Sunteți pe pagina 1din 31

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCUREŞTI

Facultatea de Antrepenoriat, Ingineria şi Managementul Afacerilor


Master “Managementul Calităţii”

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Proiectarea şi optimizarea sistemului de furnizare a


serviciului de perfecţionare profesională în domeniul
managementului de proiecte în cadrul firmei SVASTA Consult
SRL şi măsurarea calităţii serviciului prin metoda QFD

Coordonator ştiinţific:
Conf.dr.ing.ec. GHEORGHE MILITARU

Masterand:
MUNTEANU C. CORINA
Anul: I

CUPRINS

Capitolul I. Descrierea serviciului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 4


1.1 Prezentare generală . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 4
1.2 Avantajele cursurilor de perfecţionare profesională. . pag. 7
1.3 Structura cursului. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 7
1.4 Echipamentele pentru furnizarea serviciului. . . . . . . pag. 8
1.5 Concurenţii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 8
Capitolul II. Descrierea proceselor şi activităţilor. . . . . . . . pag. 10
2.1 Descrierea proceselor şi subproceselor serviciului. . pag. 10
2.2 Activităţile subproceselor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 10
2.3 Reguli de bună funcţionare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 13
Capitolul III. Elaborarea diagramei flux. . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 14
3.1 Elaborarea diagramei blueprint. . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 14
Capitolul IV. Analiza sistemului de furnizare. . . . . . . . . . . . pag. 15
4.1 Analiza diagramei blueprint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 115
4.2 Analiza eficienţei economice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 16
4.3 Analiza pragului de rentabilitate. . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 19
4.4 Organigrama de furnizare a serviciului. . . . . . . . . . . pag. 20
Capitolul V. Prezentarea metodei QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 21
5.1 Funcţia QFD (Quality Function Deployment) . . . . . . pag. 21
5.2 Construirea case a calităţii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 24
5.3 Descrierea serviciului analizat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 26
Concluzii. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 29
Bibliografie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 31
ANEXA

2
Capitolul I. Descrierea serviciului

1.1 Prezentare generala

SVASTA Consult SRL

Firma SVASTA a fost înfiinţată în urmă cu 15 ani de către Iulian Svasta şi Mihai
Svasta. Primii clienţi au reprezentat importante instituţii germane din domeniul
consultanţei în management, InWEnt Köln şi ICON-INSTITUT Köln.

3
Având rădăcini originare în Transilvania, mentalitatea şi stilul de lucru al
companiei SVASTA au facilitat colaborarea cu spaţiul german, treptat numărul clienţilor
germani şi austrieci lărgindu-se semnificativ.
În prezent firma are un număr de 21 de angajaţi full-time şi o reţea consistentă de
consultanţi sau traineri freelance.
3 consultanţi SVASTA deţin certificarea CMC, Certified Management
Consultant, cea mai importantă certificare internaţională în profesia de consultant în
management. Caracteristica principală a staff-ului SVASTA este subscrierea la principiile
SVASTA: creativitate, muncă şi etică.
Încă de la înfiinţare societatea a manifestat o atitudine responsabila faţă de mediul
de bussines în care îşi derulează activitatea.Firma SVASTA este membru în Asociaţia
Consultanţilor în Management din România, AMCOR şi în Asociaţia Profesională din
domeniul Resurselor Umane, HR Club.
Grupul de consultanţă ICG, cu sediul în Austria şi operaţiuni în Austria,
Germania, Ungaria, ţarile Scandinave este acţionarul principal al firmei SVASTA ICG
România.
Încă din 1993, SVASTA a fost implicată în activităţi de Project Management, atât
pentru proiecte private cât şi pentru finanţări europene, Banca Mondială.Suma proiectelor
în care SVASTA, în 17 ani de activitate, a fost implicată depăseste 50 mil. EUR.
Exemplele sunt următoarele:
• 1996 - 2002, Program de burse în Management și Protecţia Mediului, cu
un stagiu de 10 luni în Germania, finanţat de guvernul german şi implementat de InWEnt
Bonn în parteneriat cu SVASTA Consult SRL :
• 1997 - 1999, Coordonare schemă de granturi EU în domeniul cercetării
aplicate (aprox 10 Mio Eur), în parteneriat cu TÜV Süd (lead), Intra Düsseldorf şi
Steinbeis Stiftung
• 1999 - 2000, Înfiinţarea Institutului Național al Magistraturii, proiect EU,
aprox 2 Mio Eur, în parteneriat cu Icon-Institut Κöln
• 2003-2004, Asistență pentru Ministerul Finanțelor la armonizarea
legislaţiei de achiziţii publice din România, aprox 2 Mio Eur, în consorţiu cu Icon-Institut
Köln şi EIPA Luxembourg

