S1 - CURS INTRODUCTIV LA DISCIPLINA ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

DE COMERȚ, TURISM, SERVICII

1. Domeniul disciplinei
1.1 Scopul cursului şi competenţe
Scopul acestui curs este de a veni în întâmpinarea necesităţilor unui viitor specialist
însărcinat cu administrarea resurselor şi proceselor din întreprinderile de CTS.
Studenţii au studiat în semestrele anterioare economia comerţului intern şi internaţional, a
turismului şi a serviciilor. Ca urmare, ei cunosc foarte bine specificul acestor tipuri de
activităţi. De asemenea, au studiat bazele economiei întreprinderii, cunoscând care sunt
funcţiile îndeplinite de orice organizaţie.
Cursul acesta aduce o perspectivă nouă, focalizându-se asupra activităţii de administrare
a întreprinderii. În acest sens, vine în completarea studiilor unor discipline cum sunt
managementul, marketingul, dar oferind şi alte teme privind sarcinile de administrare a
afacerilor.
Competenţe:
 capacitatea de a evalua problemele complexe legate de domeniul afacerilor în
comerţ, turism, servicii;
 analiza independentă a unor situaţii specifice domeniului administrării afacerilor;
 capacitatea de a lua decizii privind utilizarea resurselor întreprinderii şi
desfăşurarea proceselor.

1.2 Ce reprezintă afacerea?

Conceptul de afacere desemnează efortul organizat al unor indivizi de a produce şi a
vinde pentru profit bunuri şi servicii care satisfac nevoi şi cereri ale societăţii.
În tradiţia liberei concurenţe, indivizii sunt liberi să decidă ce să producă, cum să producă,
cu ce preţ să vândă etc. Asemenea decizii sunt cruciale; de pildă, dacă ceea ce se produce
satisface nevoile/cerinţele, atunci sunt create şansele ca afacerea să fie de succes; invers,
producerea şi comercializarea de bunuri sau servicii care nu răspund unor asemenea nevoi
sunt o cale sigură către eşec.

1.3 Administratori: întreprinzători şi manageri

Administrarea afacerilor poate să revină întreprinzătorilor şi managerilor firmei.
 Întreprinzătorii sunt oameni de afaceri care construiesc (încep), dezvoltă şi conduc o
afacere, riscându-şi pentru aceasta timpul, efortul, banii. Ei sunt cunoscuţi şi sub
numele de patroni, asociaţi, acţionari, parteneri, investitori. Între aceşti termeni există
diferenţe de nuanţă:
o Patronii sunt proprietarii afacerii; sunt întreprinzători în măsura în care au
construit şi au dezvoltat afacerea ei înşişi (moştenitorul unei afaceri devine patron
prin succesiune, fără a fi întreprinzător);
o Termenul de investitor accentuează latura de investire a banilor într-o afacere, dar
de cele mai multe ori este vorba despre o afacere construită, pornită şi dezvoltată
de altcineva, iar investitorul primeşte în schimbul banilor un titlu de participaţie la
profit. Acest titlu poate consta în acţiuni sau părţi sociale. În cazul SA, investitorul

1
 se numeşte acţionar. În cazul SRL, investitorul se numeşte asociat. Termenul de
partener se referă la un asociat cu rol antreprenorial, în general în domeniul
serviciilor profesionale (consultanţă, publicitate, avocatură etc.).
 Managerii reprezintă executivul firmei. Termenul manager este unul generic cum sunt
şi numeroase altele (ex.: xerox), titlul funcţiei putând fi diferit (preşedinte, director, şef
birou/echipă, supervizor etc.). Managerii au responsabilitate pentru performanţa
organizaţiei; proprietarii firmei le acordă autoritate asupra resurselor şi proceselor.
În concluzie, prin termenul de administrator vom desemna atât întreprinzătorii, cât şi
managerii, adică persoanele responsabile de buna utilizare a resurselor şi corecta funcţionare a
mecanismelor şi proceselor.

1.4 Nivelul de studiu al fenomenului afacerilor

În prezent, mediul economic, politic şi social se schimbă într-un ritm mai rapid ca
niciodată. De aceea, succesul unei afaceri depinde de capacitatea administratorului de a
anticipa şi a lua decizii corecte în momentul apariţiei modificărilor respective. Pentru a face
aceasta, managerul trebuie să identifice mai întâi caracteristicile mediului în care operează.
Din această perspectivă, "lumea" poate fi analizată pe două niveluri:
 Mediul microeconomic;
 Mediul macroeconomic.
Mediul microeconomic caracterizează comportamentul firmei care operează pe o
piaţă. El implică deci modul în care aceasta utilizează resursele (cum ar fi tehnologia,
resursele umane, informaţiile etc.) şi conduce mecanismele interne.
Mediul macroeconomic ia în considerare condiţiile generale economice şi sociale
existente într-un sistem mai larg, în cadrul căruia fiecare firmă reprezintă doar una dintre
componente. Acest "sistem" mai larg este influenţat de deciziile politice, economice sau
legislative luate atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Fiind doar o parte a acestui sistem
mai larg, este mai puţin probabil ca o firmă să exercite vreun control asupra mediului
macroeconomic, aşa cum - pe de altă parte - ea poate exercita asupra celui microeconomic
(spre exemplu, în cazul unui monopol).
În termenii figurii de mai jos, cursul de faţă are în vedere doar mediul cel mai apropiat
în care firma îşi desfăşoară activitatea. Scopul acestui curs este de a veni în întâmpinarea
necesităţilor pe care le impune administrarea afacerilor la nivelul firmei (de CTS).

La ce nivel se răsfrâng unele fenomene din exterior?

Firma
Firma

Economia Şocuri determinate de preţul

naţională petrolului
Politici alte cursului de schimb
Politica fiscală
Politica monetară
Politica comercială etc.
Economia
mondială

2
 1.5 Alocarea resurselor la nivelul firmei
Un administrator este implicat în procesul de alocare a resurselor ori de câte ori
cumpără materii prime, angajează salariaţi sau efectuează investiţii. După cum se ştie,
societatea dispune de resurse limitate, ceea ce înseamnă că, pentru a le obţine, firma trebuie să
plătească. Din această perspectivă, deciziile se iau la trei niveluri:
- ce bunuri şi servicii se vor produce ţinând cont de resursele disponibile;
- cum vor fi combinate aceste resurse pentru a produce diferitele bunuri şi servicii;
- pentru cine vor fi realizate bunurile şi serviciile.
Figura următoare prezintă relaţiile dintre deciziile legate de producţie şi cele luate în
privinţa utilizării factorilor de producţie.

Cum să
produci?
Pentru cine
Ce să să produci?
produci?

Decizii de producţie

În cadrul teoriei economice a afacerilor a fost examinat modul cum mecanismul

preţurilor acţionează în alegerea uneia sau alteia dintre aceste opţiuni. În mod tradiţional,
mecanismul preţurilor a fost interpretat ca fiind factorul esenţial în luarea deciziilor cu privire
la ce, cum şi pentru cine se produce.
Cu toate acestea, o dată cu trecerea timpului, firmele au crescut atât din punctul de
vedere al dimensiunilor, cât şi din cel al importanţei lor. Acest fapt a făcut ca - în interiorul
lor - alocarea resurselor să se realizeze atât prin intermediul acestui mecanism, dar şi prin
metode de comandă (vezi firme ca Microsoft, Shell, Toyota, IBM etc.). De exemplu, în cadrul
unor astfel de firme, decizia asupra locului unde va fi amplasată o nouă uzină poate să se
bazeze fie pe studii aprofundate ale unor soluţii alternative, fie pur şi simplu pe decizia
arbitrară a managementului.
În acelaşi timp, structura pieţelor este într-o continuă mişcare; au loc numeroase
fuziuni, achiziţii, cumpărări de active, divizări etc. Aceasta deoarece, în permanenţă, firmele
trebuie să răspundă la întrebarea "fă tu însuţi sau cumpără". În literatura de specialitate
această decizie este cunoscută sub denumirea de "graniţa firmei". Cu alte cuvinte, o firmă
trebuie să decidă în legătură cu ce activităţi rămân sub "puterea nemijlocită" (de comandă) a
managementului său şi care vor intra sub incidenţa mecanismelor de piaţă.
Firma sau piaţa este astfel o opţiune între alocarea resurselor pe "piaţă" sau în cadrul
unei "ierarhii". Uneori va fi mai eficient ca firma să cumpere de pe piaţă, iar alteori să
realizeze ea însăşi produsul sau serviciul respectiv.
Cursul oferă administratorilor un aparat conceptual şi instrumente pentru
luarea unor decizii corecte privind alocarea resurselor la nivelul firmei.

3
 2. Cadrul conceptual
Activitatea de administrare a afacerilor din organizaţie se află în centrul atenţiei multor
discipline economice, pornind de la teoria economică şi continuând cu disciplinele specifice
de afaceri, cum sunt: management, marketing, antreprenoriat, informatică, finanţe,
contabilitate şi altele.
Cursul este structurat in jurul unui cadru analitic. Scopul acestuia este de a oferi
fundamentul necesar realizării unor conexiuni între numeroasele elemente constituente ale
administrării afacerilor în întreprindere. În particular, urmărește să ofere o platformă de pe
care să poată fi explorată complexitatea acestui fenomen. În sfârşit, cadrul analitic poate ajuta
la înțelegerea desfășurării fluxului de idei şi a relațiilor dintre teme, facilitând învățarea.
Am împărțit materialul în patru secţiuni, ce apar în cele patru cadrane din figura de
mai jos:
1. CONTEXT 2. RESURSE
 Structura puterii în întreprindere,  De piață: clienții
specificul întreprinderii de comerț,  Umane
turism, servicii, responsabilitatea  Tehnologice
întreprinderii  Informaționale
 Guvernul și afacerile, aspecte privind
fiscalitatea
3. MECANISME 4. PROVOCĂRI
 Abordarea strategică a afacerii  Administrarea schimbării
 Decizii bazate pe costuri organizaționale
 Leadership-ul – mecanism esențial în  Economia colaborativă și de
administrarea afacerilor partajare: oportunități și provocări
pentru administrarea afacerilor

Prima secțiune a cursului - pătratul din stânga sus - tratează aspecte ale contextului în
care se desfășoară afacerile din întreprindere. O premisă pe care o afirmăm de la bun început
este că afacerile trebuie să aibă o dimensiune etică, ce poate fi surprinsă, cel mai bine, prin
conceptul de responsabilitate pe care firma o are față de societate. Tratarea acestei probleme
trebuie făcută cu atenție, evitându-se locurile comune şi exagerările determinate de un
entuziasm nejustificat în susținerea unei anumite idei. De aceea, abordarea noastră trebuie să
fie echilibrată, cu argumente pro şi contra, creându-se astfel o platforma pentru discuții şi pe
baza căreia fiecare îşi poate fundamenta propriul punct de vedere (cursul 2).
Deşi cursul nostru urmărește desfășurarea afacerilor la nivelul firmei, acțiunea
guvernamentală este o dimensiune majoră a contextului, ce nu poate fi trecută cu vederea.
Cursul 3 examinează aceasta temă, cu preponderență din perspectiva economică, ținând cont
de caracteristicile economiei de piaţă, ce conferă anumite limitări funcțiilor guvernului, a
statului în general, într-un astfel de sistem. Un pilon esențial al economiei de piață este
concurența şi, ca urmare, administratorii trebuie să înteleagă foarte bine reglementările legale
privind protecția concurenței în Romania, incluzând aici regimul prețurilor, politica privind
ajutorul de stat, interzicerea practicilor anticoncurențiale. Teoria şi practica privind
concurența este relativ nouă pentru țara noastră și, ignorând-o, unii administratori pot risca să
ia decizii cu impact anticoncurențial pe piaţă, suferind penalizări ce pot fi foarte drastice. Alte
acțiuni ale guvernului, cum ar fi politica fiscală, sunt, de asemenea, importante în constituirea

4
unui context adecvat pentru afaceri.
Resursele firmei - cadranul din dreapta sus - sunt tratate în cursurile de la 4 la 8. Poate
că resursa cea mai importantă este reprezentată de clienți. Privitor la aceştia, o decizie
strategică a întreprinderii ar fi dacă să se focalizeze pe clienții existenți, încercând să-i
fidelizeze, sau sa-şi îndrepte eforturile spre dobândirea de clienți noi. În cursul 4 este tratată
această temă, alături de alte aspecte privitoare la consumator sau procesele de vânzare şi de
cumpărare.
O sarcină importantă legată de administrarea resurselor umane este gestiunea
previzională a personalului (cursul 5). O justă planificare a necesarului în dinamica dezvoltării
activităților întreprinderii trebuie acompaniată şi de preocuparea pentru motivarea angajaților,
conceptul de motivare optimă fiind unul central în acest sens. De asemenea, obținerea unei
performanțe sporite a angajaților firmei poate fi asigurată prin promovarea muncii de echipă,
generatoare de sinergie; în cursul 6 sunt tratate aspecte cheie ale managementului grupului
(roluri, norme, statut, coeziunea grupului, eficiența grupului, stadiile dezvoltării sale etc.).
Resursele materiale, incluzând echipamente, unelte, clădiri și alte facilități, sunt
examinate împreună cu procedurile și know-how-ul necesar pentru folosirea lor, utilizându-se
conceptul de resurse tehnologice, subiect tratat în cursul 7. Vom studia procesele prin care
întreprinderile pot aborda dezvoltarea tehnologiei. În principiu, este bine ca orice firmă să se
implice cât mai activ în realizarea progresului tehnologic, dar nu întotdeauna acest lucru este
recomandabil ori posibil, din cauza limitării capacității financiare, umane sau de altă natură. O
soluție mai bună ar putea fi achiziționarea unor tehnologii de la terți, proces care, la rândul
său, trebuie bine condus.
În epoca actuală, vorbim adesea de era informațiilor. Se consideră că informațiile și
cunoștințele sunt de natură să asigure un avantaj competitiv pentru întreprindere.
Administrarea întreprinderii presupune o interacțiune intensă a factorilor de răspundere cu
informațiile; se propune ca la formula cunoscută: „managerii fac munca prin intermediul altor
oameni”, să se adauge „cu ajutorul informațiilor”. Dar nu numai întreprinzătorii și conducerea
executivă se constituie ca parte în aceste interacțiuni. Astăzi, tot mai multe posturi reclamă
persoane care să producă și să utilizeze informațiile, definindu-se un tip de angajați desemnați
prin termenul de „lucrători ai cunoașterii”. Gestionarea interacțiunii cu informațiile și statutul
lucrătorilor cunoașterii sunt tratate în cursul 8.
Secțiunea următoare a cursului (cadranul din stânga-jos) se ocupă de mecanismele prin
care aceste resurse (de piață: clienții, umane, tehnologice, informaționale) sunt utilizate cu
eficacitate.
Cursurile 9 și 10 se ocupă de abordarea strategică a afacerii. Strategia se referă la
conduita generală a întreprinderii pe termen lung. Cursul pornește de la ideea centrală din
lucrările lui Michael Porter, un reputat teoretician al gândirii strategice, potrivit căreia o
întreprindere este angajată într-un joc de piață pe care încearcă să îl câștige față de competitori
și alături de parteneri. Problema care se pune este cât de bun este jocul pentru întreprindere și
cât de bine îl joacă aceasta. Porter ne oferă un model de analiză, al strategiilor generice, ce
permite firmei să-și orienteze efortul și resursele pentru a câștiga jocul pieței. Acesta
reprezintă unul dintre instrumentele cele mai importante pentru administrarea cu success a
afacerilor.

5
 Cursul 11 abordează mecanismul costurilor, elemente esențiale în procesul de adoptare
a unor decizii importante pentru întreprindere. Astfel, vom examina cum poate fi
fundamentată financiar decizia de sistare sau menținere a unei activități din portofoliul firmei,
evitând o abordare prea simplistă, bazată exclusiv pe rezultatele financiare pozitive (beneficiu,
profit) sau negative (pierdere) ale acesteia. Uneori, întreprinderile își pun o altă problemă:
dacă să externalizeze o activitate sau s-o păstreze în cadrul firmei. Mai multe criterii pot fi
utilizate pentru a lua o decizie funtamentată, dar calculele financiare nu pot fi ignorate sub
nicio formă.
Administrarea întreprinderii este un proces de conducere. În ultimele decenii este larg
dezbătută tema leadeshipului. Întrebarea cheie este ce elemente determină un leadership
performant sau, dintr-o altă perspectivă, ce factori determină ca un administrator să fie un
lider eficace. La această întrebare s-au oferit de-a lungul timpului răspunsuri foarte diferite,
mergând de la enumerarea unor calități pe care trebuie să le aibă un lider, la evidențierea
influențelor exercitate de contextul în care muncește un lider. Cursul 12 tratează aceste
probleme, propunând mai multe modele de leadership, ce pot oferi idei valoroase persoanelor
care se ocupă de administrarea afacerilor pentru a-și perfecționa activitatea de conducere.
În ultima secțiune a cursului (cadranul din dreapta-jos) sunt dezvoltate teme referitoare
la procesele impuse de provocările tot mai mari cu care se confruntă administrarea
întreprinderilor.
În cursul 13 este discutată schimbarea organizațională și sunt explorate modalități de
gestionare a acesteia. Schimbarea este un imperativ pentru întreprinderea de comerț, turism,
servicii și nu numai pentru aceasta, impusă fiind de creșterea dinamismului și complexității
mediului în care acționează. Administrarea de zi cu zi a afacerilor din cadrul întreprinderii
implică și adoptarea unor modificări și perfecționări ale modului de lucru. Totuși, uneori
acestea din urmă au o amploare destul de mare, necesitând tratarea lor separat de munca de
conducere de zi ci zi, ca proiecte sau programe mai complexe. Gestionarea schimbării reclamă
o conducere separată – un agent al schimbării, ce poate fi o persoană sau o echipă –,
succesiuni de pași specifici, rezolvarea unor probleme particulare și, ceea ce este esențial, o
anumită competență în abordarea etapelor și a problemelor.
Cursul 14 tratează aspecte cu privire la oportunitățile și provocările administrării
afacerilor în contextul economiei colaborative și de partajare. Economia digitală este a patra
revoluție industrială, ce transformă economia și societatea prin intermediul tehnologiilor și
proceselor inovative. Trăsăturile noii economii sunt definite de modele de afaceri care
schimbă „jocul”, iar factorii determinanți ai schimbărilor în modelele de afaceri tradiționale
sunt atât de ordin macroencomic, cât și contextual și comportamental. Modelele de afaceri
compatibile cu conceptul de economie de partajare și de colaborare se bazează pe filozofia
consumului bazat pe acces, iar întreprinderile de comerț, turism, servicii sunt primele care
resimt efectele schimbării și ale expansiunii platformelor de consum colaborativ.

