate fi reorientat sau modificat pentru a se adapta condiiilor schimbate. n cadrul etapei de implementare pot s apar o serie de probleme legate de performane, n sensul n care nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte de ordin intern, ce in mai ales de resursele umane, de competenele/calificrile acestora, de ordin extern, ce in mai ales de schimbrile din mediu, schimbrile de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat i aspecte ce in de obiectivele urmrite. Alte probleme care pot s ngreuneze implementarea se leag de cinste i corectitudine i existena unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Decalajele temporare se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.

CAPITOLUL V. EVALUAREA I NCHEIEREA PROIECTELOR 5.1. MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR Evaluarea proiectelor se concentreaz pe un singur proiect, pe o anumit perioad de timp i furnizeaz informaii pentru mbuntirea proiectului care se dezvolt i progreseaz. De cele mai multe ori scopul colectrii informaiilor este acela de a se putea stabili dac proiectul se desfoar aa cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de timp propus sau sunt necesare realizarea unor modificri. Aa cum am vzut, procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un proiect, datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcursul, dar i la ncheierea proiectului. Exist trei modele principale de evaluare, care pot fi luate n considerare atunci cnd se realizeaz o cercetare evaluativ i care difer ca mod de abordare (adaptare dup Rossi&Freeman, 1993): evaluarea proiectelor n vederea finanrii; evaluarea intern; evaluarea rezultatelor. 5.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de evaluare. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul, n baza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Acest tip de evaluare este efectuat de personal calificat, de regul independent, adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu factorii implicai n proiecte. n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecie pe baza crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare i selecie sunt specifice att finanatorului, ct i tematicii care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea, exist cteva aspecte comune care se iau n calcul pentru toate procesele de selecie, cum ar fi: oportunitatea temei propuse; obiectivele i activitile prevzute a fi realizate, precum i metodele propuse a fi utilizate; bugetul proiectului; echipa de lucru i managementul proiectului. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i mai puin pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de acestea. Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul realizrii proiectului. Acest model de evaluare se aplic, cu precdere, etapelor de concepie i planificare i se face n funcie de cum sunt reflectate aceste etape n documentaia de proiect. 5.1.2. Evaluarea intern

Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul de proiect urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora i de utilizare a resurselor. Evaluarea intern este un proces continuu i ea nu este evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre managerul/coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie n perfect concordan cu planul operaional, cu alocarea bugetului i, nu n ultimul rnd, cu alocarea resurselor umane. Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste rapoarte pot constitui motive de nceiere a unui proiect, nainte de termenul stabilit, sau pot conduce la apariia unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile iniiale i rezultatele stadiale obinute. 5.1.3. Evaluarea rezultatelor Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: eficiena - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort; eficacitatea - se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate; economicitatea - se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din partea unor factori implicai; grupul int - se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului; gradul de cunoatere - procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc; gradul de implicare - msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n realizarea acestuia; suficiena - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele ntocmite sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.

5.2. NCHEIEREA PROIECTULUI Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de ncheiere. Aceast etap din viaa unui proiect are n vedere ncheierea angajamentelor avute cu finanatorii realizndu-se, n acelai timp, o evaluare financiar legat de utilitatea proiectului. n acest sens, proiectul se poate ncheia indiferent dac obiectivele stabilite n momentul demarrii sale au fost atinse sau nu. Exist n literatura de specialitate o serie de autori care consider c ncheierea proiectului poate fi realizat n trei modaliti diferite, i anume (Meredith&Mantel, 1989): Extincia este folosit n cazurile n care proiectul se finalizeaz conform termenului final de execuie prevzut n planul iniial, indiferent dac obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Aceast modalitate de finalizare poate s fie o surs important de stres, deoarece exist posibilitateaca proiectul s se ncheie naintea atingerii obiectivelor; Includerea este ntlnit n cazurile n care implementarea proiectului s-a fcut cu succes i, n consecin, echipa de proiect este instituionalizat sub forma unui compartiment special n cadrul organizaiei. n acest caz rezultatele proiectului se transform treptat ntr-un activ al organizaiei; Integrarea este cea mai ntlnit i cea mai complex form de ncheiere a unui proiect. Contrar finalizrii prin includere, n cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezint un concurent pentru celelalte compartimente ale organizaiei n lupta pentru obinerea de resurse. Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativ n toate cele trei modaliti de ncheiere a proiectului, iar sarcina final care-i revine managerului de proiect, n aceast etap, este de a reuni echipa de proiect n vederea revizuirii activitilor desfurate i de a realiza raportul final narativ (tehnic) i cel financiar, dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte (Neagu, 2007). Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de nregistrare a parcursului ntregului proiect i poate fi consultat de tere persoane n vederea studierii progresului i a problemelor ce au caracterizat proiectul. n funcie de procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau, din contr, unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. Cu toate acestea, exist o serie de elemente specifice care trebuie prevzute la ntocmirea rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performanele generale ale proiectului, organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea atingerii obiectivelor proiectului, evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului etc. n cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare i chiar doi-trei ani dup ncheierea proiectului. De regul, fiecare raport include dou pri, raportul narativ (tehnic), care trebuie s fie o prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte legate de obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme aprute pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i raportul financiar, care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul proiectului i cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare. n concluzie, finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea proiectului. Nu n ultimul rnd, finalizarea proiectului vizeaz o serie de aspecte legate de ncheierea formal a relaiilor contractuale cu toi actorii implicai n proiect i a responsabilitilor echipei de proiect, de obinerea unor avize din partea beneficiarilor direci ai proiectului cu privire la activitile i rezultatele proiectului, de verificarea ncadrrii activitilor

n limitele de buget i n specificaiile tehnice, de colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte i, nu n ultimul rnd, de elaborarea i semnarea documentelor finale care demonstraz c obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare.

BIBLIOGRAFIE 1. Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2005. 2. Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI International, Bucureti, 2002. 3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. 4. Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Editura ARC, Bucureti, 2002. 5. Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura Naional, Bucureti, 2001. 6. Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, Bucureti, 2005. 7. Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, USA, 1994. 8. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968. 9. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E., Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, American Library Association, 2003. 10. Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2009. 11. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001. 12. Jordan, E.W., Machesky, J.J., Systems Development: Requirements, Evaluation, Design and Implementation, PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990. 13. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003. 14. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000. 15. Meredith, J.R., Mantel, S.J., Project management: a managerial approach, Wiley&Sons, New York, USA, 1989. 16. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. 17. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001. 18. Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007. 19. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006. 20. Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Management de proiect suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004. 21. Rossi, P.H., Freeman, H.E., Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage Publications, Newbury Park, California, USA, 1993. 22. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002. 23. Toma, M., Management n construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002. 24. Young, L.T,. Cum s devii un bun manager de proiect, Editura Casa Crii de tiin, ClujNapoca, 2002. Resurse instituionale 1. Allen, Paul, History of Project Management, http://members.aol.com/AllenWeb/history.html.

available

on-line

at

2. Carvalho, Soniya, White, Howard, (2004), Theory-Based Evaluation: The Case of Social Funds, n revista American Journal of Evaluation, 25/2/141, p. 141160, disponibil on-line la http://sagepub.com/cgi/content. 3. Managementul proiectelor, (1998), Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti. 4. Maslow, Abraham, (1943), A theory of human motivation, n Psychological Review, vol. 50, p. 370-396, citat n Buchanan, David, A., Huczynzk, Andrej, (1985), Organizational Behaviour, Prentice Hall International, p. 53.

PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE Prof. univ. dr. Margareta Florescu n momentul de fa, n relaiile cu Uniunea European, miza real pentru Romnia o constituie construirea unei capaciti de absorbie corespunztoare a fondurilor structurale. Odat cu aderarea la Uniunea European, Romnia a devenit beneficiara unor transferuri financiare nerambursabile substaniale, oferite de Comunitatea European pentru a-i sprijini dezvoltarea. Aceste sume sunt canalizate n special prin intermediul politicii de coeziune. Politica de Coeziune Economic i Social a Uniunii Europene are ca scop, pe de o parte, reducerea disparitilor de dezvoltare ntre diversele regiuni, iar pe de alt parte, stoparea declinului economic al regiunilor foarte defavorizate, inclusiv al zonelor rurale. n toate domeniile ce fac obiectul procesului de programare al fondurilor structurale i de coeziune au fost elaborate strategii de dezvoltare. Existena acestor documente este deosebit de important i pentru activitile de planificare i programare a dezvoltrii, asigurnd, pe de-o parte, coerena planurilor i programelor de dezvoltare cu ansamblul politicilor de dezvoltare promovate la nivel sectorial i regional i, pe de alt parte, orientnd prioritile i msurile programelor n conformitate cu direciile strategice propuse. Totui, Romnia poate miza pe pachetul financiar 2007-2009, care a fost rezervat i stipulat i n Tratatul de Aderare. Pentru perioada 2010-2013, transferurile financiare ctre Romnia vor depinde de rezultatul negocierilor din cadrul UE. Ca ipotez de lucru, dac se nsumeaz pachetul financiar 2007-2009 (5439 milioane euro) cu pachetul orientativ propus pentru perioada 2010-2013 (12 560 milioane euro) se ajunge la o sum total de transferuri alocate de 17999 milioane euro. Majoritatea politicilor servesc pentru diferite scopuri, unele fiind cu obiective oficiale, precum eficiena sau egalitatea, iar altele sunt cu obiective neoficiale cum ar fi creterea anselor de realegere ale politicilor nepotrivite. Politica structural a UE nu face excepie de la aceast regul, declarndu-se c aceasta este n beneficiul creterii echitii economice dintre regiuni (Tarschys, 2003). Eficiena economic a politicii structurale este pus la ncercare n ceea ce privete scopul explicit al legitimrii UE pentru persoanele care particip la vot (MidelfartKnarvik i Overman, 2002). Integrarea economic n UE este benefic doar pentru unele regiuni, ns din motive politice este important ca toate regiunile s profite de integrarea european. O alt explicaie neoficial pentru politica structural european este c aceasta acioneaz ca o plat n negocierile politice. Politica structural s-a extins n conexiune cu introducerea Pieei Comune, ceea ce reprezint o oportunitate a Statelor Membre din Sud, state ce sunt n dezavantaj pe Piaa Comun. Plile unilaterale n negocierile politice pot fi de asemenea folositoare, dar n cazul n care ar reprezenta un scop al politicii structurale, ar fi mult mai eficient o distribuire a banilor n mod direct (Jonas Eriksson i Rickard Eriksson). Dahlberg si Johansson (2004) au studiat un program de acorduri federale pentru Suedia, prin care guvernul naional a avut n plan alegerea municipalitilor care ar trebui s primeasc acord ecologic. Acetia au descoperit faptul c municipalitile cu numr mai mare de votani au primit burse mai mari. Dezvoltarea i mai ales implementarea politicilor de dezvoltare regional necesit instrumente financiare eficiente, precum fondurile structurale, crora li se altur alte dou instrumente speciale. Att funcionarea acestora, ct i delimitarea regiunilor n cele 3 categorii (n funcie de populaie) se face conform sistemului NUTS : NUTS I ntre 3.000.000 i 7.000.000 de locuitori;

NUTS II - ntre 800.000 i 3.000.000 de locuitori, nivel utilizat n statele UE; NUTS III - ntre 150.000 i 800.000 de locuitori Bachtler i Taylor (2003) au argumentat c eforturile finanate de Fondurile Structurale sunt vizibile n mai multe trepte sociale i c acest produs al Fondurilor a crescut suportul pentru procesul de integrare european. Ei afirm c n afar de beneficiile primite exist suportul puternic pentru integrarea european economic i politic. Pentru unii, aceasta este o dimensiune semnificant a valorii adugate. Efectul a fost probabil mai puternic n acele State Membre care sunt mai distante de inima Europei, fie geografic, fie n termeni de angajament n integrarea European. Aceste lucruri pot fi argumentate ca o parte important din Fondurile Structurale, fiind folosite pentru creterea suportului n votarea integrrii Europene, ceea ce face foarte interesant investigarea efectelor opiniei publice pentru aceast politic.

CAPITOLUL I. FONDURILE STRUCTURALE AL UNIUNII EUROPENE I DOMENIILE DE APLICARE La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o form de finanare nerambursabil ce sunt operaionale i n Romnia din 2007. Aceste fonduri sunt alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conin anumite direcii de dezvoltare i msuri eligibile pentru a primi astfel de finanri. Romnia beneficiaz de fonduri structurale de circa 28-30 miliarde de euro din partea UE n perioada 2007-2013. Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de respectiva politic regional n msura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate pentru a putea accesa aceste fonduri sunt urmtoarele: 1). Principiul programrii analiza i aprobarea de ctre rile membre a documentelor ce atest cauza, modalitatea i beneficiarii fondurilor. Documentaia necesar cuprinde Planul Naional de Dezvoltare (prezentarea prioritilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar (acordul privind respectivele fonduri ale UE), Programe Operaionale (strategii regionale de implementare) i Documente Unice de Programare. 2). Principiul adiionalitii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse proprii. 3). Principiul parteneriatului - implicarea i strnsa colaborare a organismelor regionale pe durata ntregului program. 4). Principiul monitorizrii, evalurii i controlului existena unui sistem descentralizat de monitorizare a modalitii de utilizare a acestor fonduri europene. Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. Acestea cuprind : 1) Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) 1- este fondul structural care sprijin regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, infrastructur, educaie, sntate, dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia economic i social pentru zone care se confrunt cu dificulti structurale. Pentru perioada 2007-2013 Romnia are alocat pentru acest fond aproximativ 8,97 miliarde Euro. Cheltuieli, precum dobnzile debitoare, desfiinarea centralelor nucleare, TVA recuperabil, achiziionarea de terenuri cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale eligibile ale operaiunii n cauz nu sunt eligibile. 2) Fondul Social European (FSE)2 - este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijin msuri de ocupare a forei de munc i dezvoltare a resurselor umane, dar i aciuni ale statelor n adaptarea lucrtorilor i a ntreprinderilor, n sisteme de nvare pe toat durata vieii i conceperea i diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de nvmnt i prin activitile de conectare n reea a unitilor de nvmnt. Romniei i este alocat o sum de peste 3,68 miliarde Euro pentru cei 7 ani. Printre cheltuielile neeligibile se numr TVA recuperabil, dobnzi debitoare i achiziionarea de
FEDR este reglementat de Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European 2 FSE este reglementat de Regulamentul nr.1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European
1

mobilier, echipament, vehicule, infrastructuri i terenuri. Are ca obiectiv susinerea financiar imediat a statelor membre sau n curs de aderare n situaia unui dezastru natural de amploare, cu repercursiuni asupra populaiei afectate, mediului i economiei. Condiiile accesrii acestor fonduri sunt limitate la valoarea pierderilor (peste 3 miliarde euro sau peste 0,6% din PIB) sau n situaia unui segment masiv din populaie afectat de dezastru. Principalele destinaii ale sumei alocate (printr-o singur tran) sunt infrastructura, uzinele ce asigur energia electric i apa, telecomunicaiile, sntatea, locuine provizorii. 3) Pe lng acestea, funcioneaz de asemenea i Fondul de Coeziune,3 tot ca instrument structural. Acesta suplimenteaz unele finanri, mai ales pentru noile State Membre care au nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere i reele de transport, reele de alimentare cu ap i canalizare, electricitate etc.), dar trebuie n acelai timp s respecte cu strictee o cifr impus pentru deficitul bugetar admisibil. Astfel, Fondul de Coeziune este mai degrab o asisten financiar cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acoper ntreaga regiune NUTS II unde este localizat regiunea eligibil4 i ri tere5. Bugetul alocat Romniei pentru acest fond este de aproximativ 6,55 miliarde euro. Are ca obiectiv principal promovarea socio-economic i eliminarea disparitilor regionale, iar sectoarele n care acioneaz sunt protecia mediului i infrastructura reelelor europene de transport. Condiia de accesare a acestor fonduri este reprezent de un nivel al PIB/locuitor sub 90% din media Uniunii. Modalitatea de acordare a acestora este pe baz de proiect, n proporie de pn la 85% din costurile nregistrate. 4) Fondul European pentru Orientare i Garantare n Agricultur (FEOGA) - seciunea "Orientare" - este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene, care sprijin msurile pentru modernizarea agriculturii i dezvoltare rural. 5) Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicol (IFOP) - este fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijin msurile pentru creterea competitivitii sectorului piscicol, n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i capacitatea de exploatare. n principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate finaneaz anumite proiecte care se relaioneaz cu acestea. Astfel, FEDR finaneaz n principal investiiile n uniti de producie, infrastructur i dezvoltarea IMM-urilor. FEADR finaneaz msurile care urmresc ajustarea agriculuturii la PAC (Politica Agricol Comun a UE) i dezvoltarea rural. FSE finaneaz msurile referitoare la piaa muncii i angajarea forei de munc (sisteme educaionale, pregtire profesional i asistena de recrutare personal). Finanarea se face, n cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (i mai puin ca ajutor rambursabil, ex: subvenionarea ratelor dobnzilor, garanii etc.) i respectnd anumite plafoane. 1.1. OBIECTIVELE FONDURILOR STRUCTURALE Obiectivele prioritare ale fondurilor structurale sunt convergena, competitivitatea regional i ocuparea forei de munc.
FC este reglementat de Regulamentul nr.1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European Numai n cazuri justificate i n o limit de 20% din bugetul pentru programul operaional de cooperare transnaional; 5 ntr-un procent de maxim 10% din contribuia FEDR pentru programul operaional de cooperare transnaional i cu condiia ca proiectele respective s fie benefice pentru regiunile comunitare;
4 3

1. Obiectivul Convergen promoveaz dezvoltarea i ajustrile structurale ale regiunilor care nregistreaz ntrzieri n dezvoltare, respectiv acele regiuni defavorizate ale Uniunii Europene care au un nivel de PIB/cap locuitor mai mic de 75% din media Uniunii Europene. 2. Obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc sprijin regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergen. Vizeaz sprijinirea reformelor pe piaa muncii, sprijinirea incluziunii sociale i sprijinirea celor afectai de restructurri economico-sociale majore. 3. Obiectivul Cooperare teritorial european sprijin regiuni, judee i zone transnaionale, transfrontaliere, interregionale i are ca scop transferarea capacitii de a iniia i gestiona activiti de cooperare n numele autoritilor publice. Conform perspectivei financiare 2007-2013, Comisia European a alocat 308,041 miliarde euro pentru finanarea Politicii de Coeziune la nivelul UE. Repartizarea acestei sume pe cele trei obiective ale politicii reformate este urmtoarea: 81,7% pentru obiectivul Convergen, din care 24.5% sunt destinate Fondului de Coeziune ; 15,8% pentru obiectivul competitivitate regional i ocuparea forei de munc; 2,4% pentru obiectivul cooperare teritorial european. 1.2. FONDURILE EUROPENE COMPLEMENTARE FONDURILOR STRUCTURALE I DE COEZIUNE Din actualele cinci instrumente structurale (Fondul de Coeziune i patru fonduri structurale: Fondul European de Dezvoltare Regional - FEDER, Fondul Social European - FSE, Fondul European de Orientare i Garantare n Agricultur - FEOGA, seciunea Orientare i Instrumentul Financiar de Orientare n domeniul Pescuitului IFOP), politica de coeziune este structurat pe trei fonduri: FEDER, FSE i Fondul de Coeziune. Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultur i pescuit au fost transferate ctre politicile aferente, respectiv Politica Agricol Comun i Politica n domeniul pescuitului. Romnia beneficiaz de toate cele trei fonduri FEDER, FSE i Fondul de Coeziune. Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) este un instrument de finanare prin care, Uniunea European sprijin rile membre n implementarea Politicii Agricole Comune. Politica Agricol Comun cuprinde un set de reguli i mecanisme care reglementeaz producerea, procesarea i comercializarea produselor agricole n UE i care acord o mare importan dezvoltarii rurale. FEADR se bazeaz pe principiul cofinanrii proiectelor de investiii private i poate fi accesat n baza documentului Programul Naional pentru Dezvoltare Rural (PNDR). Din anul 2007 i pn n 2013, Romniei i s-a alocat un buget de aproximativ 7,5 miliarde de euro, reprezentnd o mare oportunitate de finanare. Fondul European pentru Pescuit (FEP) este un instrument financiar prin care este implementat Politica Comun a Pescuitului. Aceast politic asigur echilibrulul ntre resursele existente i exploatarea acestora, ntrirea competitivitii sectorului piscicol i dezvoltarea/modernizarea zonelor i utilitilor pescreti. Celor dou fonduri le sunt aplicate aceleai reguli ca i fondurilor structurale, dar nu fac parte din aceast categorie. Pentru sectorul agricol, Uniunea European va acorda separat sprijin prin intermediul plilor directe i al msurilor de pia, acestea avnd ns scopuri i mecanisme de derulare diferite de Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural i Fondul European pentru Pescuit.