4
• 2004 - 2005, Asistenţă pentru Ministerul Finanţelor din Macedonia în
formularea legislaţiei de achiziții publice, aprox 1,5 Mio Eur, în consorţiu cu Icon-
Institut Köln
• 2005 - 2006, Asistenţă pentru Autoritatea pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale, ACIS, cca. 1,5 Mio Eur, proiect EU, în consorţiu cu ECO
Brussels
• 2006 - 2009, Managementul Centrelor de Afaceri și Sprijin pentru
Întreprinzători, proiect Banca Mondială, client: Ministerul Economiei, cca 1,0 Mio Eur,
implementat individual
• 2007 - 2009, Business Transfer Program, proiect pentru stimularea
transferului afacerilor la nivel european, finanţat de EU prin programul Leonardo, cca 1,0
Mio Eur, un consorţiu condus de BIT Graz
• 2008 - prezent, ELAN, proiect de dezvoltare antreprenorială a
absolvenţilor şi studenţilor din cadrul Politehnicii Bucureşti, finanţat de FSE, buget total
aprox 3,5 Mio Eur, în parteneriat cu UPB CETTI, Aries, Apte și IPA Cifat Craiova
• 2009 - prezent, studiOpera, proiect de stimulare a trainingului în domeniul
artelor spectacolului şi al managementului cultural, buget total aprox 5 Mio Eur, în
parteneriat cu Opera Naţională Bucureşti şi Acadamia dello Teatro de la Scala di Milano.
Începând din anul 2008, SVASTA desfăşoară cursuri de perfecţionare
profesională în domeniul managementului de proiecte.
Cursurile sunt autorizate de către Consiliul Naţional de Formare Profesională a
Adulţilor, Ministerul Muncii și Ministerul Educaţiei pentru ocupaţia Manager Proiect -
cod COR 241919.
În România, SVASTA aduce expertiza şi standardele de calitate în programe de
educaţie şi pregătire specializată dezvoltate de Grupul de consultanţă ICG la nivel
internaţional, conferind accesul la resurse şi reţeaua internaţională de traineri.
SVASTA reprezintă în primul rând un dialog continuu între mediul economic şi
sectorul educaţie, promovând cunoaşterea practică, bazată pe experienţă. Acest know-
how este diseminat, astfel oferta naţională este adaptată şi localizată pentru piaţa
locală specifică a ţărilor unde SVASTA prin Grupul de consultanţă ICG este
prezentă.Firma oferă în acest fel aceeaşi calitate, acelaşi standard în educaţia pentru

5
adulţi, atât pentru companiile din România, cât şi internaţionale - Ungaria, Polonia,
Croaţia, Slovacia, Germania si ţările Scandinave.
Programele de instruire in-house sunt pachete de instruire pe abilităţi specifice,
programe pentru dezvoltarea personală dedicate întreprinderilor de toate mărimile.
Sesiunile de instruire şi programele de perfecţionare one-to-one sunt exemple de oferte
individualizate pentru educaţia continuă.
O data cu aderarea Romaniei la Uniunea Europeană mediul educaţional şi de
cercetare trebuie sa devina competitiv, axat pe calitate şi performanţă. Pentru companiile
din România acest fapt reprezintă atât deschiderea de noi oportunităţi, cât şi
ameninţarea unei concurenţe sporite.
Cursurile se adreseaza specialiştilor din sectorul privat şi public, implicaţi în
iniţierea, derularea şi managementul proiectelor, de diverse dimensiuni şi complexitate,
indiferent de sursa de finanţare, beneficiar sau organizaţie care implementează proiectul.
În urma participării la curs şi a susţinerii examenului final, se obţine Certificatul
de absolvire recunoscut de CNFPA, însoţit de o anexă în care sunt precizate competenţele
profesionale dobândite. Certificatul de absolvire recunoscut de CNFPA este singura
certificare naţională, armonizată la nivel european, care atestă competenţele în domeniu
pentru personalul implicat în iniţierea, derularea şi monitorizarea proiectelor.
Se atestă toate cele 9 competenţe profesionale ale ocupaţiei Manager Proiect:
• Stabilirea scopului proiectului
• Stabilirea cerinţelor de management integrat al proiectului
• Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului
• Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect
• Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect
• Managementul riscurilor
• Managementul echipei de proiect
• Managementul comunicării în cadrul proiectului
• Managementul calităţii proiectului

6
Certificarea este deosebit de utilă şi pentru Managerii de Proiect implicaţi în
planificarea şi implementarea de proiecte finanţate din fondurile structurale pe diverse
Programe Operaţionale Sectoriale sau din Programul Operaţional Regional.

1.2 Avantajele cursurilor de perfecţionare profesională în domeniul


managementului de proiecte pentru candidaţi:

• Obţinerea unei calificări recunoscute internaţional


• Deschide noi oportunităţi pentru a obţine un loc de muncă mai bun
• Îmbunătăţirea perspectivelor de promovare în carieră
• Creşte competenţa, încrederea în sine şi motivaţia
• Scade probabilitatea de a pierde o ofertă de serviciu
• Oferă o bază pentru specializări ulterioare

1.3 Structura cursului “Training & Coaching in Project Management”

Tematicile abordate urmaresc structura standardului ocupaţional CNFPA şi


îmbină metodologia de management de proiect bazată pe standardul PMBOK ® - Project
Management Body of Knowledge al Project Management Institute (www.pmi.org) şi
metodologia Project Cycle Management elaborată de către Comisia Europeană:
• Noţiuni de bază
• Iniţierea proiectului
• Sistemul decizional
• Planificare şi fezabilitate
• Formarea şi conducerea echipei de proiect
• Execuţia proiectului
• Managementul riscului
• Monitorizare şi control
• Managementul calităţii

