Cercul de calitate

Au aparut, n ultima vreme, numeroase modalitati practice de valorificare superioara a resurselor umane, ndeosebi prin munca n grup. Dintre acestea, cercul de calitate este, n prezent, foarte raspndit, datorita rezultatele remarcabile obtinute. Crearea cercurilor de calitate se face pentru mbunatatirea activitatii, n general, i a capacitatii productiei, n special, prin intensificarea implicarii colaboratorilor. Cercul de calitate se definete, pe scurt, ca fiind un grup de 4 pna la 10 angajati (marimea ideala este de 6 membri) dintr-un domeniu de munca (ndeosebi n nivelurile ierarhice de baza), care se ntlnesc n mod regulat sub ndrumarea unui moderator. ntlnirile se desfa oara n timpul programului sau n afara acestuia, cu conditia sa fie platit, i vizeaza rezolvarea problemelor pe care le ntmpina membrii cercului n domeniul lor efectiv de munca. Problemele se pot situa i n planuri adiacente, cum sunt organizarea muncii, comunicarea sau protectia muncii, cu conditia ca efectele lor sa-i afecteze i pe cei implicati n cercul de calitate. Se urmarete, de regula, ca solutiile inedite propuse de participanti sa fie puse n practica de ace tia, pentru a le da posibilitatea de a urmari efectele pe parcursul implementarii lor. 1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate Introducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorita aparitiei unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii. Principalele domenii n care se manifesta cercurile de calitate, pentru ca ele nu au o "tematica" standard, sunt problemele generate de: - schimbare de calitate; - motivare i identificare; - lipsa calificarii;

- conducerea personalului; - inovare i acceptare. Cercurile de calitate trebuie sa aiba efecte att n mbunatatirea calitatii produselor, ct i n domeniul motivatiei i deschiderii angajatilor spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., ntr-un cuvnt, spre schimbare. Doar pe masura satisfacerii nevoii de participare a angajatilor la luarea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), ntreprinderea realizeaza propriile ei avantaje. O cercetare efectuata n 24 de ntreprinderi din Germania, n care functioneaza cercuri de calitate, a stabilit urmatoarea ierarhie a scopurilor care au fost avute n vedere atunci cnd s-a luat decizia de nfiintare a acestora: - asigurare i mbunatatire a calitatii; - motivatie; - comunicare/informare; - calificare; - reducerea cheltuielilor. Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi identificate n: Domeniul motivatiei: - reducerea ntrzierilor la serviciu; - scaderea absenteismului; - dezvoltarea calitatilor individuale ale angajatilor. Domeniul productiv: - identificarea dereglarilor; - coordonarea ntre compartimente. Domeniul calitatii: - reducerea numarului reclamatiilor; - sporirea satisfactiei clientelei; - sporirea anselor de supravietuire n conditiile naspririi concurentei. Domeniile enumerate mai sus releva unele puncte slabe ale viziunii traditionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualitatii, absenteism, dereglari, lipsa de coordonare i sincronizare, reclamatii etc.). Acestea i au radacinile n organizarea procesului muncii care presupune determinarea precisa, chiar rigida am putea spune, a ndatoririlor de serviciu pentru fiecare angajat n parte. Ca rezultat al schimbarilor de zi cu zi din ntreprinderi flexibilizare crescnda, cerinte sporite de calitate, colaborarea angajatilor la luarea deciziilor viziunea taylorista de control i de disciplinare permanenta devine total disfunctionala. Extinderea raspunderii colaboratorilor i asupra controlului calitatii i mbunatatirii propriei lor munci se dovedete a fi att o cale eficienta de reducere a costurilor de control, ct i de remediere a unora din disfunctionalitatile tayloriste mentionate mai sus. Rezultatele spectaculoase obtinute prin functionarea cercurilor de calitate i a grupurilor de munca partial autonome din Japonia i Scandinavia au dovedit ca strategiile participative, care dau posibilitatea colaboratorilor sa influenteze propriile lor conditii de munca, se suprapun cu mult succes peste noile cerinte ale managementului ntreprinderilor, ale managementului modern. 2 Originea i evolutia mondiala a cercurilor de calitate Dupa 1945, Japonia, nfrnta i cu o economie distrusa a fost obligata sa exporte singura cale de redresare economica. Aceasta orientare s-a impus n conditiile n care, pe piata mondiala, produsele autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slaba calitate care,