CAPITOLUL II. FONDURILE STRUCTURALE N ROMNIA 2.1. PROGRAMAREA FONDURILOR STRUCTURALE O modificare semnificativ adus de reform vizeaz domeniul programrii. Astfel, n prezent, procesul programrii este organizat pe trei paliere: Planul Naional de Dezvoltare, care conine prioritile de dezvoltare a ntregii economii naionale; Cadrul de Sprijin Comunitar, doar cu prioritile de finanat din instrumentele structurale, Programele Operaionale, fiecare dezvoltnd cte o prioritate din Cadrul de Sprijin Comunitar i Programele Complement, documente detaliate de implementare a Programelor Operaionale. Reforma menine obligativitatea programrii multianuale (pe o perioad de 7 ani), dar aduce o viziune strategic pronunat i pune accent pe prioritile Strategiei Lisabona, solicitnd elaborarea a doar dou documente programatice: unul strategic -Cadrul Naional Strategic de Referin i unul operaional Programele Operaionale. Dispare astfel necesitatea elaborrii Planului Naional de Dezvoltare, a Programelor Complement, precum i caracterul operaional al Cadrului de Sprijin Comunitar. Fondurile structurale pot fi obinute n Romnia prin intermediul urmtoarelor programe operaionale: Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice Programul Operaional Sectorial Transport Programul Operaional Sectorial Mediu Programul Operaional Regional Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Programul Operaional Asisten Tehnic

Obiectivul general al programului POS CCE - Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice l constituie creterea productivitii ntreprinderilor romneti pentru reducerea decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul Uniunii. POS T - Programul Operaional Sectorial Transport are ca scop promovarea unui sistem sustenabil de transport n Romnia, care va facilita transportul n siguran, rapid i eficient al persoanelor i bunurilor, la un nivel adecvat al serviciilor la standarde europene, att la nivel naional ct i european i internaional. POR - Programul Operaional Regional sprijin dezvoltarea economic, social, echilibrat teritorial i durabil a regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, mbunatirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri, pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a le locui, vizita, investi i munci. POS DCA - Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Capacitii Administrative contribuie la crearea unei administraii publice mai eficiente i mai eficace n beneficiul socioeconomic al societii romneti. PNDR - Programul Naional de Dezvoltare Rural are ca obiectiv general creterea competitivitii sectoarelor agro-alimentare i forestiere, mbuntirea mediului i a spaiului rural, mbuntirea calitii vieii n zonele rurale, diversificarea economiei rurale, demararea i funcionarea iniiativelor de dezvoltare local.

Obiectivul general al POP - Programul Operaional Pescuit este dezvoltarea unui sector piscicol competitiv, modern i dinamic, bazat pe activiti durabile de pescuit i acvacultura care ia n considerare aspectele legate de protecia mediului, dezvoltarea social i bunstare economic. POS AT - Programul Operaional de Asisten Tehnic asigur sprijinul necesar procesului de coordonare i de a contribui la implementarea i absorbia eficace, eficient i transparent a instrumentelor structurale n Romnia. Nu au fost omise nici IMM-urile de la sprijinirea prin intermediul acordrii de fonduri europene post-aderare. Astfel, conform unui document de lucru al Comisiei Europene6 privind IMM-urile n perioada 2000-2006, aproximativ 21 miliarde euro din cele 199 miliarde Euro prevzute, adic 11% din resursele financiare ale Fondurilor Structurale, reprezint msuri de sprijin pentru modernizarea i dezvoltarea IMM-urilor. Aceste valori/sume reprezint ns numai o parte din finanarea acordat acestora prin Fondurile Structurale, pentru c nu s-a luat n considerare sprijinul pe care IMM-urile l pot primi prin aciunile/msurile care nu se adreseaz n mod special lor, cum ar fi aciunile pentru sprijinul turismului, inovrii, pregtirii profesionale. Cele 21 de miliarde euro au fost distribuite n primul rnd spre urmtoarele aciuni: Tabel 1: Repartizarea fondurilor europene postaderare pentru sprijinirea IMM-urilor, pe aciuni Aciunea Investiii de capital (cldiri i echipamente) cofinanate n cadrul schemelor de ajutor de stat Promovarea serviciilor7 Servicii pentru IMM-uri8 Msuri de inginerie financiar9 Echipament pentru promovarea tehnologiilor de mediu i economisirea energiei Sprijin pentru dezvoltarea IMM-urilor Pregtire profesional a personalului Alte aciuni TOTAL Valoarea (mill Euro) 9.100 Procent n total 43,3%

3.500 3.200 1.200 880

16,7% 15,2% 5,7% 4,2%

792 759

3,8% 3,6%

1.569 7,5% 21.000 100% Sursa: Consiliul Concurenei

Pentru perioada 2007-2013, Comisia European pune accentul pe ntrirea concurenei prin dezvoltarea inovrii i a economiei bazate pe cunoatere. (Moneanu, Dumitrescu, Kagitci, 2009).
Commission Staff Working Paper din 8.02.2005 ntocmit de ctre DG Enterprise. Infrastructuri cum ar fi incubatoarele de afaceri, sprijin pentru acces la reea sau pentru participarea la trguri i expoziii. 8 Servicii n vederea accesului la informaii, ajutor pentru dezvoltarea afacerii i a planurilor de marketing, consultan pentru tehnologie, internaionalizare etc. 9 Fonduri de garantare i participare cu capital.
7 6

n comparaie cu perioada anterioar, programul privind fondurile structurale are n vedere creterea resurselor de financiare n special pentru dezvoltare regional, cercetare i inovare. n cadrul Obiectivului de Cooperare teritorial european al Politicii de Coeziune a Uniunii Europene, Romnia va putea beneficia i de programele speciale operaionale pentru cooperare transfrontalier. n acest sens, Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Romnia-Bulgaria este destinat cooperrii la nivelul judeelor aflate la grania dintre Romania i Bulgaria. Asemntor funcioneaz i programele: Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Romnia - destinat cooperrii la nivelul judeelor aflate la grania dintre Ungaria i Romnia Programul Operaional de Cooperare Romnia-Ucraina-Republica Moldova Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Slovacia-Romnia-Ucraina Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Romnia-Serbia Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier n bazinul Mrii Negre Programul Operaional de Cooperare Interregional (FEDR) Programul Operaional de Cooperare Transnaional n Sud-Estul Europei (FEDR). n anul 2004, Romnia se afla la aproximativ 32% din media UE-25 din punct de vedere al PIB/locuitor, dar se estimeaz c n perioada 2007-2013 va reui s recupereze 10 puncte procentuale din decalajul de dezvoltare din prezent. Alocarea financiar indicativ pe Programe Operaionale
Capacitate Administrativa 1,10% Competitivitate 13,30%

Asistenta tehnica 0,90%

Resurse umane 18,10%

Regional 19,40%

Transport 23,80% Mediu 23,50%

Sursa : CSNR (Cadrul Strategic Naional de Referin al Romniei) 2007-2013 Figura 1: Alocarea CSNR pe Programe Operaionale

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR OPERAIONALE n domeniul managementului, principalele modificri aduse de reforma privind gestionarea programelor operaionale sub obiectivul convergen vizeaz crearea unei Autoriti de Management, a unei Autoriti de Certificare, precum i dispariia noiunii de Autoritate de Plat. Autoritatea de Management este un organ independent, nsrcinat cu verificarea bunei funcionri a sistemelor de management i control, n timp ce Autoritatea de Certificare este reprezentativ pentru certificarea declaraiilor de cheltuieli i a cererilor de plat naintea transmiterii lor ctre Comisie. Autoritatea de management este responsabil de implementarea n ntregime a programului, i anume trebuie s se asigure c proiectele sunt selectate conform criteriilor stabilite pentru Program i c furnizeaz produsele i serviciile prevzute. De asemenea, verific eligibilitatea/conformitatea cheltuielilor cofinanate de program cu regulile naionale i cu cele ale Comunitii Europene i naionale prin monitorizarea regulat i printr-un sistem de verificare la faa locului i trebuie s raporteze progresele realizate n cadrul programului i s se asigure de concordana cu cerinele de informare i publicitate ale instrumentelor structurale ale Uniunii Europene. Autoritatea de Certificare are rolul de a semnala eventuale nereguli ctre Comisia European i recuperarea fondurilor neutilizate sau sumelor incorect pltite.

Figura 2: Viziunea strategic a CSNR Sursa: CSNR 2007-2013 Pentru programele operaionale de sub incidena obiectivului Cooperare Teritorial European, principalele modificri constau n necesitatea creterii unei Autoriti de Certificare, a unei Autoriti Unice de Control i a unui grup de controlori financiari (format din cte un controlor numit de fiecare stat membru participant i avnd rolul de a sprijini Autoritatea de Control), precum i dispariia noiunii de Autoritate de Plat. Comitetul de monitorizare este organismul care asigur coordonarea fondurilor structurale i are rolul de a urmri eficacitatea i calitatea implementrii asistenei comunitare, modul de

utilizare i impactul acesteia, respectarea prevederilor comunitare n materie. Este responsabil n alegerea proiectelor din punct de vedere al analizei criteriilor i metodologiei, dar i n revizuirea progreselor realizate n cadrul Programelor Operaionale. Pentru cadrul de sprijin comunitar se constituie un Comitet de monitorizare. Fiecrui program operaional i va corespunde de asemenea, cte un Comitet de monitorizare. Componena Comitetului este diferit n funcie de program i cuprinde ca tipuri de organizaii: Ministerele i Ageniile Guvernamentale din Romnia; Autoritile de la nivel regional/local; Mediile de afaceri; Instituiile de nvmnt Superior; Instituiile de nvmnt profesional; Furnizorii de infrastructur; ONG-urile active n domeniul mediului; ONG-urile pentru egalitate de anse; alte organizaii specifice sectorului; Comisia European i Banca European de Investiii. Dac noile structuri aferente obiectivului Convergen au fost deja preluate de autoritile romne, exist ntrzieri semnificative n crearea noilor structuri aferente obiectivului Cooperare Teritorial European. Beneficiarii finali sunt entitile care aplic pentru finanare i implementeaz proiecte individuale sau scheme de granturi cofinanate de Programul Operaional. n anumite cazuri, beneficiarii vor administra schemele de granturi prin care organizaiile mai mici sau IMM-urile vor aplica pentru finanare european. Beneficiarii pot fi organizaii guvernamentale sau neguvernamentale (ONG-uri) sau parteneri din sectorul privat. Autoritatea de Audit este nfiinat conform Legii nr.200/2005, fiind o instituie asociat Curii de Conturi a Romniei i are rolul de a prezenta Comisiei o strategie de audit pe baz de eantion n termen de 9 luni de la aprobarea fiecrui Program Operaional10. Pe baza standardelor internaionale de audit, Autoritatea realizeaz auditul sistemelor de management i control al Programelor Operaionale pentru perioada 2008-201611. 3.1. CIRCUITUL FONDURILOR EUROPENE POST-ADERARE Fondurile alocate Romniei din instrumentele structurale vor ajunge la beneficiarii finali prin: - plata direct de la Autoritatea de Plat/Certificare din cadrul Ministerului Economiei i Finanelor (n cazul proiectelor de transport i mediu); - plata indirect prin unitile de plat nfiinate pe lng Autoritile de Management (n cazul celorlalte Programe Operaionale). Plile aferente cererilor de fonduri ale beneficiarilor finali se efectueaz prin transfer bancar sau prin trezorerie (Ibraim, 2007, p. 23). Proiectul de Ordonan privind alocarea instrumentelor structurale pentru Obiectivul Convergen stabilete modul n care vor fi alocate i utilizate acestea, fondurile pentru cofinanare, att din sursele publice ct i din cele private, pre-finanarea, fondurile pentru cheltuiele neeligibile i cheltuielile conexe ale proiectelor. Regulile privind funcionarea fluxurilor financiare sunt clarificate astfel nct s nu existe discontinuiti n plat care s conduc la disfuncionaliti sau ntreruperi n circuitul de activiti asociate proiectelor. Procesul de certificare a cheltuielilor la Comisia European se desfoar pe patru niveluri, respectiv: Nivelul 1 certificarea cheltuielilor la nivelul beneficiarilor (completarea formularelor de solicitare de plat);
10 11

Se vor audita cel puin 3% din cheltuielile totale declarate n anul anterior Cheltuielile auditate nainte de nchiderea unui Program Operaional vor reprezenta cel puin 5% din totalul cheltuielilor declarate

Nivelul 2 certificarea cheltuielilor la nivel de Organism Intermediar (verificarea solicitrilor de plat a cheltuielilor); Nivelul 3 certificarea cheltuielilor la nivelul Autoritii de Management (autorizarea plilor ctre beneficiari); Nivelul 4 certificarea cheltuielilor la Autoritatea de Certificare (certificarea cheltuielilor la CE).

Att fondurile structurale, ct i fondurile de coeziune sunt administrate n euro de ctre Uniunea European, ns Romnia a stabilit ca toate contractele s fie ncheiate n RON, iar plile aferente s fie fcute tot n RON. Pentru administrarea fluctuaiei ratei de schimb ntre cele dou monede este responsabil Ministerul Finanelor Publice. Monitorizarea fluctuaiilor se va face trimestrial, iar alocrile sau reducerile se vor efectua n mod normal la fiecare ase luni. Toate deciziile luate se vor raporta n final Comitetului de Monitorizare (CSNR, 2007-2013). Beneficiarii au obligaia de a respecta prevederile din cererile de proiecte, precum i eligibilitatea cheltuielilor, aciunilor, control financiar intern, i de a raporta evoluia proiectului implementat. Ei pot ncepe derularea proiectului pe care l-au propus numai dup semnarea acordului de finanare cu Autoritatea de Management/Organismul Intermediar. Exist cazuri n care beneficiarii pot cere un avans pentru realizarea proiectului. Pentru aceasta ei trebuie s depun o cerere pentru plat intermediar n timpul implementrii proiectului i o cerere pentru plat final dup terminarea proiectului. Cererile de plat sunt verificate de ctre Organismul Intermediar, dup care sunt trimise la Autoritatea de Management. Dup ce confirm autenticitatea cererilor, Autoritatea de Management le trimite ctre Autoritatea de Certificare, care la rndul su verific certificarea final a cheltuielilor eligibile cuprinse n cererile de plat i va opera transferul sumelor, rezultate conform costurilor eligibile ale fiecrui proiect, prin trezorerie sau prin transfer bancar. Anual, Autoritatea de Audit va realiza un raport pentru fiecare Program Operaional n parte cu privire la eficiena managementului i a sistemelor de verificare, precum i la corectitudinea cererilor de plat prezentate Comisiei. Tot Autoritatea de Audit va fi cea care va trimite Comisiei un comunicat cu privire la balana final de pli, nsoit de un raport final de audit la ncheierea fiecrui program operaional. Autoritatea de Certificare (Plat) rspunde de certificarea sumelor incluse n declaraiile de cheltuieli transmise la Comisia European, dar i de primirea fondurilor transferate Romniei din Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune. Sumele din contribuia naional pentru Programele Operaionale sunt cuprinse, n funcie de natura lor, n bugetul Ministerului Finanelor Publice, n bugetele Autoritilor de Management sau n bugetele unitilor administrativ-teritoriale care au calitatea de beneficiari. n ceea ce privete sumele necesare pre-finanrii sau co-finanrii direciilor prioritare de asisten tehnic din Programele Operaionale i finanrii cheltuielilor neeligibile, acestea sunt cuprinse n bugetele ordonatorilor principali de credite cu rol de Autoriti de Management. De asemenea, bugetele Autoritilor de Management cuprind i fonduri pentru achitarea unor debite la bugetul UE, fonduri datorate neglijenei i neregulilor sau majorrilor de ntrziere n recuperarea sumelor de la beneficiari, dar i cheltuielile conexe pentru proiectele implementate de beneficiarii din sectorul public.

n calitate de beneficiari, att unitile administrativ-teritoriale ct i operatorii economici de subordonare local, vor include n bugetele proprii sumele pentru cofinanare local i pentru cheltuieli neeligibile12 pentru implementarea proiectelor. n vederea aprobrii i a estimrii cuantumului proiectelor ce urmeaz a fi aprobate, sunt stabilite i propunerile de credite bugetare pentru garantarea acestor sume. Fondurile rmase disponibile la sfritul anului bugetar n conturile Autoritii de Certificare (Plat) sau Unitilor de Plat se reporteaz n anul urmtor servind acelorai scopuri. Prefinanarea se acord pentru asigurarea resurselor financiare necesare nceperii derulrii contractelor. Sumele de pre-finanare recuperate pot fi refolosite pentru pre-finanarea altor proiecte i vor fi restituite bugetului din care au fost acordate, dac beneficiarul nu prezint n termen de ase luni sau alt termen prevzut n contract, justificrile pentru achiziionarea de bunuri, servicii sau executarea de lucrri. Ministerul Economiei i Finanelor repartizeaz i introduce, n bugetele ordonatorilor de credite care gestioneaz fonduri comunitare, schimbrile determinate de realocri ntre axele prioritare ale aceluiai Program Operaional sau ntre Programe Operaionale. Beneficiarii proiectelor trebuie s pstreze n condiii corespunztoare toate documentele aferente proiectului i s asigure accesul la acestea instituiilor de control i audit, serviciilor Comisiei Europene i Curii Europene de Conturi. Altfel, ei sunt nevoii s restituie ntreaga suma pe care au primit-o pentru implementarea proiectelor att din instrumente structurale, ct i din co-finanarea de la bugetul de stat. Atunci cnd instituiile cu atribuii de control constat nereguli n utilizarea fondurilor sau constat c acestea nu au fost utilizate conform destinaiei stabilite prin contract, chiar dac au provenit din instrumente structurale sau din cofinanare, Autoritatea de Management trebuie s recupereze sumele pltite necuvenit. Cheltuielile neeligibile aferente proiectelor sunt suportate de ctre beneficiari.