1.4 Echipamentele pentru furnizarea serviciului

7
Pentru desfasurarea cursului este nevoie de echipamentele prezentate mai jos:
1. Dotari necesare intr-o sala de curs
· 10 PC-uri pentru cursanti
· Mobilier
· 1 PC instructor
· 1 proiector
· 1 whiteboard
2. Receptia
· Mobilier
· 1 PC
· 1 telefon
· 1 telefax
3. Backoffice
· 1 PC-uri corectori
· O multifunctionala

1.5 Concurenţii

A. Centrul de Afaceri MASTER

Centrul de Afaceri MASTER este o organizaţie asociativă, neguvernamentală,


non-profit, care s-a infiintat 1996. Misiunea acestuia este sprijinirea IMM-urilor,
sprijinirea dezvoltării economice din regiune; oferirea unei game largi de servicii din
domeniul afacerilor şi de perfecţionare profesională continuă (consultanta, pregatire,
servicii de documentare si informare, cursuri de perfecţionare profesională în domeniul
managementului de proiecte), la un nivel calitativ înalt, folosind cele mai moderne
metode. Cursurile se finalizează cu acordarea de diplome nationale.

B. Test Flag SRL

Test Flag S.R.L. din Deva, judeţul Hunedoara efectuează consultanta in afaceri,
scriere de proiecte PHARE, FONDURI STRUCTURALE, precum si cursuri de
perfecţionare profesională în domeniul managementului de proiecte. Societatea are şi

8
respectă procedurile clare de lucru, care asigură un nivel înalt, constant, în calitatea
produselor şi serviciilor. Cursurile se finalizează cu acordarea de diplome nationale.

C. Progress Advisoryisi

Progress Advisoryisi este o societate specializată în atragerea de fonduri


nerambursabile europene si guvernamentale, cu experienţă în peste 120 de proiecte cu
finanţare comunitară. Progress Advisoryisi este partener al firmei Progress Consulting
Limited Liability Company Polonia şi are o echipă pregatită pentru a oferi servicii
complete şi de calitate. Firma Progress Advisoryisi are următoarea ofertă de sevicii:
consultantă, pregatire, servicii de documentare şi informare, cursuri de perfecţionare
profesională în domeniul managementului de proiecte, servicii care se desfăsoară la un
nivel calitativ înalt, folosind cele mai moderne metode. Cursurile se finalizează cu
acordarea de diplome nationale.

Capitolul II. Descrierea proceselor şi activităţilor necesare

2.1. Descrierea proceselor şi subproceselor serviciului

Din cadrul firmei SVASTA vom analiza serviciul de training de perfecţionare


profesională în domeniul managementului de proiecte ce are ca finalitate, în urma unui
examen de certificare a competentelor, obtinerea Certificatului de absolvire pentru

9
ocupaţia Manager Proiect recunoscut de CNFPA. Constituirea unei grupe se va realiza
din minim 5 persoane.
Procese - Obtinerea Certificatului de absolvire
- Instruirea cursanţilor
- Evaluarea si atestatarea cunoştinţelor
Subprocese:
S.1 Alegerea lectorilor
S.2 Inscrierea cursanţilor
S.3 Instruirea cursanţilor
S.4 Evaluarea/examinarea cursantilor
S.5 Eliberarea Certificatului de absolvire

2.2 Activităţile subproceselor


SUBPROCESUL 1

A.1.1. Alegerea lectorilor


A.1.2. Prezentarea curriculei
A.1.1 Alegerea lectorilor
Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
60 15 1

A.1.2 Prezentarea curriculei


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
420 105 0.14

SUBPROCESUL 2

A.2.1. Sosirea clientului la firmă


A.2.2. Intâmpinarea clientului de catre persoana de la recepţie
A.2.3. Alegerea programului de instruire
A.2.4. Incheierea contractului de prestari servicii
A.2.5. Achitarea taxelor cursului
A.2.6. Programarea cursantului

A.2.1 Sosirea clientului la centru


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h

10
1 3 60

A.2.2. Intâmpinarea clientului de catre persoana de la recepţie


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
2 1 30

A.2.3. Alegerea programului de instruire


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
15 4 4

A.2.4. Incheierea contractului de prestari servicii


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
27 4 2.22

A.2.5. Achitarea taxelor cursului


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
3 1 20

A.2.6. Programarea cursantului


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
2 1 30

SUBPROCESUL 3
A.3.1. Oferirea suportului de curs
A.3.2. Pornirea calculatoarelor
A.3.3. Deschiderea programelor de lucru
A.3.4. Prezentarea cursului pe module
A.3.5. Realizarea de simulari
A.3.6. Intrebari si raspunsuri
A.3.1. Oferirea suportului de curs
Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
1 1 60

A.3.2. Pornirea calculatoarelor


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
1 1 60

A.3.3. Deschiderea programelor de lucru


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
1 1 60

A.3.4. Prezentarea cursului pe module

11
Timp (minute) pentru 1 Costul total pe grupa1 Capacitatea postului/h
modul (8h) pentru1 modul
480 120 0.125

A.3.5. Realizarea de simulari


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
40 5 1,5

A.3.6. Intrebari si raspunsuri


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
20 3 3
Nota:

1
Numarul minim de cursanti/grupa predare este de 5 persoane
2
Numarul minim de cursanti/grupa examinare este de 5 persoane

SUBPROCESUL 4

A.4.1. Inscrierea cursanţilor la examen


A.4.2. Susţinerea examenului
A.4.3. Corectarea lucrărilor
A.4.4. Centralizarea rezultatelor