firesc, nu puteau fi exportate. mbunatatirea calitatii devenea preocuparea esenta n ntreprinderile japoneze, n ntreaga economie, de fapt. n acest scop, Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta i a Inginerilor a fondat n 1948 "Quality Control Grup", pe care-l putem pozitiona n preistoria cercurilor de calitate. ntr-o situatie diametral opusa se afla S.U.A. care dispuneau, de un renume ctigat pentru produsele proprii, precum i de conceptia teoretica valoroasa a cercurilor de calitate, pe care nsa nu o aplicau n practica dect sporadic. Expertii americani au fost aceia care au pus la dispozitia japonezilor ntregul knowhow necesar edificarii calitatii noilor produse japoneze, inclusiv pe calea cercurilor de calitate. n mod paradoxal, tot expertii americani s-au vazut nevoiti, cteva decenii mai trziu, sa introduca pe scara larga cercul de calitate n practica economica a S.U.A. fortati de avantajul uluitor luat de economia japoneza ca efect al introducerii noilor metode de management. Cum se explica succesul neobinuit nregistrat de cercul de calitate n Japonia? Iata o scurta istorie a acestuia. La nceput, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare a calitati, a condus la un puternic formalism n munca de control a calitati. Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale managementului japonez. Primul care a constatat necesitatea mbinarii controlului calitatii cu metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M. Juran, n 1945. n anii care au urmat, s-a ntreprins o puternica campanie n mass-media japoneza pentru popularizarea "gndirii calitative" (sub sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar scopul mbunatatirii calitatii muncii prin metode statistice moderne, constatndu-se ca sporirea automatizarii atragea o tot mai mare insatisfactie a muncii, cu efecte nefaste n activitatea ntreprinderilor s-a urmarit ca prin ntlnirile grupurilor de munca, n afara timpului de lucru, sa creasca sentimentul apartenentei la grup i, implicit, a motivatiei. Cercurile pentru controlul calitatii nu au ntrziat sa aiba succes n ridicarea moralului lucratorilor i n mbunatatirea calitatii muncii acestora. Numarul cecurilor pentru calitate cretea vertiginos: daca n 1967 erau 10.000, n 1971 numarul lor a crescut la 40.000, n 1975 la 70.000, iar n 1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au nfiintat cercuri de calitate n Coreea de Sud (32.000 n 1979), Taiwan (12.000), Brazilia (3.000) S.U.A. (2.500) . n 1986, peste 10 milioane de angajati participau la cele circa un milion de cercuri de calitate. Potrivit cifrelor statistice, n Japonia, circa 31,6% din edintele cercurilor pentru calitate se desfaoara n afara timpului de lucru, 30,3% din participanti nu obtin nici un fel de gratificatie pentru aceste activitati. Sumele care ar fi trebuit sa se repartizeze ca gratificatii sunt redistribuite pe urmatoarele destinatii : 41,4% plata orelor de lucru peste program 16,8% perfectionare profesionala (cursuri de calificare) 7,6% recreere 3,9% alte scopuri Cercurile de calitate n Europa Dei multe din ntreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cercurile de calitate, foarte putina din experienta lor a fost facuta publica.

Fiecare forma de organizare trebuie sa tina seama de particularitatile proprii atunci cnd trece la introducerea cercurilor de calitate, ncercarile de a transpune direct i fara nici o modificare principiile japoneze n ntreprinderile europene au e uat rapid datorita deosebirilor esentiale de mentalitate i traditie, pe scurt, de cultura, majoritatea angajatilor neputndu-se adapta acestor cerinte. Este evident, de exemplu, faptul ca nici un angajat european nu ar fi fost de acord sa participe la edintele unui cerc pentru calitate n afara timpului de lucru, fara a fi platit. De asemenea, nici un consilier de administratie al unei ntreprinderi europene nu ar fi de acord sa accepte desfaurarea unor asemenea ntruniri fara sa cunoasca, nici macar n linii mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii. Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderile europene trebuie nsotita, n mod obligatoriu, de o consultare prealabila a tuturor "actorilor economici" din ntreprinderi (cadre de conducere, consiliu de administratie, angajati). Angajatii au ntmpinat cu bucurie nscrierea optionala n cercuri de calitate unde sa poata discuta, pe lnga problemele legate direct de calitate, i aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare. 3 Structura cercului de calitate i metodologia implementarii lui Organizarea cercurilor pentru calitate pornete de la principii ierarhice. Conducerea de la nivelul de top-management al ntreprinderii decide, n urma unei analize atente, introducerea cercurilor de calitate i ncepe o campanie de popularizare a acestora printre proprii angajati. Patru pna la ase membri ai nivelului de top-management se reunesc n grupul coordonator al actiunii, cu sarcina de a reprezenta interesele ntreprinderii pe parcursul implementarii, organizarii i functionarii cercurilor de calitate, Grupul coordonator hotara te n problemele fundamentale privitoare la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor i a purtatorilor de cuvnt i mentinerea contactului permanent cu ace tia. Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat sa ia parte la edintele cercurilor de calitate, lucru de mare importanta pentru mentinerea unui flux cuprinzator de informatii ntre nivelul ierarhic de baza i cel de conducere. Coordonatorul este cel ales pentru preluarea raspunderii activitatii tuturor cercurilor de calitate de pe aria ntreprinderii. El initiaza, organizeaza i controleaza bunul mers al ntregii actiuni. Moderatorii furnizeaza tehnicile de lucru n interiorul cercurilor de calitate. De obicei au o pregatire speciala pentru a face fata cerintelor de conducator i moderator al discutiilor. Nu este obligatoriu ca acesta sa fie i conducator ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor necalificat, cu conditia sa se bucure de autoritate n grup, sa fie un lider. Simpatia i respectul colegilor fata de el servesc la nlaturarea anumitor animozitati inerente la nceput. Grupurile prelucreaza propunerile proprii de rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate, metode statistice de analiza. Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau ABC). Analiza Paretto serve te identificarii problemele mai importante i a celor mai putin importante, a cauzelor fenomenelor, n ordinea importantei lor. Ierarhizarea cauzelor se face dupa intensitatea costurilor, de exemplu, n a a fel nct cercul de calitate sa se poata axa mai nti pe problemele a caror rezolvare atrage o reducere mai importanta a costurilor, n acest caz. n practica, s-a ncetatenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu ajutorul unor specialiti din afara ntreprinderii, deoarece s-a constatat ca neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapida din partea angajatilor ntreprinderii respective.

