UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA ENERGETICĂ

ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII UNUI SERVICIU DIN CADRUL ORGANIZATIEI

INTERNATIONAL SMART CAB

INDRUMATOR: MASTERAND:
MIHAI PETRUȚA ALEXANDRA IACOB

BUCURESTI 2018

1
CUPRINS

1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI

2. MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2.1. NOTIUNI TEORETICE PRIVIND MS

2.2. DIFERENTA DINTRE BUNURI SI SERVICII

2.3. CLASIFICAREA SERVICIILOR

3.PROCESE REFERITOARE LA RELATIA CU CLIENTUL

3.1. ANALIZA CERINTELOR REFERITOARE LA TRANSFER

3.2 COMUNICAREA CU CLIENTII

3.3. POLITICA SOCIETATII PRIVIND IMBUNATATIREA CONTINUA

4. IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA INTERNATIONAL SMART CAB

S.R.L.

4.1. PRINCIPII

4.2. CERINTELE CLIENTILOR

4.3. MANAGEMENTUL PRIN "FAPTE"

4.4. MANAGEMENTUL BAZAT PE ANGAJATI

4.5. IMBUNATATIREA CONTINUA A CALITATII

5. METODE DE IMBUNATATIRE A CALITATII UNUI SERVICIU

5.1. METODA QFD ( CASA CALITATII )

5.2. METODA SERVQUAL

6. METODE DE IMBUNATATIRE A CALITATII UNUI SERVICIU IN CADRUL

ORGANIZATIEI

6.1. QFD PENTRU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA - CONCLUZII

6.2. SERVQUAL PENTRU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA - CONCLUZII

7. CONCLUZII

8. BIBLIOGRAFIE

2
 1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI

Compania SC. “INTERNATIONAL SMART CAB” SRL, are ca obiectiv principal de

activitate transferul privat de persoane la nivel national si international.

Firma ceisi are sediul in orasul Bucuresti,str.Luica,nr.6, Sector 4,este condusa in

prezent de catre Dragos R in calitate de general manager, Leontin T in calitate de director
operational , Alexandra I in calitate de sales manager si Madalina R in calitate Manager flota.
”International Smart Cab ”esteinregistrata la Registrul Comertului sub numarul
J40/1557/2017,cod fiscal 38200804,avand un capitalsocial subscrissivarsat de 2 000 000 lei.

In actul constitutiv esteprecizata o perioadanedeterminata de functionaresisocietatea

are ocifra de afaceri (CA) in valoare de 5.200.000 lei si un profit in valoare de 180000 lei.

Existentacompanieinationale International Smart Cabestestrânslegata de

satisfacereaclientilorsai, carora le oferao gamavariata de transferuri si tururi private, oferind
servicii pliate pe veniturile fiecarei persoane in parte ( transfer standard, business, premium,
vip). Totodata societatea asigura transferul grupurilor organizate avand in flota microbuze si
autocare de ultima generatie.
Prinreteauasa de parteneri, care acoperaîntregteritoriulRomâniei,
companiaasiguranumerosilor clienti serviciipromptesi de calitate.

În prezent, ”International Smart Cab” estereprezentantul exclusiv in România a unor

companii internationale de transferuri private dintre care putem mentiona IWAY TRAVEL,
SHUTTLE DIRECT, SUNTRANSFERS, GETTRANSFER.

2. MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2.1. NOTIUNI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Majoritatea economistilor privesc serviciile ca un sistem de utilitati, in care

beneficiarul cumpara sau foloseste nu un produs, ci o anumita utilitate, care-i confera anumite
avantaje ori satisfactii, neconcretizate, in majoritatea cazurilor sub forma materiala si
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Serviciile sunt activitati mai mult sau mai putin tangibile, care au de obicei loc in
momentul interactiunii dintre cumparator si prestator. Aceasta definitie precizeaza pe
langa nematerialitatea serviciilor si importanta hotaratoare a relatiei cumparator-prestator,
care este de cele mai multe ori decisiva in prestarea serviciului.