6
Curs Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

TEMA 2 - ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERILOR: NOŢIUNI

FUNDAMENTALE

Cuprins:
2.1 Justificarea apariţiei organizaţiilor
2.2. Structura puterii în întreprinderi şi impactul asupra administrării acestora
2.3. Specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii
2.4. Responsabilitatea socială a întreprinderii

2.1 Justificarea apariţiei organizaţiilor

Organizaţia este un termen generic care desemnează orice entitate organizată, creată
de oameni pentru a-i ajuta să-şi îndeplinească anumite scopuri. Scopurile pot fi de două tipuri:
 de natură economică, cum ar fi producerea de bunuri şi servicii. În această ipostază
termenul de organizaţie poate fi substituit de alte denumiri, cum ar fi: întreprindere,
firmă, companie, societate comercială sau agent economic.
 de natură neeconomică, cum ar fi, de exemplu, promovarea unor idei. În această
categorie se includ ONG-uri (care promovează ideea de caritate), guverne, ministere,
agenţii guvernamentale sau instituţii, universităţi sau şcoli, sindicate (care promovează
solidaritatea şi apărarea unor interese), partide politice (promovând o ideologie).
Cadrul pentru desfăşurarea afacerilor este organizaţia economică (întreprindere, firmă,
companie), adică entitatea în care se desfăşoară activităţi organizate, create de oameni, în
scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri şi servicii.

2.1.1 Cauzele apariţiei organizaţiilor

Întreprinderile (organizaţiile) s-au dezvoltat într-un anumit moment istoric –revoluţia
industrială – datorită unor cauze precise, dintre care cele mai importante au fost: adâncirea
diviziunii muncii şi superioritatea muncii în echipă.
Diviziunea muncii presupune specializarea indivizilor pentru a desfăşura o anumită
activitate. Prima formă a fost diviziunea pe meserii (ex.: cismar, croitor, soldat). Mai târziu,
sub impactul creşterii volumului producţiei şi a progresului tehnic, s-a accentut diviziunea pe
sarcini. Adam Smith descrie o fabrică de producere de cuie, unde persoane diferite sunt
specializate pe operaţiuni: trag sârmă, taie sârmă, ascut vârful cuiului, bat floarea, ambalează
produsele. Paralel cu specializarea lucrătorilor, s-a dezvoltat specializarea echipamentelor.
Aceste procese au permis creşterea productivităţii.
Munca în echipă poate fi pusă în opoziţie cu munca independentă. Putem imagina o
lume în care persoane independente decid să pună în comun mijloace de producţie şi forţa lor
de muncă, cu scopul de a produce anumite bunuri necesare oamenilor, fără a renunţa însă la
independenţa lor.
Să comparăm acum această soluţie – munca în comun independentă - cu soluţia uzuală
– munca în echipă. Cea de-a doua soluţie este mai avantajoasă din următoarele motive:
 Costul negocierii – Dacă lucrătorii ar fi independenţi, ei ar trebui să-şi negocieze sarcinile,
drepturile şi obligaţiile fiecăruia. În primul rând trebuie să-şi fixeze contribuţiile şi pentru
că nu lucrează în echipă, fiecare lucrător negociază în mod bilateral cu fiecare dintre
ceilalţi (în cazul a 50 de muncitori vor fi negociate în total 1225 de acorduri). Apoi
urmează alte negocieri pentru fiecare decizie în parte, pentru repartizarea câştigurilor şi

1
 pierderilor etc. Soluţia mai bună ar fi ca un singur întreprinzător investit cu putere de
decizie să se ocupe de toate aceste acţiuni – repartizarea sarcinilor, decizii curente,
repartizarea câştigurilor sau pierderilor etc. Astfel se reduce numărul şi costul
negocierilor.
 Eficienţa controlului – Dacă lucrătorii sunt independenţi, cum poate fi exercitat controlul
astfel încât fiecare lucrător independent să-şi respecte contractele încheiate cu ceilalţi?
Singura cale logică este ca fiecare să supravegheze pe fiecare, ceea ce ar fi ineficient. O
soluţie mai bună ar fi fost o persoană investită cu sarcina de a controla munca altora.
Întreprinderea apare astfel o formă de organizare a muncii, în care oamenii ce o
compun deleagă o parte din drepturile lor unei alte persoane – managerul. Aceste drepturi
sunt: planificarea activităţii şi controlul contribuţiei fiecăruia.

2.1.2 Funcţiile organizaţiei

Activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei sunt multiple şi variate şi pentru a putea
fi mai bine înţelese şi gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a apărut conceptul de
funcţie a organizaţiei, definită ca un ansamblu relativ omogen de activităţi, care de regulă
contribuie la îndeplinirea unor obiective specifice şi utilizează tehnici specializate.
Criteriile uzuale sunt de regulă:
a) Identitatea activităţilor (ex.: toate actele de vânzare se includ într-o singură categorie);
b) Complementaritatea activităţilor (ex.: încheierea contractelor comerciale şi derularea
lor fac parte dintr-o singură categorie);
c) Convergenţa spre aceleaşi obiective (ex.: recrutarea, selectarea, remunerarea,
instruirea converg spre acelaşi scop, respectiv „angajaţi potriviţi la locul potrivit,
motivaţi şi competenţi”, justificând includerea în aceeaşi categorie).

Fayol (1916) a descris primul funcţiile ale organizaţiei și a considerat că acestea sunt în
număr de şase:
1. Tehnică (producerea de bunuri şi servicii);
2. Comercială (cumpărarea de resurse şi vinderea de bunuri şi servicii);
3. Contabilă (înregistrarea operaţiunilor);
4. Financiară (asigurarea fondurilor financiare);
5. De securitate (a bunurilor şi persoanelor);
6. Administrativă (prin care se realizează funcţiile managementului).

În prezent, în literatura română de specialitate este utilizată următoarea clasificare:

1. Cercetare - dezvoltare (activităţi de cercetare pentru dezvoltarea produselor şi
tehnologiilor, proiectare, investiţii, modernizarea şi dezvoltarea capacităţilor de
producţie, informare-documentare)
2. Producţie (planificarea şi lansarea producţiei, fabricarea sau prestarea serviciului,
urmărirea producţiei, CTC, transport intern..)
3. Comercială (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvânzare, gestiune stocuri,
depozitare, publicitate, transport extern...)
4. Financiar-contabilă (planificare, execuţie financiară, audit intern, analiza rezultatelor,
contabilitate...);
5. Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare şi selecţie, evaluarea performanţei,
remunerarea, motivarea, dezvoltarea profesională, asigurarea sănătăţii, serviciile
sociale)

2
 2.1.3. Clasificarea întreprinderilor
Conform definiţiei legiuitorului român (vezi legea 133 din 20.07.1999), întreprinderea
reprezintă „orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi
autorizată, potrivit legilor în vigoare, să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora
pe piaţă, în condiţii de concurenţă“.
Aceeaşi lege realizează o clasificare a întreprinderilor după mărime. Unicul criteriu de
folosit este, asemenea Uniunii Europene, numărul de salariaţi. Desigur, existenţa unui singur
criteriu reprezintă un compromis, însă unul necesar, mai ales prin prisma facilităţilor fiscale
acordate anumitor categorii de întreprinderi.
Astfel, după numărul de salariaţi, întreprinderile se împart, indiferent de domeniul de
activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanţă economico-
financiară, în:
 întreprinderi mici, până la 49 de salariaţi, inclusiv;
 întreprinderi mijlocii, între 50 şi 249 de salariaţi;
 întreprinderi mari, de la 250 de salariaţi.

Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază, în mai toate ţările, de facilităţi stipulate în

legi speciale. În România, domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii este reglementat în
principal de legea 133 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Legea 133 vizează întreprinderile mici şi mijlocii din sfera de bunuri materiale şi
servicii, care se definesc în funcţie de numărul mediul scriptic anual de personal.
De facilităţile prevăzute de această lege beneficiază întreprinderile mici şi mijlocii cu o
cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro şi nu beneficiază societăţile
bancare, de asigurare şi reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investiţii,
societăţile de valori mobiliare, societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior, precum şi
societăţile comerciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc
cumulativ următoarele caracteristici:
a. au peste 250 de angajaţi şi
b. deţin peste 25% din capitalul social.
O subcategorie a întreprinderilor mici este reglementată de legea 111/12.04.2003 şi
anume: microîntreprinderile. Astfel, în categoria microîntreprinderi intră persoanele juridice
care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, următoarele condiţii:
a. sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii şi/sau desfăşoară
activitate de comerţ;
b. au de la 1 la 9 salariaţi inclusiv;
c. au realizat venituri reprezentând echivalentul în lei de până la 100.000 euro
inclusiv;
d. au capital integral privat.

Facilitatea principală acordată acestei categorii de întreprinderi o reprezintă modalitatea

de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obţinute din orice
sursă.
***
După forma de organizare, întreprinderile pot fi: SA (societate pe acţiuni), SCA
(societate în comandită pe acţiuni), SCS (societate în comandită simplă), SRL (societate cu
răspundere limitată), SNC (societate în nume colectiv), asociaţie familială şi persoană fizică
autorizată.

3
 În România, cadrul legislativ pentru înfiinţarea unei întreprinderi îl constituie Legea
31/1990 privind societăţile comerciale. Legea a suferit o serie de modificări, ultima formă
fiind republicată în Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. După republicare, a mai fost modificată
prin legea nr. 99/1999 privind măsuri pentru accelerarea reformei economice.
Legea 31/1990 cuprinde reglementări de bază privind constituirea, funcţionarea,
modificarea şi desfiinţarea societăţilor ce personalitate juridică.

2.2. Structura puterii în întreprinderi şi impactul asupra administrării acestora

În economia de piaţă, întreprinderea este privită ca proprietate privată. Într-o viziune

pragmatică, proprietatea asupra întreprinderii se traduce în existenţa unui capital repartizat în
părţi sociale sau acţiuni.
Fiecare proprietar – acţionar poate uza de dreptul său de proprietate individuală
(acţiunea) cumpărând sau vânzând pe o piaţă (bursa) şi este implicat în asigurarea menţinerii
pe piaţă a întreprinderii, participând anual la întâlnirile Adunării generale a acţionarilor,
instituţia de bază a întreprinderii. În schimbul dorinţei sale de control, proprietarul – acţionar
obţine o parte din profitul rezidual (dacă există): dividendul. În mod legal, acţionariatul este
instituit ca având puterea suverană în întreprindere: în ultimă instanţă, acesta este cel care
determină interesele superioare ale întreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de acţionariat
poate induce modificări radicale în strategie sau management.
Ca şi în cazul cetăţenilor unui stat, acţionarii deleagă puterea lor suverană unor
reprezentanţi însărcinaţi să dea socoteală de modul în care gestionează întreprinderea.
Desemnarea mandatarilor sociali sau administratorilor se face prin votul Adunării generale,
chiar dacă această alegere se face, cel mai adesea, în unanimitate şi după o listă scurtă.
Întreprinderea este gestionată de un consiliu de administraţie care alege din sânul său un
preşedinte abilitat să angajeze întreprinderea în diverse acţiuni, dar nesolidar financiar.
Preşedintele numeşte un director general, însărcinat cu administrarea curentă. De obicei,
funcţia de preşedinte (chairman, président) şi de director general (CEO, directeur général)
sunt încredinţate aceleiaşi persoane. Acest fapt pune, în mod evident, o problemă de separare
a puterii, din moment ce aceeaşi persoană prezidează consiliul însărcinat să controleze
managementul operaţional a cărui responsabilitate, de asemenea, şi-o asumă.
Pe plan internaţional este tot mai vizibilă tendinţa de a separa puterea. Consiliul de
administraţie este investit cu o misiune sporită de control şi audit. Sunt create comitete
specializate de control şi remunerare a managerilor. În paralel, se pune problema recrutării
administratorilor şi competenţelor acestora. Independenţa acestora, adesea invocată ca o
necesitate, nu este totuşi decât un detaliu într-o evoluţie mai profundă care conduce la
stabilirea consiliului de administraţie ca o veritabilă contra-pondere la latitudinea
discreţionară a administratorului căruia i se cere să dea socoteală, în mod regulat şi mai serios.
Acesta este spiritul modelului german, care separă strict funcţiile de control (consiliul de
supraveghere) şi de conducere (director).

Structura puterii în întreprindere este, de regulă, triunghiulară, cuprinzând puterea

suverană, puterea executivă şi puterea de control.

Puterea suverană conduce la definirea, în ultimă instanţă, a intereselor întreprinderii.

Aceasta aparţine acţionarilor. În consecinţă, numărul, natura, mărimea şi diversitatea
acţionarilor constituie structura capitalului şi determină tipul intereselor care au tendinţa de a
privilegia:
 rentabilitatea pe termen lung sau imediată, în funcţie de natura acţionariatului
(dominanţa familială sau a fondurilor de investiţii, de exemplu);

4
  păstrarea locurilor de muncă sau privilegierea fuziunilor, după cum influenţa
aparţine acţionariatului salariat sau unui partener strategic influent.

Modul în care acţionarii intervin pentru a face convergente aşteptările lor este, de
asemenea, important. Aceştia pot:
 fi divizaţi în nenumărate părţi sau, dimpotrivă, pot fi reprezentaţi de câţiva
„purtători de cuvânt“;
 participa activ la adunări sau, dimpotrivă, să se mulţumească să işi vândă
acţiunile în caz de dezacord;
 fi retraşi, fideli, speculativi.
În consecinţă, observarea compoziţiei acţionariatului permite cunoaşterea capacităţii
acestuia de a influenţa efectiv întreprinderea.

Puterea executivă aparţine directorului şi echipei sale. Exercitarea efectivă a acestei

puteri depinde, la rândul său, de factori multipli:
 carisma personală;
 jocul de relaţii dintre indivizi;
 forţele de contra-putere;
 istoria şi cultura societăţii, care poate accepta sau nu personalităţi puternice în
vârful ierarhiei;
 situaţia economică a întreprinderii care poate cere la conducere un
întreprinzător cu o mare putere discreţionară, mai degrabă decât un manager.
Mai departe, trebuie depăşite clişeele care impun viziunea unui patron cu putere
absolută şi autoritară. Viaţa reală a întreprinderilor arată situaţii foarte contrastante. Eficienţa
puterii executive este, în mod esenţial, consecinţa unei adaptări a funcţiei de autoritate la
istoria şi practicile întreprinderii.

În sfârşit, puterea de control aparţine în primul rând administratorilor (sau membrilor

Consiliului de supraveghere). În exercitarea acestei puteri sunt determinanţi următorii factori:
 numărul, competenţele şi independenţa administratorilor;
 capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de a se
opune puterii executive, dacă este necesar.

Acestei contra-puteri directe se adaugă o contra-putere indirectă a celor care

controlează informaţia şi formează opinia: auditori, analişti, factori media etc. Cu cât
întreprinderea se înscrie ca un actor esenţial în societate (prin producţia sa, influenţa asupra
modului şi nivelului de viaţă, asupra politicii economice, sociale şi chiar culturale), cu atât
aceasta va fi considerată ca „un bun public“ şi, deci, supusă contra-puterii sporite a factorilor
de opinie. Într-o logică generală, proprie unei societăţi democratice, modul în care comunică
întreprinderea, înscriindu-se ea însăşi în jocul opiniei, este determinant pentru de a exercita
sau nu această contra-putere.
Fiecare vârf al triunghiului defineşte capacitatea de influenţă pe care fiecare tip de
putere o poate exercita asupra guvernării întreprinderii. Dar fiecare putere delimitează
celelalte puteri: de exemplu, cu cât se exercită mai mult puterea suverană, cu atât mai mult
acţionarii impun întreprinderii interesele lor, cu atât puterea executivă este mai limitată, iar
puterea de control acţionează în sensul aşteptărilor acţionarilor.
Invers, cu cât puterea executivă este mai mare, cu atât aceasta îşi poate exercita
influenţa asupra puterii de control, gestionând informaţia şi impunându-şi acţionarilor
punctele de vedere. Toate jocurile de influenţă sunt avute în vedere.

5
 Acest triunghi de putere defineşte, astfel, spaţiile de decizie şi de acţiune. Pentru
fiecare întreprindere, întreprinzătorul sau managerul, administratorul sau acţionariatul,
auditorul sau analistul exercită efectiv un rol şi construieşte în felul acesta guvernarea
întreprinderii. În consecinţă, orice modificare în structura puterii (schimbarea acţionariatului,
succesiunea directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administraţie, schimbarea
regulilor de auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de
finanţare (apelarea sau nu la împrumuturi, emiterea sau nu de acţiuni), alegerile strategice
(alianţe, competenţa de bază, internaţionalizarea) şi, în final, dezvoltarea întreprinderii.
În acest sens, guvernarea întreprinderii delimitează condiţiile generale în care tehnicile
de management (strategie, finanţe, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate.