A.4.1. Inscrierea cursanţilor la examen


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
5 1 12

A.4.2. Susţinerea examenului


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
2
60 10 1

A.4.3. Corectarea lucrărilor


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
15 3 4

A.4.4. Centralizarea rezultatelor


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
15 1 4

SUBPROCESUL 5

A.5.1. Contactarea cursantului


A.5.2. Revenirea cursantului la sediu

12
A.5.3. Eliberarea Certificatului

A.5.1. Contactarea cursantului


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
1 0.5 60

A.5.2. Revenirea cursantului la sediu


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
30 3 2

A.5.3. Eliberarea Certificatului


Timp (min.) Cost Capacitatea postului/h
1 7 60

2.3 Reguli necesare pentru buna funcţionare


Regulile pentru o buna functionare a desfasurarii cursurilor:
· Achitarea taxelor cursului de catre cursaţti la termenele stabilite;
· Prezentarea cursanţilor la ora stabilită de început a cursului;
· Respectarea normelor şi regulilor de ordine interioara;
· Atitudinea cursanţilor faţă de lector şi viceversa trebuie să fie bazată pe respect;
· Susţinerea corectă a examenelor (fară tentative de fraudă).

Capitolul III. Elaborarea diagramei flux (blueprint)

3.1. Elaborarea diagramei blueprint


Schema procesului de prestare a serviciului (blueprinting) este o hartǎ sau o
diagramǎ flux a tuturor tranzacţiilor pe care acestea le implicǎ.
Diagrama (blueprint) faciliteazǎ rezolvarea problemelor şi stimuleazǎ gândirea
creativǎ prin identificarea punctelor potenţiale de eşec şi reliefarea oportunitǎţilor
pentru
accentuarea percepţiei serviciilor de cǎtre clienţi.
Pentru firma prestatoare de servicii educaţionale, de instruire am analizat
diagrama blueprint indentificand activităţile de front-office şi cele de back-office, iar
aceasta este prezentată în diagrama de mai jos:

13
A2.3/15 A5.2/30
A2.1/1

LINIA DE A2.5/3
INTERACTIUNE E

E
*

A3.1/1
A3.4/480

e
A2.2/2 A2.4/10 A3.5/40 A5.3/1

A3.2/1

A3.3/1
E

A4.2/6
A2.6/2 A3.6/20

A4.1/5
LINIA DE
VIZIBILITATE

A1.1/60 A1.2/420 A4.3/15

A4.4/30 A5.1/1

14
1. Alimentarea cu energie electrică a echipamentelor, cod A.3.2, face posibilă
desfasurarea cursului, lipsa acesteia duce la suspendarea cursului.
2. Pornire aplicatie, cod A.3.3, determina desfaşurarea cursului, o defecţiune de
tip hardware sau software a calculatorului duce la suspendarea cursului.
4.1.2 Soluţii puncte critice
Pentru fiecare punct critic trebuie sa existe o soluţie care sa diminueze impactul in
momentul producerii situatiei nedorite.
1. Intreruperea cu energie electrică poate fi împiedicată de utilizarea unui
generator propriu, folosit numai in momentul întreruperii alimetării cu energie electrică
de la reţea.
2. Defectarea unui calculator din motive hardware sau software poate fi
preântâmpinată prin verificarea periodică a bunei funcţionari a acestuia. O soluţie este
pregatirea unui calculator de backup care va fi imediat cuplat dacă aceasta situaţie se va
produce in momentul desfăşurarii cursului.
4.1.3 Puncte înguste

Cod activitate A.3.4 A.4.2 A.4.3


Manopera [Ron/h] 3 2 3
Timp activitate[min] 480 60 15
Rez max/ora 0.125 * 1 4

Costul serviciului = 8/0.125 =64 Ron/modul.


Punctul îngust este reprezentat de activitatea cu codul A.3.4 – Prezentarea
cursului pe module.
4.1.4 Soluţiile punctelor înguste
O soluţie pentru diminuarea duratei cursurilor este oferirea unei soluţii online
(cursuri şi testări) iar la sediu sa aiba loc doar sedinţe de consultări cu lectorul.
O altă variantă este gruparea cursanţilor după nivelul de cunoştinţe prealabile ale
acestora, astfel, se poate reduce timpul de predare, dacă ritmul de asimilare este ridicat.

4.2 Analiza eficienţei economice a sistemului de furnizare a serviciului

Costul materiei prime, materiale auxiliare

Denumirea Consum pentru Consum total Cost total Costul total


un cursant Ron/luna Ron/an

15
Hartie imprimanta 1.5 30 60 720
Cartus imprimanta 0.05 1 2 24
Licenta soft 2.5 - 100 1.200
Accesorii 0.2 4 8 96
Total 4.25 170 2040

Cheltuieli de întretinere

Denumire utilitati Costul pt.un cursant Cost total Ron/luna Cost total Ron/an
Chirie 125 5.000 60.000
Energie electrica 7 280 3.360
Utilitati (canalizare, 5 200 2.400
salubritate)
Paza si protectie 6 240 2.880
Total 143 5.720 68.640

Cheltuieli de telefonie şi Internet

Denumire utilitati Costul pt.un cursant Cost total Ron/luna Cost total Ron/an
Telefonie fixa 3 120 1.440
Internet 10 400 4.800
Întretinere site 11 440 5.280
Total 24 960 11.520