PACHETUL DE SERVICII

Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri si servicii procurate intr-un

anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente:

- baza materiala (facilitati cu rol de suport);

- bunuri de sprijin
- serviciul explicit
- serviciul implicit.

3
 1. Baza materiala (facilitati de sprijin) este reprezentata de resursele fizice care
trebuie sa existe inainte pentru ca un serviciu sa poata fi oferit. De exemplu, un autoturism, un
elicopter etc.

2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau

consumate de catre cumparator. De pilda, piese de schimb pentru masini, documente legale,
etc.

3. Serviciul explicit, adica acele beneficii observabile cu ajutorul simturilor, si

reprezentate de elementele esentiale sau intrinseci ale serviciului. Este vorba de conformtul
calatoriei in timpul transferului, motorul masinii care merge mai bine dupa ce a iesit din
reparatie sau timpul scurt de reactie din momentul plasarii comenzii pana la preluarea
pasagerului.

4. Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile psihologice pe care un client le

poate simti doar vag in urma serviciului (elementul extrinsec al serviciului). Din punct de
vedere managerial exista dificultatea identificarii produsului efectiv, datorita intangibilitatii
serviciilor, iar pe de alta parte prezenta clientiilor in sistemul de servire genereata provocarii
suplimentare pt manageri.

2.2. DIFERENTA DINTRE BUNURI SI SERVICII

Diferenţele dintre bunuri (fizice) şi servicii sunt:

Bunuri:

- Masinile cele mai noi de pe piata, cu o vechime de maxim 5 ani.

- Tabletele si modem-urile wi-fi care sunt prezente in fiecare masina
- Apa de baut precum si dulciurile puse la dispozitie de companie pentru toti pasagerii

Servicii:

- Calitatea si profesionalismul soferilor,

- Performanţa şi calitatea sunt atribuite de sofer.
- Soferul stăpâneşte rezultatul şi e responsabil de acesta.
- Transferurile atat la nivel national cat si international, acestea exercitând un rol
important.
- Serviciul nu există înainte, el e creat pe măsură ce se derulează transferurile.
- Performanta şi calitatea sunt în responsabilitatea atât a producătorului cât şi a
consumatorului/ clientului.
- Transferultrebuie bine pus la punct ca clientul sa ajunga la locatia dorita.
- Piaţa nu mai este locul de determinare a preturilor şi cantităţilor; negocierea şi
informaţia devin determinante.

4
2.3. CLASIFICAREA SERVICIILOR

Serviciile de „masă” – furnizează servicii nediferenţiate, într-un mediu cu puternică

intensitate a muncii.
Serviciile profesionale – sunt acelea care se caracterizează prin atenţie individualizată,
deci gradul de interacţiune cu clientul este maxim.

Având drept criteriu functiile economice îndeplinite de acestea în circuitul producţiei

sau sferele reproducţiei sociale pot fi identificate:
• serviciile de distributie: transport, comunicatii, stocare, comert cu ridicata şi cu
amănuntul;
• servicii de productie (de afaceri): finante, asigurări, cercetare-dezvoltare,
contabilitate, publicitate;
• servicii sociale (colective): sănătate, educatie, apărare;
• servicii personale: hoteluri şi restaurante, reparatii, turism, îngrijire personală,
casnice etc.

După participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN etc.), serviciile pot fi:
•servicii productive,
•servicii neproductive
•servicii materiale
•servicii nemateriale.

După prezenţa si natura relaţiilor de piaţă, acestea pot fi:

• servicii marfă sau comerciale;
• servicii non-marfă sau non-comerciale.

După forma de proprietate şi modul de organizare a prestatorilor de servicii, întâlnim:

• servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazărmi, poştă, şcoli, agentii de forţă
de muncă;
• servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor şi asistentă, biserici, muzee;
• servicii ale sectorului privat: companii aeriene, companii de transport, organisme
financiar-bancare şi de asigurări etc.