2.3 Specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Studierea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii pare o activitate greu de realizat,

dacă ne gândim că obiectul analizei îl constituie, de fapt, trei tipuri diferite de întreprinderi.
De aceea, găsirea specificului a trei tipuri diferite de întreprinderi se dovedeşte un demers
ambiţios. Totuşi, efortul analitic porneşte de la numitorul comun al acestor tipuri de
întreprinderi, lăsând deosebirile, cel puţin în această fază, deoparte. Cercetarea punctelor
comune ale întreprinderilor de comerţ, turism, servicii vine în sprijinul formulării unor
concluzii utile întreprinzătorilor, managerilor, administratorilor acestora.
Existenţa unui specific antrenează după sine utilizarea unui anume instrumentar de
conducere adaptat, administrarea după anumite principii a resurselor întreprinderilor, un
anume comportament pe piaţă (atât prin raport cu clienţii, cât şi prin raport cu concurenţii).
Unii profesionişti ai domeniilor de mai sus pot fi surprinşi de această grupare, laolaltă cu
profesii cu care ei simt că nu se identifică. Totuşi, este clar că problemele administrative ale
întreprinderilor de comerţ, turism, servicii sunt în mare măsură diferite de activităţile
industriale astfel încât solicită o „teorie“ numai a lor. De asemenea, este clar că în ciuda
multor diferenţe, activităţile de comerţ, turism, servicii se confruntă cu probleme foarte
asemănătoare.
Două aspecte ale activităţilor de comerţ, turism, servicii determină provocările
manageriale şi administrative ale acestor întreprinderi. Primul se referă la faptul că
întreprinderile de comerţ, turism, servicii implică un grad ridicat de adaptare a activităţii.
Principiile şi abordările manageriale utilizate în sectorul industrial, bazate pe standardizare,
supervizare şi pe sarcini şi produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile în sectorul
comerţului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase.
Al doilea aspect se concretizează în faptul că majoritatea întreprinderilor de comerţ,
turism, servicii dezvoltă o componentă puternică a interacţiunii face-to-face cu clienţii. Acest
fapt face ca definiţiile calităţii şi service-ului să dobândească înţelesuri speciale. Calitatea şi
service-ul trebuie gestionate cu atenţie, fiind condiţii ale performanţei.
Ambele caracteristici (adaptarea şi contactul cu clienţii) necesită ca întreprinderea să
atragă (şi să reţină) angajaţi foarte bine pregătiţi. Din acest motiv, întreprinderile de comerţ,
turism, servicii reprezintă ultima concretizare a celebrei afirmaţii „activele noastre sunt
oamenii noştri”. Ceea ce întreprinderea de comerţ, turism, servicii vinde clienţilor săi este
adesea mai puţin serviciile per se şi mai mult serviciile anumitor angajaţi (sau echipe).
O primă consecinţă a acestor caracteristici este aceea că întreprinderea de comerţ,
turism, servicii trebuie să concureze activ pe două pieţe simultan: pe o piaţă a „output“-urilor
pentru serviciile sale (oferta sa) şi pe o piaţă a „input“-urilor pentru resursele productive de
care are nevoie (inclusiv forţa de muncă). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitări

6
contradictorii şi constrângeri impuse de cele două pieţe, care generează provocări aparte
administratorilor acestor întreprinderi.
În scopul cursului nostru, apreciem că specificul întreprinderilor de comerţ, turism,
servicii provine, în primul rând, din aspectele descrise în continuare.

1. Ciclul de viaţă al întreprinderii de comerţ, turism, servicii

O caracteristică importantă a întreprinderilor de comerţ, turism, servicii vizează ciclul de
viaţă al acestor întreprinderi. În general, ciclul de viaţă al unei întreprinderi este, asemenea
celui al produselor, compus din patru faze: lansare, creştere, maturitate şi declin.
Această abordare este valabilă şi în cazul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii dar,
dat fiind specificul activităţii acestora, ciclul de viaţă poate dobândi trăsături specifice,
pornind de la trei beneficii majore pe care le urmăresc clienţii: expertiza, experienţa şi
eficienţa.

a. Primul stadiu: expertiza

În această etapă, firma este în căutarea celor mai potriviţi angajaţi, de regulă cu
experienţă, programele de training completează pregătirea acestora, se stabilesc
proceduri/standarde de acţiune, în general se „construieşte“ expertiza firmei. Din punct de
vedere al marketingului, în această etapă este recomandat ca întreprinderea să fie cât mai
prezentă în media, reprezentanţi ai acesteia să publice articole (sau chiar cărţi), să intervină cu
opinii competente în situaţii de interes public, cu alte cuvinte, să întreprindă demersuri care să
îi construiască firmei imaginea de „expert“.

b. Al doilea stadiu: experienţa

În această etapă, firma are acumulată suficientă practică din contractele/activităţile
anterioare, astfel încât acum poate să identifice, documenteze şi promoveze
cunoştinţele/abilităţile specifice, prin broşuri care să descrie experienţa, prin scrisori de tip
newsletter adresate clienţilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de
experienţă.
În stadiul experienţei, întreprinderea tinde spre o clientelă mai clar ţintită şi mai stabilă,
stabilirea de relaţii de durată devenind tot mai importantă. Activitatea este orientată mai puţin
spre diagnoză şi mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate creşte ponderea tinerilor în
totalul angajaţilor, atâta vreme cât pregătirea capătă aspecte formale şi se poate baza pe
manuale de practică.

c. Al treilea stadiu: eficienţa

În această etapă firma poate demonstra că a stabilit sisteme şi proceduri pentru
gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea şi alte caracteristici de acest
tip vin în primul rând, iar dezvoltarea tacticilor de acţiune implică elaborarea de broşuri clar
ţintite şi înalt specializate, prezentări competitive şi, în unele domenii (cum ar fi
contabilitatea, medicina, arhitectura, investiţiile bancare), utilizarea unei publicităţi selective
care să promoveze servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuată de „judecăţi de valoare“ în practica bazată pe expertiză
(etapa anterioară) care se regăseşte şi aici, practica eficienţei are o nevoie ridicată de sisteme
de măsurare pe termen scurt atât a asigurării calităţii, cât şi a productivităţii.
Pe lângă un stil de leadership „inspiraţional”, practica bazată pe eficienţă are nevoie de
manageri disciplinaţi, organizaţi şi foarte bine orientaţi.
Valoarea adăugată în firmă se bazează într-o măsură foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri şi programe de marketing şi mai puţin pe talente individuale.

7
 Ceea ce este important legat de acest ciclu de viaţă, este faptul că el nu este obligatoriu
de parcurs de fiecare întreprindere. Dată fiind marea diversitate a nevoilor clienţilor, pe piaţă
există mult spaţiu pentru toate tipurile de întreprinderi de comerţ, turism, servicii. Întotdeauna
va fi nevoie de firme bazate pe expertiză, pe experienţă sau pe eficienţă. Fiecare dintre
acestea, conduse corespunzător, poate avea acelaşi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul că
aceste întreprinderi sunt conduse şi funcţionează în moduri foarte diferite. Mesajul este
simplu: potriviţi practica managementului practicii din întreprindere.

2. Calitatea muncii/activităţii nu înseamnă calitatea serviciilor

Calitatea muncii nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate clienţilor. Să
presupunem următorul scenariu: un individ îşi repară autoturismul la un atelier nou deschis.
O săptămână-două mai târziu, o vecină, curioasă să afle dacă ar trebui să apeleze la acel
nou atelier de reparaţii auto, îl întreabă: „Au reparat maşina?“ „Cred că da“, răspunde
vecinul. „Merge bine, şi, deci, presupun că au făcut o treabă bună“. Apoi vecina pune o a
doua întrebare foarte interesantă:„Ai primit un serviciu de calitate?“ Ce vrea să însemne
această a doua întrebare? Repararea unei maşini nu înseamnă un serviciu? Da şi nu!
Repararea maşinii reprezintă o parte a serviciului şi încă una importantă, însă doar
repararea în sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi sau aspecte care
influenţează satisfacţia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor
(într-un limbaj corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia) despre ceea ce au descoperit,
ce au făcut şi de ce.
Aşa cum arată şi aceste întrebări, înţelesul obişnuit al sintagmei serviciu de calitate în
repararea maşinilor se prelungeşte dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se
adreseze doar maşinii, ci şi clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să
exceleze în servirea clienţilor, deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi
acordă mai multă atenţie calităţii serviciului decât calităţii activităţii tehnice.
Chiar şi în cazul în care clienţii sunt suficient de sofisticaţi pentru a face distincţie între
o servire remarcabilă şi o activitate tehnic competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un
serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client ştie că există mai mulţi prestatori care îi pot
repara maşina şi, în loc să caute unul dintre cei mai calificaţi tehnicieni (şi, probabil, cel mai
scump) din oraş, acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un număr de criterii,
incluzând atitudinea, entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaţiilor auto. Poate fi aplicat
oricărui serviciu. Firmele care oferă consiliere legală, fiscală, în domeniul investiţiilor,
servicii de publicitate şi consultanţă, toate au în comun aceeaşi nevoie ca şi service-ul auto: să
servească clientul la fel de bine ca şi maşina. Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o
treabă bună din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totuşi, pe măsură ce trece
timpul, el învaţă tot mai mult, astfel încât poate aprecia singur dacă maşina continuă să
meargă bine, dacă apar probleme în derularea contractelor legale, dacă „politica“ sa financiară
sau fiscală generează profit, dacă preluarea unei întreprinderi a avut succes etc.
Însă, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client să judece fără echivoc
calitatea serviciilor primite, deoarece pot apărea factori externi care să afecteze rezultatele
urmărite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dacă are alături de el avocatul cu
cea mai strălucitoare minte; sau chiar şi cel mai talentat consultant nu-şi poate preveni un
client cu privire la un eveniment major (de regulă, imprevizibil) care să facă strategia aleasă
să nu mai valoreze nimic.
Într-un astfel de context, chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii). Din cauza
ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică (şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o

8
evalua), relaţiile personale între client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate
domeniile. Când un client găseşte un furnizor/prestator în care are încredere şi care îi conferă
linişte şi îl scapă de griji, acesta doreşte să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când
apelează la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenţă,
„cumpără“ mai mult încrederea, liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“,
la care el nu se pricepe. Cei mai mulţi clienţi iau în considerare stilul, maniera de lucru şi, mai
presus de toate, atitudinea atunci când aleg un prestator de servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simţite. Întreprinzătorul-prestator este (sau ar trebui să fie) un manager al
experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima
lege în domeniul serviciilor“:
SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – AŞTEPTARE
Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar aşteaptă ceva mai mult (sau
diferit), atunci el va fi nesatisfăcut.
Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în observaţia că atât percepţiile cât şi
aşteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare psihologică.
De aceea, provocarea majoră a unui întreprinzător-prestator este să managerizeze nu doar ceea
ce poate face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi percepţiile acestora. De aici apare nevoia
centrării pe client. Se spune că cele mai importante chei ale succesului unui prestator de
servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea şi abilitatea (profesională)1.
Concluzia în acest moment poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi
costisitoare şi greu de demonstrat; îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai
puţin, poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu mult mai
vizibilă pentru clienţi.

2.4 Responsabilitatea socială a întreprinderii

Este general acceptat că afacerile desfăşurate în organizaţie produc rezultate diverse,

atât bune cât şi rele.
Beneficiile aduse de organizaţii sunt:
1. bunuri şi servicii necesare oamenilor;
2. venituri (pentru salariaţi, acţionari şi buget de stat şi local);
3. acumulare de cunoştinţe şi experienţă;
4. locuri de muncă, statut social pentru angajaţi, dezvoltare personală a angajaţilor;
5. prestigiu pentru comunitatea locală;
6. stabilitate şi creştere economică pentru economia naţională.

Prejudiciile aduse de organizaţii pot fi:

1. poluare;
2. produse riscante (ex: jucării periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei
nocive);
3. condiţii de lucru nesigure;
4. discriminare faţă de angajaţi sau clienţi;
5. inechitate, stres, îmbolnăviţi pentru angajaţi.

Din existenţa acestora se ridică o problemă economică importantă: responsabilitatea

socială a organizaţiei.

1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73

9
 Responsabilitate socială se poate defini prin obligaţiile organizaţiei, ţinând cont de
impactul pe care aceasta îl are asupra oamenilor şi a societăţii în general. Exprimă ideea că
organizaţia are impact asupra oamenilor şi a societăţii.
Sunt două logici după care putem răspunde la întrebarea care este responsabilitatea
organizaţiei economice.
a) Logica economică: organizaţia economică răspunde faţă de acţionari, nu faţă de
societate, obligaţia sa constând în maximizarea profitului.
b) Logica socio-economică: organizaţiile economice au responsabilitate faţă de toţi
factorii de interes, nu numai faţă de proprietari.

2.4.1 Argumente pro şi contra responsabilităţii organizaţiei în logica economică

Argumentele pentru perspectiva răspunderii exclusive faţă de acţionari sunt cel mai
bine sistematizate de economiştii Buono şi Nichols (1985) în şase propoziţii:
1. Firma este proprietatea privată a unui proprietar sau a acţionarilor care au interesul de a
maximiza profitul.
2. Acţionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigură realizarea interesului
lor.
3. Managementul trebuie să utilizeze resursele pentru maximizarea profitului.
4. Utilizarea resurselor în alte scopuri (ex: pentru acţiuni sociale) reprezintă o violare a
încrederii acordate.
5. Pe o piaţă competitivă şi funcţională, firmele care urmăresc să-şi maximizeze profitul
încheie tranzacţii în mod reciproc avantajos.
6. Firmele îşi dovedesc responsabilitatea socială dacă maximizează profitul respectând
regulile jocului pieţei şi al concurenţei.
Punctul de vedere al responsabilităţii limitate a organizaţiei a fost susţinut cu mult
timp înainte. Adam Smith considera că cea mai bună contribuţie pe care o poate aduce
organizaţia la binele societăţii este să-şi promoveze interesul propriu de a maximiza profitul.
Renumitul economist Milton Fiedman (1962), câştigător al premiului Nobel scria: „este doar
o singură responsabilitate socială a afacerilor - să utilizeze resursele şi să se angajeze în
activităţi destinate să crească profiturile, atâta timp cât respectă regulile jocului“.
Totuşi există şi argumente pertinente împotriva unei asemenea poziţii:
 Mecanismele pieţei nu rezolvă toate problemele (ex: poluarea, inechitatea socială).
 Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric şi este importantă pentru
rezolvarea unor probleme sociale.

2.4.2 Argumente pro şi contra responsabilităţii sociale în logica socio-economică

Argumente pro:
1. Firmele sunt creaţii ale societăţii şi trebuie să servească societatea.
2. Deciziile firmei trebuie să realizeze un echilibru între interesele tuturor factorilor de
interes.
3. Prin acţiuni sociale contribuie la dezvoltarea comunităţilor locale şi a societăţii şi la pacea
socială; acestea sunt şi în interesul organizaţiei.
4. Prin acţiuni sociale imaginea firmei se îmbunătăţeşte în mod profitabil, cu efecte pe
termen lung.
Argumente contra:
1. Managementul firmei nu este bine pregătit pentru a se ocupa cu problemele sociale; alţi
factori au pregătirea necesară pentru a se ocupa cu aceste probleme.
2. Managementul nu ştie cum să definească problemele sociale; nu ar face decât să le
definească după o interpretare subiectivă a ceea ce înseamnă „binele general“. Pe baza
acestei interpretări ar întreprinde acţiuni greşite.

10
TEMA 3 – GUVERNUL SI AFACERILE

1. Guvernul si afacerile din perspectivă economică

1.1 Sisteme economice
1.2 Funcţiile statului
2. Politica concurenţei
2.1 Reglementarea preţurilor în România
2.2 Protecția concurenței în României
3. Aspecte privind fiscalitatea

1. Guvernul si afacerile din perspectivă economică

1.1 Sisteme economice

Exceptând economia tradiţională (unde schimburile se realizează prin barter), există trei
tipuri de sisteme economice.
a) Economia de comandă
Se caracterizează prin existenţa unei autorităţi (planificator central) care rezolvă
problemele economice (ce produce, cât, pentru cine etc.) şi impune soluţiile ̒mediului de afaceri̓
şi populaţiei. Pentru a fi posibil acest lucru, proprietatea trebuie concentrată, de regulă în mâna
statului.

b) Economia de piaţă
Economia de piaţă are atributele:
1) Existenţa proprietăţii private. Firmele private deţin, cotrolează şi dispun de resursele
economice, adică sunt proprietar al factorilor de producţie (cu excepţia muncii, pe care o
închiriază). De aici rezultă dreptul de a încasa venituri (dobânzi, rentă, profit).
2) Libertatea de decizie. Actorii economici pot lua liberi decizii: producători - ce şi cât să
producă; lucrătorii - dacă să se angajeze sau nu, iar consumatorii - dacă să cumpere sau
nu produsele şi serviciile oferite.
3) Urmărirea interesului propriu. În adoptarea deciziilor, fiecare actor urmăreşte interesul
propriu: producătorii să-şi maximizeze profitul, consumatorii să-şi maximizeze
satisfacţia.
4) Mecanismul de reglare bazat pe piaţă şi preţuri. Piaţa permite cumpărătorilor şi
vânzătorilor să facă schimburi; aceasta este definită de regulă prin două dimeniuni: (1)
piaţa produsului, rezultată prin definirea produsului cumpărat şi vândut şi (2) piaţa
geografică, determinată de baza de cumpărători (ce poate fi locală, naţională, zonală,
internaţională etc.). La rândul lor, preţurile îndeplinesc roluri importante. În primul rând,
servesc ca semnale pentru alocarea resurselor: dacă preţul permite obţinerea de profituri
convenabile, întreprinzătorii îşi vor orienta resursele pentru acea producţie; astfel
resursele societăţii sunt alocate acolo unde sunt necesare, unde pot produce valoare
pentru societate. În al doilea rând, preţurile reflectă preferinţele consumatorilor:
cumpărând un produs, aceştia „votează” pentru el, adică semnalează societăţii că îi
acordă valoare şi, în consecinţă, că trebuie adus pe piaţă.
5) Concurenţa: Este principalul stimulent ca mecanismele pieţei să funcţioneze corect.