Cheltuieli personal

Denumire Manoperă Ron/h Ore/luna Cost total Cost total


Ron/lună Ron/an
Receptioner 8 160 1.280 15.360
Lector 15 120 1.800 21.600
Examinator 12 100 1.200 12.000
Corector 10 48 480 5.760
Suport ethnic 25 10 250 3.000
Contabilitate 40 15 600 7.200
Total - 453 5.610 64.920

Precizări:
• grupa va avea minim 5 persoane
• un modul va avea 8h

Cheltuieli cu amortizarea
a) Amortizarea calculatoarelor

16
Costul pentru un calculator este de 2500 Ron. Trebuie amortizate un număr de 10
calculatoare.
Amortizarea se va face in 3 ani.
Calcul amortizare PC
Tip amortizare Pentru 1 PC Pentru 10 PC-uri
Amortizare Ron/an 833,33 8333,3
Amortizare Ron/lună 69,44 694,4
Amortizare Ron/zi 3,47 34,7
Amortizare Ron/h 0,43 4,3

b) Amortizarea proiector
Costul proiectorului este de 8.000 Ron, iar perioada de amortizare este de 4 ani.
Amortizare proiector
Amortizare Ron/an 2000,00
Amortizare Ron/lună 166,67
Amortizare Ron/zi 8,33
Amortizare Ron/h 1,04

c) Amortizarea Multifunctionala
Costul multifuncţionalei este de 10.000Ron, iar perioada de amortizare este de 6 ani.
Amortizare Multifuncţionala
Amortizare Ron/an 1666,67
Amortizare Ron/lună 138,89
Amortizare Ron/zi 6,94
Amortizare Ron/h 0,87

d) Amortizarea casa de marcat


Costul casei de marcat este de 600 Ron, iar perioada de amortizare este de 3 ani.
Amortizare casa de marcat
Amortizare Ron/an 200,00
Amortizare Ron/lună 16,67
Amortizare Ron/zi 0,83
Amortizare Ron/h 0,10

17
e) Amortizarea mobilier
Costul mobilierului este de 10.000Ron şi se va amortiza în 10 ani.
Amortizare mobilier
Amortizare Ron/an 1000,00
Amortizare Ron/lună 83,33
Amortizare Ron/zi 4,17
Amortizare Ron/h 0,52

Indicatori Cost Ron/produs Cost Ron/luna Cost Ron/an


Costuri cu mat.prime si 4,25 170 2040
mat.auxil
Total chelt.variab 4,25 170 2040
Cheltuieli cu utilitatile 143 5.720 68.640
Cheltuieli tel. si Internet 24 960 11.520
Cheltuieli cu amort. 8,70 1.392 16.500
Total cheltuieli fixe 193,35 8.142 97.500

4.3. Analiza pragului de rentabilitate


Pragul de rentabilitate se poate determina prin metoda grafică şi prin calcul
algebric.
Pragul de rentabilitate poate fi măsurat cu ajutorul indicatorilor:

a) Volumul fizic critic al producţiei (qcr)


CT = CF + CV=97.500+2040=99.540 Ron
CV = qcr ×CVu
CT = CF + qcr ×CVu
CA = p ×qcr
p= 120 Ron/buc
Pr =CA- CT =p.qcr –CF+ qcr ×CVu
Pr = 0 0 = p.qcr –CF+ qcr ×CVu
qcr =CF / p - CVu = 97.500 /(120 -4,25)=842 module/an

• CF reprezintă suma cheltuielilor fixe pe produs;


• p - preţ de vânzare unitar;

18
• CVu - cheltuieli variabile pe unitatea de produs

b) Cifra de afaceri critică (CAcr)


CAcr = qcr*p = 842*120= 101.040 Ron
Cifra de afaceri critică reflectă vânzările firmei pentru care profitul este egal cu zero.

c) Gradul critic de utilizare a capacităţii de producţie (Gcr)


Gcr = (qcr :qmax)* 100 = 31.8%= (842:3000)*100= 28,07%
qmax = 3000 module/an

4.4. Organigrama de furnizare a serviciului.

DIRECTOR GENERAL

RESPONSABIL
CURS

19
RECEPTIE

CONTABIL LECTOR CORECTOR EXAMINATOR

Capitolul V. Prezentarea metodei QFD şi a variabilelor


de lucru

În contextul economico-social actual, calitatea produselor s-a impus ca factor


determinant al competitivitatii întreprinderilor, deoarece asigura capacitatea de adaptare
la cerintele tot mai dinamice ale pietelor.
Calitatea produselor nu reprezinta un scop în sine, ci o consecinta a calitatii
tuturor activitatilor din întreprindere, a întregului sistem de organizare si conducere.
Calitatea este o variabila continua, atât în timp cât si în spatiu, ceea ce este
considerat de calitate în prezent poate sa nu mai corespunda în viitor, ceea ce este specific
pe un segment de piata poate fi complet infirmat în alta parte.

20
Pentru a ajunge sa se stapâneasca calitatea este nevoie de un management de
calitate care sa asigure o permanenta informare, formare, motivare si responsabilizare a
factorului uman.
Implementarea strategiilor calitatii cât si urmarirea obtinerii acestora la nivelul
necesitatilor sociale si a cerintelor beneficiarilor, în conditiile unui consum minim de
resurse care sa asigure producatorilor un avantaj concurential important, necesita
folosirea unui ansamblu de metode si tehnici.