După beneficiarul (utilizatorul) activitătii prestatoare de servicii, putem avea:

• servicii care privesc bunurile: transport de mărfuri, reparaţii şi întreţinere, curăţătorii,
pază;
• servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetică,
restaurante;
• servicii cu influenţă mixtă: financiare, de exemplu. Beneficiarul mai poate fi
individual sau colectiv (după natura acestuia), intern sau extern (după localizarea geografică).

De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupează în:

• servicii intermediare, activităţi constituite ca parte integrantă, indispensabilă
procesului producţiei materiale (stocarea şi depozitarea, transporturile, asigurările şi
reasigurările, finanţele, activităţile juridice, contabile, pregătirea forţei de muncă,
managementul, cercetarea ştiinţifică etc.);
• servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodăriilor, colectivităţilor sau
persoanelor sau cele care creează condiţii pentru desfăşurarea normală a acestuia.

5
 Ele sunt subdivizate în servicii comerciale (plătite de populaţie) şi servicii cu titlu
gratuit (finanţate public). După posibilităţile de comercializare există:
• servicii transferabile, care pot fi înmagazinate şi schimbate la distanţă;
• serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum.

În acelaşi context, pentru realizarea actului vânzării-cumpărării şi respectiv

consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar în cazul
altora deplasarea consumatorului.
Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului şi personalului,
distingem:
• servicii pe bază de echipament (automat: staţii de spălare automată, automat de
bilete; manipulat de personal necalificat: maşinişti, taxi; manipulat de personal calificat:
personal navigant)
• servicii pe bază de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat:
mecanici auto, stomatologi; liber profesionişti: avocaţi, contabili).

3.PROCESE REFERITOARE LA RELATIA CU CLIENTUL

Determinarea cerintelor referitoare la produs propune identificarea cerintelor specificate

si nespecificate ale clientilor, precum si a cerintelor legale si a reglementarilor de produse,
care se refera la:

· raportul optim calitate-pret;

· facilitatile oferite la transfer, timpul de asteptare, duratele proceselor de preluare pasager
si deplasare;
· igiena si siguranta in autoturism;
· capacitatea de raspuns, accesibilitate, competenta, exactitate, credibilitate si comunicare,
eficienta;

3.1.ANALIZA CERINTELOR REFERITOARE LA TRANSFER

Societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la

transferurile efectuate astfel incat aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau
cerere suplimentara sa poata fi onorata.

3.2.COMUNICAREA CU CLIENTII

Internationakl Smart Cab a implementat un sistem eficient de comunicare cu clientii in

legatura cu:

· cerintele privind transferurile;

· receptarea de catre clienti a ofertei firmei;
· feed-back-ul clientilor, inclusiv reclamatiile.

6
 Comunicarea cu clientii se realizeaza prin:

- contracte directe efectuate de departamentul Customer Care cu ocazia ofertarii si a

colectarii comenzilor;
- date privind evolutia transferurilor standard sau a tururilor private;
- agentiile de cercetare a pietei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor clientilor;
- pe baza informatiilor interne (vanzari, clienti, din rezultatele vanzarilor precedente)
- date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

3.3.POLITICA SOCIETATII PRIVIND IMBUNATATIREA

CONTINUA presupune:

· sustinerea si realizarea unei politici a calitatii transferurilor;

· urmarirea obiectivelor calitatii;
· urmarirea rezultatelor auditului;
· efectuarea analizei datelor;
· intreprinderea actiunilor corective si preventive;
· analiza efectuata de management.

Actiunea corectiva se initiaza in functie de amploarea si importanta problemelor

referitoare la calitatea transferurilor si in concordanta cu riscurile implicate, pentru eliminarea
cauzelor de neconformitate existente sau potentiale.

Actiunile sunt initiate ca urmare a investigarii cauzelor neconcordantelor existente prin:

· efectuarea auditului calitativ;

· masurile rezultate din inspectii, observatiile clientilor sau terte persoane;
· analiza si evaluarea reclamatiilor de la clienti.