Teoretic, principalele etape ale implementarii sunt : 1. Analiza structurilor organizatorice existente n ntreprindere, teste de opinie n privinta satisfactiei n munca. 2. Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea n considerare a tuturor "actorilor" cu opinie relevanta din ntreprindere (coordonatorul compartimentului de perfectionare profesionala, reprezentantii nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administratie etc.). 3. Informarea conducerii ntreprinderii i a nivelurilor ierarhice intermediare: exemple de studii de caz din alte ntreprinderi, discutii asupra riscurilor i anselor de reu ita a unor asemenea concepte; informarea intensa a ntregului colectiv despre scopurile propuse i oferirea ocaziei de punere de ntrebari i luari de pozitie. 4. Fondarea comitetului coordonator i numirea coordonatorului; desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar n scopul sprijinirii muncii cercurilor de calitate i al tinerii de conferinte cu moderatorii din cmpul lor de raspundere; prelucrarea colectiva a unui concept mai detaliat: legaturile dintre cercurile de calitate i structurile organizatorice existente n ntreprindere, premierea propunerilor de valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare i a limitelor ntre care pot actiona cercurile de calitate (cerinta de baza este optiunea libera a fiecaruia de a participa sau nu la lucrarile cercului pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalitatilor concrete de lucru). 5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spatii, ncaperi de desfa urare a ntrunirilor, materiale de lucru). 6. Instructajul moderatorilor care se ofera voluntari i fondarea cercului pilot, format din doi moderatori. 7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregatirii implementarii cercurilor de calitate i recrutarea n continuare de moderatori. 8. Prezentarea cercului-pilot n fata consiliului de administratie. 9. Sprijinirea fondarii de noi cercuri de calitate pe baza de libera nscriere. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate, potrivit metodologiei schitate, depind de costul i, normal, utilitatea acestora. Dificultatea majora n stabilirea eficientei introducerii cercurilor de calitate consta n imposibilitatea cuantificarii sporului de satisfactie n munca. Singura modalitate relativ aproximativa de apreciere este aceea de a compara progresele obtinute n planul calitatii produselor muncii cu costurile de implementare a cercurilor pentru calitate. Chiar i n urma unei analize de suprafata a implementarii acestora, pe baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o evidenta faptul ca acestea sunt eficiente i deci utile. Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de calitate n ntreprinderi sunt: - mbunatatirea interesului i atmosferei de colaborare ntre angajati; - sporirea interesului acestora pentru o calificare superioara; - dezvoltarea posibilitatilor de avansare ierarhica prin perfectionarea calitatilor de conducatori la angajatii care dau dovada de talent n acest sens. Dat fiind faptul ca implementarea cercurilor de calitate se face pe structurile organizatorice existente, fara modificarea lor, succesul sau insuccesul acestei actiuni este previzibil nca din primele etape. Experienta a aratat ca nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de eventuala scadere a productivitatii i disciplinei angajatilor, opun cea mai mare rezistenta la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare teama de a nu pierde din influenta proprie i posibilitatea manifestarii unor cereri i pretentii sporite din partea subalternilor, datorita libertatii de exprimare n formele de conducere participative.

