Sunteți pe pagina 1din 12

PRELURI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezint un exemplu de aplicat a managementului

nipon in SUA. In ultimii ani, uzina din San Diego a produs anual mai mult de 700.000 de televizoare color, ceea ce reprezint 1/3 din producia total anuala a lui Sony. Realizarea unei productiviti a muncii similar cu cea dintr-o ntreprindere din Japonia se datoreaz si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in ntreprindere nu exista manageri si muncitorii se apeleaz pe numele mic, iau masa mpreun, iar o data pe un cadru din conducerea superioar se adreseaz lucrtorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vnzrilor si produciei sau pentru a-i ncuraja sa-si expun dorinele. ntreprinderea organizeaz de patru ori pe an cate o receptive pentru angajai. Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaz la linia de montaj: a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta. De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi exista foarte puine diferene. El susine ca americanii sunt la fel de contieni de importanta calitii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivai. Shiro Yamada acord o deosebita atenie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al cror procent de absenteism este nul, sunt invitai intr-un restaurant din centrul oraului. Atentie deosebit se acord si condiiilor de munc si de via a lucrtorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va nlocui cu rapiditate. Vicepreedintele Masayoshi Morin , pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniol pentru a putea conversa cu unii lucrtori de origine hispanica. Peste tot in ntreprindere sunt instalate telefoane care sa permit comunicarea si nregistrarea anonim a sugestiilor si revendicrilor lucrtorilor. In sperana ca lucrtorii vor face proba loialitii lor, ntreprinderea se strduiete sa creeze legturi strnse cu acetia. Promovrile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolveni ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialitii lor fata de ntreprindere. Cu toate ca in ultimii ani vnzrile la televizoare au scazut iar producia a fost considerabil ncetinit, nimeni nu a fost dat afara. Lucrtorilor li s-a cerut sa desfoare alte munci de ntreinere pentru a rmne in continuare in ntreprindere. Cnd unul dintre primii lucrtori ai uzinei si-a cerut demisia la mai puin de un an de la angajare, conductorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, Richard Crossman, specialistul in relaiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa m vad si m-au ntrebat unde s-au inelat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei este o practica curenta aceea de a-i prsi slujba. Grija pentru salariaii si a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proporie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici. Totui, Sony nu a forat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe care firma le pune la dispoziia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un eec ntruct acetia preferau sa poarte bluejeans. De asemenea, ntreprinderea a ncercat sa prevad o perioada pentru exerciii fizice cu lucrtorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o prpastie culturala intre japonezi si americani, afirmnd: ei nu neleg ca unii dintre noi se gndesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gndesc dect cum sa reia lucrul. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit crora sistemul de management japonez bazat pe consens provoac ntrzieri, el demonstrnd incapacitatea de a decide. Totui, majoritatea muncitorilor americani apreciaz acest sistem de management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strin. Semnificativa in acest scop este afirmaia supraveghetorului Robert Williams:Cu mult timp in urma, americanii ineau cont si ei de persoan ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate. Subiecte de dezbatere: 1. Cum apreciai sistemul de management japonez? 2. Ce tip de probleme considerai ca vor avea de soluionat managerii japonezi in SUA? 3. Cum considerai ca trebuie fcut transferul de cunotine in domeniul managementului?

PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO? Prentice Machine Tools este o firma de mrime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, urubelnie, pile, dli, burghie si altele. Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt cteva mari firme cu vnzri la nivel naional ca: Rockwell, Sear, Roebuck si Black-Decker precum si unii productori de specialitate de mrime mic. Importurile la costuri mici au o influenta crescnd pe piaa american, reprezentnd 10% din vnzrile totale. Prentice isi estimeaz cota de pia pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4 mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai mare dect ceilali. Strategia adoptata de firma Prentice a fost ntotdeauna stabilirea unor preturi cu 15% sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiete aproape deloc pentru promovarea produselor, bazndu-se pe faptul ca preul va genera vnzri pe principalele piete cu amanuntul. Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mrci proprii, ceea ce a generat o cretere cu 30% a vnzrilor totale. Nu era un lucru neobinuit ntlnirea pe anumite piee a mrcii Prentice Made. Prentice a obinut un mic profit, de 3% din vnzri. Aceasta marja s-a meninut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescnd presiune asupra preului din partea competitorilor strini. La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numrul 3) a anunat nceperea unui program naional de reducere a preturilor cu amnuntul cu 10-25%, program promoional in valoare de cteva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. Obiectivul acestei firme era o cretere substanial a cotei sale de pia. Firma respectiva a implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinnd o amplificare a cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au rmas sczute in mod permanent. In aceasta situaie alternativele firmei Prentice erau: 1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situaie dificila, daca si ceilali competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi. 2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelai avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o aciune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scdere masiva a preturilor. 3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un anumit rgaz pentru a hotr ce este de fcut in continuare. 4. A ncerca sa reduc costurile interne ar nsemna sa poat face fata oricrei diminuri de preturi impusa de pia. Subiecte de dezbatere: 1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei Prentice pentru a face fata situaiei generate de reducerea preturilor de ctre unul din competitorii majori? Analizai alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele. 2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma Prentice? Argumentai varianta pentru care optai.

ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ Ca si multe alte invenii, robotii au fost creai in SUA, fiind perfecionai si folosii cu mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina productoare de autoturisme Datsun situat la 95 de km de Tokyo, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Mainile sudeaz portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii. In ntreprinderile japoneze, robotii pot fi ntlnii peste tot executnd circuite electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectri pe fundul marilor, vor fabrica ali roboti. Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kanji Yonomoto, este inca de la sfritul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti industriali in activitate in special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si mainile automate capabile sa execute o singura operaie si care necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operaie. In ceea ce privete numrul roboilor inteligeni in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa fac deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o main decapotabil. Astzi, Japonia utilizeaz cel mai mare numr de roboti, ea fiind urmata de SUA si Anglia. Un purttor de cuvnt al firmei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca 96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de maini automate, extrem de perfecionate, controlate de ctre calculator si care nu produc niciodat erori. Nissan a nceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52, doi ani mai trziu cifra ajunge la 209. Un alt purttor de cuvnt al companiei precizeaz bineneles, noi cutm sa reducem cheltuielile noastre cu fora de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaz . Dup metoda japoneza, Nissan a nceput discuiile cu sindicatele cu muli ani nainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori dein cel puin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt mulumii ca pot face si altceva dect vopsitorie sau sudura. Kajima, un lider sindical japonez, spunea: Nimeni nu este dispus sa petreac opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde condiiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt binevenii. Pentru a ne da seama de folosirea roboilor in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaz vopseaua de la stnga la dreapta, se deplaseaz, isi retrage braul, se apleac, adug un strat intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate acestea sa fie reinute in memoria calculatorului. Apoi, vopsitorul se ndeprteaz si robotul continua lucrul pana cnd calculatorul primete comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 23. Guvernul japonez ofer reduceri de impozit, ntreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpra roboti. Subiecte pentru dezbatere: 1. Elaborai o explicaie convingtoare asupra managementului japonez in materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acetia au fost inventai in SUA 2. Identificai principalele avantaje si inconveniente ale utilizrii roboilor.

RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM International Business Machines Corporation (IBM) se poate mndri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea ntreag, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaz politicii de schimbare a carierei asa cum se spune la IBM, adic de recalificare a lucrtorilor a cror activitate nu se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dup 1970, peste 5000 de salariai au urmat cursuri speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dup ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului al Westcester Country, devine reprezentanta firmei din NY pentru vnzarea mainilor de scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunotin, ea consacr 10 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In afara siguranei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariailor si, aceasta ofer avantaje concretizate in loialitatea si ambiia in munca a acestora. Considernd ca sigurana locului de munca reprezint principalul motiv de nfiinare a sindicatelor, IBM pornete de la premisa ca daca salariaii nu se tem ca vor fi concediai, ei vor fi dispui sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelai timp ns, IBM nu ezit sa se dispenseze de lucrtorii neproductivi, care dup opinia managementului firmei nu trebuie tolerai. Pentru a pstra salariaii firma opereaz o serie de mutaii intre ocupanii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajaii si este o problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialitii firmei afirma ca nu este vorba de un model care sa se ntoarc mpotriva acesteia prin stagnarea activitii, ntruct se favorizeaz individualismul si spiritul creativ al angajatelor. Iat ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fr a cere productivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, ns este imposibil sa meninem un climat favorabil mrind sau micornd efectivul de personal, fr sa ii seama de necesitile acestuia. Subiecte pentru dezbatere: 1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat? 2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivitii resurselor umane? 3. Relaia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica managementului din SUA? 4. Comentai urmtoarea afirmaie: In cadrul industriilor de vrf, resursa umana este unul din elementele cele mai preioase ale ntreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa dacat sa-si trateze foarte bine salariaii.

DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD Alberta Mobile House este o fabrica de mobil si elemente modulare de locuine, situata la Calgary, Alberta, Canada, cu circa 250 de lucrtori. Alice Butkus, preedinta firmei, a urmat de curnd un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de profesorul Warren Simson, de la coala de Afaceri a Universitii din Calgary. Dup terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de Simson si l-a ntrebat daca n-ar vrea sa vina la compania ei pentru a-i acorda consultanta in mai multe probleme de management al resurselor umane. Bineneles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cteva zile mai trziu a venit la Calgary pentru a o ntlni pe Butkus. Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucrtorilor notri. Da-mi voie sa descriu doua situaii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina dezvoltare si am dublat fora de munca in ultimul an si jumtate. Asta nseamn ca este nevoie sa schimbam unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie fcut de mntuial. Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spun ca se lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pcate un bun supervizor, lucrtorii nu-l agreau. Jay nsui era contient de situaie, iar George ntreab ce poate sa fac cu el. Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful marketingului, l-am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vnzri si asta de mai multe sptmni, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el? Simson a mers sa-l ntlneasc pe Bankhead si dup cteva fraze preliminare a pus punctul pe i. Uite Ed, eu sunt aici pentru a ncerca sa stabilesc o politica de promovare a personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu eti o problema si dorete sa tie ce crezi despre postul de manager de vnzri! Bankhead si-a schimbat poziia pe scaun. A descris apoi in cteva cuvinte oamenii la care se gandise: James Prior, 10 ani experien in vnzri de construcii, personalitate complexa, fara experien de conducere, coal nalt de specialitate. Helen Cortney, 4 ani experien in vnzri la firma Alberta Mobile House, buna persoana in vnzri in ramur, foarte linitit, adesea introvertita, fara experien de conducere. Matt Dotler, cel mai vrstnic dintre cei trei, 13 ani experien in vnzri, 5 dintre acetia la Alberta Mobile House, personalitate palid. El supervizeaz doi lucrtori din companie. Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrtor de la vnzri putem face cel mai bun manager de vnzri. Dar, realmente, n-am reuit sa-mi duc alegerea la bun sfrit. Cum as putea s-o fac? Simson ii spuse ca ar fi putut face mcar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge. Simson l-a rugat pe Drester sa-i spun de unde tie ca lucrtorii nu-l agreeaz pe Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar prerea lui Drester si ca nu se bazeaz pe fapte sau pe preri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a ncercat sa discute soluia de ieire din impas cu Gilbreth, ori sa ncerce sa-l sftuiasc sau sa-l ajute. Subiecte pentru dezbatere: Considernd ca dvs. suntei profesorul Simson, scriei un raport, detaliind recomandrile pe care le facei preedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va fi trimisa ctre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandri despre: 1. Modul de fundamentare a deciziei in legtur cu alegerea managerului de vnzri 2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead 3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