Compartimentele care initiaza actiuni corective controleaza implementarea si eficenta

acestora. Actiunile corective se finalizeaza cu un raport de control.

Procedura privind sistemul de management al actiunilor corective defineste cerintele

pentru:

· analiza transferurilor efectuate necorespunzato(intarzieri la preluare, timp mare in

deplasare, atitudine sofer neconforma cu standardul );
· determinarea cauzelor care au condus la efectuarea de transferuri care nu corespund
standardelor firmei;
· asigurarea ca problemele in efectuarea transferurilor nu mai apar;
· determinarea si implementarea actiunilor corective adecvate;
· consemnarea actiunilor si mentinerea inregistrarilor;
· analiza actiunilor corective intreprinse.

Actiunile preventive se intreprind in vederea reducerii cauzelor potentiale ale

neconformitatilor si se initiaza in baza analizarii informatiilor cuprinse in rapoartele de
neconformitati si in cererile de derogare, rapoartele de audit, inregistrarile de calitate si
reclamatiile clientilor.

7
 Pe baza lor se stabilesc masurile necesare in vederea prevenirii pe viitor a
neconformitatilor. Si actiunile preventive se inregistreaza si se finalizeaza cu un raport de
control.

Procedura privind managementul actiunilor preventive defineste cerintele pentru:

· determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor care le pot genera;
· determinarea si implementarea actiunilor preventive;
· consemnarea actiunilor si mentinerea inregistrarilor;
· analiza activitatilor preventive intreprinse.

4.IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA INTERNATIONAL SMART CAB

S.R.L.

Implementarea uni sistemde asigurare a calitatii ISO este considerata de catre

INTERNATIONAL SMART CAB doar un prim pas catre realizarea unui obiectiv mult mai
ambitios: atingerea Calitatii Totale.

4.1.PRINCIPII

Implementarea managementului calitatii totale la INTERNATIONAL SMART

CABare la baza urmatoarele principii:

4.2. CERINTELE CLIENTILOR

Acest principiu se concentreaza asupra clientilor externi si implica intelegerea dorintelor

acestora, atat in ceea ce priveste produsele, cat si serviciile: acceptarea acestora si satisfacerea
lor.

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul de

plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.

Organizația trebuie sa monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra

satisfacerii de catre aceasta a cerințelor sale, ca una dintre modalitațile de masurare a
performanței sistemului de management al calitații.

Trebuie implementat un proces de culegere si monitorizare a datelor si informațiilor

referitoare la satisfacția clienților.

4.3. MANAGEMENTUL PRIN "FAPTE"

Al doilea principiu consta in cunoasterea informatiilor asupra nivelurilor de performanta

curente ale serviciilor realizate de catre INTERNATIONAL SMART CAB, informatii
denumite generic fapte. Transmiterea acestor informatii catre angajatii firmei este esentiala
pentru imbunatatirea calitatii.

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:

- planificarea sistemului de management al calitații este efectuata in scopul

indeplinirii cerințelor precum si a obiectivelor calitații transferurilor
8
 - integralitatea sistemului de management al calitații este menținuta atunci cand
schimbarile sistemului de management al calitații sunt planificate si implementate

4.4. MANAGEMENTUL BAZAT PE ANGAJATI

Al treilea principiu recunoaste ca rolul soferilor este vital in problemele calitatii.

Acestia trebuie sa cunoasca "ce sa faca", "cum sa faca", sa aiba intrumentele necesare pentru
"a face", sa fie capabili sa masoare performantele.

- Sa identifice competența necesara pentru personalul care desfasoara activitați care

influențeaza calitatea transferului
- Sa asigure instruirea sau sa intreprinda alte acțiuni pentru a satisface aceste necesitați
- Sa evalueze eficacitatea acțiunilor intreprinse
- Personalul sau este constient de relevanța si importanța activitaților sale si de modul in
care el contribuie la realizarea obiectivelor calitiții
- Sa mențina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitați si experiența.