1
c) Economia mixtă
Evoluţia istorică a făcut ca statul să intervină în mecanismul economic de reglementare,
în alocarea resurselor sau chiar în calitate de agent public alături de firmele private. În anumite
perioade istorice, în special în anii `60 – `70 din secolul trecut, rolul statului a fost major,
practicându-se politici protecţioniste. Acestea au fost justificate în moduri diferite, cum ar fi:
necesităţile industrializării, promovarea exporturilor, substituirea importurilor sau chiar atragerea
investitorilor străini. De exemplu, America Latină a promovat politici de substituire a
importurilor cu produse naţionale sau Asia s-a aflat multă vreme sub imperiul modelului japonez
de interferenţă a statului în comerţul exterior pentru sprijinirea exportului propriu. S-a constatat
însă că, în practică, aceste abordări n-au condus la rezultatele scontate, cu excepţiile notabile ale
Japoniei şi altor ţări din Asia (Coreea de Sud, Hong Kong etc.).
În prezent, tendinţa declarată pe plan internaţional este de liberalizare a economiei,
demonopolizare, privatizare şi dereglementare. Măsurile luate de stat urmăresc ca mecanismele
pieţei să funcţioneze mai eficient, prin oferirea unui cadru de reglementare care să promoveze
concurenţa şi comportamentele de afaceri corecte ale agenţilor economici. Motivul este că
pieţele, dacă sunt funcţionale, reprezintă cel mai bun cadru pentru asigurarea eficienţei alocării şi
utilizării resurselor societăţii. Alte acţiuni ale statului pot viza protejarea unor grupuri
defavorizate, asigurarea stabilităţii economiei naţionale şi a societăţii, distribuirea veniturilor,
coeziunea socială etc. Astfel, chiar dacă în prezent rolul statului în economie este mai redus,
comparativ cu deceniile trecute, acesta are o influenţă semnificativă asupra afacerilor, prin
funcţiile pe care le îndeplineşte într-o societate modernă.

1.2 Funcţiile statului

Din punct de vedere al teoriei economice, funcţiile statului se justifică în mare parte prin
conceptul de „eşecurile pieţei”. Eşecul pieţei se defineşte prin ansamblul de situaţii ce nu permit
obţinerea unei soluţii de funcţionare eficientă a pieţelor. În esenţă, constă în inabilitatea
indivizilor de a coopera, adică de a negocia şi acţiona astfel încât îmbunătăţirea utilităţii unui
individ să nu diminueze utilitatea niciunui alt individ (ceea ce ar asigura criteriul Pareto de
eficienţă).
Factorii generali care provoacă eşecul pieţei sunt:
a) existenţa bunurilor publice;
b) externalităţile;
c) inechitatea socială;
d) concurenţa imperfectă;
e) informaţia incompletă şi incertitudinea legată de încheierea tranzacţiilor.

Dacă piaţa ar fi perfectă şi ar funcţiona întotdeauna eficient, nu s-ar pune problema

coordonării acţiunilor indivizilor în spiritul de cooperare, iar funcţiile guvernului s-ar limita doar
la redistribuirea veniturilor şi la asigurarea justiţiei sociale. Din cauza eşecurilor pieţei,
intervenţia guvernului se extinde pentru a se asigura următoarele deziderate:
 alocarea resurselor către cele mai bune utilizări, atunci când mecanismele de piaţă nu
reuşesc să realizeze acest lucru (funcţia alocativă);
 asigurarea echităţii şi justiţiei sociale privind distribuţia veniturilor şi bogăţiilor (funcţia
distributivă);

2
  prevenirea şi combaterea unor fenomene negative cum sunt inflaţia, şomajul, stagnarea
creşterii economice, dezechilibrele balanţei de plăţi etc. (funcţia de stabilizare);
 asigurarea disciplinei contractuale, menţinerea comportamentelor agenţilor economici în
limitele impuse de societate (funcţia de reglementare).

a) Funcţia alocativă a statului

Guvernul se implică în alocarea resurselor societăţii motivat în principal de:
 Proprietatea comună. Presupune că mai multe persoane au un drept fără restricţii de a
beneficia de obiectul acelei proprietăţi. În acest caz apare fenomenul numit de David Hume
„tragedia proprietăţii comune”, cauzat de interesul propriu al fiecărui membru al grupului de
a-şi maximiza utilitatea individuală, tinzând să folosească în exces resursa comună, până la
deteriorarea acesteia (ex.: vânătoare şi pescuit în exces).
 Bunurile publice. Acestea (ex.: iluminatul stradal, semafoare pentru circulaţie) au
caracteristicile de non-rivalitate (consumul unei şofer care trece pe la semafor nu reduce
cantitatea oferită şi nu adaugă nici un cost variabil) şi non-exclusivitate (nu pot fi împiedicate
anumite persoane să beneficieze de iluminatul stradal, chiar dacă nu plătesc pentru acesta).
Ca urmare, deşi sunt necesare societăţii, firmele private nu se vor angaja să le producă pe
cheltuiala lor, deoarece consumatorii nu pot fi determinaţi să le plătească. Statul va interveni,
fie pentru a le produce el însuşi, fie pentru a plăti firme private să le producă.
 Externalităţile. Anumite activităţi desfăşurate de firme (sau de alte entităţi) au efecte
negative sau pozitive asupra terţilor. Statul intervine pentru reducerea externalităţilor
negative (ex.: poluare) prin limitarea producţiei, limitarea noxelor, introducerea unor taxe; pe
de altă parte, sprijină dezvoltarea producţiei de bunuri şi servicii cu externalitate pozitivă
(ex.: vaccinarea populaţiei, caz în care vecinii persoanei vaccinate vor beneficia indirect prin
diminuarea riscului de a fi contaminaţi de o maladie).

b) Funcţia distributivă a statului

O altă funcţie a statului vizează modul în care averea şi câştigurile sunt distribuite între
membrii societăţii. Statul redistribuie veniturile şi bunăstarea utilizând impozite pentru a oferi
bunuri şi servicii publice (ex.: educaţia publică, servicii de sănătate). De asemenea, statul
intervine pentru a elimina situaţii de inechitate, date de existenţa unor persoane sau categorii de
persoane ce nu au venituri care să le permită să-şi cumpere bunurile şi serviciile de care au
nevoie (ex.: subvenţii de căldură pentru persoane defavorizate, fonduri pentru dezvoltare socială
etc.).

c) Funcţia stabilizatoare a statului

Crizele economice, cum au fost, de pildă, cele din perioada interbelică, şomajul, inflaţia
prelungită sunt fenomene ce pun în evidenţă necesitatea ca statul să intervină pentru a le evita
sau corecta, influenţând nivelul activităţii economice. Statul urmăreşte obiective ale politicilor
macroeconomice, care în opinia economistului N. Kaldor formează „patrulaterul magic”
următor:
 creşterea economică;
 asigurarea locurilor de muncă, adică reducerea şomajului;
 stabilitatea preţurilor, prin controlul inflaţiei;
 echilibrul extern, respectiv echilibrul balanţei de plăţi.

3
 Instrumentele folosite pentru coordonarea activităţilor din economie sunt, în principal,
instrumente de politică monetară, de politică fiscală, de asigurare socială (acordarea unor plăţi
cum sunt indemnizaţii de şomaj, asigurări de sănătate, sistemul public de pensii, asigurări pentru
incapacitate de muncă).

d) Funcţia de reglementare a statului

Guvernele influenţează deciziile administratorilor afacerilor. Dintre domeniile de
reglementare cele mai importante selectăm promovarea concurenţei pe piaţă, protejarea
drepturilor de proprietate, reglementări pe piaţa muncii, drepturile consumatorilor.

Vom examina în continuare mai în detaliu câteva dintre politicile statului cu implicaţie
majoră asupra activităţii firmelor.

2. Politica privind concurenţa

Concurenţa, un pilon al economiei de piaţă, are efecte benefice pentru consumatori şi

pentru economia naţională în general.
Concurenţa:
 asigură pentru consumatori produse mai bune la un cost mai scăzut;
 înlătură ineficienţa producătorilor;
 asigură repartizarea mai eficientă a resurselor economiei.
Ţinând cont de aceste consecinţe, se înţelege de ce este necesară promovarea politicii
concurenţei de către autorităţi, printr-un demers sistematic.

2.1 Reglementarea preţurilor în România

Lipsa concurenţei influenţează negativ interesele consumatorilor. Să exemplificăm acest

lucru în cazul preţurilor: acestea trebuie să se determine în mod liber prin concurenţă, pe baza
cererii şi ofertei. Însă, în anumite condiţii, o firmă aflată în poziţie dominantă pe o piaţă specifică
poate abuza, impunând partenerilor preţuri mai mari decât ar fi normal sau acţionând astfel încât
să rezulte preţuri mai mari (de pildă, prin restrângerea producţiei). La acelaşi efect se poate
ajunge şi dacă mai multe firme de pe aceeşi piaţă, deci concurenţi, se înţeleg să practice un
anumit nivel de preţ mare sau să acţioneze în aşa fel încât să diminueze concurenţa (îşi împart
zonele de vânzare, limitează voit producţia etc.). Pentru prevenirea sau stoparea unor asemenea
comportamente ale firmelor, autorităţile de concurenţă intervin pentru a împiedica restrângerea
sau eliminarea concurenţei.
În ceea ce privește reglementarea prețurilor în România, regula generală este că „prețurile
produselor și tarifele serviciilor și lucrărilor se determină în mod liber prin concurență, pe baza
cererii și ofertei” (Art. 4 din Legea concurenței nr. 21 din 1996, modificată și republicată).
Conform legii, statul poate interveni pentru controlul sau influenţarea preţurilor doar în cazuri
bine definite şi pe o perioadă scurtă, astfel:
 Pentru activităţi cu caracter de monopol natural sau pentru un număr redus de activităţi
economice stabilite prin lege (ex.: utilităţi, medicamente), preţurile şi tarifele sunt stabilite
de guvern.
 În sectoarele economice sau pe pieţele unde concurenţa este exclusă sau substanţial restrânsă
prin efectul unei legi sau din cauza unei poziţii de monopol, se instituie forme de control al

4
 prețurilor prin hotărâre de guvern, dar pentru o perioadă limitată (cel mult 3 ani, cu
posibilitate de prelungire succesivă de câte un an, dacă se menţin condiţiile).
 În situații excepţionale (ex.: criză, dezechilibru major între cerere şi ofertă, disfuncţionalitate
evidentă a pieţei), guvernul poate adopta măsuri pentru combaterea creşterii excesive a
preţurilor sau chiar pentru blocarea creşterii preţurilor, pe o perioadă scurtă (6 luni, cu
posibilitate de prelungire succesivă de câte cel mult 3 luni, dacă împrejurările persistă).

2.2 Protecția concurenței în României

Scopul legislaţiei concurenţei este apărarea intereselor consumatorilor prin eliminarea

comportamentelor firmelor care pot să le prejudicieze.
În cadrul Uniunii Europene, principiile politicii concurenţei au fost stipulate încă de la
înființarea sa (Tratatul de la Roma din 1957) și apar și în prezent în Tratatul privind Funcționarea
Uniunii Europene (TFUE). În România, este în vigoare Legea concurenţei nr. 21/1996 (cu
modificări ulterioare), armonizată în întregime cu legislaţia europeană, care reglementează
principiile politicii de concurenţă, instrumentele de acţiune şi autoritatea împuternicită să le
administreze. Cadrul legislativ este completat de aşa-numita legislaţie secundară (ordine,
regulamente sau norme emise de Consiliul Concurenţei), precum și de reglementările
comunitare relevante. Administrarea legii şi punerea ei în aplicare este încredinţată Consiliului
Concurenţei, care este un organism autonom.
Legislaţia concurenţei se aplică actelor şi faptelor cu caracter anticoncurențial (în sensul
că restrâng, împiedică sau denaturează concurența) săvârşite fie pe teritoriul României, fie în
afara teritoriului ţării, atunci când produc efecte pe teritoriul României. Ea vizează actele și
faptele săvârșite de întreprinderi (și asociații de întreprinderi)1; se aplică însă și autorităților și
instituțiilor administrației publice (centrale sau locale) dacă prin reglementările și deciziile lor
afectează concurența pe piață.
Legea concurenţei 21/1996 interzice în primul rând practicile anticoncurenţiale sub formă
de înţelegeri ilicite şi de abuz de poziţie dominantă. În al doilea rând, reglementează domeniul
concentrărilor economice.

Interzicerea înțelegerilor anticoncurențiale

Articolul 5 (similar cu art. 101 din TFUE) interzice înțelegerile dintre întreprinderi2 cu
impact anticoncurențial pe o piață dată (numită și piața relevantă). În cazul în care se dovedește
că aceste înțelegeri sunt anticoncurențiale, în sensul că restrâng, îngrădesc sau denaturează
concurența pe piața relevantă, ele sunt considerate ilicite, sunt interzise de lege și sunt aspru
pedepsite (se pot aplica amenzi până la 10% din cifra de afaceri a întreprinderii sau chiar pedepse
penale pentru inițiatorii acestor înțelegeri ilicite). Cîteva exemple de înțelegeri ilicite interzise în
mod expres de lege sunt:
 fixarea preţurilor de vânzare ori de cumpărare şi a altor condiţii comerciale (ceea ce
anulează concurenţa pe piața relevantă);
1
Întreprinderea se definește ca: „orice operator economic angajat într-o activitate constând în oferirea de bunuri sau
de servicii pe o piață dată, independent de statutul juridic sau de modul de finanțare” (Legea concurenței nr. 21 din
1996).
2
Sunt asimilate acestor înțelegeri - și sunt interzise - și următoarele: decizii ale asociaților de întreprinderi (ex:
asociații profesionale ce întrunesc mai multe întreprinderi din același sector, cum ar fi CECCAR - asociația
experților contabili) sau practici concertate (ex.: mai multe întreprinderi concurente majorează prețul, chiar dacă nu
există între ele o înțelegere formală).

5
  limitarea producţiei, distribuţiei, investiţiilor (ceea ce permite participanților la
înțelegerea ilicită să practice preţuri crescute);
 împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare (participanții la înțelegere
evită să se concureze pe aceeaşi piaţă geografică);
 participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii. Aceasta se realizează practic
când mai multe firme participante la o licitaţie publică se înțeleg să întocmească oferte în
aşa fel încât una dintre ele să fie câştigătoare (de exemplu, prin prețul mai mic față de cel
al celeilalte firme din înțelegere). De regulă, aceleași firme vor participa împreună şi la
următoarele licitaţii, unde o alta dintre ele poate câştiga şi aşa mai departe.

Interzicerea abuzului de poziție dominantă

Pe o piață relevantă pot exista întreprinderi concurente de mărimi diferite, unele mici,
altele însă suficient de mari ca să poată influența condițiile pieței. Structura pieţei la un moment
dat este un rezultat al dezvoltării ei istorice. Ca urmare, poziția dominantă a unei întreprinderi nu
poate fi incriminată în sine. În schimb, Legea concurenţei (art. 6, similar cu art. 102 din TFUE)
interzice folosirea în mod abuziv a acelei poziţii dominante. Câteva exemple de astfel de
practici, prevăzute în mod expres în lege, sunt:
 impunerea unor clauze contractuale inechitabile partenerilor;
 refuzul de a trata cu anumiţi furnizori sau beneficiari;
 aplicarea, în privinţa partenerilor comerciali, a unor condiţii inegale la prestaţii
echivalente (provocând în acest fel, unora dintre ei, un dezavantaj în poziţia
concurenţială);
 practicarea unor preţuri excesive;
 practicarea unor preţuri de ruinare în scopul înlăturării concurenţilor (firma dominantă
practică preţuri foarte mici până în momentul eliminării concurentului de pe piaţă, după
care are posibilitatea să majoreze preţurile suficient de mult pentru a recupera pierderile
de profit).

Controlul concentrărilor economice

Concentrarea economică reprezintă o operațiune prin care are loc o modificare de durată
a controlului asupra unei entități economice prin:
a) fuzionarea a două sau mai multe întreprinderi independente anterior (se modifică
controlul asupra noii întreprinderi rezultate); sau
b) dobândirea de către una sau mai multe întreprinderi a controlului asupra unei alte
întreprinderi sau a unei părți ale acesteia. Dobândirea controlului se poate realiza practic
prin căi precum: achiziționarea de acțiuni, achiziționarea de active ale întreprinderii,
contract de vânzare-cumpărare și altele.

Prin aceste operațiuni de fuziune sau de achiționare a controlului se modifică structura

pieței, ceea ce justifică necesitatea exercitării controlului înainte de realizarea lor, de către
autoritatea de concurență (Consiliul Concurenței).
Conform Legii nr. 21 din 1996, ”sunt interzise concetrările economice care ar ridica
obstacole semnificative în calea concurenței efective pe piața românească sau pe o parte
substanțială , în special ca urmare a creării sau consolidării unei poziții dominante” (art.11).
De exemplu, dacă două firme concurente intenționează să fuzioneze, acestea deținând
următoarele cote de piață: 40% şi respectiv 35%, noua entitate rezultată va deţine 75% din piaţă,

6
ceea ce ar putea să însemne o restrângere inacceptabilă a concurenţei. În mod similar, dacă firma
A, cu cota de piață de 40%, ar cumpăra toate acțiunile firmei B, cu cota de 35%, firma A ar
deține controlul asupra a 75% din piață3.
Controlul operațiunilor de concentrare economică (fuzionare sau achiziționarea
controlului) se exercită doar asupra acelor operațiuni care depășesc un anumit prag valoric (ex.:
cifra de afaceri cumulată a întreprinderilor implicate să fie mai mare de 10.000.000 euro, în
echivalent lei). Dacă pragul este depășit, întreprinderile trebuie să notifice operațiunea de
concentrare economică Consiliului Concurenței, pentru a fi analizată și a se obține o decizie (ex.:
interzicere, aprobare, aprobare cu anumite condiții). Stabilirea unui prag a fost necesară pentru a
se evita irosirea resurselor autorității de concurență, care se poate concentra doar asupra acelor
operațiuni ce se presupune că au un impact semnificativ asupra pieței.