Tabelul nr. 4 Relaia valori manageriale - apartenen religioas* Apartenena religioas Ierarhia valorilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Catolic Consideraie (14,4)** Continuitate (10,6) Sfidare profesional (9,6) Suport profesional (9,2) Eficacitatea managerului (8,3) Condiii de munc (7,2) Sigurana postului (5,7) Competenele salariailor (5,6) Protestant Eficacitatea managerului (10,8) Condiii de munc (10,4) Valoarea salariailor (6,5) Consideraie (6,4) Aspiraii financiare (6,3) Rensponsa bilitate social (6,3) Competenele salariailor (6,2) Sigurana postului (6,0) Condiii de via decente (6,0) Continuitate (5,6) Budist Responsabi-litate social (19,1) Consideraie (9,2) Sfidare profesional (8,2) Aspiraii financiare (7,7) Eficacitatea managerului (7,0) Stil de via decent (6,4) Suport profesional (6,3) Condiii de munc (6,0) Musulman Continuitate (20,9) Stil de via decent (10,9) Sfidare profesio-al (10,5) Eficacitatea managerului (7,7) Condiii de munc (8,1) Aspiraii financiare (7,1) Suport profesional (6,9) Fr apartenen religioas Sfidare profesional (19,1) Responsabi litate social (13,0) Suport profesional (11,6) Siguran a postului (8,0) Consideraie (7,1) Continuitate (6,4) Competenele salariailor (5,7) 70,9

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 variaiei * Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177 ** Procentul respondenilor care consider valoarea managerial ca fiind important

Un mesaj din Est Matsushita despre participarea n management: Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele eecului se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le execute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect Dvs. noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei-patru ori mai mult pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti, deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect Dvs.

Tabelul nr. 7 Ci de cretere a productivitii Zona Europa Japonia Nivel 1 3 5 6 7 4 2 8 9 Nivel 1 4 4 3 2 7 8 6 9

Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aciuni de control al inflaiei Stimulente i investiii de capital guvernamental Stimulare i finanare a cercetrilor de ctre guvern Accent crescnd pe teh-nicile de management Preocuparea sporit acordat pregtirii muncitorilor Diminuarea interveniei guvernului Reducerea puterii sindi-catelor Schimbri n definirea posturilor i structurii muncii Atenuarea prevederilor reglementrilor privind ocrotirea sntii, pro-tecia muncii i poluare

SUA Nivel 2 1 5 2 6 4 7 9 8

Tabelul nr. 1 Individualism / colectivism* Colectivism Individualism 1. 2. n societate, oamenii aparin unor mari n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij formaii sau grupuri (clanuri), care, n de el nsui i de familia sa restrns. schimbul loialitii ei, protejeaz. 2. Noi se consider o abordare normal. Eu predomin n abordri i comporta-mente. 3. Identitatea persoanelor se raporteaz la Identitatea este centrat pe individ. sistemul social. 4. Se manifest o dependen afectiv a Se manifest o independent afectiv a indivizilor indivizilor fa de organizaii i instituii. fa de organizaii i instituii. 5. Implicarea individului n organizaii are o Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe dimensiune moral. calcule. 6. Se pune accentul pe apartenena la organizaii; Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual; a fi component al anumitor organizaii exercitarea unei poziii manageriale este un ideal reprezint un ideal pentru majoritatea pentru multe persoane. persoanelor. 7. Viaa privat este invadat de organizaiile i Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii grupurile (clanurile) din care face parte personale. individul; opiniile sunt predeterminate. 8. Expertiza, ordinea, obligaiile i securitatea Se solicit sistemului social s asigure autonomia, sunt asigurate de organizaia sau grupul varietatea, plcerea i securitatea individual. implicat. 9. Prieteniile sunt predeterminate de relaii Se manifest nevoia pentru prietenii specifice. sociale stabile, ns se manifest nevoia de prestigiu n cadrul acestor relaii. 10. Se manifest ncredere n deciziile Se manifest ncredere n deciziile individuale. de grup. 11. Standardele pentru valorile sociale sunt Aceleai standarde de valoare social ar trebui s se diferite pentru cei din grupuri fa de aplice pentru toi. persoanele din afara grupurilor. * G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992 Nr. crt. 0. 1.

Tabelul nr. 2 Distana fa de putere Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mic 1. Minimizarea inegalitii n societate Interdependena cvasigeneral ntre oameni n societate Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, stabilit n mod convenional Superiorii consider subordonaii ca fiind persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt accesibile subordonailor Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) i ea este subiect al judecii n ceea ce privete natura sa pozitiv sau negativ Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par mai puin puternici dect sunt n realitate Mare 2. Inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Un numr redus de persoane ar trebui s fie independente, cele mai multe depinznd de alii Ierarhia semnific o inegalitate existenial Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de persoane Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor Puterea este un fundament al societii ce precede binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca fiind ct mai puternici cu putin

7. 8.