5.1 Funcţia QFD (Quality Function Deployment)

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un


preţ mic şi totuşi să eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaţă.
Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele clientului
potenţial sau, chiar încercând să cunoaştem expectativele acestui potenţial, am eşuat în
momentul traducerii acestora în caracteristicile produsului/serviciului nostru.
Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea succesului.
Proiectarea trebuie să reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului, cu
specificările produsului/serviciului. Sursele de informaţii care se pot utiliza pentru
identificarea cererilor clienţilor sunt variate.
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului
clientului în lumea organizaţiei să fie cât mai corectă. În acest sens, a fost dezvoltată
funcţia QFD (Quality Function Deployment).QFD a fost introdusă în Japonia de către
Yoji Akao în 1966. Totuşi prima carte (în japoneză) despre aceasta metodă nu se publică
decât în 1978 şi abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi.
QFD are două scopuri:
► dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului adică proiectarea
serviciului sau produsului pe baza necesităţilor şi cererilor clienţilor;
► dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei.
"Desfasurarea functiei calitatii", cunoscuta sub denumirea de “Quality Function
Deployment” (QFD) este considerata eficienta pentru definirea caracteristicilor de
calitate ale produsului, care sa asigure satisfacerea cerintelor utilizatorilor.

21
La baza metodei QFD se află Casa Calităţii, un set de matrice folosite pentru a
face legătura între vocea clientului şi necesităţile tehnice ale unui produs, planurile de
contol al procesului şi operaţiile de producţie(fig.1).

Fig.1. Structura casei calitatii

Practic, casa calitatii ofera un cadru pentru translatarea satisfactiei clientului în


specificatii de conformitate identificabile si masurabile pentru proiectarea
serviciului.Asteptarile clientilor au fost initial formulate in raport cu cele cinci dimensiuni
ale calitatii serviciilor : incredere, solicitudine, siguranta, tangibilitate si empatie.
Fiecare celula sau grup de celule a casei calitatii ofera informatii utile pentru a
indentifica directiile de actiune, pentru îmbunatatirea calitatii serviciului furnizat.
O problema specifica a metodei QFD se refera la obiectivitatea definirii
asteptarilor sau cerintelor clientilor.
Funcţia QFD implică anumite întrebări: «CE» anume aşteaptă clienţii de la
serviciul respectiv? «CUM» se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor?

22
Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică probleme în proiectarea
serviciului, pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea informaţiilor
privind cererile clientului pentru a ajunge la dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate,
adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă instanţă, va presupune obţinerea calităţii
adevărate.
Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea
serviciului. Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se bazează
pe o analiză a serviciului respectiv, în relaţie cu:
♦ măsura în care clientul consideră importante fiecare dintre caracteristicile
serviciului;
♦ evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele;
♦ evaluarea concurenţei.
QFD permite obţinerea de informaţii despre aspectele serviciului pe care trebuie
să se centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările clientului asupra acestor
variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la concurenţă, dacă se consideră necesar).
Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui serviciu prin intermediul
transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale calităţii adecvate.
Vectorul "CE?" listat în câmpul 1 cuprinde în succesiune cerintele externe ale
clientului referitoare la noul produs. Realizarea noului produs presupune transformarea
acestor cerinte în caracteristici tehnice masurabile, acestea fiind listate în câmpul
vectorului „CUM?”
Matricea de relatii din "câmpul 3" contine relatiile de legatura dintre elementele
componente ale vectorilor "CE?" si "CUM?" care trebuie analizate si estimate.
Intensitatea acestor relatii se reprezinta prin simboluri prestabilite. De exemplu: ∆−
pentru o relatie slaba; ¡− pentru o relatie medie; ⊗− pentru o relatie puternica
Matricea de relatii evidentiaza clar si rapid urmatoarele aspecte:
- absenta simbolurilor sau o majoritate de relatii slabe indica neconsiderarea
unei cerinte;
− majoritatea relatiilor puternice indica faptul ca toate caracteristicile produsului
s-au considerat indispensabile;
− existenta unor cerinte de proiectare opuse.

23
Matricea de corelatie din "câmpul 4" permite identificarea componentelor
vectorului CUM? aflate în conflict si care trebuie sa se optimizeze simultan.
"Câmpul 6" contine cuantificarea, respectiv valorile obiectiv ale noului produs.
În "câmpul 5" se face o evaluare a produsului din perspectiva clientilor.
În "câmpul 7" se face o evaluare tehnica a produsului folosind teste standard. De
obicei, se face o evaluare a competitivitatii noului produs folosind indicatorul sintetic al
calitatii.

5.2 Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:

a. Identificarea nevoilor clientului.


Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată câteva abordări esenţiale în
colectarea informaţiilor de la clienţi :
sondaje oficiale
focus grupuri
contact direct cu clientul
analiza reclamaţiilor
monitorizare online
b. Identificarea nevoilor tehnice
Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienţilor în limbajul
designerului. Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi comparat cu
obiectivele ţintă. Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice.
Aceste relaţii sunt redate printr-o serie de simboluri. O schemă tipică foloseşte simbolul
⊗ pentru a prezenta o relaţie foarte solidă, ¡ pentru o relaţie solidă şi ∆ pentru o relaţie
şubredă. De exemplu, două din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt
capacitatea, personalul şi echipamentul unei clinici. Relaţia dintre ele este foarte solidă şi
pentru a creşte capacitatea e nevoie de şi mai mult personal şi echipament.
c. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice.
Nevoile clientului se scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice
simbolurile indică tipul de relaţie, într-un fel asemănător celui folosit în acoperişul casei
calităţii. Scopul acestei matrice este acela de a arată dacă nevoile tehnice finale
îndeplinesc nevoile clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe experienţa

24
experţilor, reacţia clientului sau experimentelor controlate. Lipsa unei legături solide între
nevoile clientului şi cele tehnice arată fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că
produsul final le va îndeplini cu greu. De asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o
nevoie a clientului, poate fi inutilă sau designerii au uitat o nevoie importantă a clientului.
d. Adăugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie.
În această etapă se evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se
cercetează produsele şi serviciile concurenţei care îndeplinesc aceste nevoi.Aceste
evaluări sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului.Evaluarea competitivă scoate
în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei.Datorită acestei etape,
designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD şi viziunea
strategică a companiei arată priorităţile procesului respectiv. De exemplu, dacă nevoile
unui client important nu sunt satisfăcute de produsele concurenţei (de exemplu, activităţi
în familie), compania ar putea obţine avantajul concentrându-se asupra acestor aspecte.
Nevoile respective devin puncte de vânzare cheie şi stau la baza strategiilor de marketing.
e. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi
stabilirea ţintelor.
Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor
testate. Aceste evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru
a determina discrepanţele dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte
că un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată
altceva, atunci fie măsurarea a fost greşită, fie există o diferenţă de imagine (fie pozitivă
pentru concurenţă, fie negativă faţă de produsul companiei) ce afectează percepţia
clientului. Pe baza evaluării importanţei acordate de client şi a punctelor tari şi slabe ale
produsului existent, se stabilesc ţinte pentru fiecare nevoie tehnică. De exemplu, clienţii
au spus că acordă o mare importanţă programelor şi activităţilor în familie, în timp ce
evaluarea competitivă arată că aceste aspecte nu sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu
privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului şi va conferi avantajul în faţa
produselor concurenţei.
f. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces.
În această etapă se identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile
clientului, cele cu performanţă competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de
vânzare cheie. În restul procesului se va ţine cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu

25
sunt considerate critice nu necesită atenţie sporită. De exemplu, factorii cheie într-un
centru de fitness sunt: programul, echipamentul, taxa şi accesul la Internet.
QFD este, deci, o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în
conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia. Trebuie însă să adăugăm că nu este doar
o metodă de proiectare, ci este mai ales un sistem utilizat pentru a mobiliza lucrurile în
sensul calităţii, care trebuie extins la toate funcţiile organizaţiei.

5.3 Descrierea serviciului analizat

Pentru exemplificare am ales SVASTA Consult SRL, societate ce are ca obiect de


activitate consultanţă, activităţi de Project Management, atât pentru proiecte private cât şi
pentru finanţări europene şi din anul 2008, SVASTA desfăşoară cursuri de perfecţionare
profesională în domeniul managementului de proiecte.
Aceasta societate se afla în competiţie directă cu firme din domeniu şi anume
Centrul de Afaceri MASTER, Test Flag S.R.L. şi Progress Advisoryisi, firme care în
lucrarea de faţă se vor numi Firme Concurente şi se v-a abrevia FC. Managerul firmei
SVASTA Consult SRL decide sa evalueze sistemul său furnizor de servicii si să-l
compare cu serviciile similare ale prestatorilor autorizati FC, pentru a determina
problemele care trebuie soluţionate în vederea îmbunatăţirii poziţiei sale competitive.
In acest sens se v-a folosii aplicarea metodei QFD – casa calitatii pentru
identificarea punctelor slabe si pentru imbunatatirea serviciilor oferite. Construirea casei
calitatii(fig.2-anexa) pentru firma SVASTA Consult SRL necesita parcurgerea
urmatoarelor etepe:
a) Stabilirea scopului proiectului
• obiectul proiectului consta in evaluarea pozitiei competitive a firmei
b) Determinarea cerintelor de furnizare a serviciului
• se identifica grupul de clienti si determinarea asteptarile lor;
Pentru firma SVASTA Consult SRL, grupul ‚tinta sunt specialiştii din sectorul
privat şi public, implicaţi în iniţierea, derularea şi managementul proiectelor, de diverse
dimensiuni şi complexitate, indiferent de sursa de finanţare, beneficiar sau organizaţia
care implementează proiectul.
• se identifica asteptarile clientilor;