Figura 3: Structura de management a unui Program Operaional. Sursa: CSNR 2007-2013


12

Cheltuielile inerente realizrii proiectelor finanate din instrumente structurale n cadrul programelor operaionale, care nu pot fi finanate din instrumentele structurale, conform reglementrilor comunitare i naionale

3.2. ALOCRI FINANCIARE I CONSIDERAII PRIVIND ROMNIA Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenit la Consiliul European din Decembrie 2005, Statele Membre al cror PNB mediu per capita n perioada 2001-2003 a fost sub 40% din media UE-25 vor primi transferuri de Fonduri Structurale i de Coeziune de maxim 3,8% din valoarea PIB-ului naional. n consecin, alocarea indicativ a FSC acordate Romniei de ctre UE dup aderare, corespunztoare fiecrui obiectiv al Politicii de Coeziune pentru perioada de programare 20072013 este: Tabel 2: Acordarea FSC pe obiective n perioada 2007-2013 (mld. EURO)

Sursa: Ministerul Economiei i Finanelor Exist cteva direcii prioritare n care vor fi folosite fondurile structurale i de coeziune n perioada 2007-2013, astfel nct finanrile s genereze dezvoltare economic i social: infrastructura, competitivitatea economic, dezvoltarea capitalului uman, administraia public, dezvoltarea teritorial. O infrastructur pus la punct aduce cu sine dezvoltarea societii, pentru c este o surs de locuri de munc, atrage investiii i crete nivelul de trai. Fondurile structurale i de coeziune se adreseaz infrastructurii din toate domeniile. Fondurile structurale i de coeziune vor consolida mediul de afaceri romnesc. Ele vor susine libera iniiativ prin ncurajarea oamenilor cu idei s porneasc afaceri proprii. Vor susine creterea competitivitii companiilor romneti prin finanarea retehnologizrii i a modernizrii sectorului productiv. Cu alte cuvinte, fondurile europene sunt o surs de oportuniti de afaceri. Investiiile vor susine cu prioritate nfiinarea, dezvoltarea i accesul la finanare al IMM-urilor, cu accent pe industrie i servicii. n spiritul Strategiei Lisabona, se pune accent pe stimularea activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare cu aplicabilitate n mediul economic. ntreprinderile mici i mijlocii vor fi sprijinite prin servicii de consiliere pentru afaceri, precum i prin asigurarea accesului la alte tipuri de servicii de care acestea au nevoie pentru a se dezvolta. Pornind de la prevederile Strategiei Europene de Ocupare i de la documentele de politic n domeniu agreate cu Comisia European, Cadrul Strategic Naional de Referin identific principalele aciuni necesare pentru dezvoltarea capitalului uman. Vor avea prioritate investiiile n educaie i pregtire profesional, urmrindu-se ca coala romneasc s formeze tinerii astfel nct s fie asimilai pe piaa muncii. Accentul este pus pe adaptabilitatea forei de munc i a ntreprinderilor, precum i pe formarea continu, pe tot parcursul vieii active. Proiectele avute n vedere vor asigura egalitatea de anse n domeniul ocuprii, urmrindu-se combaterea excluziunii sociale a femeilor, a minoritilor etnice i a altor grupuri vulnerabile dezavantajate pe piaa muncii i extinderea accesului lor la locurile de munc. Strategia prevede asigurarea unei bune guvernri la nivel central i local, ca o condiie esenial a performanelor socio-economice. Continuarea reformelor n administraia public, precum i derularea unor aciuni de training vor aduce mai mult eficien n instituiile publice i servicii mai bune pentru ceteni.

Cadrul Strategic Naional de Referin se concentreaz att pe reducerea disparitilor ntre regiunile de dezvoltare i n interiorul acestora, ct i pe dezvoltarea urban i pe cooperarea teritorial european. Rezultatul acestei politici va fi o distribuie mai echilibrat a creterii economice i a oportunitilor de dezvoltare pe ntreg teritoriul rii. Potenialul regiunilor va fi exploatat i pus n valoare dup o reet" specific fiecreia, pentru a le maximiza ansele de dezvoltare. Aciunile pentru mbuntirea infrastructurii n domeniul transporturilor, al mediului, al educaiei i sntii, precum i promovarea potenialului turistic al regiunilor vor contribui, prin accentul local si regional, la promovarea dezvoltrii echilibrate a teritoriului.

CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORBIE A FONDURILOR STRUCTURALE 4.1. CONCEPT I METODOLOGIE Capacitatea de absorbie reprezint gradul n care o ar este capabil s cheltuiasc efectiv i eficient resursele financiare alocate din fodurile structurale. Dac am lua n considerare c pentru a realiza acest lucru este nevoie, pe de o parte de capacitatea de absorbie din partea sistemului instituional creat de statul respectiv pentru a administra fondurile n cauz i, pe de alt parte, de capacitatea de absorbie din partea beneficiarilor crora li se adreseaz aceste fonduri, am putea considera c este vorba de dou caracteristici distincte, respectiv de capacitatea de absorbie din partea ofertei (de fonduri) i capacitatea de absorbie din partea cererii. Aceasta din urm are de-a face cu capacitile potenialilor beneficiari de a crea proiecte i de a le cofinana. Este dificil ns, dac nu imposibil, de a realiza o evaluare a acestor caliti nainte de desfurarea propriu-zis a programelor implicate de utilizarea fondurilor europene. Nu exist nc o metodologie consacrat privind capacitatea din partea cererii, accentul de pn acum fiind pus pe latura ofertei. Capacitatea de absorbie din punct de vedere al ofertei este determinat de trei factori principali i anume (Horvat): Capacitatea macroeconomic de absorbie. Aceasta poate fi definit i msurat n legtur cu produsul intern brut (PIB). Astfel, Regulamentul Consiliului nr. 1260/1999 prevede ca suma anual de care beneficiaz un Stat Membru din fondurile structurale mpreun cu asistena primit din fondul de coeziune nu trebuie s depeasc 4% din PIB. De capacitatea macroeconomic se leag i necesitatea creterii cheltuielilor bugetare ca urmare a aderrii, dar i capacitatea de a absorbi efectele macroeconomice generate de cheltuielile suplimentare ce vor fi efectuate. Astfel, este evident c toate aceste cheltuieli vor determina o cretere a cererii agregate, dar vor avea i efecte i asupra ofertei agregate, n special a componentei acesteia legate de piaa muncii. Toate acestea au legtur si cu aspectele referitoare la convergena nominal (stabilitatea preurilor, rata dobnzilor i cursul de schimb intrrile masive de capital strin putnd pune presiuni asupra acestuia, cu poteniale urmri negative asupra competitivitii), dar i la cea real (convergena n sensul politicii de coeziune, respectiv dezvoltarea socio-economic i reducerea decalajelor fa de media comunitar). Capacitatea financiar de absorbie. Aceasta reprezint capacitatea autoritilor centrale i locale de a cofinana programe i proiecte sprijinite de UE, de a planifica i garanta aceste contribuii interne n bugete multianuale i de a le colecta de la diverii parteneri implicai ntr-un proiect sau program. Capacitatea administrativ de absorbie. Aceasta se refer la capacitatea autoritilor centrale i locale de a pregti planuri, proiecte i programe n timp util, de a le selecta pe cele mai bune dintre ele, de a organiza un cadru partenerial eficient, de a respecta obligaiile administrative i de raportare, precum i de a finana i superviza procesul de implementare, prin evitarea oricrui fel de iregularitate. 4.2. METODOLOGIA DE EVALUARE A CAPACITII ADMINISTRATIVE Pentru a evalua capacitatea de absorbie din rile candidate la aderare, Comisia a comandat o serie de studii care au analizat capacitatea de absorbie att din punct de vedere al unora dintre Statele Membre (Irlanda, Spania, Portugalia, Germania), ct i din punct de vedere

sectorial (management, programare, implementare, monitorizare i evaluare i, respectiv, management financiar i control) (NEI, februarie 2002). Trei etape trebuie luate n considerare n legtur cu administrarea Fondurilor Structurale: 1. Proiectarea (design-ul), care apare ca o variabil de intrare. Elementele care definesc aceast etap creaz condiiile pentru managementul efectiv i eficient al fondurilor structurale. Capacitatea de proiectare trebuie evaluat prin raportarea la cerinele ce rezult din reglementrile (Regulamentele 1260/99 i 438/2001) referitoare la fondurile structurale. 2. Funcionarea, adic msura n care fondurile structurale sunt administrate efectiv i eficient. Unele indicii despre funcionarea viitorului sistem pot proveni din analiza modului de funcionare a instrumentelor de pre-aderare (Phare, ISPA, SAPARD). 3. Performana, adic msura n care fondurile structurale au fost administrate efectiv i eficient. Este o variabil de ieire, care msoar rezultatele. Performana nu poate fi evaluat dect ex-post, la sfritul perioadei de programare. Msurarea capacitii administrative implic evaluarea a trei elemente: structura; resursele umane; sistemele i instrumentele. Structura se refer la repartizarea clar a responsabilitilor i sarcinilor pe instituii sau, mai degrab, pe uniti i departamente ale acestor instituii. Aceast repartizare se refer la o serie de sarcini legate de fazele ciclului de via al administrrii fondurilor structurale, adic managementul, programarea, implementarea, monitorizarea i evaluarea i, respectiv, managementul financiar i controlul. Resursele umane au n vedere capacitatea de a detalia sarcinile i responsabilitile pn la nivelul de fi a postului, de a estima numrul i calificarea personalului i de a efectua activitatea de recrutare de personal. Aceasta deoarece asigurarea la timp i meninerea unui personal cu experien, calificat i motivat reprezint unul dintre factorii care condiioneaz succesul administrrii fondurilor structurale. Sistemele i instrumentele au n vedere existena metodelor, instruciunilor, manualelor, procedurilor, formelor .a.m.d. Cu alte cuvinte, toate acestea reprezint elemente ajuttoare care pot spori efectivitatea funcionrii sistemului. Ele permit organizaiilor s transforme cunoaterea tacit i implicit (existent n calificrile personalului) n cunoaterea explicit care s poat fi mprtit n interiorul i n exteriorul organizaiei. Existena sistemelor i instrumentelor reduce vulnerabilitatea instituiilor (de exemplu, n cazul plecrilor de personal) i contribuie la o funcionare eficient a acestora. Elementele care au un rol n administrarea fondurilor stucturale sunt: a. Management Metodologia identific trei indicatori cheie: 1) Desemnarea autoritilor de management; 2) ncadrarea cu personal a Autoritilor de Management; 3) Modul de delegare a sarcinilor . b. Programare Tot trei indicatori sunt definii i din punctul de vedere al programrii: 1) Exist deja un parteneriat n dezvoltarea politicilor economice;

2) Exist capacitate de a realiza programarea, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ; 3) Instruciuni pentru pregtirea programrii exist i au fost diseminate c. Implementarea 1) Desemnarea organismelor intermediare (OI); 2) ncadrarea cu personal a OI; 3) Existena sistemelor de dezvoltare operaional a proiectelor i de management al proceselor. n concluzie, indicatorii cheie n evaluarea modului de administrare a Fondurilor Structurale sunt: Tabel 3: Matricea de administrare a fondurilor structurale
DESIGN (PROIECTARE) Resurse umane Desemnarea AM ncadrarea cu personal a AM Parteneriate deja Capacitatea de a existente realiza programe Structur Sisteme i instrumente Delegarea sarcinilor Existena instruciunilor/manualelor pentru programare Existena sistemelor de dezvoltare operaional a proiectelor i de management al proceselor

Management Programare

Implementare

Desemnarea OI

ncadrarea cu personal a OI

Sursa: Studiul de Impact I, Institutul European din Romnia 4.3. MODUL DE EVALUARE Pe baza matricii de administrare a fondurilor structurale, evaluarea capacitii de administrare a fondurilor structurale poate fi realizat att pe vertical, ct i pe orizontal. Evaluarea conduce la plasarea n una din urmtoarele patru categorii: categoria A: Capacitate puternic: sistem pregtit pentru fondurile structurale (cel puin 90% din scorul maxim); categoria B: Capacitate suficient, dar punctele slabe trebuie abordate (75-90% din scorul maxim); categoria C: Capacitate nc nu suficient, exist diferite i serioase slbiciuni care trebuie rezolvate (50-75% din scorul maxim); categoria D: Capacitate insuficient, nu exist o baz pentru administrarea fondurilor structurale (sub 50% din scorul maxim). Rezultatele evalurii pot fi folosite pentru obinerea unor informaii referitoare la nregistrarea unor progrese n ceea ce privete capacitatea administrativ i la echilibrul existent ntre diferitele pri orizontale ale activitii de administrare a Fondurilor Structurale. Atenia trebuie ndreptat spre zonele care nregistreaz performane mai slabe. n general, structurile sunt

cele care vor trebui s existe mai nti, nainte de resursele umane i de sisteme i instrumente. n acelai timp, sistemul de indicatori-cheie poate fi utilizat n diverse scopuri, cum ar fi monitorizarea progreselor ce se nregistreaz n timp; identificarea unor modele comune (puncte tari i puncte slabe) mai multor ri; comparaii ntre ri. 4.4. EVALUAREA CAPACITII ADMINISTRATIVE DE ABSORBIE Principalele concluzii desprinse din Raportul de monitorizare a Romniei sunt urmtoarele: sunt necesare msuri pentru ntrirea capacitii administrative n toate principalele ministere i n celelalte organisme relevante; numrul personalului i ritmul de angajare trebuie mrite, pentru a recupera rmnerile n urm nregistrate; cooperarea ntre nivelul central i cel local trebuie ntrit substanial; mecansimele de cofinanare, n special la nivel local, trebuie clarificate i nfiinate; n activitatea de programare, principiul parteneriatului trebuie implementat n mod real; domeniul managementului financiar i al controlului este caracterizat nc de slbiciuni structurale i necesit s fie ntrit considerabil pentru a evita viitoare iregulariti. Tabel 4: Evaluarea capacitii administrative de absorbie n Romnia pe baza matricii de administrare a fondurilor structurale Design (Proiectare) Total Structur Management Programare Implementare A (95%) C (50%) C (69%) Resurse umane C (54%) C (50%) D (49%) Sisteme i instrumente C (50%) C (60%) D (36%) C (72%) C (52%) C (53%)

Sursa: Institutul European din Romnia Managementul este una dintre componentele eseniale care determin capacitatea administrativ de absorbie a fondurilor structurale. Rolul principal n ndeplinirea acestei operaiuni revine autoritilor de management, dei i Autoritatea de Pli (cu rol principal n faza de management financiar i control) sau Organismele Intermediare (cu rol principal n faza de implementare) joac i ele un rol important. Guvernul acioneaz n dou direcii principale pentru a asigura o rat ridicat de absorbie a fondurilor structurale, dup aderarea la UE, pe de o parte pregtirea administraiei publice centrale i locale, iar pe de alt parte pregtirea unui portofoliu de proiecte, care s poat fi depuse pentru finanare imediat ce procedurile europene o vor permite. Romnia beneficiaz dup aderarea la Uniunea European de fonduri structurale n valoare de 30 miliarde euro, alocate pentru perioada 2007 2013, din care 17,2 miliarde sunt fonduri structurale i de coeziune. Pentru Guvern, utilizarea eficient a acestor fonduri reprezint o prioritate. Executivul a aprobat Planul de Aciune pentru ntrirea capacitii administrative de absorbie a fondurilor structurale i de coeziune.

Msurile din Planul de Aciune sunt aplicate, astfel nct din momentul cnd fondurile structurale au putut fi accesate s existe deja un portofoliu de proiecte care s poat fi demarate imediat, iar autoritile responsabile cu gestionarea fondurilor s fie 100% funcionale. Planul de Aciune a fost elaborat de grupul de lucru ce cuprinde reprezentani ai tuturor partidelor parlamentare, partenerilor sociali din Consiliul Economic i Social, asociaiilor aleilor locali, organizaiilor societii civile, mediului academic, mass-media i ai Executivului. Tabel 5: Situaia ratei de contractare pe tipuri de Programe Operaionale la 31 octombrie 2009 Program Sume alocate (Lei) Sume contractate Rata de contractare operaional prin UE (Lei) (%) PO Regional 4.928.107.277 3.869.950.948 78,52% POS Mediu 5.400.834.138 3.577.199.486 66,23% POS Transport 5.482.402.215 707.489.236 23,10% POS Creterea 3.061.717.013 1.637.071.398 53,46% competitivitii economice POS Dezvoltarea 4.174.573.690 2.082.185.744 49,87% resurselor umane POS Dezvoltarea 373.800.384 139.140.798 37,22% capacitii administrative PO Asisten 236.287.431 79.252.639 33,54% Tehnic Total (medie) 23.657.724.149 12.092.290.249 51,11% Sursa: calcule proprii pe baza datelor ACIS, disponibile online la www.fonduri-ue.ro
gi fonduri _ contractat e i , unde gi=rata de contractare pentru progrramul operaional i fonduri _ alocate i

Tabel 6: Situaia ratei de eliberare a fondurilor pe tipuri de Programe Operaionale la 31 octombrie 2009 Program Sume alocate (Lei) Sume pltite de UE Rata de eliberare a operaional (Lei) fondurilor (%) PO Regional 4.928.107.277 63.953.892 1,29% POS Mediu 5.400.834.138 26.416.380 0,48% POS Transport 5.482.402.215 47.650 0,08% POS Creterea 3.061.717.013 406.406.567 13,27% competitivitii economice POS Dezvoltarea 4.174.573.690 19.255.053 0,46% resurselor umane POS Dezvoltarea 373.800.384 206.877 0,05% capacitii administrative PO Asisten 236.287.431 271.035 0,11% Tehnic Total (medie) 23.657.724.149 516.557.454 2,18% Sursa: calcule proprii pe baza datelor ACIS, disponibile online la www.fonduri-ue.ro

gp i

fonduri _ platite i , unde gpi=rata de eliberare a fondurilor pentru programul operaional fonduri _ alocate i

i Aa dup cum se poate observa i n tabelele de mai sus, cea mai mare rat de contractare se nregistreaz n cazul PO Regional, iar cea mai sczut n cazul POS Transport, pentru ca n cazul ratei de eliberare a fondurilor pe primul s treac POS Creterea competitivitii economice, iar pe ultimul loc POS Dezvoltarea capacitii administrative. Toate acestea nu fac dect s conserve situaia real, adesea nefavorabil, din aceste domenii de larg interes, explicnd de ce n unele dintr-acestea se nregistreaz progrese, iar n altele nu.