9. 10. 11.

Sistemul este subiectul blamului (critici) Modalitatea de a schimba un sistem social are n vedere redistribuirea puterii Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii se simt mai puin ameninate, i cele mai multe sunt pregtite s aib ncredere n oameni Exist o armonie latent ntre cei care dein puterea i celelalte persoane Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se bazeaz pe solidaritate

Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post de ap ispitor Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la detronarea deintorilor puterii Pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii i ceilali Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe care se bazeaz relaiile umane

12. 13.

* Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254 Tabelul nr. 3 Evitarea incertitudinii* Nr. crt. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Grad redus 1. Incertitudinea, inerent n via, este acceptat relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se deruleaz Stresurile uoare i mai puin intense sunt experimentate (trite) Timpul este considerat c nu are valoare Munca intens nu este considerat o virtute Comportamentul agresiv este respins Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat Conflictele i competiia pot fi meninute la nivel de fair play (joc cinstit) i utilizate n mod constructiv Acceptarea desidenei sporite este considerat ndreptit Devierea fa de standarde nu este considerat ca o ameninare; o toleran apreciabil se manifest, n general Mediul, ambiana se caracterizeaz prin naionalism mai redus Sentimente precumpnitor pozitive se manifest fa de tineri Persoanele manifest o mai mare voin n ai asuma riscuri pe parcursul vieii Se pune accentul asupra relativismului i empirismului Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerat normal Se manifest ncredere n bunul sim i generaliti Misiunea autoritilor este de a servi interesele cetenilor Grad ridicat 2. Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o ameninare continu cu care se consider c trebuie luptat Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate (trite) Timpul nseamn bani Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru munc intens Comportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat Conflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca atare ar trebui s fie evitate O puternic nevoie de consens se manifest, de regul Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se manifest fa de acestea n mediul organizaiei, naionalismul este persistent Tinerii sunt privii cu suspiciune Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei viei sigure, linitite Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri i reguli scrise Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem vinovai i c trebuie s fim pedepsii Se manifest ncredere n experi i cunotinele acestora Autoritile consider c cetenii obinuii sunt incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25 Tabelul nr. 4

Masculinitate / feminitate* Feminitate 1. Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, de asemenea, s i asume roluri de plmai, auxiliari 2. Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii celor dou sexe sunt fluide 3. Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie egali 4. Calitatea vieii este foarte important 5. Munceti pentru a putea tri 6. Oamenii i mediile sunt importante 7. Interdependena reprezint un ideal 8. Serviciile asigur motivare 9. Se manifest simpatie fa de cei necjii 10. Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n societate * Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257 Nr. crt. 0. 1. Masculinitate 2. Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie s fie auxiliare lor Rolurile exercitate n societate de reprezentanii celor dou sexe sunt difereniate n mod clar Brbaii ar trebui s domine n societate Performana este cea care conteaz n via Trieti pentru a munci Banii i bunurile sunt importante Independena constituie un ideal Ambiia reprezint fora motrice a aciunii Se manifest admiraie fa de realizatori de succes Ce este mare i rapid reprezint frumosul n societate