4.5. IMBUNATATIREA CONTINUA A CALITATII

Calitatea totala nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care inceteaza a fi o

prioritate cand obiectivul a fost atins. Calitatea totala este un proces de management care
trebuie sa tina seama de faptul ca oricat de mult s-ar imbunatati calitatea in cadrul
intreprinderii, concurentii acesteia vor continua sa ia masuri de imbunatatire.

INTERNATIONAL SMART CAB trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca continuu

calitatea serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a
tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing
pentru identificarea cerintelor si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a serviciilor.

· Analizarea si evaluarea situației existente pentru identificarea zonelor de imbunatațit

· Stabilirea obiectivelor pentru imbunatațire.
· Cautarea soluțiilor pentru realizarea obiectivelor
· Evaluarea acestor soluții si efectuarea unei selecții
· Implementarea soluțiilor alese
· Masurarea , verificarea,analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru
determinarea nivelului de realizare a obiectivelor
· Standardizarea schimbarilor.

5. METODE DE IMBUNATATIRE A CALITATII UNUI SERVICIU

5.1. METODA QFD ( CASA CALITATII )

Scop:
- Însuşirea aplicării metodei QFD pentru un produs/proces
- Utilizarea și interpretarea corectă a Casei calității

Obiective:
- Prezentarea situațiilor în care se utilizează metoda QFD
- Prezentarea Casei calității, a matricilor componente și a legăturilor dintre ele
- Exemplificarea utilizării metodei QFD și realizarea Casei calității pentru un produs/proces

9
Metoda QFD - Generalități
QFD – Quality Function Deployment
Metodă de dezvoltare a unei proiectări de calitate având drept ţintă satisfacerea
clientului prin transformarea cerinţelor acestuia în specificaţii de proiectare, constituind o
metodă de asigurarea calităţii încă din faza de proiectare
Pe baza unui model grafic, Casa Calităţii, metoda permite unei echipe de dezvoltare a
unui produs să transpună cerinţele consumatorului/clientului în cerinţe ale organizaţiei, la
toate nivelurile (cercetare, proiectare-concepţie, fabricare).

Metoda QFD se utilizează pentru:

- proiectarea/fabricarea unui produs nou
- proiectarea/realizarea unui serviciu nou (cazul firmei INTERNATIONAL
SMART CAB)
- îmbunătățirea unui produs/serviciu existent

CASA CALITĂȚII
Metoda QFD se aplică pe baza unui model grafic,denumit Casa Calităţii, constituit din
matrici.
Etape:
Planificarea produsului
a) Intrările: cerinţele clienţilor organizaţiei;
b) Ieşirile: specificaţiile sau caracteristicile serviciilor.
Planificarea părţilor componente ale serviciului:
a) Intrările: specificaţiile sau caracteristicile produsului;
b) Ieşirile: specificaţiile sau caracteristicile părţilor componente ale produsului.

Desfasurarea functiei calitatii este o abordare sistemica care permite incorporarea

nevoilor comsumatorilor in procesele de furnizare a serviciilor. Metoda QFD translateaza
nevoile si preferintele clientilor in obiective operationale pentru firma.

10
 EVALUAREA
COMPETITIVITATII
SERVICIULUI
PERCEPUTA DE
CLIENTI

ASTEPTARILE CLIENTILOR

INCREDERE
SOLICITUDINE
SIGURANTA
EMPATIE
TANGIBILITATE

O problema specifica metodei QFD se refera la obiectivitatea definirii asteptarilor sau

cerintelor clientilor. Nu exista o formula magica pentru a transplata cerintele clientilor in
caracteristici ale proceselor de furnizare a serviciului. In plus, exista pericolul ca patronii
firmei sa integreze in mod subiectiv cerintele clientilor.
O alta problema deriva din nivelul de detaliere al dimensiunilor calitatii transferurilor
calitatii. Nivelul primar al dimensiunilor calitatii transferurilor se reduce la definirea lor:
incredere, solicitudine, siguranta, empatie, tangibilitate. Acest nivel poate sa fie descompus
mai departe pe nivelul secundar si cel tertiar.
Firma furnizoare de servicii de transfer va incerca sa raspunda cerintelor formulate de
clienti prin dimensionarea corespunzatoare a sistemului prestator de servicii. Calibrarea
sistemului furnizor tinand cont de asteptarile clientilor se realizeaza folosind un set de
variabile.