26
Asteptarile clientilor sunt determinate prin metoda interviului pentru care se
proiecteaza un chestionar. Acestea sunt: încrederea, solicitudine, siguranta, tangibilitate si
empatie.
c) Descrierea elementelor serviciului(caracteristici tehnice)
Managementul firmei SVASTA Consult SRL selecteaza urmatoarele
caracteristici tehnice ale serviciilor oferite: dotare tehnică şi birotică(Pc-uri,proiector,
etc), spaţiile sălilor de curs, informatiile oferite de suportul de curs, nivelul de pregătire al
lectorilor şi atitudinea personalului faţă de clienţi.
d) Descrierea inteasitatii relatiei dintre elementele serviciului(caracteristici
tehnice)
Nivelele intensitatii relatiei sunt:
* relatie puternica
∆ relatie medie
Φ relatie slaba
e) Determinarea raspunsului furnizorului de servicii la cerintele clientilor
Fiecare element al corpului matricei contine numere care apartin intervalului
[0,9] Є N unde 9 reprezinta o legatura foarte puternica, 1 o legatura foarte slaba.
Aceste raspunsuri sunt furnizate de echipa de proiectare a sistemului prestator si
cuantifica capacitatea firmei de a raspunde cerintelor formulate de clienti.
f) Determinarea contributiei ponderate a elementelor serviciului la
satisfacerea cerintelor clientilor
In aceasta etapa este masurata importanta evaluarii fiecarui element al
serviciului din perspectiva clientilor.Pentru fiecare asteptare formulata de clienti este
atribut un numar ce reprezinta importanta relativa a cerintei.Aceste ponderi pe o scara de
la 1 la 9 indica importanta pe care clientii o atribuie fiecarei asteptari sau
cerinte.Importanta relativa este multiplicata cu cu intensitatea legaturii dintre cerinta si
elementul de serviciu aferent.
g) Ierarhizarea elementelor serviciului în functie de gradul de dificultate
asociat îmbunatatirii lor
La baza casei calitatii sunt ierarhizate elementele serviciului in functie de
dificultatea îmbunatatirii lor, pe o scara de la 1 la 5, unde 1 reprezinta elementul cel mai
greu de îmbunatatit.

27
Se observă că, spaţiul sălilor de curs cât şi dotarea tehnică sunt cel mai greu de
schimbat pentru a raspunde cerinţelor clienţilor,deoarece necesită cheltuieli de capital
majore.
h) Evaluarea competitivitatii
O analiza a pietei pentru a determina competitivitatea si modul în care clientii
percep serviciile oferite de reprezentantii FC în comparatie cu cele furnizate de SVASTA
Consult SRL este necesara.Pentru realizarea studiului s-a utilizat grupul tinta de clienti
prezentati la pctul b., clienti care au apelat la serviciile SVASTA Consult SRL si la cele
ale concurentei.Rezultatele sunt prezentate în matricea QFD.Acestae rezultate reflecta
calitatea serviciului firmei SVASTA Consult SRL si a concurentei în perspectiva
clientilor.

CONCLUZII

Analizand casa calităţii la nivel de ansamblu, firma SVASTA Consult SRL


poate identifica punctele tari si punctele slabe în privinţa poziţiei sale strategice fată de
concurenţă.
Rezultatele arata că:
- clienţii au o mai mare încredere în serviciul furnizat de SVASTA Consult
SRL decat în cel furnizat de concurenţă;
- clienţii au perceput favorabil solicitudinea prestatorilor;
- firma SVASTA Consult SRL prezintă o poziţie superioară in zona
nivelului de pregătire al lectorilor şi a informaţiişor oferite de suportul de curs;

28
- punctele slabe ale firmei SVASTA Consult SRL sunt: atitudinea
personalului fată de clienţi, a spaţiului sălilor de curs şi a dotării tehnice;
- spaţiul sălilor de curs cât şi dotarea tehnică sunt greu de schimbat
pentru a raspunde cerinţelor clienţilor,deoarece necesită cheltuieli de capital majore.
În concluzie putem face afirmaţia că prin compararea elementelor serviciului
firmei SVASTA Consult SRL cu cele ale concurenţei se pot identifica direcţiile posibile
de îmbunătăţire a serviciului oferit.Totodată punctajul ridicat acordat nivelului de
pregătire al lectorilor sugerează că obiectivul prioritar pentru firmă constă în a investi în
asigurarea unui corp profesional de pregătire a cursanţilor(echipa de lectori). Prin această
acţiune se va amplifica îmbunătăţirea calităţii serviciului, deoarece acest obiectiv este
puternic legat de atitudinea personalului faţă de client, de spaţiul folosit pentru buna
desfăsurare a cursurilor cat şi dotarea cu aparatură tehnică.
- Totodată rezultă că seviciul de perfecţionare profesională în domeniul
managementului furnizat de SVASTA Consult SRL este foarte competitiv fată de
aceleaşi servicii furnizate de concurentă.

ANEXA

Φ ∆ *

∆ ∆ Φ

Info. oferite de suport curs
Dotare tehnică
Spatiul desf.curs

Atitudinea personalului
Nivel de pregătire a aalectorilor

29
Cerinte tehnice

Astept.client

Fig.2. „Casa calitatii” pentru firma SVASTA Consult SRL

Incredere 9 6 9 6 4 3 -
Solicitudine 6 8 3 4 3 4 4 -

Siguranta 7 6 6 8 2 4 +2
Empatie 4 7 2 4 +2

Tangibilitate 3 4 3 1 5 +4
Media ponderata 48 84 156 114 84 F.Svasta Concurenta FC Nivelul tinta
Gradul de dif. 1 2 4 3 5
pt.imbun.calit.serv.

BIBLIOGRAFIE

1. Militaru Ghe. “Managementul serviciilor”, Editura C.H. BECK 2010


2. Kotler Philip, “Managementul Marketingului” (Ed. a-III a), Editura
Teora, Bucureşti 2003
3. www.svasta.ro
4. www.mfinante.ro
5. www.google.ro

30
31