1. 2. 3. 4. 5.

BIBLIOGRAFIE Comisia Comunitilor Europene, Mai mult cercetare pentru Europa Obiectiv 3% din P.I.B., COM(2002) 499 din 11.09.2002. Comisia Comunitilor Europene, Strategia Lisabona-Reuita schimbrii, COM(2000) 14 din 15.01.2002. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2008. Ibraim, M., Instrumentele structurale nou provocare pentru Romnia.Circuitul fondurilor europene post-aderare, Revista Finane Publice i Contabilitate, nr. 5, 2007. Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.

Resurse web: 1. http://www. fonduri-structurale.ro 2. http://www. fonduri-ue.ro 3. http://www. fseromania.ro 4. http://www. infoeuropa.ro 5. http://www. inforegio.ro 6. http://www. mt.ro 7. http://www.minind.ro 8. http://www.mmediu.ro

PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL Lect. univ. dr. Bogdana Neamu Acest capitol i propune s ofere o privire succint asupra conceptului de dezvoltare durabil. n prima seciune sunt prezentate cteva abordri importante i definiii. Se trece apoi la prezentarea principiului dezvoltrii durabile la nivelul Uniunii Europene, punndu-se accentul asupra principiului integrrii consideraiilor de mediu n toate politicile comunitare. Se face tranziia astfel spre examinarea rolului ezvoltrii durabile n contextul politicii de dezvoltare regional i a proiectelor finanate din fondurile structurale ale UE. Cu ultima seciune care discut despre dezvoltare durabil n Romnia din perspectiva proiectelor europene se face n mod natural legtura cu materialele prezentate n celelalte capitole ale cursului de fa.

CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI 1.1. Etimologie n primul rnd trebuie s precizm care este originea conceptului n limba englez i sintagmele sinonime din vocabularul limbii romne. n limba englez se folosesc termenii de sustainability, sustainable i sustainable development, intrarea lor n lexicul limbii engleze datnd cel puin cu cteva sute de ani n urm. Ei provin din latinescul sub i tenere care nseamn a susine sau a pstra. n accepiunea modern a termenului, conceptul de dezvoltare durabil apare pe plan internaional la nceputul anilor 1970 cnd este folosit de Donella Meadows et al. n lucrarea The Limits to Growth n 1972 i de Edward Goldsmith et al. n lucrarea Blueprint for Survival tot n 1972. n limba romn exist dou concepte relativ similare: sustenabilitate i dezvoltare durabil. Potrivit Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, sustenabilitatea este calitatea unei activiti antropice de a se desfura fr a epuiza resursele disponibile i fr a distruge mediul, deci fr a compromite posibilitile de satisfacere a nevoilor generaiilor urmtoare. Cnd se refer la dezvoltarea economic de ansamblu a unei ri sau regiuni, este de obicei preferat termenul sinonim dezvoltare durabil. Aceste concepte au intrat n jargonul limbii romne dup 1989, fiind folosite mai mult n documente tehnice i oficiale i mai puin n limbajul curent. Originile conceptului trebuie ns cutate n evoluia atitudinilor fiinei umane fa de mediu n culturile vestice. Seciunea urmtoare ncearc s descrie pe scurt momente cheie i repere din acest proces evolutiv. 1.2. Originile conceptului Problemele legate de mediu i de modul n care omul/comunitile umane afecteaz ecosistemul au fcut parte din preocuprile societii umane nc de la nceput. Se crede astzi c numeroase societi preistorice i-au dezvoltat norme i tabuuri viznd folosirea anumitor resurse comune astfel nct s le protejeze sau s asigure o exploatare raional a lor. De asemenea resursele naturale i ecosistemele care susineau viaa de zi cu zi erau reprezentate n numeroase tradiii i ritualuri ale comunitilor care triau n strns legtur cu natura. De asemenea, declinul unor culturi a fost atribuit unor dezastre datorate deteriorrii mediului nconjurtor de ex. declinul culturii maya. Impactul activitii umane asupra mediului nconjurtor devine cu adevrat dramatic ns doar odat cu Revoluia industrial de la sfritul sec. XVIII i nceptul sec. XIX. n aceast perioad se formeaz i se dezvolt primele abordri cu privire la relaia dintre om i mediul nconjurtor. Putem identifica trei mai direcii pentru perioada 1850-1950 (Wheeler, 2004): a) Cea orientat spre prezervarea resurselor naturale. n cadrul acestei abordri de tip ecocentric, resurselor naturale li se atribuie o valoare intrinsec, independent de utilitatea lor pentru fiina uman. Este vorba despre o viziune romantic care vede natura ca un antidot la societatea industrializat. Civa reprezentani ai acestei micri H. D. Thoreau i J. Muir dar i poei romantici cunoscui precum Shelly i Keats. b) Cea de a doua direcie este orientat spre conservarea resurselor naturale. Ea s-a nscut din preocupri pragmatice cum anume resursele naturale pot fi gestionate mai raional astfel nct folosirea lor viitoare de ctre om s fie posibil. G. Marsh este unul din reprezentanii de seam care n 1864 scrie o lucrare deosebit de important despre defririle din sudul Franei i New England. Este vorba despre o analiz a impactului produs asupra mediului de aceste defriri de ex. alunecri de teren i inundaii i de

primele avertismente viznd viitorul dac astfel de practici vor continua n viitor atunci vom asista la un declin al populaiei. Aceast abordare este profund antropocentric natura are valoare n msura n care susine viaa i activitatea uman i predomin chiar i n zilele noastre. c) O a treia direcie conine un mix de elemente din a) i b). Ea are la baz conceptul de etic a pmntului dezvoltat de Aldo Leopold la jumtatea sec. XX. Acesta considera c oamenii au o responsabilitate moral de a proteja resursele naturale i c acestea au o valoare intrinsec, dincolo de utilitatea lor pentru uzul uman. Aceast abordare a stat la naterea micrii cunoscute sub denumirea de ecologia profund sau deep ecology n limba englez n anii 1970 i 1980. De asemenea, a dat natere unor micri mai radicale care consider c bunstarea general a ecosistemului trebuie s fie prima prioritate iar aspiraiile i nevoile umane trebuie redimensionate i reevaluate prin prisma faptului c acestea nu sunt prioritare, ci doar un element mic ntre alte multe elemente. Dup cel de al doilea rzboi mondial i n strns legtur cu fenomene precum dezvoltarea industriei petrochimice, urbanizarea i suburbanizarea, accesul pe scar larg la automobil n rile dezvoltate, problemele de mediu intr pe agenda public i/sau instituional. ntre 1920 i 1970 se scriu numeroase lucrri, care dei cu caracter tiinific, au succes la publicul larg, avertiznd asupra pericolelor legate de efectele industrializrii. Cteva dintre acestea sunt: W. Vogt, Road to Survival [Drumul ctre supravieuire], 1948; F. Osborn, Our Plundered Planet [Planeta noastr spoliat], 1948; B. Ward i R. Dubos, Only One Earth [Un singur Pmnt], 1972; R. Carson, Silent Spring [Primvara tcut], 1962. De asemenea imagini ale Pmntului luate din spaiu le permit oamenilor s vizualizeze planeta ca un ntreg pentru prima dat. Ziua Pmntului din 1970 aduce problemele legate de protecia mediului pe prima pagin a ziarelor, transformndu-le n subiecte de interes pentru publicul larg. Nu n ultimul rnd conferina Naiunilor Unite din 1972 pe probleme de mediu aduce pentru prima dat laolalt oficiali publici i activiti din ONG-uri din ntreaga lume, constituind un for de discuie i generare de strategii de aciune. La nivel global problema lipsei de sustenabilitate a modului de dezvoltare a societii omeneti este tratat pe larg de cele dou lucrri menionate n seciunea introductiv. Acestea sunt considerate repere deosebit de importante. a) Meadows et al., Limits to Growth, 1972. Aceast lucrare aparine unui grup de cercettori de la MIT, care au construit i modelat un model n care au introdus ca variabile populaia, consumul de resurse, poluarea etc. Acetia au artat c indiferent de spectrul asumpiilor introduse n cadrul acestei modelri, prbuirea sistemului uman la jumtatea sec. XXI aprea ca inevitabil. Este ns posibil s modificm aceste tendine n cadrul dezvoltrii astfel nct s stabilim condiii de stabilitate economic i ecologic care s fie sustenabile n viitor. Douzeci de ani mai trziu, autorii au refcut modelrile iniiale i au constatat c prediciile fcute se menin. n special n ceea ce privete populaia autorii au artat c populaia a depit capacitatea de susinere a ecosistemului n termeni de resurse i c acest trend nesustenabil trebuie modificat. n 2004 a aprut i un update la treizeci de ani de la versiunea iniial. b) Goldsmith et al., Blueprint for Survival, 1972. Autorii, editori ai jurnalului britanic The Ecologist, folosesc ca input pentru lucrarea lor att cercetarea lui Meadows ct i lucrrile economistului britanic J. S. Mill, pentru a susine nevoie crerii unei societi globale stabile. Multi mai incisivi i polemici dect Meadows, Goldsmith et al. ncept cu o critic radical la adresa societii industriale. Ei arat c principalul defect al societilor

industrializate este tosul bazat pe expansiune care este pur i simplu nesustenabil. Prin urmare schimbarea este necesar i inevitabil deoarece creterea exponenal a populaiei precum i a consumului per capita amenin chiar supravieuirea. n plus, autorii ofer un set variat de strategii privind managementul resurselor, agricultura, reformele sociale i politice. Aceste lucrri aduc n prim plan un concept care st la baza primelor abordri privind dezvoltarea durabil i anume capacitatea de susinere (vezi seciunea urmtoare). n 1976 apare prima lucrare care conine n titlul ei cuvntul sustenabilitate teologul luteran R. L. Stivers, Sustainable Society: Ethics and Economic Growth [Societatea sustenabil: etic i dezvoltare economic]. Tot n aceast perioad apar numeroase lucrri care se axeaz pe problematica sustenabilitii la nivel global seria publicat de Worldwatch Institute, Washington i de International Union for the Conservation of Nature (IUCN) (Wheeler, 2004). Aceast perioad culmineaz cu raportul Brundtland din 1987. Participarea unui larg numr de reprezentani guvernamentali i oameni de tiin de prim rang au conferit legitimitate acestor preocupri legate de pericolul dezvoltrii necontrolate pentru mediul nconjurtor. Nu mai era vorba doar despre alarmiti cum au fost considerai iniial Meadows i Goldsmith ci de preocupri legitime susinute de guverne naionale i de comunitatea internaional prin intermediul Naiunilor Unite. Deoarece Raportul Brundtland a jucat un rol deosebit de important coninutul su este examinat mai jos ntr-o seciune separat. 1.3. Dezvoltarea durabil i derivaii acesteia Portney (2003), arat c dac urmrim evoluia cronologic a dezbaterilor din jurul dezvoltrii durabile, vom vedea c putem stabili i o transformare a conceptului. Dei nu este vorba ntotdeauna de o evoluie perfect liniar, Portney identific patru mari derivai ai dezvoltrii durabile: avem pentru nceput conceptul de sustenabilitate, cu originea n biologie i ecologie; acesta evolueaz apoi nspre dezvoltare durabil, cu accentul pus pe mbinarea dintre dimensiunea economic i de mediu; avem apoi conceptele de comuniti durabile i mai apoi orae durabile. n prezent atributul de durabil/sustenabil este ataat unor domenii att de diverse, nct, arat Portnez, este greu detiut exact ce mai nseamn. De cele mai multe ori ns, conceptul pare s semnifice o evoluie pozitiv, dezirabil. Mai jos ne vom referi la primii patru detivai descrii de Portney. a) Sustenabilitatea i capacitatea de susinere Kidd (1992) i Brown et al. (1987) identific din perspectiv istoric i evolutiv mai multe abordri intelectuale diferite ale conceptului de durabilitate/dezvoltare durabil. Kidd consider c exist cel puin ase astfel de abordri majore i le evideniaz pe urmtoarele: abordarea ecologic, bazat pe capacitatea de susinere; abordarea care se axeaz pe resurse naturale/mediul nconjurtor; abordarea legat de biosfer; abordarea care se axeaz pe criticarea tehnologiei; abordarea care propune conceptul de dezvoltare de tip eco. Brown et al. consider c n jargonul tiinific curent dezvoltarea durabil implic ase definiii diferite care se axeaz pe urmtoarele elemente: utilizare durabil a resurselor bilogice, agricultur durabil, capacitate de susinere, energie durabil, societate i economie durabile i dezvoltare durabil. n mod evident exist o suprapunere ntre aceste abordri care sunt folosite pentru a transmite prioriti diferite n ceea ce privete protecia mediului, avnd la baz seturi de valori diferite. Cu toate acestea, se poate concluziona c majoritatea acestora i au originile n domeniul biologiei i ecologiei. De

asemenea trebuie spus c conceptul de capacitate de susinere este central n multe dintre aceste abordri. Capacitatea de susinere este un concept care pleac de la prezumpia c resursele Terrei i ale mediului nconjurtor au o abilitate limitat de a susine viaa. Din perspectiva unui ecosistem, acest lucru nseamn c acesta are o abilitate limitat de a susine toate sursele de via pe care le conine n interiorul lui. O distincie care se face n literatur se refer la capacitate maxim i respectiv optim. Capacitatea maxim se refer de ex. la numrul cel mai mare de locuitori care poate s existe pe Terra la un moment dat, numr care ns face ecosistemul vulnerabil la cea mai mic modificare din mediul nconjurtor. Capacitatea optim se refer la o populaie mai mic i mai dezirabil, care face ca ecosistemul s fie mai puin afectat de schimbrile externe (Portney, 2003). Exist i oponeni, dei numrul lor este mai redus, care nu consider c abilitatea planetei de a susine viaa are un caracter finit. Aceast opinie se bazeaz pe rolul factorului tehnologic n extinderea capacitii de susinere a planetei. Conceptul de capacitate de susinere trebuie discutat din perspectiva comportamentului i a activitii umane de cele mai multe ori acestea au un caracter nesustenabil. Din perspectiv economic, se consider c atunci cnd indivizii iau decizii economice raionale, ei contribuie la scderea stocului de resuse naturale. Acest lucru se ntmpl deoarece de cele mai multe ori piaa, funcionnd n mod liber, creaz stimulente pentru consumul de resurse, prin urmare subminnd capacitatea de susinere a planetei. Aa cum se poate deduce din discuia de mai sus, conceptul de capacitate de susinere se refer mai ales la resursele regenerabile. Dezvoltarea durabil, n acest context, este asociat cu meninerea capacitii de susinere prin modificarea comportamentului individual i colectiv. Dei aceast idee pare clar, nu exist un consens cu privire la modul n care aceste comportamente trebuie modificate i mai ales prin ce mijloace. De ex. Robinson (1990) consider c dezvoltarea durabil este mai mult dect un set de rezultate care se refer la protecia mediului nconjurtor, ea este, n aceast opinie, un principiu etic. Autorul definete dezvoltarea durabil ca meninerea pe o perioad indefinit de timp a unor caracteristici necesare i dezirabile ale sistemului socio-politic i ale mediului su nconjurtor. Acest lucru nseamn c meninerea capacitii de susinere este n bun msur o funcie a valorilor sociale i politice care reglementeaz comportamentul uman. b) Dezvoltarea durabil i activitatea economic Conceptul de dezvoltare durabil, fa de abordrile care i au rdcinile n biologie i ecologie, este legat n mod explicit de activitatea economic (Portney, 2003). De aici i termenul de dezvoltare economic durabil care este folosit de anumii autori. Din perspectiva acestei abordri, preocuparea principal este legat de modul n care rile i dezvolt economiile. Se arat c creterea economic rapid mpreun cu obinerea unor beneficii maxime, mai ales n cazul rilor n curs de dezvoltare, creaz o povar grea asupra capacitii de susinere a planetei. Din perspectiva dezvoltrii durabile, creterea economic trebuie s se fac n aa fel nct impactul negativ asupra mediului s fie unul limitat. Conceptul de dezvoltare durabil reprezint o schimbare de paradigm n acest domeniu durabilitatea nu mai este pivit doar n legtur cu protecia mediului nconjurtor ci este discutat n contextul legturii cu alte domenii, n special cele care presupun activitate economic. Legtura dintre economie i dezvoltare durabil se cristalizeaz ca o problem de politic public n anii 1970 cnd mai multe organizaii internaionale care ofereau asisten financiar rilor din lumea a treia (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional, USAID) sunt criticate de ONG-uri c ncuzrajeaz distrugerea mediului i a comunitilor indigene. Pentru aceste ri, se