Tip operatii Variabile sistemului prestator

Planificare - Amplasarea facilitatilor pentru furnizarea
serviciului
- Dotarea cu echipamente si tehnologii
- Asigurarea personalului necesar – angajarea
soferilor
- Capacitatea sistemului prestator
Proceduri -Asigurarea curateniei in sistemul de prestare
a serviciului – autoturism
Modul in care sunt tratati clientii
-Managementul informatiilor si al
cunostintelor in procesul de furnizare a
serviciului
-Confruntarea cu situatii obisnuite sau

11
 speciale
-Nivelul stocurilor operationale cu materiale
pentru furnizarea serviciului
-Programarea personalului prestator
Personal -Selectarea soferilor
-Instruirea si dezvoltarea profesionala a
angajatilor, inclusiv obtinerea de abilitati de
comunicare interpersonale
-Atitusdinea fata de clienti si etica
organizationala

DE COMPLETAT !

INCREDERE
SOLICITUDINE
SIGURANTA
EMPATIE
TANGIBILITATE
Casa calitatii pentru firma International Smart Cab

1. Stabilirea scopului, obiectivul consta in evaluarea pozitiei competitive a firmei Black Cab.
De asemenea, QFD se poate aplica si in cazul in care se proiecteaza un sistem pentru
furnizarea unui serviciu nou.
2. Determinarea asteptarilor clientilor, adica cerintele de furnizare a serviciului. Se identifica
grupul de clienti si se determina asteptarile lor. Pentru firma Black Cab, grupul de clienti
tinta sunt posesorii de autoturisme marca W. Asteptarile clientilor ar putea fi determinate
prin interviuri, discutii cu fiecare sofer in parte.
3. Descrierea elementelor serviciului. Coloanele matricei *casei calitatii * contin elementele
serviciului pe care managementul firmei le poate modifica pentru a satisface asteptarile

12
 clientilor. Pentru firma Black Cab, au fost selectate urmatoarele elemente ale serviciului:
echipamente, capacitate, informatii, instruirea angajatilor, etc.

5.2. METODA SERVQUAL

SERVQUAL a fost prima metodă elaborată şi aplicată la evaluarea calităţii serviciilor şi