3. Politica fiscală

Activitatea statului generează cheltuieli iar aceastea trebuie acoperite prin venituri.

Principalele categorii de cheltuieli sunt:

 Actiuni social-culturale - învăţământ, sănătate, protecţia socială etc.;
 Acţiuni economice – investiţii directe (ex.: autostrăzi), protecţie socială, cercetare-
dezvoltare, ajutoare de stat pentru afaceri autorizate legal etc.;
 Servicii publice generale – apărare, ordinea publică, aparatul administrativ etc.;
 Asigurări sociale – pensii, ajutoare, indemnizaţii etc.

Principalele căi pentru asigurarea veniturilor sunt:

 Venituri fiscale – prelevări obligatorii de la cetăţeni şi organizaţii sub formă de taxe şi
impozite;
 Împrumuturi pe termen scurt, prin emitere de bonuri/certificate de depozit emise de
Ministerul Finanţelor, pentru acoperirea unor deficite temporare (goluri de casă);
 Împrumuturi pe termen mediu şi lung, prin emisiuni de obligaţiuni de stat şi credite (de la
organisme internaţionale, state, bănci şi consorţii de bănci etc.
 Emisiune monetară fără acoperire (măsură inflaţionistă).

Veniturile fiscale deţin ponderea cea mai însemnată printre toate aceste surse. Impozitele
şi taxele sunt plătite de contribuabili - persoane fizice şi societăţile comerciale. Fiecare stat
impune impozite şi taxe pentru contribuabilii din propria ţară pentru veniturile şi proprietăţile de
pe un anumit teritoriu (al României), evidenţiindu-se un element de teritorialitate. Pe de altă
parte, în condiţiile actuale de globalizare, contribuabilii au activităţi şi proprietăţii în diverse
state; ca urmare, creşte importanţa convenţiilor pentru evitarea dublei impuneri.
Impozitele se clasifică în două categorii: (1) impozite directe, care se percep direct de la
indivizi şi firme şi (2) impozite indirecte, percepute la bunuri şi servicii şi plătite indirect.

3
Pentru determinarea efectului unei concentrări economice asupra pieței se efectuează analize economice complexe
și adesea soficticate. Exemplul oferit reprezintă o situație oarecum extremă, mai rar întâlnită în practică, dar chiar și
în această situație concluzia nu se poate baza doar pe calculul cotelor de piață, intervenind mulți alți factori.

7
 Impozitele directe se împart în: personale (pe venit) şi reale (pe capital). Cele mai
importante sunt:
 Impozitul pe profit. Este datorat de persoanele juridice române, precum şi de cele străine
pentru veniturile realizate în România. Se calculează prin diferența dintre veniturile
realizate din orice sursă și cheltuielile efectuate în scopul realizării de venituri, dintr-un
an fiscal. În prezent, se aplică cota de impozitare unică, de 16% asupra profitului brut4.
 Impozitul pe venitul microîntreprinderilor. Din 2017, cota de impozitare este de 1% din
venit (dacă au cel puțin un angajat încadrat prin contract de muncă; dacă n-au niciun
angajat, cota va fi de 3%). În vederea aplicării acestor cote, salariatul reprezintă o
persoană angajată cu contract individual de muncă cu normă întreagă.
 Impozitul pe venit. Este datorat de persoanele fizice pentru categoriile de venituri cum
sunt: venituri din cedarea folosintei bunurilor (ex.: închirierea unei locuinţe), venituri din
activități independente (ex.: activități comerciale, activități ale profesiilor libere, drepturi
de proprietate). Cota de impozitare este de 10%.
 Impozitul pe salariu. Este datorat pentru veniturile salariale ale angajaţilor; este reţinut la
sursă şi vărsat de angajator. Cota de impozitare este de 10%.
 Impozitul pe dividende. Este datorat de acţionari sau asociaţi; cota de impozitare este de
5% (prin reținere la sursă).
 Impozite şi taxe pe clădiri, terenuri, mijloace de transport. Sunt impozite locale, plătibile
la bugetele locale.

Impozitele indirecte sunt taxe pe consum. Cel mai important este taxa pe valoarea
adăugată (TVA), care se aplică pentru operaţiunile de livrare de bunuri sau de prestare de
servicii efectuate cu plată, în condiţiile prevăzute de lege. Pentru determinarea acestui impozit,
firma calculează TVA colectat, prin aplicarea cotei de impozitare la valoarea livrărilor; din
acesta se scade TVA deductibil, pe care l-a plătit în amonte furnizorilor săi. Dacă diferenţa TVA
colectat - TVA deductibil este pozitivă, rezultă TVA de plată; dacă este negativ, rezultă TVA de
rambursat (de recuperat), care este datorat de autoritatea fiscală contribuabilului. Cota standard
de TVA este de 19%; există o cotă redusă de 9% pentru unele bunuri (ex.: medicamente,
alimente) și serviciile de alimentare cu apa si de canalizare; o cotă redusă de 5% se aplică pentru
alte categorii de bunuri (ex.: manuale universitare, cărți, reviste, locuințe în cadrul unor
programe sociale) și servicii (ex.: acces la muzee, grădini zoologice, grădini botanice și altele),
precum și cazarea în cadrul sectorului hotelier, servicii de restaurant și de catering, cu excepția
băuturilor alcoolice. Anumite operaţiuni de interes general sunt scutite de plata TVA (ex.:
activitatea de învăţământ, activități în domeniul medical).
Un alt impozit indirect este reprezentat de accize, taxe speciale de consum care se
datorează bugetului de stat pentru anumite produse provenite din producția internă sau din
import (produse accizabile): bere, vin, tutun prelucrat, energie electrică etc.
Pentru un administrator de întreprindere, un subiect interesant este evitarea fiscală.
Conceptul se referă la utilizarea mijloacelor legale pentru optimizarea fiscală, adică pentru a
plăti cât mai puţine taxe, impozite etc., fără a încălca legea. Nu trebuie confundat cu evaziunea

4
Potrivit articolului 13 din Codul Fiscal, există entități care sunt scutite de la plata impozitului pe profit, în funcție de activitatea lor:
- unitățile private de învățământ preuniversitar și superior sunt scutite de la plata impozitului pe profit pentru veniturile obținute și utilizate în anul curent sau în anii următori, în acord cu
reglementările legale din domeniul educației;
- cultele religioase beneficiază de scutiri de la plata impozitului pe veniturile obținute din valorificarea obiectelor de cult, chirii, cedarea sau înstrăinarea activelor corporale, venituri din activități
economice sau despăgubiri în formă bănească.
Pe lista entităților scutite de la plata impozitului pe profit mai intră Trezoreria Statului, Banca Națională a României, Academia Română, Fondul de garantare a pensiilor private, Fondul de
garantare a depozitelor în sistemul bancar, Fondul de compensare a investitorilor, Societatea Națională de Cruce Roșie, asociațiile de proprietari constituite ca persoane juridice și ONG care obțin
venituri din activități economice de cel mult 15.000 €.

8
fiscală, care are acelaşi scop, dar cu utilizarea unor mijloace ilegale: nedeclararea unor venituri,
fals şi uz de fals, contrabandă, utilizarea unor facturi cumpărate pe piaţa neagră, utilizarea muncii
la negru/gri, firme fantomă (care dispar la nevoie) etc. Evitarea fiscală se realizează prin metode
de optimizare fiscală, cum sunt: contabilitata creativă, relaţiile comerciale între firme din acelaşi
grup, politica de dividende, exploatarea inflaţiei etc.

9
Curs 4 Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii

4 – ADMINISTRAREA RESURSELOR DE PIAȚĂ: CLIENȚII

Cuprins:
4.1 Comportamentul consumatorilor
4.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de
fidelizare?
4.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii

Marketingul reprezintă funcţia care consistă în conceperea ofertei unui produs sau a unui
serviciu conform aşteptărilor consumatorilor identificate cu precizie, ţinând cont de capacitatea
întreprinderii, de diferitele costuri, precum şi de toate constrângerile mediului în care evoluează
întreprinderea. În 2004, Asociaţia Americană de Marketing (AMA) a propus redefinirea
marketingului1 astfel: Marketingul reprezintă o funcţie a organizaţiei şi un ansamblu de procese
pentru crearea, comunicarea şi oferirea de valoare consumatorilor şi pentru gestiunea relaţiei
cu clienţii în aşa fel încât acestea (procesele) să poată aduce beneficii atât organizaţiei, cât şi
părţilor interesate (stakeholders).
Din definiţia AMA, 2004 ne propunem să dezvoltăm în acest curs câteva aspecte legate de
gestionarea relaţiei cu clienţii (sau CRM – Customer Relationship Management).
CRM desemnează conceperea, dezvoltarea, punerea în practică şi administrarea unei
strategii care să optimizeze relaţia pe care o întreprindere o dezvoltă cu clienţii săi. În esenţă,
această strategie nu este nouă deoarece orice întreprindere aspiră în mod logic, sub o formă sau
alta, să îşi dezvolte activitatea în această manieră. Dar rolul şi importanţa strategică a CRM
generează totuşi un avantaj concurenţial esenţial şi incontestabil. Astăzi a devenit vitală
fidelizarea celor mai buni clienţi şi dezvoltarea potenţialului acestora.
Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesară o privire de ansamblu
asupra comportamentului clienţilor întreprinderilor comerciale, o scurtă analiză a ceea ce
înseamnă eforul de fidelizare a clienţilor existenţi (în special, prin comparaţie cu efortul de
atragere de noi clienţi) şi, în final, o analiză mai detaliată a CRM.

4.1. Comportamentul consumatorilor

Un studiu intitulat Shopper Typology2 2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a
analizat comportamentul cumpărătorilor a indicat posibilitatea grupării acestora în opt tipuri
fundamentale (cu relevanţă internaţională). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare
fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale şi comportamentale): (1)
mobilitatea (adică dorinţa sau abilitatea de a conduce până la magazine); (2) sensibilitatea la preţ
ca factor în alegerea produselor; (3) cererea (în special pentru „piaţa în creştere a serviciilor“).
Tipurile de clienţi au fost denumite astfel încât să reflecte caracteristicile lor fundamentale:
1
Prima definiţie oficială a marketingului a fost adoptată în 1935 de National Association of Marketing Teachers,
predecesoare a AMA. Această definiţie a fost adoptată de AMA în 1948 şi, din nou, în 1960 când AMA a revăzut
definiţia şi a decis să nu o modifice. Definiţia originală a fost valabilă 50 de ani, fiind revizuită pentru prima dată în
1985.
2
Tipologia cumpărătorilor
Economist, Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife,
Savers (Thrifty), Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative3.

Economiştii (16%)
Aceştia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii şi cu studii medii. Doresc să cumpere cu
plăcere, preferă marile magazine şi cumpără cantităţi mari (cu o frecvenţă redusă). Comparativ cu
alte tipuri generate de factorul mobilitate, sunt mai puţin impulsivi, dar sunt atenţi la acţiunile
promoţionale ale detailiştilor. Preferă hypermarketurile, magazinele cash and carry şi de discount
(Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai mult decât media înregistrată în totalul
cumpărătorilor, economiştii decid să cumpere pe baza unei combinaţii de preţuri atractive, gamă
largă a produselor din ofertă şi mediul ambiant din magazin.

Pragmaticii mobili (15%)

Pragmaticii mobili tind să se încadreze în categoria „între două vârste“ şi cu venituri
medii spre ridicate. Sunt cei mai puţin impulsivi dintre tipurile „mobile“. În mod vădit, aceştia
preferă să cumpere cu o frecvenţă mai redusă, dar în cantităţi mai mari. Sunt atenţi la publicitate
şi fluturaşi promoţionali. Preferă lanţurile de magazine care au o susţinută politică de discount
sau magazinele cash and carry (Makro, Lidl, Kaufland, Penny Market, Plus). Prioritatea acestora
o reprezintă preţurile mici şi gama largă de produse. Accesul cu maşina şi programul prelungit
până târziu sunt, de asemenea, importante.

Pretenţioşii (13%)
Consumatorii solicitanţi sunt persoane active din punct de vedere economic, în categoria
de vârstă tineri spre maturi. Cei mai mulţi au un singur copil. Au studii şi venituri superioare (un
număr peste medie). Când cumpără sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate
grupurile, aceştia acordă cea mai mică atenţie preţului şi nu au încredere prea mare în ofertele cu
discount. Preferă magazinele mari (Carrefour, Tesco, Makro-Metro). Alegerea magazinelor este
influenţată de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un mediu ambiant plăcut în
magazin, program de funcţionare până târziu şi accesul cu maşina.

Generoşii (Liberalii) (16%)

În general, liberalii au doi copii, sunt mai degrabă de vârstă mijlocie, au educaţie
superioară şi venituri peste medie. Au tendinţa să cumpere pe baza impulsului, dar nu au
încredere în fluturaşii promoţionali şi ofertele cu discount. Preferă magazine moderne,
hypermaketuri şi supermarketuri (Delvita, Interspar, Globus, Makro).

Casnicele vorbăreţe (9%)

Sunt femei mai în vârstă, cu venituri sub medie şi cu nivel de educaţie relativ scăzut.
Acestea cumpără raţional, dar pun accent pe conversaţiile cu personalul magazinului şi pe
accesibilitatea transportului public. De cele mai multe ori, ele aleg magazine mici sau
supermarketuri (Albert, Julius Meinl, Delvita, Lidl, comercianţi independenţi). Amplasarea
magazinului şi discountul sunt importante pentru ele; îşi bazează cumpărăturile pe fluturaşi într-o
măsură mai mare decât media cumpărătorilor.

3
Traducerea nostră (care va fi utilizată în continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Pretenţiosul, Generosul
(Liberalul), Casnia vorbăreaţă, Cumpătatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenţios.
 Cumpătaţii (Economii) (13%)
Cumpătaţii sunt, în mod semnificativ, persoane în vârstă, cu venituri mici şi educaţie
puţină. Sunt foarte raţionali când fac cumpărături, ceea ce înseamnă că sunt cei mai puţin
conservatori din categoria „imobili“. Sunt atenţi la promoţii şi adeseori îşi bazează alegerile pe
acestea. Cel mai adesea, aleg mini-marketuri, supermarketuri şi magazine de discount
(comercianţi independenţi, Albert). Proximitatea şi ofertele cu discount sunt factori semnificativi
când aleg de unde să cumpere.

Oportuniştii comozi (6%)

Aceştia sunt persoane în vârstă, fără copii acasă şi, adesea, cu un singur susţinător
financiar. Au un nivel de educaţie mai scăzut şi venituri sub medie. Petrec cât mai puţin timp
posibil la cumpărături, au puţină încredere în anunţurile promoţionale şi ofertele cu discount,
preferă magazinele mai mici (chiar comercianţi independenţi). Proximitatea este factorul cheie
când aleg un magazin, la fel ca şi serviciul rapid la casă.

Conservatorii nepretenţioşi (12%)

Ca şi categoria anterioară, aceştia sunt mai puţin şcoliţi şi în vârstă, locuind fără copii şi
având venituri sub-medie (de cele mai multe ori existând un singur susţinător financiar în
familie). Aceştia îşi planifică în detaliu cumpărăturile, cumpără des dar cantităţi mici de fiecare
dată şi sunt foarte conservatori în obiceiurile de cumpărare. De obicei, frecventează magazine
mici (chiar cooperative, distribuitori independenţi). Proximitatea este factorul cheie în alegerea
magazinului, alături de posibilitatea de a plăti rapid.

Magazinele cash and carry au printre clienţi cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca
şi hypermarketurile şi magazinele de discount, unde clienţii sensibili la preţ, cu venituri ridicate
îşi fac cel mai adesea cumpărăturile.
Supermarketurile deţin o cotă mai redusă din tipurile „mobile“ (generoşii), cea mai mare
cotă reprezentând-o tipurile imobile (casnicele vorbăreţe şi cumpătaţii).
Mini-marketurile şi magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile
(cumpătaţii şi nepretenţioşii).

4.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de
fidelizare?
Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai probabilă (şi adesea cea mai profitabilă)
pentru o nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi, dacă le este examinat comportamentul
se observă că cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru clienţi noi, în timp ce puţini,
sau deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe scurt, marketerii
afirmă un lucru, însă par să pună în practică altul.

De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?

Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui aparent paradox este examinarea
motivelor pentru care clienţii existenţi sunt consideraţi cea mai bună sursă pentru o nouă
activitate. Explicaţiile posibile sunt mai multe.
Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga încrederea clienţilor (re)prezintă
o influenţă dominantă în procesul de vânzare. De multe ori, acest singur criteriu este un factor
decisiv în situaţii concurenţiale.
 Alte aspecte ale procesului de vânzare, cum ar fi descoperirea adevăratelor nevoi (de
multe ori nedeclarate) ale clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi. Un al
treilea factor care sporeşte probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este
acela că astfel de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale, neatrăgând riposta
concurenţilor.
O a doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a clienţilor existenţi este aceea că, în
cele mai multe cazuri, costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit volum în
noua activitate sunt mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât de mult timp (nefacturat)
pentru găsirea clienţilor şi nu mai trebuie să pună în practică o mare varietate de activităţi
necesare în cazul noilor clienţi: prezentări, interviuri, acţiuni pentru câştigarea încrederii etc.
A treia explicație, și deci al treilea avantaj, vine din faptul că acest tip de angajament „de
urmărire“ a clienţilor existenţi este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în
faţa clienţilor noi. Riscul unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului este
mai mic, ceea ce conduce la câştigarea unui timp preţios. Lipsa concurenţei înseamnă cheltuieli
mai puţine, deoarece clientul cunoaşte deja întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi
valoare în schimbul banilor. În cazul clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile sale sunt
necunoscute, există o doză mai mare de scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează
cheltuieli mai mari.

De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?