arat de ctre ONG-uri, ieirea din srcie i subdezvoltare nu se poate face promovnd activiti economice care distrug mediul (de ex. defriri masive) i duc la destrmarea tradiiilor i a practicilor locale din acele zone. Ca o alternativ este lansat n aceast perioad conceptul de dezvoltare eco sau economie eco-social (a se vedea n acest sens Ignacy Sachs) (Portney, 2003). Raportul Brundtland a avut fr ndoial un rol instrumental n ceea ce privete integrarea preocuprilor de mediu n cadrul activitii economice i reprioritizarea obiectivelor majore la nivelul societii. A lsat n acelai timp ns i numeroase ntrebri fr un rspuns clar. Portney (2003) se refer la dou astfel de ntrebri. n primul rnd, arat autorul menionat, nu este clar ce includem n conceptul de capital natural care trebuie protejat/meninut. ntr-un sens restrnd avem abordrile care se refer doar la resurse naturale. n sens larg ns se pot include concepte precum resursele umane, sntatea ecosistemului i chiar calitatea vieii. A doua ntrebare la care Portney caut un rspuns este fundamental i are legtur cu faptul c uneori dezvoltarea durabil este perceput ca fiind mpotriva dezvoltrii economice. Trebuie spus c astfel de abordri radicale exist, ele ns sunt mai rare. Majoritatea micrilor care s-au dezvoltat plecnd de la ideea de durabilitate (micri care se i suprapun ntr-o oarecare msur cu dezvoltarea durabil) ncearc s reconcilieze dezvoltarea economic cu protejarea mediului sau cel puin cu limitarea impactului negativ. Aceast ncercare de reconciliere a celor dou obiective pleac de la o constatare pragmatic c este destul de greu s stopezi dezvoltarea economic. Chiar dac acest lucru se reuete la o anumit scal (comunitate, regiune sau ar), este de presupus c ea va fi doar redirecionat spre alte comuniti mai binevoitoare. Nu n ultimul rnd limitarea dezvoltrii economice aduce n discuie i conceptul de echitate, mai ales dac ne referim la rile dezvoltate versus cele n curs de dezvoltare. Se consider c nu este echitabil s le ceri acestor naiuni s nceteze orice tip de dezvoltare avnd n vedere c rile dezvoltate au avut cteva decade la dispoziie n care s-au dezvoltat economic, de multe ori cu consecine catastrofale pentru mediu (Fox i Brown, 1998). c) Comuniti durabile. Rolul nivelului local n promovarea dezvoltrii durabile Raportul Brundtland a stat de asemenea la baza unor documente internaionale viitoare care au recunoscut importana nivelului local/regional n promovarea dezvoltrii durabile. Acest lucru poate prea paradoxal dac avem n vedere faptul c Raportul Brundtland vorbete despre rolul naiunilor i al comunitii internaionale n gestionarea problemelor legate de resurse globale comune. Gestionarea problemelor de mediu la nivelul statelor sau chiar la nivel global pleac de la premiza c anumite activiti genereaz externaliti care, din diferite motive, nu pot fi controlate la nivel local (de ex. anumite tipuri de poluare cltoresc fr a ine seama de graniele politico-administrative; sau anumite fenomene care se petrec la nivel local apariia unor specii invazive, sunt rezultatul unor fenomene care au loc la nivel planetar). n iunie 1992 are loc Summitul Pmntului de la Rio de Janeiro, unde negocierile i discuiile dintre efii de state au avut ca punct de plecare Raportul Brundtland. Rezoluia adoptat la acest summit poart numele de Agenda 21 un document programatic care conine principiile de baz care ar trebui s ghideze naiunile n privina tipului de dezvoltare economic n secolul XXI. n cadrul acestei Agende, o atenie special este acordat relaiei dintre politicile naionale i activitatea guvernelor locale (cap. 28 al rezoluiei).
Deoarece multe din problemele i soluiile discutate n cadrul Agendei 21 i au originile n activiti de la nivel local, participarea i cooperarea autoritilor locale va reprezenta un factor semnificativ n ndeplinirea acestor obiective. Autoritile locale dezvolt, implementeaz i menin infrastructura economic, social i de mediu, monitorizeaz procesul de planificare,

stabilesc politici i reglementri locale de mediu, i ofer asisten n implementarea politicilor de mediu de la nivel naional i sub-naional. Ca nivelul guvernamental cel mai apropiat de oameni, autoritile locale joac un rol esenial n educarea, mobilizarea i interaciunea cu publicul n vederea promovrii dezvoltrii durabile.

Conceptul de comuniti durabile s-a nscut din nelegerea importanei comportamentului uman individual precum i a contextului guvernmntului local n care acest comportament are loc. Nu este ns mai puin adevrat c acest concept s-a dezvoltat n strns legtur cu literatura de specialitate n acest domeniu. Exist numeroase definiii ale conceptului de comunitate, fiecare subliniind un aspect diferit. Exist chiar autori (vezi de ex. Bell & Newby, 1974) care consider c acest termen ar trrebui evitat cu desvrire. Se poate totui concluziona c termenul de comuniti durabile este de obicei folosit n legtur cu arii geografice mici, cu o localizare destul de bine limitat. Mai ales la nivel internaional termenul de comuniti durabile este uneori folosit pentru a desemna zone cuprinse n cadrul unor proiecte cu finanare internaional care vizeaz protecia mediului i dezvoltarea unor activiti economice fr un impact negativ asupra mediului - de ex. unele rezervaii sau arii protejate din Africa (Portnez, 2003). n prezent asistm la evoluia termenului de comuniti durabile spre orae durabile. d) Orae durabile i conceptul de amprent ecologic Trecerea de la conceptul de comuniti la cel de orae ca nivel la care trebuie promovat dezvoltarea durabil are mai multe justificri. n primul rnd oraul trebuie neles n termen larg de jurisdicie administrativ este o unitate de baz n majoritatea rilor dezvoltate. Guvernmntul local este cel competent a se ocupa n multe cazuri de probleme n strns legtur cu dezvoltarea durabil de ex. utiliti publice, infrastructur, pot adopta reglementri care protejeaz mediul nconjurtor local etc. Acest fapt este congruent cu sloganul dezvoltat pe baza Agendei 21 i care spune Think globally, act locally [Gndete global, acioneaz local]. Nu n ultimul rnd n numeroase state dezvoltate se manifest o tendin spre descentralizare i reducere a rolului guvernului central. Toate acestea fac oraul un candidat ideal pentru a se angrena n promovarea dezvoltrii durabile. Principala critic adus acestei abordri este faptul c foarte rar se ntmpl ca graniele politico-administrative s se suprapun cu problemele de mediu (Portney, 2003, Wheeler, 2004). Se consider ns c un astfel de neajuns ar putea fi nlturat prin parteneriate n jurisdiciile care sunt afectate de aceeai problem. O soluie diferit a fost adoptat la nceputul sec. XX cns se vorbea despre crearea de regiuni care s se sprapun cu un ecosstem, de ex. bazinul unui ru. Cei care susin sustenabilitatea la nivel local decriu un ora sustenabil asemuindu-l cu un cerc nchis sau un ciclu complet. Este ca i cum am plasa un glob de sticl peste un ora i acesta ar trebui s i gestioneze ntreaga activitate dar mai ales deeurile n acest spaiu (Beatley i Manning, 1997). Dei se tie c este imposibil s ne gndim la un ora care nu genereaz nici un impact asupra celorlalte ecosisteme, sustenabilitatea propune diminuarea lui. Rees (1992) a dezvoltat conceptul de amprent ecologic iar din pespectiva acestui concept ideea de sustenabilitate la nivel local apare ca fiind relevant. Conceptul de amprent ecologic se refer la mrimea impactului ecologic impus de oameni asupra pmntului i a resurselor sale. Rees consider c impactul ecologic al activitii umane poate fi transformat n suprafaa de pmnt necesar pentru susinerea activitilor i nevoilor umane. Un astfel de exemplu se refer la suprafaa de pmnt care i este necesar unui american de rnd 5 hectare, o suprafa mult mai mare comparativ cu cea specific unui rezident din lumea a treia. Din

perspectiva acestui concept, un ora durabil ncearc n mod contient s i diminueze amprenta ecologic asupra teritoriilor din jur (Beatley i Manning, 1997). 1.4. Raportul Brundtland 1.4.1. nfiinarea Comisiei Naiunilor Unite pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) WCED a fost nfiinat n toamna anului 1983 ca urmare a rezoluiei nr. 38-161 a Adunrii Generale a Naiunilor Unite. Primul-ministru norvegian Gro Harlem Brundtland (de aici i numele sub care este cunoscut raportul final al comisiei) a fost numit preedintele comisiei, avndu-l ca vice-preedinte pe ministrul afacerilor externe din Sudan, Mansour Khalid. Secretariatul comisiei a fost stabilit la Geneva, aceast structur avnd un rol important pentru comisie. Secretar general i membru din oficiu n Comisie a fost numit canadianul Jim MacNeill, director pentru mediu n cadrul OECD. Comisia era compus din 22 de membri reprezentnd 21 de naiuni; acetia aveau profesii, cunotine, experiene i tradiii culturale extrem de diferite, aceasta deoarece s-a ncercat obinerea unui input ct mai variat n ceea ce privete activitatea comisiei. Merit amintit n ceea ce privete componena comisiei c s-a ncercat ca aproximativ jumtate dintre membri s reprezinte naiunile n curs de dezvoltare. Comisia n ansamblu era vazut ca un organism independent, membrii ei fiind exercitndu-i activitatea n calitate de indivizi distinci i nu de reprezentani ai guvernelor din rile din care proveneau. ntlnirea inaugural a Comisiei a fost inut n octombrie 1984; urmtoarele ntlniri s-au desfurat n diferite regiuni ale lumii i au presupus o implicare fr precedent a unui numr mare de ceteni, guverne naionale, organizaii internaionale, institute tiinifice, corporaii, ONG-uri etc. ntr-un interval de timp relativ scurt (3 ani) Comisia a terminat redactarea raportului care a fost adoptat n unanimitate, n ciuda faptului c pe anumite probleme membrii comisiei aveau preri diferite. 1.4.2. Viziunea i conceptele cheie ale raportului Brundtland Dei perceput la nceput ca un organism menit s rezolve n principal probleme legate de mediul nconjurtor, comisia a artat nc de la nceput c dezvoltarea economic este o component cheie a preocuprilor sale, atrgnd atenia asupra srciei endemice care se gsea n multe ri din lumea a treia. Elementul de noutate al raportului comisiei se refer la corelarea a dou probleme percepute pn atunci ca fiind complet diferite (att n ceea ce privete localizarea lor geografic ct i soluiile i actorii implicai): pe de o parte protecia mediul nconjurtor, vzut n general ca o problem determinat de industrializare i afluen n rile dezvoltate; pe de alt parte, problema dezvoltrii economice a rilor srace din lumea a treia, care trebuie s implementeze politici pentru a deveni bogate/dezvoltate. Respingnd abordarea separat a dimensiunilor economice i de mediu, comisia a ncercat prin intermediul conceptului de dezvoltare durabil s creeze o punte ntre aceste dou dimensiuni, fapt care se afl la baza multor critici ulterioare referitoare la caracterul eluziv i vag al conceptului. Aceast viziune este detaliat n capitolul 1 al raportului intitulat A Threatened Future [Un viitor ameninat] (WCED, 1987: 5):
n trecut am fost preocupai de impactul creterii ecnomice asupra mediului (...) acum suntem nevoii s ne preocupm de impactul stresului ecologic degradarea solului, a cursurilor de ap, a atmosferei i a pdurilor asupra evoluiei economice viitoare.

Definiia enunat de comisie i devenit apoi extrem de cunoscut spune c dezvoltarea durabil este acea dezvoltare care rspunde nevoilor prezentului fr a compromite abilitatea

generaiilor urmtoare de a-i satisface propriile nevoi. Definiia dat presupune o reorientare a politicilor publice pentru a determina un proces de schimbare n cadrul cruia exploatarea resurselor, direcionarea investiiilor, orientarea dezvoltrii tehnologice i a schimbrii instituionale sunt toate n armonie i cresc att potenialul curent ct i pe cel viitor de satisfacere a nevoilor i aspiraiilor umane (WCED, 1987: 46). Definiia dat dezvoltrii durabile conine dou concepte cheie: a) conceptul de nevoi, nelegnd aici n principal nevoilor celor sraci, crora trebuie s li se acorde prioritate; b) conceptul de limite sau praguri impuse de nivelul tehnologic i al organizrii sociale n ceea ce privete abilitatea mediului nconjurtor de a satisface nevoile prezente i viitoare. Un termen cheie al acestei secinui a raportului se refer la revigorarea dezvoltrii/creterii economice. Dei aparant un obiectiv incompatibil cu spiritul raportului, acesta este explicat prin alturarea sintagmei de schimbri n ceea ce privete calitatea dezvoltrii ea trebuie s implice un consum mai mic de resurse prime, s presupun o utilizare mai mic de conbustibili/energie iar rezultatele ei s fie distribuite mai echitabil. Alte obiective ale dezvoltrii durabile, pe lng revigorarea i reorientarea calitativ a dezvoltrii, menionate n raport includ: satisfacerea unor nevoi eseniale viznd reursele alimentare, energetice, ap i igien; asigurarea unui nivel sustenabil al populaiei; reorientarea tehnologic i managementul riscului; i corelarea dimensiunilor economic i de mediu n procesul de luare al deciziilor. n viziunea comisiei, dezvoltarea durabil mai implic i o responsabilitate a unui spectru larg de actori att din sfera public ct i din cea de afaceri, cuplat cu o larg participare a publicului precum i cu creterea rolului i a implicrii organizaiilor societii civile (nu ne referim aici doar la ONG-uri ci i la grupuri mai puin formalizate, cum sunt de ex. la nivel local asociaii de proprietari, grupuri constituite la nivel de cartier pentru protejarea ordinii publice, activiti locali etc). Un alt termen cheie este cel de integrare n special integrarea consideraiilor de mediu n cadrul unor alte politici sectoriale distincte. Primul ministru norvegian Bruntdland afirma c de multe ori minitrii mediului sunt chemai s remedieze dezastrele produse de alte politici sectoriale adoptate fr consultarea lor prealabil nc din faza de planificare a respectivei politici. O larg parte a raportului este dedicat unor domenii sectoriale precise. Acestea sunt: economia i comerul internaional, populaia, resusele alimentare, biodiversitatea, energia, industria, dezvoltarea urban, resursele deinute n comun la nivel internaional (oceane, aer etc), pacea i securitatea. Fiecrui dintre aceste domenii i este rezervat cte un capitol distinct, n cadrul cruia este detaliat modul n care dezvoltarea durabil s-ar putea aplica pentru acel sector. Raportul se ncheie cu un capitol deosebit de important intitulat Towards Common Action: Proposals for Institutional and Legal Change [Ctre o actiune comun: propuneri pentru schimbri instituionale i legale], care discut despre schimbrile instituionale i legale care sunt necesare pentru a pune n practic conceptul de dezvoltare durabil. n ceea ce privete schimbrile instituionale, acestea ar trebui s fie generate de principiul integrrii discutat mai sus. Preocuprile legate de mediu ar trebui astfel integrate n mandatul i politicile ministerelor, ageniilor i comisiilor legislative care se ocup de politici economice i planificare, precum i n al celor care au ca obiect politicile internaionale. n plus, toate aceste agenii ar trebui s rspund pentru modul n care politicile, programele i bugetele lor contribuie la promovarea dezvoltrii durabile. n ceea ce privete schimbrile legale, raportul subliniaz importana unor reforme att la nivel naional ct i internaional. Raportul a precedat adoptatrea pe plan internaional a unor documente internaionale deosebit de importante precum Convenia Naiunilor Unite privind

Diversitatea Biologic. Raportul conine, dei ntr-o anex, un set important de principii legale n domeniul proteciei mediului i a dezvoltrii durabile. Cele mai importante dintre acestea sunt: - toate fiiinele umane au dreptul fundamental la un mediu adecvat pentru sntatea i bunstarea lor; - echitatete intergeneraional: - toi indivizii au dreptul de a participa la procesul de luare a deciziilor atunci cnd se refer la activiti care au un impact potenial asupra mediului; - toi indivizii au dreptul la obinerea de daune i/sau compensaii atunci cnd sntatea sau mediul nconjurtor le-au fost afectate. 1.4.3. Principii ale dezvoltrii durabile: motenirea raportului Brundtland La mai bine de douzeci de ani de la lansarea raportului Brundtland, este important s ncercm s sumarizm care este motenirea lsat de acest document. Dei criticat pentru caracterul vag al conceptului de dezvoltare durabil, pentru faptul c n mod intenionat are un caracter general cu care numeroae grupuri pot fi de acord i pentru aparenta contradicie potrivit creia impactul dezvoltrii din trecut poate fi nlturat prin i mai mult dezvoltare (dei de un tip diferit), raportul trebuie privit ntr-un context mai larg. Bugge (2008: 20) consider c raportul Brundtland conine patru principii de baz care, potrivit autorului, stau att la baza politicilor publice ct i a cadrului legal: - echitate i justiie social; satisfacerea nevoilor de baz pentru toi indivizii - integrarea unor consideraii de mediu n toate aspectele legate de dezvoltarea economic i social; - o interdicie strict de a distruge/degrada resursele naturale i de mediu de care depinde viaa i bunstarea generaiilor viitoare; - integrarea unei perspective pe termen lung n procesul de luare a deciziilor. 1.5. Definiii Avnd n vedere evoluia din perspectiv istoric a conceptului de dezvoltare durabil prezentat mai sus, credem c este util ca n continuare s oferim o list de posibile definiii care abordeaz acest concept dintr-o varietate de perspective. n continuarea listei vom discuta i cteva dintre controversele majore care exist plecnd de la aceste definiii diverse. Tabel 1: Definiii selective ale conceptului de dezvoltare durabil Concept de baz: satisfacerea nevoilor generaiilor urmtoare; echitate inter-generaii Dezvoltarea durabil este acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului fr a compromite posibilitatea ca generaiile urmtoare s i satisfac propriile nevoi. Brundtland Report (1987) Concept de baz: capacitatea de susinere a ecosistemelor Dezvoltarea durabil nseamn mbuntirea calitii vieii umane ns innd cont de capacitatea de susinere a ecosistemelor care asist aceast via. World Conservation Union (1991) Concept de baz: meninerea i mbuntirea sistemelor Durabilitatea presupune c nivelul global de diversitate i productivitate al componentelor i relaiilor n cadrul sistemelor sunt meninute sau mbuntite. Noorgard (1988) Concept de baz: protejarea i restaurarea mediului nconjurtor Durabilitatea nseamn conservare plus protejare plus restaurare.