De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea nivelurilor de conducere intermediare, atta vreme ct acestea i pastreaza dreptul de a decide n privinta desemnarii moderatorilor i a luarii n considerare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activitatilor provenite de la cercurile pentru calitate, De aceea este de dorit ca, nca de la nceputul implementarii cercurilor de calitate, prin discutii cu conducatorii ierarhici intermediari, sa li se faca cunoscut faptul ca acestea nu submineaza i nu lezeaza cu nimic autoritatea lor. De asemenea, multe consilii de administratie opun rezistenta la introducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scapa situatia de sub control, datorita mpartirii att de amanuntite a raspunderii pe care o centralizeaza ele momentan. Pentru nlaturarea acestui pericol se releva cadrelor de conducere necesitatea de a mentine un permanent flux de informatie ntre toate nivelurile ierarhice i de a cunoa te n orice moment parerile angajatilor, corectnd limitele care depa esc raspunderile acordate. Orice conducator de ntreprindere trebuie sa nteleaga faptul ca cercurile de calitate nu fac dect sa-i u ureze munca, prelund raspunderi mai mici i rezolvndu-le, adesea chiar mai bine dect ar fi facut-o el nsui. Pentru toti colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt evidente: cercul stimuleaza comunicarea i conlucrarea, da posibilitatea fiecaruia de a influenta propriile conditii de munca, i califica pe angajati prin preocuparea pentru problemele profesionale i serve te n acelai timp ca baza eficienta de informare. Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument" care aduce angajatilor ncrederea n garantia corectitudinii, dreptatii i echitatii n interiorul ntreprinderii de care apartin. Nu n ultimul rnd este de mentionat i avantajul banesc pe care l ofera cercul de calitate, dat fiind faptul ca participarea la ntlnirile cercului se recompenseaza material, indiferent daca acestea au loc n timpul sau n afara orelor de serviciu. 4 Tendinte n domeniul cercului de calitate Cu zece ani n urma, multi manageri au fost entuziasmati de ideea optimizarii muncii prin introducerea principiilor organizatorice de origine japoneza. Din pacate, acetia au ntmpinat dificultati n implementarea principiilor mentionate, n ntreprinderile europene manifestndu-se nencrederea, ntreprinzatorii europeni au ezitat sa le puna la dispozitie mijloacele financiare i libertatea de actiune necesara. Chiar i ntreprinzatorii care acceptau sa introduca cercuri de calitate printre angajatii proprii se temeau sa investeasca suficient n aceasta initiativa i se rezumau doar la schimbari de suprafata. Astfel, rezultatele ntrziau sa apara. Putinii ntreprinzatori, care au avut curajul sa sprijine aceste initiative n mod consecvent i fara a face rabat, la principiile de baza, au nregistrat mari succese pe termen lung, i continua i astazi activitatea pe acest plan i se bucura de satisfactia unor rezultate mai mult dect mbucuratoare. Dar, att pentru ntreprinderile cu experienta n domeniul cercurilor de calitate, ct i pentru cele care se afla abia la nceput, debutul anilor '90 reprezinta un moment al unei noi evolutii care necesita mari schimbari. Ultimele tendinte arata ca, dupa ctiva ani, cercul pentru calitate se poate dezvolta att de mult nct i atinge granitele prestabilite tinznd sa-i depaeasca propriile competente. Pentru eliberarea lui din aceste limite a fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include cercul pentru calitate ca element constructiv de baza pentru un proiect general cuprinzator, extins la scara ntregii ntreprinderi. Scopul TQM consta n

mbinarea cerintelor de asigurare a calitatii cu o i mai puternica putere de decizie i implicare a fiecarui cerc n parte. n acest context, masurile de diversificare, mbogatirea muncii fiecarui angajat n parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca i cele menite sa dea na tere unor grupuri de munca partial autonome. Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de speciali ti n vederea realizarii programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al firmei Opel care a nlocuit total munca pe banda prin munca pe echipe. Binenteles, aa cum s-au manifestat greutati n introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderi, este previzibila i opozitia la noul concept al "Total Quality Management". n momentul de fata, multi manageri nu nteleg nca dimensiunea sociala a TQM-ului. De asemenea, conceptia TQM este nca n faza de elaborare i experimentare, urmnd ca implementarea sa se realizeze n anii urmatori. *** Tendintele moderne n management se orienteaza tot mai mult spre munca pe echipe, urmare a constatarii ca productivitatea muncit n grup este superioara productivitatii muncii individuale. Munca pe echipe stimuleaza creativitatea, spiritul de cooperare i sporete cointeresarea angajatilor, motivndu-i spre rezultate ct mai bune. Forma actuala, cea mai raspndita, a muncii n echipa se reflecta n cercul de calitate.