Numeroşi specialişti (de obicei, din categoria consultanţilor, experţilor-contabili etc.) sunt
de părere că principalul motiv pentru o anumită supra-accentuare a atenţiei acordate noilor clienţi
este simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai interesante.
Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a oamenilor („Întotdeauna oferim mai
multă dragoste şi atenţie acelora pe care încercăm să-i seducem decât acelora cu care ne-am
căsătorit deja.“), atunci este păcat că practicile manageriale ale întreprinderilor întăresc, în loc să
contracareze, această predispoziţie naturală. În multe întreprinderi (chiar şi în cele mici) există
tendinţa de a supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-recompensa oferirea de noi
activităţi clienţilor existenţi. Un consultant exprimă acest lucru astfel: „când este adus un nou
client se lansează artificii, sună clopotele, numele „eroului“ apare în news-letter-ul firmei şi în
contul din bancă apare un important bonus. Dacă aduci o sumă echivalentă dintr-o afacere pentru
clienţii existenţi, conducerea cască a plictiseală şi spune «în sfârşit şi-a făcut treaba»“.
O explicaţie mai profundă a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de
noi clienţi şi de eforturi de marketing reduse pentru clienţii existenţi este aceea că cele două tipuri
de activităţi de marketing adresate celor două tipuri de clienţi sunt fundamental diferite.
Dezvoltarea unei noi activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare însemnată a clientului
în afacere, presupune a ţine clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al încrederii
reciproce. În schimb, o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări cu privire la
clienţi, elaborare de propuneri, seminare, prezentări etc. Se pare că oamenii de marketing se simt
mai confortabil atunci când caută noi clienţi.
În întreprinderile mici, mai ales, întreprinzătorul este cel care derulează şi activităţile de
marketing. De aceea, este de presupus că acesta are suficientă disponibilitate pentru a găsi noi
clienţi fără a-i neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când există un departament de
marketing este indicat să se analizeze cu atenţie cum este distribuit efortul între clienţii vechi şi
noi şi chiar ar fi bine să se implementeze un program în sensul acesta.
Procesul, mai uşor de descris decât de implementat, poate începe cu identificarea clienţilor
cheie în baza de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing, regula fundamentală este
aceea de centrare a efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De aceea, nu este înţelept să
se lanseze un program de marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci doar pentru aceia selectaţi cu
atenţie şi despre care întreprinderea crede că (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate
satisface şi (b) relaţia cu ei este suficient de bună astfel încât să sporească probabilitatea ca
efortul de marketing să fie recompensat.
Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru fiecare ţintă, incluzând şi costurile
nepecuniare şi, mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan
de marketing privind noile activităţi sau clienţii noi. Planul are rolul de a oferi structura şi
disciplina care să asigure îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile, aceasta este o
activitate de echipă.
Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în principal, trei etape concretizate
în:
1) generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere;
2) sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii;
3) găsirea şi derularea unor noi angajamente.

1. Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la serviciile întreprinderii

Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din întreg procesul. Dacă întreprinderea
doreşte să dezvolte noi activităţi pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie doar
„satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci trebuie să fie „încântat“. Pentru această etapă există
câteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regăsesc: sporirea numărului de contacte cu clienţii; stabilirea de
relaţii de afaceri; stabilirea de relaţii personale.

2. Sporirea capacităţii întreprinderii

A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă în investiţia pentru a spori
capacitatea întreprinderii de a servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care
conving clientul că talentul şi cunoştinţele angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci sunt
adaptate situaţiei specifice a fiecărui client.
Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în acest scop nu reprezintă doar căi
simbolice de a face plăcere clientului şi de a demonstra interesul faţă de acesta. Derulate cu simţ
de răspundere, într-un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot satisface
nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate la iveală zone în care clienţii sunt nesatisfăcuţi de
starea curentă a afacerii (condiţie critică pentru lansarea într-un nou proiect) şi, de asemenea, pot
oferi „dovezi“ care să convingă clienţii să intre într-o nouă zonă de afaceri.
Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin: creşterea volumului de cunoştinţe
despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre afacerea
clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul.
În esenţă, întreprinderea pregăteşte o propunere pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi
îmbunătăţeşte capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.

3. Găsirea şi derularea de noi angajamente

A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în cadrul noilor proiecte. Desigur,
această sarcină nu a fost neglijată nici în primele două etape care includ sarcinile tradiţionale în
realizarea vânzării, cum ar fi construirea încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor, demonstrarea
capacităţilor întreprinderii etc. Dacă acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita
mult mai puţin timp.

În concluzie, în întreprinderi poate fi necesară o schimbare de optică prin care să se încerce

capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate) utilizând baza de
clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă acelaşi lucru cu
procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii să încerce să gândească precum un
client, în felul acesta fiindu-le mai uşor să acţioneze corect. Din fericire, nu este dificil să facă
acest lucru. În fond, şi ei sunt, la rândul lor, clienţii altor întreprinderi, fie că sunt contabili,
consultanţi sau diverşi prestatori.

4.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii

În orice sistem concurenţial, fiecare întreprindere trebuie să urmărească satisfacerea
clienţilor săi. Dacă nu ar atinge acest obiectiv, clienţii ar finaliza procesul de cumpărare prin
alegerea ofertei altor întreprinderi de pe piaţă. Chiar dacă afirmaţia introductivă are o logică
aproape banală, în prezent nu este întotdeauna simplu de satisfăcut un client.
Dacă întreprinderea este preocupată de satisfacerea clienţilor, acest lucru nu se întâmplă
nici pentru a face plăcere acestora, nici din filantropie. Întreprinderea nu face în felul acesta decât
să răspundă unei obligaţii concurenţiale. Fără concurenţă pe piaţa pe care acţionează, obiectivul
satisfacerii clienţilor devine secundar sau chiar în mod intenţionat eludat. Clienţii nu au altă
alegere decât să consume produsele şi serviciile care le sunt propuse. Singurul obiectiv al
întreprinderii devine reducerea maximală a costurilor şi, în consecinţă, maximizarea profitului,
chiar dacă asta ar însemna să aibă doar clienţi nesatisfăcuţi. Însă, într-un context de globalizare a
pieţelor, aceste ecosisteme monopoliste sunt din ce în ce mai rare. Prin natura sa, un sistem
concurenţial introduce posibilitatea alternativei. În acest fel, întreprinderea trebuie, în mod
imperativ, să genereze satisfacţie în rândul clienţilor săi, descrisă dintotdeauna ca sursa
generatoare a fidelităţii acestora. A priori, un client satisfăcut nu poate deveni decât un client
fidel. Procesul este ușor de înțeles: un demers elementar de marketing a permis identificarea cu
precizie a unei nevoi; ca urmare, oferta întreprinderii răspunde cel mai bine acestei nevoi;
consecința este: un client satisfăcut! Dacă el este satisfăcut în totalitate, va reînnoi cumpărările în
favoarea mărcii care a răspuns cel mai bine aşteptării sale. Or, un client fidel generează o
activitate mai importantă şi mai rentabilă pentru întreprindere decât un client ocazional. Apare
astfel esenţială satisfacerea unui maximum de clienţi, dacă nu chiar totalitatea acestora.
Mai mulţi indicatori pot măsura sau doar urmări fidelitatea clienţilor. Printre cei mai
utilizaţi, reţinem trei care desemnează o analiză a valorii unui client.
RFM: variabilele reţinute sunt recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări;
frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada analizată; monetary
(valoarea monetară), sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată.
FRAT: variabilele reţinute sunt frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a
cumpărărilor în perioada analizată; recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări; amount
(valoarea) sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată şi type (tipul) de produs
cumpărat de client.
LTV: Life time value. Acest indicator reuneşte valoarea efectivă (valoarea actuală netă) şi
valoarea potenţială a unui client. Aceasta poate da naştere unei modelări complexe care să
permită integrarea de numeroase costuri şi investiţiile realizate pentru dobândirea şi apoi
păstrarea pe termen mediu/ lung a unui client identificat.
 Un proiect de CRM necesită o abordare strategică riguroasă în amonte. Capcana unei miopii
devine aici potenţial importantă, ţinând cont de soluţiile operaţionale ce pot fi utilizate. În 1960,
Theodore Levitt (în articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe
termen scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, întreprinderea trebuie să
aibă asupra activităţilor şi mediului viziunea cea mai largă posibil, pentru a concepe un plan pe
termen mediu-lung, care să permită obţinerea în mod natural a fidelităţii celor mai buni clienţi ai
săi. Odată ce întreprinderea decide să îşi centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea în
vedere respectivul obiectiv doar în unele din departamentele sale şi să acţioneze diferit în altele.
Numai o interrelaţionare sinergică între diferitele departamente (C&D, marketing, producţie,
comercializare, logistică, finanţe şi contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite
conceperea şi punerea în practică a unui demers CRM coerent, atât în interior, cât şi în exterior.

Prima etapă, fără de care nu se poate, constă în sensibilizarea ansamblului angajaţilor în

favoarea proiectului CRM. Nicio gestiune a relaţiei cu clienţii nu ar putea fi performantă fără o
gestiune prealabilă, de asemenea performantă, a relaţiei cu angajaţii, de unde acronimul ERM
(Employee Relationship Management) utilizat uneori. Cu alte cuvinte, înainte de a încerca
fidelizarea clienţilor, este necesară asigurarea fidelizării şi motivării personalului. Această
dinamică internă indispensabilă trebuie să se regăsească de la front office până la back office şi să
nu neglijeze nici activităţile eventual sub-contractate sau externalizate. În acest scop este nevoie
de o importantă muncă de comunicare şi de o adevărată pedagogie care trebuie realizată pentru ca
fiecare să poată înţelege clar importanţa proiectului CRM pentru întreaga întreprindere.
În această fază de sensibilizare, cel mai dificil pentru un producător poate fi mobilizarea
actorilor externi, în special a partenerilor din distribuţie. Deşi constituie o verigă esenţială în
lanţul satisfacţiei-fidelizării, aceştia nu îşi percep întotdeauna propriul interes în participarea la
proiectul CRM al furnizorului. În unele situaţii, distribuitorii pot constitui un ecran care alterează
vizibilitatea clientelei finale iar neparticiparea lor poate duce spre eşecul proiectului. Un
producător trebuie să utilizeze rezultatele anchetelor de satisfacţie în rândul clienţilor sau
acţiunea clientului misterios (mystery shopping), pentru a informa distribuitorii asupra mizei
comune şi pentru a-i convinge să devină parteneri în proiect, în cadrul unei relaţii de tip câştig –
câştig.

Mystery shopping. Pseudo-cumpărările sau cumpărările – mister reprezintă o tehnică de

control care constă în trimiterea unor anchetatori în punctele de vânzare, unde aceştia se prezintă
sub forma unor clienţi obişnuiţi. Scopul este de a testa în mod anonim punctul de vânzare sau în
mod direct vânzătorii. Acest demers permite în special verificarea respectării condiţiilor generale
de vânzare recomandate, competenţa şi motivarea forţei de vânzare, precum şi întâmpinarea
clienţilor şi calitatea servirii în general.

Odată cadrul participativ creat, a doua etapă constă în valorificarea ansamblului de

informaţii colectate pentru analiza portofoliului de clienţi în vederea realizării segmentării celei
mai pertinente posibil din punct de vedere al marketingului, precum şi din punct de vedere tehnic
şi financiar. Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple şi variate
(caracteristici sociodemografice, localizarea geografică, RFM, FRAT, LTV...). Însă, de vreme ce
CRM aspiră la fidelizarea clienţilor întreprinderii, iniţial este posibilă distingerea a patru categorii
care privesc tipul de relaţie pe care aceşti clienţi îl întreţin cu marca (sau produsele întreprinderii,
în general). Dincolo de simplitatea punerii în aplicare, avantajul acestei segmentări este acela că
permite întreprinderii să îşi diferenţieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupează clienţii excepţionali, în sensul în care aceştia nu consumă
produsele întreprinderii decât ca excepţie. Marketingul utilizat este astfel unul nediferenţiat,
nicio altă investiţie nefiind rentabilă.
Al doilea segment adună clienţii ocazionali pentru care se aplică un marketing diferenţiat.
Frecvenţa şi volumul cumpărărilor lor sunt mai importante decât în cazul clienţilor excepţionali.
Se justifică astfel o atenţie particulară, fără a concentra totuşi întregul efort al întreprinderii spre
aceşti clienţi.
Al treilea segment reuneşte clienţii obişnuiţi pentru care se aplică un marketing concentrat,
conceput special pentru acest segment în urma analizelor informaţiilor colectate despre ei şi
despre cumpărările pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceşti clienţi ţinte a
priori propice pentru a deveni clienţi exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienţii exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dată de produse sau servicii, nu consumă decât marca vizată. Acestor clienţi fideli
trebuie oferit un marketing personalizat al cărui efort este justificat de cifra de afaceri sau de
profitul pe care aceştia îl generează.
Pe măsură ce se progresează către al patrulea segment devine tot mai îndreptăţită utilizarea
unui marketing relaţional personalizat. Dacă potenţialul va fi important, relaţia poate fi
individualizată până spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau
marketing 1:1).

Dar, dincolo de satisfacţie, fidelitatea unui client se construieşte pe avantajul concurenţial

pe care acesta îl obţine consumând o marcă şi nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie să
construiască o relaţie de încredere cu clienţii bazată pe numele mărcii. Aceasta trebuie să devină
progresiv simbolul tuturor aşteptărilor clienţilor: simbolul calităţii, al performanţei, al servirii, al
câştigului de timp, al preţului avantajos şi al înnoirii ofertei, dar, în acelaşi timp, simbolul
respectului faţă de valorile societăţii.
 Curs 5 Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii

Tema 5: Administrarea resurselor umane - partea I

1 GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A RESURSELOR UMANE (GPRU)

A. Concepte
1. Noţiunea de gestiunea previzională a resurselor umane
a. GPRU reprezintă o sarcină a administrării resurselor umane și anume asigurarea cu
personal, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ, suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizaţiei.
b. În acest sens, planificarea efectivelor de angajați sau gestiunea previzională a
personalului este un instrument folosit din ce în ce mai des, devenind în ultimul timp aproape o
modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru unele întreprinderi rămâne, deocamdată,
doar un deziderat.
c. Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a
nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii.
d. Trebuie să mai subliniem că obiectul gestiunii previzionale este proiectarea
posturilor şi nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar
nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim şi nu-şi
propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare, ci posturile care vor exista la limita
orizontului cercetat.
e. Vizează categorii diferite de personal, orizont de timp diferit.

2. Categorii de personal vizate

GPRU poate să vizeze:
a. întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau
doar al unei unităţi;
b. familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii (de exemplu:
comisionari, specialişti în marketing, contabili etc.);
c. categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers al
activităţii în organizaţie (manageri etc.).

3. Orizontul de timp
Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor
organizaţiei. Simplificând, poate fi:
a. pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;
b. pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.
Cu cât nevoile de resurse umane ale organizaţiei sunt mai mari şi mai specializate, cu atât
orizontul de timp al GPRU trebuie să fie mai mare.

B. Activităţile de gestiune previzională

Gestiunea previzională a personalului cuprinde un complex de activităţi desfăşurate într-o
succesiune logică. Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi: 1. analiza
previzională a resurselor umane şi 2. ajustări ale resurselor umane în vederea echilibrării cererii
cu oferta de muncă.

1. Analiza previzională a resurselor umane

Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea
1
următoarelor patru etape:
Etapa I: Culegerea informaţiilor necesare analizei;
Etapa II: Analiza caracteristicilor efectivelor de personal existente şi previziunea
mişcărilor acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa III: Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele de
personal necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv -
identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;
Etapa IV: Calculul diferenţei dintre cererea internă şi oferta internă din organizaţie,
respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

Etapa I: Culegerea informaţiilor

În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea

următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:
a. Obiectivele şi strategiile organizaţiei
Se referă la aspecte precum:
 diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
 extinderea sau restrângerea producţiei;
 schimbări în procedeele şi metodele de producţie;
 modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;
 creşterea rentabilităţii.

b. Profilurile posturilor de muncă

Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o descriere riguroasă a
activităţilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente, cât şi a
celor ce vor fi create), precum şi a calificărilor necesare titularului.

c. Caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput gestiunea personalului)
trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind caracteristicile angajaţilor, date generale
privind efectivele, cum ar fi:
 numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile străine cunoscute (vorbit şi scris);
 pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare;
 experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde a lucrat;
 evaluarea performanţelor şi a potenţialului;
 evoluţia salariului;
 proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a: Identificarea ofertei interne de muncă

Pentru identificarea ofertei interne de muncă sunt necesari următorii paşi:

a. Inventarul efectivelor existente

Presupune determinarea în structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori,
tehnicieni, maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.). Se urmăresc mai
ales:
 vârsta, sexul, pregătirea şcolară;
 experienţa profesională;

2
  competenţele actuale şi potenţiale;
 aspiraţiile.

b. Calculul plecărilor
Trebuie calculat numărul de angajați care vor rămâne, la sfârşitul perioadei acoperite prin
gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Metoda utilizată este extrapolarea
(vezi mai jos).
Sunt avute în vedere doar plecările din categoria ocupaţională analizată, ca urmare a
motivelor de tipul:
 pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;
 schimbarea domiciliului în altă localitate;
 demisii şi concedieri;
 promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.

Calculul plecărilor prin extrapolare

Cea mai utilizată soluţie este extrapolarea de-a lungul perioadei a plecărilor înregistrate
într-o perioadă de referinţă - suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei
plecărilor, pe categorii ocupaţionale (Pi).
Pi = pi/Ē * 100
unde:
Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;
pi – numărul angajaților care au plecat din categoria respectivă;
Ē – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.
Ē = (Ei +Ef)/2
unde:
Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv, sfârşitul perioadei analizate.

c. Calculul sosirilor
Se realizează previziunea numărului de angajați, din rândul celor existenţi, susceptibili de
a intra, în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din următoarele
două căi:
o trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă. Numărul de angajați
intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu sau fără pregătire prealabilă, se poate stabili
pentru fiecare categorie în parte, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau
creşterea nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.
o promovarea, care este de departe cea mai importantă cale. În ceea ce priveşte
numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate folosi una din următoarele
două soluţii: extrapolarea şi probabilitatea.