Van der Ryn (1994) Concept de baz: anti-cretere exponenial Dezvoltarea durabil este de fapt o metafor de baz prin care se exprim mpotrivirea fa de noiunea de cretere material exponenial continu. Callenbach (1992) Concept de baz: listarea unor principii de baz Dezvoltarea durabil ncearc s rspund la cinci mari imperative: (1) integrarea conservrii naturii i a detzvoltrii; (2) satisfacerea nevoilor umane de baz; (3) echitate i justiie social; (4) oportunitate pentru autodeterminare social i diversitate cultural; (5) meninerea integritii ecologice. International Union for the Conservation of Nature (1986) Sursa: Traducere i adaptare dup Wheeler (2004), pp. 24-25. Wheeler (2004) consider c exist cel puin patru mari aspecte n jurul crora apar divergene ntre autorii de specialitate: a) O prim controvers este ntre cei care au ncredere n progresul tehnologic i raionalitatea tiinific (optimitii) i scepticii care se ndoiesc de acest lucru. Din primul grup fac parte n general reprezentanii micrii de tip conservare din rile dezvoltate i organizaiile internaionale. Acetia ncearc s estimeze impactul dezvoltrii economice asupra mediului i s gseasc soluii care s minimizeze acest impact de ex. dezvoltarea unor resurse substituibile, crearea de politici publice n domeniul mediului bazate pe mecanismele pieei, etc. Din cea de a doua tabr, care este i minoritar, fac parte n general activiti din cadrul ONG-urilor i reprezentani ai unor organizaii comunitare de la nivel local. Acetia de cele mai multe ori sunt mpotriva oricrui tip de dezvoltare/activitate economic, nutrind din acest motiv convingerea c stilul de via afluent din societile dezvoltate este profund incompatibil cu cerinele dezvltrii durabile. b) O a doua controvers este ntre cei care se preocup n principal de problemele grave ale mediului i cei care pun accent pe echitate social i nevoi. Din prima categorie fac parte n general ecologitii n timp ce cea de a doua categorie este format din activiti i reprezentani ai comunitilor din rile din lumea a treia. Acetia din urm vd preocuprile rilor dezvoltate ca o modalitate de a le refuza rilor n curs de dezvoltare posibilitatea de a se dezvolta i a ajunge la aceleai standarde de via cu rile dezvoltate. c) O a treia controvers se leag de ntrebarea n ce msur ar trebui privite societile i culturile indigene ca un exemplu de dezvoltare durabil (societi durabile). Exist dou opinii contrare: cei care consider c aceste societi sunt singurele modele testate care se apropie de cerinele dezvoltrii durabile i cei care consider c o astfel de viziune este de fapt idilic i c aceste comuniti se comportau ele nsele de multe ori ntr-un mod care punea n pericol mediul nconjurtor (de ex. defriri masive sau exterminarea unor specii de animale prin vntoare). d) O a patra controvers se refer la conceptul de schimbare i echilibru n cadrul sistemelor naturale. Conform viziunii tradiionale, ecosistemele ating n mod natural o stare de echilibru. Dezvoltarea durabil ar implica din aceast perspectiv gsirea i meninerea pe termen lung a unor condiii de baz a dezvoltrii umane. Pe de alt parte, conform unor viziuni recente, schimbarea se produce n mod haotic i imprevizibil. Dezvoltarea durabil ar trebui s permit o evoluie gradual, atta timp ct direcia n care se ndreapt poate fi considerat ca benefic pentru oameni i mediul nconjurtor deopotriv.

Plecnd de la aceste controverse, Wheeler (2004) identific patru mari grupuri de interese, fiecare cu propria agend n privina dezvoltrii durabile: ecologitii; economitii; cei care pledeaz pentru echitate; autori care se axeaz pe dimensiunea spiritual i etic. 1.6. Cei trei E ai dezvoltrii durabile rolul valorilor n definirea dezvoltrii durabile Aa cum definiia dat de raportul Brundtland dezvoltrii durabile este prima citat n aproape orice lucrare n domeniu, tot aa reprezentarea grafic a dezvoltrii durabile se bazeaz pe un scaun cu trei picioare, fiecare picior reprezentnd una dintre dimensiunile cheie ale conceptului: economie, ecologie (mediu) i echitate (social). n ceea ce privete cei trei E ai dezvoltrii durabile exist ns cteva lucruri care necesit lmuriri suplimentare. n primul rnd trebuie s discutm conceptul de valoare i modul n care valorile stau la baza procesului de schimbare social. n sens larg valorile pot fi definite ca un set de prioriti pe care oamenii le adopt, n mod contient sau nu, pe baza unor asumpii i percepii despre realitate i via n general. Aceste prioriti sunt cele care apoi motiveaz comportamentul uman care urmeaz acestor patternuri cognitive. n mod normal, trebuie s existe o coeren sau o potrivire ntre o etichet i setul de valori care st la baza acesteia: de ex. o persoan care este adepta unei abordri ecocentrice ar trebui s fie de acord cu susinerea integritii mediului nconjurtor, aprecierea resurselor naturale pentru valoarea lor intrinsec, apropierea de natur i adoptarea unui stil de via care minimizeaz impactul asupra mediului nconjurtor. Dac aceast coeren nu exist, atunci nseamn c exist o ruptur ntre valorile declarate i cele de facto (Wheeler, 2004). Acest lucru se ntmpl mai ales atunci cnd intervine dezirabilitatea social de ex. n cazul dezvoltrii durabile nimeni nu vrea s fie perceput ca fiind mpotriv. n unele cazuri etichetele adoptate nici nu las loc pentru un comportament opus de ex. dezvoltarea inteligent. Aa cum artau criticii, cine vrea s fie etichetat ca lipsit de inteligen n privina modului de dezvoltare (Zachary, 1995)? Cei trei E ai dezvoltrii durabile reprezint un set relativ condensat de valori care ar trebui s ghideze procesul de schimbare. Anumii activiti i autori susin chiar c acest set de valori ar trebui extins astfel nct s includ i alte valori precum educaie, oferirea de putere decizional diverselor grupuri din societate etc. Apare aici problema importanei de facto acordat fiecrui din aceti factori dei la modul ideal aceste trei valori ar trebui s se afle la egalitate, acest lucru este mai greu de realizat n practic. n mod tradiional, dimensiunea economic a primit cea mai mare atenie. Wheeler (2004) spune c asistm n prezent la o tranziie dinspre o perspectiv economic nspre o perspectiv ecologic. n cadrul primei abordri valorile economice sunt fundamentale i numai n interiorul acestora avem ca i sub-seturi de valori dimensiunea social i cea ecologic. ntr-o perspectiv ecologic, dezvoltarea durabil presupune c valorile economice reprezint doar un sub-set al valorilor ecologice i sociale cu o sfer de cuprindere mai mare.
Economie Ecologie Social Ecologie Social

Economie

Figura 1: Cei trei E ai dezvoltrii durabile Sursa: Wheeler (2004), p. 31.

Campbell (2003) critic conceptul de dezvoltare durabil i arat c modul n care este definit el n prezent nu ofer soluii pentru practicieni n viaa real. Autorul citat construiete critica conceptului de dezvoltare durabil plecnd de la existena unui triunghi. n fiecare col al triunghiului Campbell plaseaz una din cele trei mari valori/prioriti subsumate dezvoltrii durabile: dezvoltarea economiei locale (economie), redistribuirea beneficiile asociate cu dezvoltarea economic n mod echitabil (echitate/social) i protejarea mediul nconjurtor n procesul de dezvoltare (ecologie). Campbell consider c aceste trei mari prioriti se afl ntr-o relaie de conflict, de cele mai multe ori fiind dificil pentru practicieni s le urmreasc concomitent. De aceea Campbell consider c dezvoltarea durabil, definit ca o balansare a celor trei prioriti economie, echitate social i protecia mediului nconjurtor, nu este altceva dect o utopie. Implicit, decidentul politic sau practicianul orientat spre dezvoltarea durabil este i el doar un mit. Mai degrab, arat autorul aceste prioriti i conflictele pe care le genereaz trebuie recunoscute i luate n calcul atunci cnd dorim s construim un model care s ghideze activitatea practic. Noiunea de prioriti/valori subsumate dezvoltrii urbane este completat n viziunea lui Campbell de noiunea de conflict. Autorul propune o strategie destul de complex pentru adaptarea n practic a dezvoltrii durabile, cuprinznd att modificri de substan ct i modificri care in de limbaj, strategii comunicaionale etc. 1.7. Principiul integrrii n literatura juridic problematica celor trei E care stau la baza dezvoltrii durabile a dus la conturarea unui principiu deosebit de important numit principiul integrrii. Potrivit acestui principiu, aspectele care in de protecia mediului trebuie integrate n toate celelalte domenii de politic public. acest tip de integrare mai este numit i integrare orizontal. Putem considera c raportul Brundtland a legitimat acest principiu. Astfel se afirm n Raport c (WCED, 1987):
Cei responsabili pentru gestionarea resurselor naturale i protejarea mediului nconjuttor sunt separai din punct de vedere instituional de cei responsabili cu gestionarea economiei. Realitatea practic n care sistemeleeconomice i ecologice funcioneaz interdependent nu se va schimba politicile i instituiile vizate trebuie ns s se schimbe.

Acest principiu al integrrii este recunoscut i de Agenda 21, care n capitolul 8 face referire la integrarea aspectelor de mediu i dezvoltare n procesul de luare a deciziilor. Mai trziu i OECD are numeroase iniiative pentru a face principiul integrrii o component a dezvoltrii durabile. Legtura dintre principiul integrrii i dezvoltarea durabil se observ probabil cel mai bine la nivelul Uniunii Europene. Pentru nceput, la nivelul discursului, conceptul de dezvoltare durabil este operaionalizat prin intermediul principiului integrrii. Jordan i Schout (2006) afirm c Comisia European se simea confortabil cu aceast abordare deoarece mai bine de dou decenii acordase atenie crerii unui set extins de reglementri n domeniul mediului. Atunci cnd conceptul de dezvoltare durabil primete legitimitate spre sfritul anilor 1980 i pe parcursul deceniului urmtor, Directoratul General pentru mediu ncearc s aduc n prim plan la nivel comunitar principiul integrrii. Acest lucru va fi reflectat n procesul Cardiff (a se vedea seciunea urmtoare). Spre sfritul anilor 1990 la nivel mondial are loc o extindere a modului de interpretare a sferei de cuprindere a dezvoltrii durabile, cu implicaii serioase pentru principiul integrrii. Se consider acum c dezvoltarea durabil nu implic doar protejarea mediului ci balansarea obiectivelor economice, de mediu i sociale dintr-o societate. Cei trei piloni ai dezvoltrii durabile trebuie integrai n cadrul politicilor astfel nct s se poteneze reciproc iar cnd acest lucru nu

este posibil s se stabileasc compromisuri (OECD, 2001). La nivelul UE aceast nou abordare se concretizeaz prin adoptarea Strategiei privind Dezvoltarea Durabil i stabilirea ncepnd cu anul 2003 a unui proces de evaluare a impactului politicilor propuse de Comisie (Pallemaerts et al., 2007). Aceast schimbare de paradigm potrivit creia dezvoltarea durabil este mai mult dect preocuparea fa de mediu are implicaii practice pentru procesul de politici publice, reprezentnd o provocare pentru modul de organizare al economiei i societii. De ex. la nivelul UE Srategia privind Dezvoltarea Durabil vorbete despre compromisuri dificile ntre trei trei piloni i arat c ei trebuie echilibrai. Cu toate acestea, exist prea puine indicaii cu privire la modul n care acest lucru trebuie fcut, permind astfel un grad ridiat de flexibilitate n interpretarea a ceea ce constituie dezvoltare durabil. Modul n care cei trei E trebuie integrai n mod chilibrat n politici constituie diferena major ntre principiul integrrii i dezvoltarea durabil. Dei se consider c dezvoltarea durabil nu poate fi realizat fr principiul integrrii, este posibil ca compromisurile cerute de balansarea celot trei prioriti s duc la o diluare a aspectelor de mediu. ntr-o opinie mai radical, se arat c n vreme de esena normativ a principiului integrri spune c aspectele de mediu au prioritate n faa celor economice i sociale, dezvoltarea durabil duce la o form mai complex de integrare, dar nu neaprat mai eficient din perspectiva protejrii mediului (Lafferty i Houden, 2003). Principiul integrrii se poate referi la orice tip de politic i de preocupri, nu neaprat la cele viznd mediul nconjurtor. La modul general integrarea este definit ca procesul de sudare laolalt i coordonare a unor politici variate att la nivel orizontal (ntre sectoare/politici) ct i la nivel vertical (ntre diferite nivele de guvernare), modificndu-le atunci cnd este necesar n pentru a crea un sistem de politici interdependente, ierarhizate,pe mai multe nivele care funcioneaz armoios n unitate (Briassoulis, 2004). Raiunile din spatele integrrii pot fi multiple: de ex. geopolitice, cum este procesul de de extindere al UE; dorina de a ntri un anumit sector; sau de a crea sinergii la nivel orizontal (integrarea cerinelor de mediu n politica agricol comun pri reforma McSharry din 1992) (Morand i Barzman, 2005). n ciuda acestor variaii, integrarea este neleas de cele mai multe ori orizontal compatibilizarea unor politici i sectoare diverse. Recent, cel puin la nivelul UE, a ctigat teren conceptul de integrare vertical, fapt ce s-a produs n strns legtur cu evoluia conceptului de guvernare (governance n lb. englez). Comisia a definit guvernarea ca mijloace, reguli, procese i comportamente care afecteaz modul n care puterea este exercitat la nivel european, n mod particular n ceea ce privete transparena, participarea, responsabilizarea, eficacitatea i coerena (CEC, 2001). Seciunea de mai jos evidenaz mai precis evoluia principiului integrrii i a dezvoltrii durabile la nivelul Uniunii Europene.

CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA DURABIL N CONTEXTUL UNIUNII EUROPENE 2.1. Introducere Discuiile cu privire la dezvoltarea durabil n contextul Uniunii Europene trebuie s aib ca punct de plecare modul n care acest principiu este reglementat n prezent n tratat. Principiul este definit n Titlul 1, art. 3(3) al tratatului privind Uniunea European (versiunea consolidat), aprnd ca un principiu i obiectiv fundamental, aplicabil ntregii construcii comunitare. Se prevede astfel c:
Uniunea instituie o pia intern. Aceasta acioneaz pentru dezvoltarea durabil a Europei, ntemeiat pe o cretere economic echilibrat i pe stabilitatea preurilor, pe o economie social de pia cu grad ridicat de competitivitate, care tinde spre ocuparea deplin a forei de munc i spre progres social, precum i pe un nivel nalt de protecie i de mbuntire a calitii mediului. Aceasta promoveaz progresul tiinific i tehnic. Uniunea combate excluziunea social i discriminrile i promoveaz justiia i protecia sociale, egalitatea ntre femei i brbai, solidaritatea ntre generaii i protecia drepturilor copilului. Aceasta promoveaz coeziunea economic, sociala i teritorial, precum i solidaritatea ntre statele membre. Uniunea respect bogia diversitii sale culturale i lingvistice i vegheaz la protejarea i dezvoltarea patrimoniului cultural european.

Aceast situaie este ns relativ nou, dac lum n considerare faptul c la crearea Comunitii Europene n 1957 atenia acordat aspectelor de mediu era limitat i c doar n anul 1997, principiul integrrii devine parte a tratatelor comunitare. Seciunea de mai jos prezint pe scurt cteva dintre momentele cheie ale acestei evoluii. 2.2. Preocupri timpurii. Apariia principiului integrrii Preocuprile legate de mediu au lipsit n totalitate din cadrul Tratatului de la Roma precum i pe parcursul primei decade de dup crearea Comunitii Europene. Ele apar pentru prima dat n cercurile politice europene ca urmare a unor lucrri tiinifice cu impact internaional - Carson, Silent Spring i Meadows et al., The Limits to Growth (pentru mai multe detalii a se vedea cadrul conceptual). La sumitul de la Paris din iulie 1972, efii de stat i de guvern aduc n discuie conceptul de valori non-materiale, ncercnd astfel s se ajung la o reconciliere a problematicii dezvoltrii cu cea a proteciei mediului nconjurtor. Tot acum sunt puse bazele politicii de mediu a Comunitii. n anii urmtori au loc alte evenimente importante din perspectiva integrrii consideraiilor de mediu n politicile Comunitii. n 1973 este numit primul comisar pentru mediu n persoana lui Carlo Scarascia-Mugnozza. Apoi, n intervalul 1973-1976 este lansat Primul Program de Aciune n domeniul politicii de mediu. Acest program ct i cele care i urmeaz, susin activitatea de reglementare n domenii precum protejarea resurselor naturale, gestiunea deeurilor i a zgomotului. O prim referire la principiul integrrii preocuprilor de mediu n cadrul altor politici o regsim n evaluarea Comisiei Europene asupra celui de al doilea Program de Aciune, unde se arat necesitatea unei mai mari coerene ntre cerinele politicii de mediu i cele ale altor politici (Morand, F. i Barzman, 2005). Integrarea consideraiilor de mediu se produce n mod explicit mai nti n domeniul agriculturii (fermelor). Un punct de reper important la nivel comunitar l reprezint Regulamentul 2078-92 care solicit implementarea de ctre statele membre a unor scheme de ajutor destinate susinerii unei agriculturi care protejeaz mediul. Acest tip de agricultur implic metode de producie care sunt compatibile cu cerinele protejrii mediului inconjurtor i a meninerii zonei

rurale. Preambulul Regulamentului menionat conine prima referire explicit la principiul integrrii fcut ntr-o reglementare legal formal (Morand, F. i Barzman, 2005). De-a lungul anilor 1990 integrarea considerentelor de mediu avanseaz n toate sectoarele. Cteva dintre punctele de reper includ: a) n 1993, cel de al cincelea Program de Aciune insist asupra necesitii integrrii dimensiunii de mediu in toate politicile sectoriale, plecnd de la premiza c obiectivele politicii de mediu nu pot fi atinse dac nu sunt privite n corelaie cu sectoarele care genereaz degradarea mediului i poluarea. b) n 1996 are loc Conferina din Cork privind Dezvoltarea Rural care stabilete dezvoltarea durabil ca un principiu de baz care va sta la temelia tuturor politicilor viznd zonele rurale. c) Toate aceste evoluii culmineaz n 1997 cu Tratatul de la Amsterdam: principiul dezvoltrii durabile este prevzut ca un obiectiv al Comunitii n articolul 2 al Tratatului iar principiul integrrii este detaliat n articolul 6 al Tratatului (versiunea consolidat): Cerinele viznd protecia mediului nconjurtor trebuie integrate n definirea i implementarea
politicilor i activitilor Comunitii descrise n articolul 3, n special lund n considerare promovarea dezvoltrii durabile.