a făcut obiectul unui număr foarte mare de experimente raportate în publicaţiile de
specialitate. De asemenea, metoda a fost aplicată şi experimentată în domeniul serviciilor
electronice.
Metoda propriu-zisă constă în analiza unor factori determinanţi ai percepţiilor şi
aşteptărilor clienţilor. Majoritatea factorilor sunt dezvoltaţi sub forma unor întrebări care sunt
adresate clienţilor sub forma unor chestionare, interviuri sau în întrevederi de tip focus grup.
În urma analizei rezultatelor obţinute, prestatorul serviciului va afla ce îşi doresc clienţii şi
dacă sunt satisfăcuţi de modul în care sunt serviţi. Diferenţa dintre percepţiile (P) şi aşteptările
(A) clienţilor este obiectul principal al măsurării calităţii serviciului. SERVQUAL este
construit pe o scară de răspuns proiectată să cuprindă atât expectativele cât şi percepţiile
clienţilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, în acelaşi timp, este şi un instrument
de îmbunătăţire şi de comparaţie cu alte organizaţii ale sectorului respectiv.
Factorii analizaţi pentru determinarea calităţii serviciului sunt grupaţi în cinci categorii
mari, respectiv:
 Tangibilitate: autoturisme, echipamente,
 Fiabilitate: abilitatea prestatorului de a menține calitatea serviciului promis, în
perioada promisă, veridicitate;
 Receptivitate: se bazează pe modul în care angajații firmei prestează serviciul:
rapiditatea răspunsului, coerența, claritatea, amabilitatea;
 Încredere: inexistența pericolelor, riscurilor, incertitudinilor;
 Empatie: presupunerea nevoilor și anticiparea preferințelor clienților.
Pentru aflarea perceperii clienţilor a calităţii serviciului, factorii prezentaţi anterior sunt
dezvoltaţi în 22 de întrebări cu privire la percepţiile asupra serviciului şi 22 de întrebări cu
privire la aşteptările lor. Fiecare întrebare este cuantificată cu note de la 1 (minim) la 7
(maxim).
După ce sunt colectate toate răspunsurile începe calculul propriu zis, desfăşurat astfel:
1. Se determină pentru fiecare afirmație din chestionar un punctaj ce se calculează astfel:
xi=(∑▒nij)/N unde i este numărul afirmației din chestionar (i=( ) , j este respondentul, iar (j= )
, N este numărul de respondenți, nij este nota acordată de respondentul j la afirmația i, iar xi
reprezintă percepția/așteptarea medie determinată pentru afirmația i.
2. Se determină valorile medii percepute (Yp) de clienți, cât și cele așteptate (Ya) pentru
fiecare dimensiune a calității, în funcție de numărul de afirmații existente în chestionar.
De exemplu, pentru dimensiunea tangibilitate se determină valoarea medie a tangibilității
percepute folosind relația următoare: Yp(T)=(∑▒xi)/4N , unde T vine de la tangibilitate.

13
 La fel se procedează pentru media tangibilității așteptate și pentru celelalte dimensiuni ale
calității serviciilor.
3. Se determină punctajele finale pentru fiecare dimensiune a calității, prin efectuarea
diferențelor dintre valorile medii percepute și cele așteptate. De exemplu, Yp(T)-Ya(T).
Interpretarea rezultatelor se face după terminarea calculelor, adică dacă valoarea
diferenţelor este pozitivă, atunci calitatea serviciului perceput este mai bună decât calitatea
serviciului aşteptat. Când diferenţa este zero, atunci calitatea serviciului perceput este identică
cu cea a serviciului aşteptat. Atunci când diferenţa este negativă, calitatea serviciului perceput
este sub nivelul serviciului aşteptat.
Metoda aceasta de analiză a calităţii serviciului este lăudată de cei care au utilizat-o, însă
nu este întotdeauna corectă deoarece răspunsurile clienţilor sunt subiective şi sunt
influiențate de experienţa anterioară, statut social, vârstă, sex, mod de viaţă, anturaj. De
aceea trebuie intervievați un număr rezonabil de oameni.

6. METODE DE IMBUNATATIRE A CALITATII UNUI SERVICIU IN CADRUL

ORGANIZATIEI

61. QFD PENTRU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA - CONCLUZII

Scop:
- Însuşirea aplicării metodei QFD pentru un produs/proces
- Utilizarea și interpretarea corectă a Casei calității

Obiective:
- Prezentarea situațiilor în care se utilizează metoda QFD
- Prezentarea Casei calității, a matricilor componente și a legăturilor dintre ele
- Exemplificarea utilizării metodei QFD și realizarea Casei calității pentru un produs/proces

6.2. SERVQUAL PENTRU SERVICIUL OFERIT DE FIRMA – CONCLUZII

Metoda propriu-zisă constă în analiza unor factori determinanţi ai percepţiilor şi aşteptărilor

clienţilor.
Calitatile serviciului sunt grupaţi în cinci categorii mari, respectiv:
 Tangibilitate: automobile, echipamente,
 Fiabilitate: abilitatea prestatorului de a menține calitatea serviciului promis, în
perioada promisă, veridicitate;
 Receptivitate: se bazează pe modul în care angajații firmei prestează serviciul:
rapiditatea răspunsului, coerența, claritatea, amabilitatea;
 Încredere: inexistența pericolelor, riscurilor, incertitudinilor;
 Empatie: presupunerea nevoilor și anticiparea preferințelor clienților.