Metode de calcul al promovărilor

În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate
folosi una din următoarele două soluţii:
 extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se un gen de „rată a
promovărilor” (de exemplu, în ultimul an, din cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi
muncitori calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%); este o manieră simplificată de calcul.
 maniera mai sistematică, folosindu-se „probabilitatea de trecere” dintr-o clasă
inferioară într-o clasă superioară. Metoda lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a
calcula atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni" care la sfârşitul
intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior, în cazul nostru.
3
 d. Bilanţul resurselor interne
La sfârşitul acestui pas, în acelaşi timp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze
numărul de angajați probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei în fiecare categorie
ocupaţională analizată.

Evident, este vorba de un calcul simplu:

Efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = Efectivul iniţial - Plecările în perioada
analizată + Intrările în aceeaşi perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.

Etapa a III-a: Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei

Se realizează, şi în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi, respectiv:

a. Recensământul posturilor existente

Se efectuează la începutul acestei etape un inventar – recensământ al posturilor existente
în structura organizatorică şi al calificărilor necesare ocupării acestora.

b. Posturi create
Este identificat numărul de posturi care se vor crea în categoria respectivă ca urmare, pe
de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării
produselor şi serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii.

c. Posturi desfiinţate
O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii
numărului de posturi care vor fi desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus şi, pe
de altă parte, ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului săptămânal de ore de
muncă.

d. Bilanţul nevoilor
Similar etapei precedente, este posibil să se facă o estimare, cu un înalt grad de precizie, a
cererii interne de muncă pe fiecare categorie ocupațională, la sfârşitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula
balanţei, similar etapei a II-a, respectiv:
Numărul de posturi necesare = Numărul de posturi existente + Numărul de posturi
nou create - Nr. de posturi ce se vor desfiinţa.
Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.

Etapa a IV-a: Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă

Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă, adică

bilanțul resurselor cu bilanțul nevoilor, se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul
conducerii resurselor umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:
 dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;
 dacă a rezultat un surplus, va trebui corectat din timp.
4
 2. Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă
a) Concept
Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se referă la o
serie de acţiuni cu obiective diferite, în funcţie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a
unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada pe care o are în vedere (termen scurt, mediu
sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului.
Soluţiile pot fi:
 interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organizaţiei, şi/sau
 externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa muncii.

b) Ajustarea pe termen scurt

Pe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii exogeni care influenţează
resursele umane ale organizaţiei au o acţiune limitată şi atunci ajustarea se referă îndeosebi la
elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor.

Tabloul de înlocuire a efectivelor

Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în considerare a unor
elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor necesare. Avem în vedere, în principal,
dinamica cererii pentru produsele şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii și
tehnologiei utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost
planificate la începutul perioadei analizate.
În tabelul următor este prezentat un model al unui tablou de înlocuire a efectivelor unei
categorii de angajaţi. Tabloul este „simplificat“ pentru a exemplifica o situaţie în care nici unul
dintre elementele menţionate nu se modifică în anul fiscal analizat.

c) Ajustarea pe termen mediu şi lung

Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează, în
principal, prin:
c1) acţiuni asupra sistemului productiv;
c2) acţiuni asupra duratei lucrului;
c3) reafectare;
c4) ajustări externe.

c1) Acţiunile asupra sistemului productiv

Se referă, în principal, la două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură
complementare, respectiv prin:
5
  substituirea muncii cu capitalul: Mecanizare, automatizare, informatizare etc.
pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia.
Acţiunea inversă - înlocuirea capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala
situaţie.
 productivitate. Acţiune complementară primei soluții, care este însă unilaterală:
creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie
de piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă
una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă.

c2) Acţiuni asupra duratei lucrului

Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau
poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm că,
prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere
a elasticităţii resurselor sale de muncă.
Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale - va fi preferat
pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ireversibile în structura resurselor umane
disponibile.

c3) Reafectarea resurselor umane

Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei, folosit
atât în caz de exces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la
mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:
 formarea personalului;
 mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte
unităţi;
 promovări, respectiv fluiditate verticală, prin transfer pe posturi superioare.

c4) Ajustări externe

Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure
echilibrul între cererea şi oferta de muncă, se recurge la:
 angajări;
 micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.

Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii; avem în
vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în vigoare, practicile sociale şi concurenţiale
de pe piaţă etc.

6
 Curs 6 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Tema 6: Administrarea resurselor umane-II

6.1. Motivarea angajaţilor
6.2. Managementul grupurilor de muncă

6.1 MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

Motivarea angajaţilor

1. Definiție
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna
un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit
persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi
aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în
momente diferite ale existenţei sale.
2. Implicarea angajaţilor
Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune
şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor
grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a
identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.

Optimul motivaţional

3. Corelaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei. Noţiunea de

optim motivaţional
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de
complexitatea activităţii (sarcinii) pe care angajatul o are de îndeplinit.
a. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine
variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul
performanţei.
b. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de
rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei,
după care aceasta din urmă scade.
Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în
1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional (= acea intensitate a
motivaţiei care să asigure obţinerea unor performanţe înalte).
Apare în mod deosebit în două situaţii: sarcina este/nu este percepută corect de angajat.

4. Sarcina percepută (apreciată) corect de angajat

Optimul motivațional înseamnă echivalenţă între mărimile celor două variabile
(dificultatea sarcinii este mare - intensitate mare a motivaţiei; dificultatea medie, o motivaţie de
intensitate medie este suficientă).

1
 5. Sarcina nu este percepută (apreciată) corect de angajat
Situaţii:
a. Subaprecierea sarcinii - angajatul este submotivat, acţionând în condiţiile unui
deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii
b. Supraaprecierea sarcinii - angajatul este supramotivat şi acţionează în condiţiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice
înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară
dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea
sarcinii este medie, dar apreciată - incorect - ca fiind mare, este necesară o uşoară submotivare;
(ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, este indicată o
uşoară supramotivare.
6. Acţiunea de realizare a optimului
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile:
a. prin obişnuirea angajaților să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii
(atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.),
b. prin creşterea sau scăderea intensităţii motivaţiei (de exemplu, inducerea unor
emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei);

Managementul motivării
7. Ce înseamnă a motiva angajaţii
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta
motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui
manager. În activitatea managerilor moderni previziunea comportamentului angajaților lor este
esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în
parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat.
8. Obiectivul managementului motivării
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi,
ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al
posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul întreprinderii, angajatul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui ţel, un manager dispune de o gamă variată de instrumente.

9. Instrumente pentru implicare

a. potenţarea încrederii în sine a angajaților, cu scopul ca aceştia să devină motivaţi
pentru implicarea în activităţi complexe;
b. valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi
evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
c. asigurarea competiţiei constructive;
d. asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
e. delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de unele condiţii.

10. Condiţii pentru implicare

a. existenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea
pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se

2
proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât
mai bună corelaţie persoană-post.
b. trebuie să se ţină cont atât de motivaţiile fiecărui angajat în parte, cât şi de
motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de
abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
c. un mediu de lucru motivant.

11. Măsuri pentru un mediu de lucru motivant

a. stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile;
b. managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective;
c. oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);
d. informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de
fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie;
e. creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare;
f. activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai
multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă;
g. înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind
de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect
această relaţie);
h. recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin
distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.

6.2. MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

1. Ce este un grup ?
Definiţie: doi sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru
atingerea unui scop comun (Gary Jones).
Pentru oamenii de ştiinţă din domeniul comportamentului, un grup este format din doi
sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru atingerea unui scop comun.
Interacţiunea este aspectul esenţial al grupului - ea indică cine este şi cine nu este în cadrul
grupului. Interacţiunea dintre membrii grupului nu trebuie să fie neapărat faţă în faţă şi
neapărat verbală. De exemplu, angajaţii care fac „tele-naveta“ (telecommuting, teleworking)
pot fi parte a grupului lor de muncă de la birou chiar dacă trăiesc la depărtare şi comunică
printr-un modem. De asemenea, grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are
nevoie să discute pentru a respecta condiţia interacţiunii. Interacţiunea înseamnă pur şi simplu
că membrii grupului se bazează într-o anumită măsură unii pe alţii pentru atingerea scopurilor.
În final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor caută să le
atingă. Aceste scopuri se pot întinde de la distracţie până la lansarea unui nou produs pe
piață sau promovarea unei idei.
Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. În primul rând, grupurile
exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Grupurile sunt mecanismul social prin care ne
însușim multe din credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi putem exercita influenţă
asupra altora.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de organizaţii în ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale într-o direcţie corespunzătoare. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un
superior şi subordonaţii care îi dau socoteală acelui superior. Într-o companie din industria
prelucrătoare, un astfel de grup este compus din şeful de secţie şi un număr de supraveghetori -

3
şefi de schimb care sunt răspunzători în fața șefului de secție. La rândul lor, supraveghetorii- şefi
de schimb au grupuri de lucru compuse din ei înşişi şi subordonaţii lor. Din această cauză,
ierarhia celor mai multe organizaţii nu este decât o serie de grupuri de lucru înlănţuite. Toată
această supraveghere nu este necesară mereu, deoarece pot exista și grupuri/echipe
autoconduse care sunt, de asemenea, grupuri formale de lucru.
Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale şi comitetele. Echipele
speciale sunt grupuri temporare care se întâlnesc pentru a realiza obiective particulare sau
pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru îmbunătăţirea
productivităţii. Comitetele sunt în general grupuri permanente care se ocupă cu sarcini
repetitive care se situează în afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă
poate avea un comitet permanent pentru şansele egale de angajare.
În plus faţă de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile
organizaţionale, în toate organizaţiile apar şi grupuri informale.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la
interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ele sunt recunoscute rar de către organizaţie şi
calitatea de membru al acestora se intersectează adeseori cu aceea de membru al grupurilor
formale. Grupurile informale pot ajuta sau dăuna organizaţiei, în funcţie de normele lor de
comportament.

2. Procesele de grup
Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele
utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la norme,
coeziunea de grup, rolurile şi statusul şi, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup şi conformarea la norme

Apariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai
previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea statutului de membru al unui
grup implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că va accepta anumite modele de
comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în
diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj, până la calitatea activităţilor profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le
consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schimbare a ideilor sau a
comportamentului individual, consecinţă a adaptării la normele grupului, ca urmare a unei
presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul individual, în cadrul
grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care
are loc doar în grup, şi
de profunzime, prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup de-
vine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage după sine o
sancţiune din partea grupului, care merge de la comentarii până la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare
cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:
să părăsească grupul;
să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă
pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup.

4
 Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe
norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul
este, la rândul lui, obligat să ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul"
asociate prezenţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i
se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schimbările solicitate de individ în norme.

B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea
membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul, coeziunea
este, în primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de
membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este
mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi drept
membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti,
practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt
coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive. Mărimea
influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup.
Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă
datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra fiecărui membru. Pentru acest tip
de grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab
performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută.
Rezultă:
grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau
negativă, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere
analizat.

Un grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o

productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere
ineficient, va avea un slab nivel al productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv -
depăşirea recordului de productivitate sau o scădere catastrofală a acesteia - depinde de modul în
care este condus, de stilul de conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor, mai uşor de
condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ
sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă concluzie se impune:
pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l
transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuri
Comportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o
perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest
comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în cazul managerilor, se
pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care face parte)
trebuie să reprezinte şi să susţină interesele angajaților lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de
angajat răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui

5
anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. Dacă observăm că
un manager este şi coleg dar şi membru al familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia
apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum
trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri
(din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante,
din punct de vedere al managementului resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii,
fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului.
Consecinţele efectelor menţionate asupra grupului, asupra eficienţei grupului şi chiar
asupra întregii organizaţii sunt evidente.
Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie
în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.

D. Statusul (sau rangul)

Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. Provine din
poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile
individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor
din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul unui individ, el
existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să
muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe efecte
negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de
statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat drept
ameninţător şi perturbator al activităţilor.

E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, este
"gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a percepţiei realităţii
şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului".
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi
pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să
detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna managerilor de a împiedica apariţia acestui
fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor
contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale
fiecărei alternative de decizie.
Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia invulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv,
asumându-şi riscuri insuficient analizate;
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc
semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a grupului; grupul
ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoitori, "slabi" din
punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi;

6
 5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie
stereotipurile, fiind consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care
este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului;
7) iluzia unanimităţii, tăcerea fiind interpretată drept consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor
informaţii adverse grupului.

3. Eficienţa grupului
În ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării
teoriei grupurilor mici în conducere.
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale:
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar
lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai
profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie - decizie mai bună decât cel mai
bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi.
Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua
sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai
lui. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei
responsabilităţi colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este
considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa
privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public.

Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor

Eficienţa grupurilor în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create) depinde de
factori grupați în: factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie (stilul de
conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia
muncii, motivaţia de competenţă).
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta.
De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi
drept factori de intervenţie.
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost examinați, ne propunem să
analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevanţi factori cu o puternică influenţă
asupra eficienţei prin: mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele
indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităţilor şi
cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile grupului
sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri
diferite de participare, unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influenţa cea mai mare o au cei
care participă la discuţii într-o mare măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a
grupului, structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de

7
participativitate, structură care s-ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a
experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă neglijată", este formată
din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită
nivelului lor redus de participare la discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim,
totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştinţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea
grupului poate fi substanţial mai mare; în acest caz însă, managerul acestuia trebuie să fie
deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi influenţa
în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea acestora care, la rândul ei,
este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt, adesea, caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai
scăzut.

B. Caracteristicile membrilor grupului

Caracteristicile membrilor au un rol deosebit asupra eficienţei cu care acţionează grupul. Sunt
de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului:
1. membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune
activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în parte;
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi convingerilor, ceea ce conduce la
formarea unor colectivităţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor, ca
urmare a apartenenţei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism,
aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au
dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul mai
ridicat şi performanţe mai bune. S-a dovedit că echipele ai căror membri se considerau la fel de
influenţi erau mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri
recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii.
4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai acut problema
compatibilităţii între membri. Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile membrilor pot fi
oricât de eterogene, problema compatibilităţii între aceștia nefiind prea importantă.
În general, compatibilitatea între membrii unui grup se poate obţine pe mai multe căi:
(1) - un lider dornic de afirmare și colaboratori dependenţi generează de la început un grup
compatibil;
(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale
Când toţi membrii unui grup au aceleaşi obiective grupul va fi eficient. În realitate, însă,
oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea
să nu aibă nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai întâlnite astfel
de obiective nedeclarate sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului;
eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea erorilor anterioare.
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a
celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de obiective,

8
fiecare membru al grupului trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între
cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge
la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi,
esenţial, să aibă încredere unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă membrii grupului au posibilitatea de a comunica
între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii
reciproce în diverse circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există un
aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar avantajul
concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi.

D. Stadiul de dezvoltare a grupului

Grupurile au o evoluţie care parcurge patru stadii/etape. Cunoaşterea etapei în care se află
grupul, diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea
obligaţii majore ale conducerii.

Cele patru stadii (etape) sunt:

Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă numeroase
discuţii despre:
scopul grupului;
definiţia şi numele grupului;
compoziţia sa;
structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o
impresie favorabilă, să-şi asume roluri.

Asaltul. Cele mai multe grupuri trec printr-o fază de conflict ca urmare a consensului
preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor roluri, asupra normelor de muncă şi
de comportament care sunt contestate şi reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi norme, mai realiste. Faza este
deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului.

Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se lucrează,
cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de încredere; în această
fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este „luat pulsul” grupului
pentru a măsura cel mai adecvat nivel de angajare.

Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse, grupul se va afla la deplina
maturitate şi va fi cu adevărat productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie
frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor; în acest fel se explică
de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor
în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

9
Curs 7 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Tema 7: Administrarea resurselor tehnologice (prof.dr. Radu Emilian)

7.1. Semnificaţia şi rolul tehnologiei
7.1.1. Principalele domenii ale tehnologiei
7.1.2. Managementul tehnologiei
7.1.3. Rolul tehnologiei în îmbunătăţirea performanţelor afacerilor
7.2. Crearea şi aplicarea tehnologiei
7.2.1. Etapele cercetării şi dezvoltării
7.2.2. Imbinarea tehnologiei
7.3 Strategia tehnologică
7.3.1. Tehnologia –un avantaj concurențial
7.3.2. Potrivirea cu priorităţile concurențiale
7.3.3. Competenţe principale
7.3.4. Strategia „primei mutari“
7.3.5. Justificare economică
7.3.6. Tehnologii diversioniste
7. 4. Ghid de implementare
7.4.1. Achiziţionarea tehnologiei
7.4.2. Integrarea tehnologiei
7.4.3. Factorul uman
7.4.4. Conducerea


În elaborarea acestui capitol a fost folosit, în principal, volumul: Lee J.Krajewski, Larry P.Ritzman,
„Operations management”, ediţia 5-a, Ed.Addison-Wesley, New York, 1999, pag.125 - 156.