Odat cu procesul Cardiff i Strategia de la Lisabona integrarea aspectelor de mediu ajunge n prim plan i este considerat o regul de baz. Dup inserarea principiului integrrii n Tratatul de la Amsterdam, Consiliul European cere Comisiei s elaboreze o strategie privind promovarea dezvoltrii durabile. n iunie 1998, la Cardiff, aceast strategie este dezvoltat n procesul Cardiff, al crui scop era investigarea modului curent de dezvoltare economic care de cele mai multe ori genereaz conflicte ntre dezvoltare i mediul nconjurtor. Strategia Comisiei prezint linii directoare incluznd identificarea unor aciuni prioritare i monitorizare sistematic a integrrii preocuprilor de mediu. n 2001 Consiliul European de la Goteborg adopt strategia Privind Dezvoltarea Durabil. Consiliul de la Goteburg adaug de asemenea un al treilea pilon Strategiei de la Lisabona, care consolideaz principiul integrrii i ntrete procesul de revizuire la care este supus politica de mediu. 2.3. Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil La nivelul Uniunii Europene probabil cel mai important document n acest domeniu este Strategia privind Dezvoltarea Durabil (SDD), un document ambiios, cu o viziune pe termen lung, care s-a dezvoltat plecnd de la contextul internaional mai larg al procesului de la Rio. Aceast Strategie este un document n permanent evoluie, fiind supus unui proces de revizuire i evaluare permanent. Mai jos este redat sub form viziual evoluia Strategiei.
2001
Iunie Prima SDD SDD revizuit

2002
Summitul ONU Johannesburg SDD

2004
Consultri publice pt. prima revizuire a SDD

2006
Iunie Consiliul adopt

2007
Primul raport privind progresul

(continuare)

2009

2011 (preconizat)
Al treilea raport privind progresul SDD

Al doilea raport privind progresul SDD

Figura 2: Evoluia SDD Sursa: Traducere i adaptare dup (Vatanen, 2010).

n iunie 2001, Consiliul European de la Goteborg, Suedia, discut documentul propus de Comisie cu titlul O Europ sustenabil pentru a lume mai bun: O strategie european privind dezvoltarea durabil. Este adoptat astfel prima SDD, cu scopul declarat de a permite Uniunii s ating cretere economic, o coeziune social mai mare precum i un mediu nconjurtor mai bun. Aspectele principale pe care Stategia se axeaz sunt: schimbri climatice, sntate public, srcie i excluziune social, mbtrnirea populaiei, mobilitate i transport precum i managementul resurselor naturale. SDD conine dou mari pri: prima parte propune un set de obiective i politici menite s rezolve cteva dintre tendinele nesustenabile identificate (a se vedea domeniile de mai sus) n timp ce cea de a doua parte, mai ambiioas, ndemna la abordarea unui nou mecanism de adoptare i implementare a politicilor publice care s permit armonizarea i potenarea reciproc a politicilor Uniunii n domeniile economic, social i de mediu. Instrumentul principal pentru realizarea acestui obiectiv era crearea obligaiei pentru Comisie de a supune orice nou politic major unui proces de evaluare a impactului (impact assessment n lb. englez). Strategia a fost completat cu o dimensiune extern (internaional) n februarie 2002 de ctre Consiliul European de la Barcelona, nglobnd preocupri abordate n cadrul Sumitului de la Johannesburg din 2002. Alte angajamente nternaionale nglobate se refer la Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului convenite n 2000, precum i un angajament de a crete ajutorul oficial destinat politicilor de dezvoltare i de a ine cont de nevoile rilor n curs de dezvoltare n cadrul comerului internaional. n plus, a mai fost inclus o nou abordare cu privire la procesul de realizare a politicilor publice, abordare ce presupunea, printre altele, coeren, evaluarea impactului, evaluarea contextului internaional, mbuntirea comunicrii precum i mobilizarea cetenilor i a companiilor (Boissiere, 2009). SDD a adugat o a treia dimensiune, cea privind mediul nconjurtor, Strategiei de la Lisabona. Cele dou strategii sunt complementare (a se vedea seciunile urmtoare). 2.3.1. SDD revizuit (2006) n ciuda unor pai importani fcui n ceea ce privete implementarea versiunii iniiale a SDD, exist dou raiuni principale pentru revizuire. n primul rnd anumite evoluii nesustenabile continu s se regseasc cum ar fi mbtrnirea populaiei sau accentuarea decalajului ntre sraci i bogai la nivel global. Apoi, exist schimbri n mediul extern Uniunii: lrgirea acesteia la 25 de membri, o instabilitate crescut datorit ameninrilor teroriste, accentuarea globalizrii precum i schimbri n economia mondial. Toate acestea accentueaz nevoia de o strategie privind dezvoltarea durabil cu un scop mai precis, o diviziune mai clar a responsabilitilor, o integrare mai puternic a dimensiunii internaionale i o implementare i monitorizare mai eficace. Procesul de revizuire al SDD ncepe n 2004 odat cu preluarea mandatului de ctre noua Comisie, presupunnd un proces complex de consultri publice desfurat din august 2004 pn n octombrie 2004. In martie 2005, Consiliul European a decis c Strategia de la Lasabona n forma modificat ar trebui privit n contextul mai larg al SDD i c noua SDD ar trebui s conin inte, indicatori i un proces de monitorizare eficient, plus o integrare deplin a dimensiunii interne i externe (internaionale). Viziunea Uniunii este precizat n declaraia cuprinznd principiile directoare pentru SDD adoptat de Consiliul European din iunie 2005, ele urmnd s reprezinte fundaia pentru revizuirea primei SDD. Prin intermediul acestei declaraii se afirm c obiectivele cheie ale Uniunii i ale statelor membre sunt protecia i mbuntirea mediului nconjurtor, prosperitate economic bazat pe inovare i economie de tip eco, promovarea echitii sociale i a coeziunii n Europa n solidaritate cu restul lumii, precum i ndeplinirea responsabilitilor internaionale

privind pacea, democraia, securitatea i libertatea. Toate politicile Uniunii trebuie construite n spiritul celor zece principii directoare printre care implicarea cetenilor, a mediului de afaceri i a partenerilor sociali, coeren politic i principiul precauiei. Este reafirmat faptul c cele dou strategii SDD i Lisabona se completeaz una pe cealalt, fcnd mpreun posibil crearea unei societi europene sustenabile. Sinergiile dintre cele dou strategii sunt mai bine puse n vigoare cu aceast versiune revizuit, mai ales prisma accentului pus pe schimbri climatice i energia bio. SDD in forma revizuit a fost adoptat de ctre Consiliul European din iunie 2006. Cea mai mare provocare cu care se cofrunt se refer la schimbarea treptat a consumului i a produciei precum i abordarea de tip non-integrat cu privire la procesul de elaborare a politicilor publice. Scopul general al SDD n forma revizuit este s identifice i s dezvolte aciuni care s permit Uniunii o cretere constant a calitii vieii att pentru generaiile prezente ct i pentru cele viitoare prin intermediul crerii de comuniti sustenabile, capabile s foloseasc i s gestioneze resursele n mod eficient i a folosirii potenialului de inovare al economiei n domeniile ecologic i social, asigurnd astfel prosperitate, protecia mediului i coeziune social. Aceast strategie care acoper toate politicile Uniunii identific apte domenii de aciune majore, multe dintre acestea fiind n strns legtur cu mediul nconjurtor: - schimbri de clim i energie bio; - transport durabil; - consum i producie sustenabile; - conservarea i managementul resurselor naturale; - sntate public; - incluziune social, demografie i migraie; - srcie la nivel mondial. Pe lng aceste domenii, Strategia revizuit cuprinde de asemenea patru arii orizontale: - educaie; - cercetare i dezvoltare; - instrument financiar; - comunicare i monitorizare mai atent a SDD nsi. i de aceast dat sunt propuse mecanisme n vederea realizrii uei abordri mai integrate a procesului de politici publice, pe baza unui proces de reglementare mbuntit (evaluarea impactului) i a principiilor directoare adoptate de Consiliul European din iunie 2005. De asemenea dimensiunea extern a dezvoltrii durabile de ex. folosirea resurselor globale, preocupri viznd dezvoltarea la nivel global, este cuprins n procesul de politic public intern a Uniunii precum i prin integrarea unor consideraii de dezvoltare durabil n politica extern a Uniunii. 2.3.2. Primul raport privind progresul SDD n octombrie 2007 Comisia a dat publicitii primul raport privind progresul SDD. Raportul concluzioneaz c att Uniunea ct i statele membre au nregistrat succese n implementarea multor unor cadre de politici publice viznd dezvoltarea durabil. Exist o convergen crescut ntre obiectivul pe termen lung al Uniunii n privina dezvoltrii durabile axarea pe pe calitatea vieii, echitate ntre generaii i viabilitatea pe termen lung a societii europene, cu cel pe termen mediu privind dezvoltarea economic i locurile de munc sub Strategia Lisabona. Raportul arat c la nivel european exist cel puin trei astfel de exemple: piaa unic, care demonstreaz cum deschiderea pieei corelat cu msuri sociale i de mediu pot

mbunti calitatea vieii; impulsul spre o reglementare mai bun, care susine coerena procesului de politici publice ntre diferite sectoare prin evaluarea sistematic a impactlui economic, social i de mediu. Raportul arat de asemenea c s-a nregistrat un progres la nivel instituional, n special datorit nevoii de adaptare la schimbrile de clim n schimb ns n privina tendinelor nesustenabile eforturile trebuie intensificate semnificativ. Se consider c trebuie meninut atenia acordat celor apte domenii stabilite n 2006, acordndu-se ns prioritate schimbrilor climaterice i energiei bio. Raportul cere Uniunii i statelor membre s se axeze pe implementarea efectiv a unor politici care s duc la un impact vizibil i msurabil. Eurostat a publicat n 2007 un raport de monitorizare bazat pe un set extins de indicatori n strns legtur cu dezvolarea durabil. Acest raport a constituit unul dintre inputurile cele mai importante pentru realizarea acestui raport de progres. Concluziile Consiliului European din decembrie 2007 de la Bruxelles fac referire ntr-un paragraf din cele 90 la dezvoltarea durabil i la raportul privind progresul SDD al Comisiei. Consiliul European a solicitat Comisiei s prezinte o foaie de parcurs mpreun cu al doilea raport de progres n iunie 2009, urmnd a arta care sunt aciunile care rmn a fi implementate cu cea mai mare prioritate. 2.3.3. Al doilea raport privind progresul SDD n iulie 2009 Comisia a dat publicitii al doilea raport de progres. Se arat c n ultimii ani Uniunea a adus dezvoltarea durabil ntr-o categorie larg a politicilor sale. n special, Uniunea se poziioneaz pe un loc frunta n lupta mpotriva schimbrilor climatice i promovarea unei economii care genereaz un nivel sczut de emisii. n acelai timp ns persist anumite trenduri nesustenabile n multe sectoare iar eforturile trebuie intensificate. Evaluarea inventariaz msurile de politic public n sectoarele acoperite de SDD i ndeamn la reflecie cu privire la viitorul SDD i a relaiei sale cu Strategia Lisabona. Aceast evaluare a progresului este nsoit de raportul bi-anual al Eurostat cu privire la dezvoltarea durabil. Consiliul European din decembrie 2009 a confirmat c dezvoltarea durabil rmne un obiectiv fundamental al Uniunii sub Tratatul de la Lisabona. Strategia va continua s ofere o viziune pe termen lung i s constituie o politic de tip umbrel pentru toate politicile i strategiile Uniunii. Un numr de trenduri nesustenabile necesit atenie urgent printre care: reducerea i adaptarea la shimbrile climatice, reducerea consumului ridicat de energie n domeniul transportului. 2.4. Strategia de la Lisabona n cadrul Consiliului European de la Lisabona, din 23 i 24 martie 2000, efii de stat sau de guvern au decis s fac din economia Europei cel mai competitiv sistem din lume, avnd ca obiectiv locuri de munc mai numeroase i creterea economic pn n 2010. Rezultatele dezamgitoare ale revizuirii la jumtatea perioadei a Strategiei de la Lisabona au impus relansarea i refocalizarea acesteia n 2005. Obiectivul general al Agendei de la Lisabona este adesea citat n documentele Uniunii Europene (UE): transformarea Uniunii Europene n economia bazat pe cunoatere cea mai competitiv i mai dinamic din lume, caracterizat printr-o cretere economic durabil, locuri de munc mai numeroase i de mai bun calitate i o coeziune social sporit (Concluziile Preediniei, Consiliul European de la Lisabona, 23 i 24 martie 2000) i un mediu durabil.

Acest ultim obiectiv a fost adugat cu ocazia reuniunii la nivel nalt de la Goteborg, din iunie 2001. Realizarea obiectivului este prevzut pentru anul 2010. Instrumentele de guvernare a aplicrii strategiei sunt Liniile directoare integrate pentru cretere economic i ocuparea forei de munc, Programul comunitar Lisabona, rapoartele anuale ale Comisiei cu privire la aplicarea strategiei, programele naionale de reform i rapoartele naionale anuale cu privire la aplicarea programelor naionale de reform. Statele membre contribuie la aplicarea Strategiei Lisabona prin programele naionale de reform, iar Comisia prin Programul comunitar Lisabona. Implementarea SL a cunoscut trei cicluri pn n prezent: martie 2000 martie 2005; martie 2005 martie 2008 i martie 2008 martie 2010. 2.5. SDD versus Lisabona n privina dezvoltrii durabile Se ridic ntrebarea care este diferena ntre SDD i Lisabona n ceea ce privete rolul jucat n privina promovrii dezvoltrii durabile. Vatanen (2009) consider c scopul celor dou strategii este diferit dar complementar. Strategia de la Lisabona este o strategie dinamic viznd creterea economic i locurile de munc, avnd i o component de mediu. Ea promoveaz obiectivul general al dezvoltrii durabile prin mbuntirea competitivitii, a creterii economice, prin crearea de locuri de munc este vorba despre rolul dezvoltrii economice n realizarea unei societi sustenabile. De cealalt parte, SDD este un cadru pentru ghidare i raportare n ceea ce privete nite tendine generale n procesul de dezvoltare i pentru promovarea unei reflecii pe termen lung cu privire la sustenabilitate. Nu trebuie uitat c exist i alte strategii care se circumscriu dezvoltrii durabile de ex. politica maritim integrat, pachetul viznd schimbrile climaterice i energia, strategia n domeniul sntii. Soluia nu pare s fie ns contopirea acestor strategii pentru c ele ndeplinesc funcii diferitemai degrab este vorba despre clarificarea rolului SDD n relaie cu celelalte strategii, n special Lisabona, i despre o coordonare mai bun. n ceea ce privete SDD scopul su general ar trebui operaionalizat mai precis prin intermediul unor obiective concrete pe termen lung. n lumina adoptrii unei noi strategii care s nlocuiasc Lisabona, evaluarea impactului acesteia este necesar. Se arat c sub umbrela Strategiei de la Lisabona, creterea economic i competitivitatea, cu un acccent pus pe dereglementare, au eevenit obiective n sine i nu mijloace pentru atingerea altor scopuri mai generale. n ciuda unor progrese nregistrate, politicile sociale i de mediu s-au dovedit prea slabe pentru a-i atinge scopurile i nu au reuit s prentmpine degradarea mediului i inegalitatea crescut din societate (Comhar, 2010). 2.6. Strategia Europa 2020 n data de 3 martie 2010 Comisia a propus o nou strategie economic pentru Europa denumit Strategia Europa 2020. Consiliul European din iunie a adoptat strategia i a confirmat cele cinci inte majore propuse. Aceast nou strategie nlocuiete Strategia Lisabona (2000-2010) i i propune s ghideze economia Europei spre ieirea din recesiune i s permit un standard de via ridicat concomitent cu pstrarea modelului social european, creterea gradului de ocupare a forei de munc, a productivitii i a coeziunii sociale. Aceast strategie propune trei prioriti tematice: a) dezvoltarea inteligent dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovaie; b) dezvoltarea (creterea) durabil ncurajarea unei economii care utilizeaz resursele mai eficient, este mai competitiv i promoveaz metode verzi/eco; c) dezvoltare inclusiv: promovarea unei economii care favorizeaz rate nalte de ocupare a forei de munc, care s ofere coeziune social i teritorial. Cele cinci inte majore stabilite sunt:

75% din populaia cu vsta cuprins ntre 20 i 64 de ani ar trebui s fie cuprins n cmpul muncii. - 3% din PIB-ul uniunii Europene ar trebui s fie investit n activiti de cercetare i dezvoltare; - Atingerea aa-numitei inte 20/20/20 n ceea ce privete clima i energia (inclusiv o cretere la 30% a intei viznd reducerea emisiilor dac exist condiii prielnice). o mbuntirea cu 20% a gradului de eficien energetic o Atingerea unei ponderi de 20% enegie regenerabil din totalul energiei consumate o O reducere cu 20% a emisiilor care provoac efectul de ser prin raportarea la nivelul anului 1990 - Creterea nivelului de educaie, n special prin reducerea ratei abandonului colar la sub 10% i prin creterea ponderii populaiei cu vrsta cuprins ntre 30 i 34 de ani cu 40% n ceea ce privete absolvirea unei forme de nvmnt teriare. - Reducerea cu 20,000,000 a populaiei cu risc de srcie i excludere. Pentru atingerea acestor cinci inte majore au fost dezvoltare apte iniiative: - Uniunea inovativ; - Tineret mobil; - O agend digital pentru Europa; - O Europ care folosete resursele n mod eficient; - O politic industrial n era globalizrii; - O agend pentru noi abiliti i locuri de munc; - O platform european impotriva srciei.