14
7. CONCLUZII

Serviciile sunt activitati mai mult sau mai putin tangibile, care au de obicei loc in
momentul interactiunii dintre cumparator si prestator. Aceasta definitie precizeaza pe
langa nematerialitatea serviciilor si importanta hotaratoare a relatiei cumparator-prestator,
care este de cele mai multe ori decisiva in prestarea serviciului.

Imbunatatirea serviciilor pentru compania International Smart Cab consta in

perfectionarea soferilor si a serviciilor oferite de acestia clientilor, transferurile, atitudinea fata
de clienti, pachetele de servicii oferite de companie.

Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri si servicii procurate intr-un

anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente:

- baza materiala (facilitati cu rol de suport);

- bunuri de sprijin
- serviciul explicit
- serviciul implicit.

Tot pentru imbunatatirea serviciilor oferite International Smart Cab trebuie sa tina cont
intotdeauna de cerintele pietei in ceea ce priveste calitatea transferurilor private de persoane,
calitatea care poate fi mentinuta printr-o abordare corecta a relatiei client-companie, printr-o
flota de masini care indeplinesc cele mai inalte standarde de confort si siguranta, precum si
abordarea Pro Client de catre toti angajatii firmei.

8.BIBLIOGRAFIE

8.1.http://file.ucdc.ro/cursuri/T_3_n310_Managementul_serviciilor.pdf.pdf
8.2. https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/managementul-serviciilor-381864.html
8.3.
https://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2011/management/Nemes%20cas_Drag
an%20Mihaela%20_RO.pdf

8.4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/IMBUNATATIREA-CONTINUA-A-
CALIT44.php
8.5. https://conspecte.com/Managementul-calitatii/calitatea-produselor-si-serviciilor-in-
economia-contemporana.html

15
8.6. http://www.revistaconstructiilor.eu/index.php/2016/10/01/imbunatatirea-calitatii-in-
proiectare-initiative-existente-in-literatura-de-specialitate/
8.7. http://www.editura.ubbcluj.ro/bd/ebooks/pdf/1826.pdf

8.8. https://strategii.wordpress.com/analiza-mediului-concurential/metode-si-tehnici-de-
analiza/matricea-bcg/

8.9.. https://se-b.spiruharet.ro/images/secretariat/20152016/mk2015se/Marketing_turistic.pdf

8.10. https://www.scribd.com/doc/146885892/Analiza-Unei-Firme-SC-Infinity-SRL

8.11. https://www.avocatnet.ro/articol_45558/Analiza-de-diagnostic-a-unei-firme-Cum-identifici-
problemele-din-afacerea-ta.html

8.12. https://www.contabilsef.md/ro-analiza-de-risc-la-firme-ce-po-i-s-faci-ca-s-evi-i-pierderile-
afacerea-ta-ru-en-51736/

8.13. http://www.stiucum.com/marketing/marketing-general/Analiza-pietei-si-a-
concurente94161.php

8.14.http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/28.pdf

8.15.http://www.referat.ro/referate/Descrierea_si_analiza_activitatii_unei_firme_e6113.html
8.16. https://www.rubinian.com/post-analiza-descriere-evaluare-reproiectare_3.php
8.17. https://biblioteca.regielive.ro/referate/marketing/analiza-unei-firme-s-c-bellona-s-r-l-
131866.html

8.18. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997

8.19. Iştefănescu A., Robu V.,Hristea A.M.,Vasilescu C., Analiza economico-financiară
Editura ASE Bucureşti
8.20. Nicolescu O., Strategiimanageriale de firmă, EdituraEconomică, Bucureşti, 1998
8.21. Niculescu M., Diagnostic global strategic vol I,vol II Editura Economică 2003
8.22. Popa Virgil , “Management strategic” Editura Bibliotheca Targoviste 2005

16