DE CE TREBUIE S INEM SEAMA DE DIFERENELE CULTURALE? n urm cu civa ani, Parris-Rogers International (PRI), o editur britanic, i-a vndut unitatea din Bahrain, care se meninea cu greu pe linia de plutire. Aceast sucursal fusese nfiinat pentru a edita primele cri de telefon i indexuri de societi comerciale pentru cinci state arabe din sau de lng Peninsula Arab, plus Emiratele Arabe Unite. n timp ce armata american rmas n zon dup rzboiul din Golful Persic avea ofieri de protocol care o sftuiau n privina comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat din armata american li s-a interzis s fac jogging, s ofeze sau s poarte fust n afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de ndrumare. Mai mult, n timp ce saudiii erau preocupai de securitatea rii lor, crile editate de PRI erau mai puin importante. Ca editor i cercettor a fost angajat o englezoaic, Andrea Black, iar ca reprezentani de vnzri compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat n Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu nainte; cu toii se ateptau s-i desfoare activitatea ca de obicei. Reprezentanii de vnzri, angajai pe baz de comision, se ateptau ca, adoptnd o politic a agresivitii, s aib acelai numr de ntlniri ca n Marea Britanie. Ei erau obinuii s lucreze opt ore pe zi, s beneficieze de ntreaga atenie a potenialilor clieni i s rezume aproape ntreaga conversaie la aspectele specifice ale tranzaciei. Situaia ntlnit a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziie pentru vnzri era mult mai mic, n primul rnd pentru c religia le impunea musulmanilor s se roage de cinci ori pe zi i n al doilea rnd, pentru c ziua de lucru a fost redus i mai mult n timpul Ramadanului, luna sacr n timpul creia se srbtorete de la rsritul pn la apusul soarelui. Reprezentanii PRI au constatat, de asemenea, c arabii acordau foarte puin importan ntlnirilor. Acestea ncepeau rareori la momentul stabilit. Cnd reueau n cele din urm s se ntlneasc cu oamenii de afaceri arabi, erau invitai de multe ori la o cafenea, unde acetia din urm se angajau n discuii care, pentru reprezentanii de vnzri britanici, nu reprezentau dect plvrgeal. Indiferent dac avea loc la cafenea sau n birou, butul cafelei sau al ceaiului prea s aib mai mult importan dect problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent n discuii cu prietenii care veneau la cafenea sau n birou. Andrea Black, la rndul ei, a ntmpinat o rezisten considerabil ncercnd s-i ndeplineasc ndatoririle. n plus, fiind angajat pe baz de salariu, PRI a fost nevoit s suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI ntocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazndu-se pe experiena de pe piaa londonez. n Bahrain, totui pregtirea unor astfel de cri s-a dovedit a fi mult mai costisitoare i mai ndelungat. De exemplu, ntr-un ora tradiional din Orientul Mijlociu nu exist nume de strzi sau numere pentru cldiri, astfel nct poziia fiecreia este identificat prin prepoziii nainte, dup, sau n faa unui punct de reper semnificativ. Black s-a confruntat i cu alte probleme datorate faptului c era necstorit. Ea era nsrcinat cu munca de cercetare n dousprezece state, astfel c planificase angajarea unor asisteni liber-profesioniti pentru fiecare dintre ele. La anunurile pentru angajarea unor astfel de asisteni, ns, i s-a rspuns prin telefoane obscene i hruire. n plus, autoritile saudite i-au refuzat intrarea n Arabia Saudit iar procesul de obinere a vizei pentru Oman dura ase sptmni de fiecare dat cnd mergea acolo. Aceste experiene erau deosebit de frustante pentru ea, ntruct att Arabia Saudit, ct i Oman uurau intrarea unei femei necstorite, dac scopul vizitei ei reprezenta o prioritate local i/sau cnd urma s se angajeze ca servitoare sau ddac, avnd, prin urmare, contacte numai cu femei i copii. n statele n care putea intra, Black era obligat uneori s stea numai la hotelurile permise de oficialii guvernamentali pentru femeile strine, i, chiar i acolo, avea voie s ia masa n restaurantul hotelului numai dac era nsoit de managerul acesteia. Reprezentanii de vnzri ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodat noului mediu. n loc s foreze firma s-i schimbe schema de comision, ei au ncercat s schimbe comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, dup cteva luni, au refuzat s-i nsoeasc potenialii clieni la cafenea i au nceput s-i manifeste iritarea fa de conversaia irelevant, ntrzierile i ntreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacionat negativ. De fapt, PRI a primit attea plngeri, nct a fost nevoit s-i nlocuiasc reprezentanii de vnzri. Pn s procedeze astfel, ns, vnzrile fuseser iremediabil afectate. Subiecte pentru dezbatere 1. De ce o companie trebuie s i modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes, atunci cnd desfoar activiti ntr-o alt ar? 2. Care sunt diferenele culturale majore ce rezult din situaia prezentat?