CAPITOLUL III. POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONAL I DEZVOLTAREA DURABIL Politica regional ocup un rol central n cadrul eforturilor Uniunii Europene de a promova coeziunea economic i social n cele 27 de state membre. Pentru perioada de programare 20072013, cei 380 de miliarde alocate de Uniune pentru instrumentele structurale i de coeziune reprezint cea mai nsemnat parte din bugetul UE aproximativ 44% comparativ cu 43 % care este alocat agriculturii i pescuitului. Aceste instrumente financiare au menirea de a contribui la dezvoltarea precum i coeziunea economic i social a regiunilor Europei, atfel nct acestea s ating i s beneficieze de un nivel similar de dezvoltare. Pentru perioada curent de programare fondurile regionale acoper trei priorti: convergen, competitivitate i cooperare. Obiectivul convergen permite investiii n diferite tipuri de infrastructur precum transport, energie i mediu nconjurtor. Obiectivul competitivitate se axeaz pe scheme de training i programe orientate spre crearea de locuri de munc. Obiectivul cooperare implic proiecte la care iau parte mai multe regiuni din diferite state membre UE. ncepnd cu sfaritul anilor 1980 are loc un proces prin care aspecte legate de protecia mediului i n sens mai larg principiul dezvoltrii durabile devin treptat incluse n cadrul reglementrilor legale i de management privind fondurile structurale. Programele aferente perioadei 1989-1993 trebuiau s se conformeze cerinelor din legislaia de mediu a CE dar nu se regseau n etapa de design i de desfurare. Programele din perioada urmtoare 1994-1999 au fost obligate s ia primele msuri, printre care ntocmirea unor evaluri de mediu la nivel regional; evaluarea impactului de mediu al strategiilor programelor pe baza principiilor dezvoltrii durabile i a dreptului comunitar, colaborarea cu autoritile de mediu competente n planificarea programelor i n implementare i respectarea dreptului comunitar i a politicii n domeniul mediului (Macleod, 2008). Odat cu perioada de programare 2000-2006, are loc o schimbare major prin aducerea preocuprilor de mediu i a celor legate de dezvoltarea durabil pe primul loc n cadrul designului, desfurrii i evalurii programelor. Prin urmare, toate programele finanate din fonduri europene trebuiau s desfoare urmtoarele aciuni:desemnarea unor organizaii partenere din domeniul proteciei mediului pentru derularea programelor; alctuirea unor strategii pentru dezvoltarea durabil a regiunilor finanate; evaluarea ex ante a impactului preconizat al proiectului asupra regiunii; includerea unor indicatori de mediu i ncorporarea factorilor de mediu (condiii de mediu regionale, dimensiunea de mediu a asistenei financiare acordate prin proiect; impactul de mediu preconizat al strategiei programelui) n evaluarile ex-ante i intermediar ale programului. Toate aceste cerine le regsim n reglementrile comunitare care se refer la fonduri structurale sub o form mai concis integrarea dezvoltrii durabile ca o tematic orizontal n formularea, implementarea i evaluarea programelor finanate din fonduri structurale n toate statele membre ale UE (Macleod, 2008). Pentru perioada curent de programare aciunile structurale sunt axate n mod strategic pe ndeplinirea obiectivelor convenite de statele membre sub procesul Lisabona i respectiv Goteborg n 1999 i 2001. Aa cum s-a precizat ntr-o seciune anterioar, Agenda Lisabona i propune s transforme Uniunea n cea mai competitiv economie a lumii n timp ce Strategia de la Goteborg are menirea de a duce la atingerea obiectivelor de la Lisabona ntr-un cadru axat pe dezvoltarea durabil. Toate cele 27 de state membre primesc un procent din aceste fonduri dar o parte important este direcionat spre regiunile estie i sudice. n cele 12 state membre noi aceast perioad reprezint prima experien n ceea ce privete managementul unor sume importante din

fondurile structurale (Lang, 2008). Astfel, suma total a fondurilor structurale i de coeziune alocate Romniei este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde Euro reprezint Fonduri Structurale n cadrul Obiectivului Convergen, 6,552 miliarde Euro sunt alocate prin Fondul de Coeziune, iar 0,455 miliarde Euro sunt alocate Obiectivului Cooperare Teritoriala European (inclusiv transferurile la Instrumentul pentru Asisten de Pre-Aderare - IPA i Instrumentul European de Vecintate i Parteneriat - ENPI). Este clar c aceste fonduri pot deveni instrumentale n modelarea unor instituii i politici dar i n ceea ce privete promovarea dezvoltrii durabile. Lang (2008) arat c fondurile structurale, dac sunt direcionate i gestionate n mod potrivit, reprezint cea mai mare oportunitate pentru dezvoltarea durabil n Europa. Reglementrile pentru perioada de programare 2007-2013 menioneaz posibilitatea folosirii acestor instrumente pentru mediul nconjurtor i conservarea naturii precum i pentru msuri menite s reduc emisiile de gaze de ser. Se arat de asemenea c aceste obiective trebuie urmrite n contextul dezvoltrii durabile i al promovrii proteciei i mbuntirii mediului nconjurtor. Cu toate acestea, arat acelai autor, majoritatea investiiilor finanate din fonduri structurale sunt folosite pentru proiecte mari de infrastructur, fapt ce produce ameninri importante pentru mediul nconjurtor. Un astfel de ex. exist n Polonia, n regiunea Vii Raspuda, unde este planificat utilizarea de fonduri regionale pentru construirea unei autostrzi care va traversa un inut a crui faun ar trebui protejat. De multe ori dorina de a investi n astfel de proiecte mari, costisitoare, i de multe ori nesustenabile, se datoreaz nevoii de a absorbi n mod eficient aceste fonduri. Este ns posibil i implementarea de proiecte care sunt benefice pentru mediul nconjurtor. Exist dou mari sectoare n care se poate observa acest impact pozitiv. n primul rnd vorbim de inestiii n infrastructur de mediu, cum ar fi cea canalizare, staii de purificare a apei, gestionarea deeurilor. Toate aceste investiii au crescut calitatea mediului nconjurtor n multe regiuni i ri din Europa. n al doilea rnd, avem msuri n domeniul transportului public i a regenerrii urbane. Lang (2008) consider c n domeniul conservrii naturii exist cele mai puine iniiative, cele exsistente viznd n general aciuni de diseminare, educare i contietizare a publicului. n total, potrivit aceluiai autor, pentru perioada de programare 2000-2006, avem aproximativ 17% din totalul fondurilor regionale investite n proiecte care vizeaz mediul i dezvoltarea durabil (este vorba despre contribuia Uniunii nu i cea adiional a statelor membre).

CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL N ROMNIA 4.1. Istoric i etape Schimbrile politice profunde ncepute n decembrie 1989 au extins rapid i considerabil aria preocuprilor n domeniul dezvoltrii durabile. Au luat fiin, n scurt timp, numeroase organizaii neguvernamentale i chiar partide politice ecologiste, urmnd trendul existent n Europa Occidental. La nivel instuional, att al structurilor executive ct i legislative, s-au creat instituii axate pe problematica de mediu (minister, comisii parlamentare) i s-au emis primele reglementri n domeniu. ntr-o prim etap, ncorporarea parial a principiilor dezvoltrii durabile n politicile publice a avut loc sub impulsul dezbaterilor din cadrul ONU i a presupus asumarea unor obligaii n baza declaraiilor i conveniilor la care Romnia a devenit parte. Este interesant de menionat n acest context de ex. c Romnia este prima ar european care a ratificat Protocolul de la Kyoto la Convenia-cadru a Naiunilor Unite asupra Schimbrilor Climatice). Perspectiva aderrii la Uniunea Europeana a conferit un plus de concretee acestor preocupri. n perioada 1997-1999 a fost elaborat pentru prima dat, cu asisten din partea Programului ONU pentru Dezvoltare (PNUD), o Strategie Naional pentru Dezvoltare Durabil, care a fost definitivat n urma unui proces de consultare i participare public i adoptat ca document oficial al Guvernului Romniei. Dei impactul acestui document asupra politicilor publice la nivel naional a fost relativ restrns, el a oferit cadrul conceptual i metodologia de consultare a factorilor interesai pentru implementarea cu succes a programului Agenda Local 21 ntr-un numr de circa 40 municipaliti i judee. Dup aderarea Romniei la UE, Strategia din 1999 a format obiectul unei raportri ctre Comisia European asupra aplicrii obiectivelor dezvoltarii durabile, n iulie 2007. Demersurile pentru adoptarea unei strategii privind dezvoltarea durabil pe termen lung continu n anii urmtori dar nu se finalizeaz ntr-un document oficial. Locul acestora a fost suplinit pn la elaborarea strategiei din 2008 de documentele programatice i strategiile sectoriale elaborate n Romnia n perioada pre i post-aderare. Exist cteva momente cheie i documente care reprezint repere importante (a se vedea Strategia de Dezvoltare Durabil a Romniei adoptat n 2008): - La 25 aprilie 2005 este semnat Tratatul de Aderare Romnia Uniunea European, protocoalele anexate cuprinznd angajamentele concrete ale Romniei de transpunere n practic a ntregului acquis comunitar i unele decalri ale termenelor de implementare ale unor obligaii de mediu (pna n 2015 pentru instalaiile industriale cu grad ridicat i complex de poluare, pn la 16 iulie 2017 pentru depozitele municipale de deeuri, 2018 pentru extinderea sistemelor urbane de alimentare cu ap potabil i tratare a apelor uzate). - Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 (PND) reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual care orienteaz i stimuleaz dezvoltarea economic i social a rii n concordan cu principiile Politicii de Coeziune a Uniunii Europene. Planul stabilete drept obiectiv global reducerea ct mai rapid a disparitilor de dezvoltare socio-economic dintre Romnia i celelalte state membre ale Uniunii Europene i detaliaza obiectivele specifice ale procesului pe 6 direcii prioritare care integreaz direct i/sau indirect cerinele dezvoltrii durabile pe termen scurt i mediu: Creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere; Dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport;

Protejarea i mbuntirea calitii mediului; Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuprii i incluziunii sociale i ntrirea capacitii administrative; Dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitaii n sectorul agricol; Diminuarea disparitilor de dezvoltare ntre regiunile rii. - Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013 (CSNR), aprobat de Comisia European la 25 iunie 2007, stabilete prioritile de intervenie ale Instrumentelor Structurale ale UE (Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune) n cadrul politicii de coeziune economica i social i face legtura ntre prioritile Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 i cele ale UE stabilite prin Orientrile Strategice Comunitare privind Coeziunea 2007-2013 i Strategia Lisabona revizuit. Cadrul Strategic Naional de Referin, mpreun cu Programul Naional de Reform i Programul de Convergen rspund eforturilor de realizare a obiectivelor de convergen prin definirea direciilor de aciune la nivel naional pentru ncadrarea n obiectivele politicilor i strategiilor europene. Msurile ntreprinse de Romnia pentru ndeplinirea celor 8 inte convenite n cadrul ONU privind problematica globala a dezvoltarii durabile sunt prezentate n cel de-al doilea Raport asupra Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului, adoptat de Guvernul Romniei la 18 septembrie 2007. 4.2. Strategia Naional privind Dezvoltarea Durabil Strategia stabilete obiective concrete pentru trecerea, ntr-un interval de timp rezonabil i realist, la un nou model de dezvoltare propriu Uniunii Europene i larg recunoscut pe plan mondial. Elaborarea Strategiei este rezultatul obligaiei asumate de Romnia n calitate de stat membru al Uniunii Europene conform obiectivelor convenite la nivel comunitar, n special cele statuate n Tratatul de aderare, n Strategia Lisabona i n Strategia rennoit a UE pentru Dezvoltare Durabil din 2006. n urma dezbaterii proiectului la nivel naional i regional, cu implicarea activ a factorilor interesai i cu sprijinul conceptual al Academiei Romane, Strategia propune o viziune a dezvoltrii Romniei n perspectiv urmtoarelor dou decenii, cu obiective clare. Avem astfel: - Orizont 2013: ncorporarea organic a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile n ansamblul programelor i politicilor publice ale Romniei; - Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al rilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai dezvoltrii durabile; - Orizont 2030: Apropierea semnificativ a Romaniei de nivelul mediu din acel an al rilor UE. ndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu i lung, o cretere economic ridicat i, n consecin, o reducere substanial a decalajelor economico-sociale dintre Romnia i celelalte state membre ale UE. Prin prisma indicatorului sintetic prin care se msoara procesul de convergen real, se creeaz astfel condiiile ca produsul intern brut pe cap de locuitor al Romniei s depeasc n anul 2013 media UE din acel moment, s se apropie de media UE n anul 2020 i s fie uor superior nivelului mediu european n anul 2030. Evident aceste previzionri vor trebui rediscutate n contextul crizei economice dar orizontul de timp lung rmne important. Direciile principale de aciune, detaliate pe sectoare i orizonturi de timp sunt:

* Corelarea raional a obiectivelor de dezvoltare, inclusiv a programelor investiionale n profil inter-sectorial i regional, cu potenialul i capacitatea de susinere a capitalului natural; * Modernizarea accelerat a sistemelor de educaie i formare profesional, sntate public i servicii sociale, innd seama de evoluiile demografice i de impactul acestora pe piaa muncii; * Folosirea generalizat a celor mai bune tehnologii existente, din punct de vedere economic i ecologic, n deciziile investiionale; introducerea ferm a criteriilor de eco-eficient n toate activitile de producie i servicii; * Anticiparea efectelor schimbrilor climatice i elaborarea din timp a unor planuri de msuri pentru situaii de criz generate de fenomene naturale sau antropice; * Asigurarea securitii i siguranei alimentare prin valorificarea avantajelor comparative ale Romniei, fr a face rabat de la exigenele privind meninerea fertilitii solului, conservarea biodiversitii i protejarea mediului; * Identificarea unor surse suplimentare de finanare pentru realizarea unor proiecte i programe de anvergur, n special n domeniile infrastructurii, energiei, proteciei mediului, siguranei alimentare, educaiei, sntii i a serviciilor sociale; * Protecia i punerea n valoare a patrimoniului cultural i natural naional; racordarea la normele i standardele europene privind calitatea vieii. Pentru ducerea la ndeplinire a obiectivelor i msurilor formulate n Strategie, Hotrrea de Guvern stabilete mecanismele de implementare, monitorizare i raportare la nivelul autoritilor publice precum i cele de consultare a societii civile i a cetenilor pe ntreg parcursul procesului. nc din anul 2009 a nceput procesul de reevaluare complex a documentelor programatice, strategiilor i programelor nationale, sectoriale i regionale pentru a le pune de acord cu principiile i practicile dezvoltrii durabile i cu evoluia dinamica a reglementrilor UE. 4.3. Dezvoltarea durabil n contextul fondurilor structurale Atunci cnd vorbim despre conceptul de dezvoltare durabil n contextul politicii de dezvoltare regional n Romnia cteva precizri se impun. n primul rnd, ne referim exclusiv la programele i proiectele finanate de Uniune prin intermediul fondurilor structurale i de coeziune. n al doilea rnd, cerinele dezvoltrii durabile trebuie urmrite pe dou paliere disctincte: a) La nivelul programelor operaionnale i a axelor strategice desemnate. Dei principiul dezvoltrii durabile gideaz ntreaga dezvoltare regional a UE, exist totui Programe Operaionale care au axe strategice care targeteaz expres dezvoltarea durabil, avnd acest concept n titlu sau altele care, fr a folosi n mod explicit termenul, propun obiective subsumate de obicei dezvoltrii durabile. Mai jos sunt listate cteva astfel de exmple. - Programul Operaional Regional - POR Axa Prioritara 1: Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabil i promovarea turismului - Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice - POS CCE Axa prioritar 1 Un sistem inovativ si eco-eficient de productie Axa prioritar 4 Cresterea eficienei energetice i a siguranei n aprovizionare, n contextul combaterii schimbrilor climatice. - Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resursei Umane POS DRU Axa prioritar 6 - Promovarea incluziunii sociale.

b) Absolut toate proiectele finanate din fonduri europene conin ca o cerin de eligibilitate includerea pe parcursul ciclului de via al proiectului al unor elemente subsumate dezvoltrii durabile. Aceste elemente nu se refer neaprat la sopul general ci la modul n care sunt derulate activitile cuprinse n proiect. Mai jos sunt redate cteva din cerinele viznd dezvoltarea durabil cuprinse n ghidul solicitantului pe PODCA (Programul Operaional pentru Dezvoltarea Capacitii Administrative). Se poate vedea c sunt vizate toate stadiile din viaa unui proiect (a se vedea http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Egalitatea%20de%20sanse,%20dezvoltarea%20durabil a%20si%20achizitiile%20publice.pdf, pp. 15-17): - Proiectele care integreaz dezvoltarea durabil din stadii timpurii de via au valoare adugat att pentru organizaiile promotoare, ct i pentru grupurile int vizate i pot deveni exemple de bun practic n domeniu. Importana acestei teme trebuie s fie recunoscut n dezvoltarea proiectelor, n rndul factorilor de decizie i pe tot parcursul implementrii proiectelor. - Activitile propuse prin cererile de finanare depuse n cadrul cererilor de proiecte deschise de AM PODCA vor urmri respectarea principiilor dezvoltrii durabile pe parcursul tuturor etapelor de implementare, prin msuri care s permit disocierea creterii economice de impactul negativ asupra mediului. - n dezvoltarea proiectelor trebuie abordate toate cele trei dimensiuni ale conceptului dezvoltrii durabile i anume dimensiunea ecologic, economic i social. Dimensiunea ecologic privete consumul i producia durabile, conservarea i managementul resurselor naturale, schimbrile climatice i energia curat. Dimensiunea economic se refer la dezvoltarea socio-economic (prosperitate economic) i transportul durabil, iar dimensiunea social vizeaz incluziunea social, schimbrile demografice i sntatea public. - Se ateapt ca n urma implementrii proiectelor efectele ecologice, economice i sociale ale activitilor desfurate cu sprijin financiar comunitar s fie sesizabile/vizibile. - Un aspect obligatoriu este includerea n cadrul proiectului, n funcie de specificul acestuia, a unui modul/curs/seminar sau a unei conferine, care s urmreasc contientizarea importanei conceptului de dezvoltare durabil.

BIBLIOGRAFIE 1. Beatley, T. and Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and Community, Washington, DC: Island Press, 1997. 2. Bell, C., and Newby, H., The sociology of community: A selection of readings. London: 3. Frank Cass, 1974. 4. Briassoulis, H., Policy integration for complex policy problems: what, why and how, lucrare prezentat la Conferina de la Berlin, 2004. 5. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental Management, 11/6, pp. 713-719. 6. Bugge, H. C., 1987-2007: Our Common Future Revisited, in Sustainable Development in International and National Law, Groningen: Europa Law Publishing, 2008. 7. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the Contradictions of Sustainable Development, in Campbell, S. and Fainstein, S. (eds.), Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003. 8. CEC, European Governance. A White Paper, Commission of the European Communities, Brussels, 2001. 9. Comhar (Sustainable Development Council), European Commission Working Document Consultation on the Future EU 20 Strategy, Comhar Sustainable Development Council (Ireland) Comments, 2010. 10. Fox, J.A. and Brown, D.L. (eds.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs, and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998. 11. Goldsmith, E. et al., Blueprint for Survival, Boston: Houghton Mifflin, 1972. 12. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental Ethics, 5/1, pp. 1-26. 13. Jordan, A. i Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006. 14. Lafferty, W.M. i Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework, 2003, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22. 15. Lang, S., Promoting Sustainable Development in Europe through Regional Funds, WWF European Policy Office, aprilie 2008. 16. Macleod, C., Contingency and Sustainable Development Policy Integration: Lessons from Scotlands European Structural funds Experience, 58 Political Studies Association Conference, University of Swansea, aprilie 2008. 17. Meadows, D. et al., The Limits to Growth, New York: Universe Books, 1972. 18. Morand, F. & Barzman, M., European sustainable development policy (1972-2005): fostering a two-dimensional integration for more effective institutions, November 2005, Integrated Development of Agricultural and Rural Institutions, Research and Technological development project. 19. OECD, Strategies for Sustainable Development: Practical Guidance for Development Cooperation, Paris: OECD, 2001. 20. Pallemaerts, M. et al., Does the EU Sustainable Development Strategy contribute to Environmental Policy Integration, EPIGOV Paper no. 9, februarie 2007. 21. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.

22. Robinson, J.B., Futures Under Glass: A Recipe for People Who Hate to Predict, 1990, Futures, 22 (8), pp. 820-842. 23. Strategia Naional a Romniei privind Dezvoltarea Durabil adoptat n 2008. 24. Vatanen, L., EUs sustainable development policy, International workshop Regions and Sustainable Development, iunie 2010, Bruxelles. 25. Vatanen, L., EU Sustainable Development Strategy, Vleva-Liaison Agencz Flanders Europe, decembrie 2009. 26. WCED (The World Commission on Environment and Development), Our Common Future, Oxford: Oxford University Press, 197. 27. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004. 28. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California: Community Environmental Council Inc., 1995.