1
 Tehnologia joacă un rol central în crearea unor noi produse precum şi în îmbunătăţirea
performanţelor celor existente.
Schimbarea tehnologică este un factor important în dobândirea avantajului
concurenţial. Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea şi
utilizarea inovativă (creativă) a tehnologiei poate oferi unei firme o competenţă distinctivă
greu de atins de firmele concurente.
Avantajul concurenţial nu este doar consecinţa creării unor noi tehnologii, ci rezultă şi
din integrarea tehnologiilor existente. Progresul în tehnologie dă naştere noilor produse şi
servicii şi remodelează procesele. Astfel, tehnologia îmbracă multe forme, începând cu ideile,
cunoştinţele şi experienţa, iar apoi utilizarea lor pentru a crea căi noi şi performante de
realizare a bunurilor şi serviciilor.

7.1. Semnificaţia şi rolul tehnologiei

Tehnologia poate fi definită drept know-how-ul, mijloacele fizice de producţie şi
procedurile folosite în producerea serviciilor şi produselor.
o Know-how-ul reprezintă cunoştiinţele şi discernământul de a şti cum, când şi
de ce să foloseşti un anumit echipament şi procedurile aferente. Măiestria şi
experienţa sunt transpuse în cunoştinţe şi adesea nu pot fi editate într-un
manual.
o Mijloacele fizice de producţie sunt reprezentate de echipamente şi unelte.
o Procedurile sunt regulile şi tehnicile de operare a echipamentului şi de
desfăşurare a muncii.
Toate cele trei componente sunt utilizate concomitent. De exemplu, în tehnologia
transportului aerian, cunoaşterea (know-how-ul) se regăseşte în programare, rutina şi deciziile
privind tarifele; aeronava (mijlocul fizic de producţie) reprezintă echipamentul compus din
mai multe părţi şi ansambluri. Procedurile sunt reprezentate de regulile şi manualele despre
întreţinere şi instrucţiunile de operare a avionului în diferite situaţii şi condiţii.
Tehnologiile sunt înglobate în reţele de protecţie numite reţele suport.
O reţea suport cuprinde relaţiile organizaţionale, informaţionale şi fizice care
generează o tehnologie completă şi, în acelaşi timp, îi permite să funcţioneze la parametrii
proiectaţi. Aşadar, reţeaua suport pentru tehnologia transportului aerian, din exemplul nostru,
include: infrastructura aeroporturilor, facilităţile de distribuire a bagajelor, agenţiile de voiaj,
operaţiunile de control al traficului aerian şi sistemul de comunicare între acestea.

7.1.1 Principalele domenii ale tehnologiei

În interiorul unei organizaţii, tehnologiile reflectă derularea muncii oamenilor şi
modul de realizare a muncii. Cel mai răspândit domeniu al tehnologiei este tehnologia
produsului, care este dezvoltată de inginerii firmei şi grupurile de cercetare când creează noi
produse şi servicii. Un alt domeniu este tehnologia proceselor, pe care angajaţii unei firme o
folosesc pentru a-şi desfăşura activitatea. În fine, un alt domeniu care devine pe zi ce trece tot
mai important este tehnologia informaţiei, pe care angajaţii firmei o folosesc pentru a
dobândi, a procesa şi transmite informaţii.
Managerii sunt deopotrivă interesaţi de toate cele trei domenii ale tehnologiei
deoarece:
 tehnologia produsului este importantă dat fiind faptul că sistemul de producţie trebuie
proiectat pentru realizarea produselor şi serviciilor cerute de dezvoltarea tehnologică;
 tehnologia procesului este importantă pentru că poate îmbunătăţi metodele curente
folosite în sistemul de productie;
 tehnologia informaţiei este importantă deoarece contribuie în mod esenţial la
îmbunătăţirea modului de folosire a informaţiei în operarea sistemului de producţie.

2
 Tehnologia produsului. Dezvoltată în interiorul organizaţiei, tehnologia produsului
transpune idei noi în produse şi servicii noi pentru a satisface cererile clienţilor firmei.
Tehnologia produsului este dezvoltată la început de ingineri şi cercetători. Aceștia creează şi
promovează cunoştinţe noi şi căi de realizare a lucrurilor, extind capacităţile convenţionale,
transpunându-le în produse specifice şi servicii cu calităţi apreciate de clienţi. Dezvoltarea
noilor tehnologii de produs necesită o strânsă colaborare între departamentul de marketing,
pentru a afla exact ceea ce clienţii doresc, şi departamentul operaţiuni pentru determinarea
modului cum pot fi noile produse şi servicii eficiente.
Tehnologia proceselor. Metodele prin care o organizaţie realizează anumite lucruri se
bazează pe aplicarea tehnologiei proceselor. Unele dintre numeroasele tehnologii de proces
folosite de o organizaţie sunt unice, specifice, pentru o zonă funcţională; altele sunt
universale.
Dezvoltarea tehnologiei de proces în cadrul fiecărei zone poate fi dramatică.
Consideraţi procesele de vânzare în sectorul comercial care folosesc maşini automatizate
pentru distribuirea produselor. Noile automate de comerţ sunt dotate cu microprocesoare şi
plăci cu circuite integrate, comparativ cu cele din altă generaţie care utilizau roţi dinţate şi
lanţuri. Ele ţin evidenţa numărul de produse aflate în automat, verifică dispozitivul de
introducere a monedelor şi asigură buna funcţionare a întregului mecanism. Aceste avantaje
simplifică comandarea produselor precum şi procesele de control. Beneficiind de mai multe
versiuni sofisticate, automatizarea proceselor de vânzare poate chiar să permită companiilor
localizate la o anumită distanţă să schimbe preţul produselor, să reseteze termostatele şi să
verifice cărţile de credit. De asemenea, sunt utilizate dispozitive portabile de către persoanele
responsabile cu întreţinerea automatelor, pentru „citirea“ stării acestora în doar câteva
secunde. Odată cu procesarea datelor, computerele pregătesc liste de reaprovizionare pe ruta
de distribuţie din care fac parte. Acum aprovizionarea automatelor poate fi realizată mai rapid
şi cu mai multă acurateţe, unii clienţi au raportat reduceri ale stocului de 20 % cu absolut nici
o pierdere, ceea ce reprezintă, pe lângă optimizarea timpului necesar aprovizionării cu
produse, o optimizare semnificativă.
Tehnologia informaţiei. Managerii folosesc tehnologia informaţiei pentru acumularea,
procesarea şi transmiterea informaţiei în aşa fel încât deciziile adoptate să fie cât mai
eficiente. Tehnologia informaţiei pătrunde în fiecare arie funcţionala a locului de munca.
Niciunde nu este mai revoluţionară ca în birouri. Tehnologiile de birou includ tipuri variate de
sisteme de telecomunicaţie, de procesare a cuvintelor, a paginilor electronice de lucru, a
graficelor, e-mail-uri, baze de date online, internet, intranet ş.a.m.d. (tema va fi dezvoltată
într-un curs viitor).

7.1.2. Managementul tehnologiei

Managementul tehnologiei presupune activităţi de R&D (cercetare-dezvoltare),
inginerie şi management, în scopul planificării, dezvoltării şi implementării unor noi
tehnologii care să ajute organizaţia să-şi realizeze strategiile globale şi operaţionale. În
consecinţă, managementul tehnologiei are drept finalitate identificarea unor oportunităţi
tehnologice care să fie dezvoltate în cadrul departamentului R&D, având la dispoziţie atât
surse interne, cât şi externe pentru alegerea tehnologiilor ce urmează a fi implementate, iar
apoi urmărirea implementării cu succes a acestora în cadrul produselor, proceselor şi
serviciilor.
Numărul mare de tehnologii poate fi derutant, dar cu toate acestea managerii trebuie să
fie conştienţi de tehnologiile utilizate în propria organizaţie. Acest pardox ridică următoarea
întrebare: ce trebuie să ştie un manager despre tehnologie? Un punct de vedere susţine că este
suficient ca managerii să înţeleagă ce poate să facă o anumită tehnologie, incluzând aspecte

3
legate de cost şi performanţe. Un alt punct de vedere susţine că un manager eficient ar trebui
să ştie cum funcţionează efectiv respectiva tehnologie şi care sunt procesele care se derulează
în cadrul „cutiei negre“ a acesteia. Apreciem că indiferent de organizaţie, un manager este cu
atât mai puţin eficient cu cât cunoaşte mai puţine aspecte legate de tehnologiile care constituie
avantaje competitive curente sau viitoare pentru organizaţie. Managerii trebuie să investească
timp pentru a cunoaşte mai bine tehnologiile şi, totodată, să asigure surse în firmă care să
acorde sfaturi tehnice corespunzătoare.

7.1.3. Rolul tehnologiei în îmbunătăţirea performanţelor afacerilor

Tehnologia reprezintă probabil forţa determinantă a creşterii în competiţia globală.
După cum arată diferite studii, companiile care investesc şi aplică noi tehnologii tind să ocupe
poziţii financiare mai puternice decât companiile care nu fac acest lucru.
Un sondaj efectuat arată că, pe măsură ce cresc investiţiile în R&D pentru dezvoltarea
unor noi tehnologii, creşte şi rentabilitatea şi rata lansării de noi produse. Un alt studiu (1300
de producători din Europa, Japonia şi America de Nord), s-a concentrat mai mult asupra
tehnologiei proceselor şi relevă legături importante între performanţele financiare şi inovaţiile
tehnologice. Companiile care au înregistrat performanţe în ceea ce priveşte vânzările anuale,
gestiunea stocurilor şi rata profitului s-au dovedit a avea mai multă experienţă în ceea ce
priveşte folosirea unor tehnologii avansate pentru producţie şi un management al tehnologiei
mai eficient decât concurenţii lor care nu au obţinut rezultate aşa performante. Chiar şi firmele
mici care dispun de mai mult know-how tehnologic, utilizează informaţii computerizate şi au
la bază tehnologii de producţie avansate şi se bucură de poziţii competitive avantajoase.
În acelaşi timp însă, relaţia dintre tehnologie şi avantajul competitiv poate fi greşit
înţeleasă. Nivelul înalt de tehnologizare şi schimbările tehnologice nu sunt întotdeauna
opţiunile cele mai bune. Ele pot să nu creeze avantaje competitive, să nu fie justificate din
punct de vedere economic, să nu corespundă cu profilul stabilit pentru priorităţile competitive.
Cu alte cuvinte, a fi o firmă care dispune de o tehnologie modernă nu înseamnă neapărat că
aceasta şi corespunde nevoilor organizaţiei. Pentru multe posturi, o simplă verificare manuală
este mai bună decât o verificare computerizata cu laser.

7.2. Crearea şi aplicarea tehnologiei

Aplicarea de noi tehnologii este o provocare continuă în cadrul tuturor firmelor. În
acest paragraf vom analiza crearea şi aplicarea tehnologiilor atât pentru produse cât şi pentru
procese. Pentru a înţelege tehnologia produsului sau a proceselor este nevoie să înţelegem
procesul de inovare. Pentru a descoperi noi metode de a satisface cerinţele pieţei, cea mai
utilizată cale este inovarea care presupune concentrarea unor importante eforturile tehnice şi
ştiinţifice. Una dintre modalităţile prin care o firmă poate accesa o nouă tehnologie este să-şi
creeze propriul departament R&D care să obţină noi modalităţi de abordare a materialelor şi
tehnologiilor, pe care să le aplice apoi pentru obţinerea şi lansarea pe piaţă a unor noi produse,
procese de producţie şi servicii. Trebuie însă să facem precizarea că această soluţie nu este
accesibilă decât marilor firme, cu un însemnat potenţial finenciar.

7.2.1.Etapele cercetării şi dezvoltării

Din totalul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, aproximativ o pătrime sunt
destinate cercetării şi trei pătrimi dezvoltării. Companiile care fac cercetare de bază urmăresc
să genereze idei originale şi invenţii care să contribuie la sporirea cunoştinţelor şi
tehnologiilor şi să aibă multiple aplicaţii viitoare. Companiile care fac cercetare aplicată
urmăresc să soluţioneze probleme practice presupunând transformarea unei idei sau a unui
produs în produse, procese sau servicii fiabile din punct de vedere comercial. Companiile care
adopta şi perfecţionează tehnologii dezvoltate până atunci de alte firme se rezumă, de obicei,

4
la etapa de dezvoltare; trebuie să subliniem că puţine firme au capacitatea, în special
financiară, de a dezvolta ambele etape (cercetare şi dezvoltare).
Cercetarea de bază. Este activitatea de explorare a potenţialul unor posibilităţi
tehnologice definite sumar, cum ar fi teoria relativităţii, electro-magnetică, mecanica cuantică
etc. pentru a genera noi cunoştinţe şi a deschide noi orizonturi tehnologice. Acest tip de
cercetare este în căutarea adevărurilor fundamentale. În general este o cercetare
nondirecţionată şi nu urmăreşte obţinerea unui produs sau proces anume. De obicei se face pe
baze ştiinţifice, cu ajutorul computerelor şi biotehnologiilor. Succesul poate apărea dintr-o
minte inventivă, dintr-o sclipire de geniu sau din eforturile conjugate ale unei întregii echipe
de oameni de ştiinţă. Adesea cercetarea de bază se face în laboratoare de către agenţii
guvernamentale, de unele firme mari şi în universităţi.
Cercetarea aplicată. Este activitatea direcţionată spre rezolvarea problemelor
practice. Ea tinde să fie făcută în special de către firme mari, iar rezultatele pot duce uşor la
îmbunătăţiri ale produselor, proceselor şi serviciilor. De exemplu, un grup de oameni de
ştiinţă şi ingineri pot fi regrupaţi într-o fabrică pilot unde să testeze şi să definitiveze idei
provenite din cercetarea de bază.
Dezvoltarea. Activităţile care transformă un anumit număr de tehnologii în proiecte şi
procese detaliate poartă denumirea de dezvoltare. Produsele şi procesele sunt dezvoltate
ţinând cont atât de cerinţele pieţei cât şi de posibilităţile practice de producţiei. Dezvoltarea nu
este doar o caracteristică a marilor firme, ea putând avea loc şi în firmele mici. Studiile arată
că cele mai multe idei de dezvoltare pornesc de la recunoaşterea nevoilor de producţie şi ale
pieţei, mai degrabă decât de la apariţia unei noi oportunităţi tehnologice.
Dezvoltarea tehnologiei produsului parcurge mai multe faze, respectiv: 1. dezvoltarea
conceptului, 2. fiabilitate tehnică, 3. proiectare detaliată a produsului sau serviciilor şi 4.
proiectarea procesului de producţie.
În faza de dezvoltare a conceptului ia naştere ideea produsului. De exemplu,
dezvoltarea unei noi tehnici de vânzare implică adoptarea unei decizii legate de folosirea sau
nu a vânzătorilor.
Pe parcursul fazei de fiabilitate tehnică se desfăşoară teste care să arate dacă produsul
va funcţiona sau nu. Se testează toate opţiunile, fapt care implică un efort ingineresc
considerabil.
Proiectarea produsului vizează: construirea unor prototipuri ale părţilor componente
ale noului produs sau serviciu, testarea şi analiza lor. Detaliile de proiectare merg dincolo de
detaliile tehnice, ţinând cont de informaţiile furnizate de departamentul de marketing şi de cel
operaţional. Departamentul de marketing realizează, în această fază, testări pe pieţe pilot sau
pe eşantioane de consumatori pentru a observa reacţia acestora la diferite caracteristici şi
forme ale produsului. Rezultatele testelor pot conduce la schimbări ale produsului sau al
modului de ambalare, înainte ca acesta să fie produs sau vândut. Testele asigură un grad
relativ ridicat de certitudine cu privire la fiabilitatea tehnică şi la faptul că poate fi produs în
cantitatea şi la standardele de calitate cerute de clienţi.
Pe parcursul ultimei faze a dezvoltării, proiectarea proceselor, se iau deciziile finale
referitoare la input-uri, operaţiuni, fluxuri de muncă, şi metode specifice de producţie. Se
construiesc apoi spaţiile de producţie a noilor produse omologate.
Etapele de R&D se aplică deopotrivă şi furnizorilor/prestatorilor de servicii, deşi
etapele 1 si 2 sunt mult mai puţin formalizate şi extinse decât în cazul producătorilor de
bunuri. În momentul în care dezvoltă noi servicii, prestatorii de servicii trebuie să definească
pachetul de beneficii pentru clienţi, care este o parte importantă a etapei de dezvoltare. La un
restaurant, de exemplu, produsele principale sunt mâncarea şi băutura. Produsele cu o
importanţă mai mică sunt mesele, scaunele şi tacâmurile. Serviciile includ politeţea,
promtitudinea, calitatea, atmosfera, gustul, confortul şi o stare generală de bine. Pentru

5
realizarea unui pachet de beneficii/servicii pentru clienţi, un lanţ de restaurante a deschis un
restaurant în care s-au realizat unele prototipuri de facilităţi pentru clienţi. În acest scop au
cules diferite reţete de la 1000 de restaurante, au intervievat 5000 de consumatori şi au
încercat mai mult de 80 de sortimente de sosuri pentru spaghete. În timpul realizării acestui
proces, compania a înregistrat casete video în care se explica felul în care fiecare angajat urma
să-şi facă treaba.
Stadiul de dezvoltare are o importanţă specială în realizarea profitului ulterior al unei
firme. Istoria arata că multe firme cu o tehnologie şi cu resurse bogate nu au reuşit să se
dezvolte şi să concureze cu noile tehnologii la crearea cărora şi-au adus contribuţia.

7.2.2. Îmbinarea tehnologiei

Inovaţia bazată pe cunoaştere necesită uneori nu doar un singur tip de cunoaştere, ci
mai multe. Computerul, de exemplu, se bazează pe cel puţin şase tipuri de cunoaştere. Doar
când aritmetica binară, conceptul/principiul maşinii de calculat şi tabla cu puncte cunoscute
înainte de 1900 au fost îmbinate/combinate cu un întrerupător electronic cu logica simbolică
şi cu principiile de programare şi feedback a fost creat un computer operaţional în 1946.
Îmbinarea tehnologiei se referă la procesul de combinare a câtorva tehnologii şi
discipline ştiinţifice existente pentru a crea o tehnologie hibrid. Majoritatea inovaţiilor sunt de
fapt aplicaţii creative ale tehnologiilor care sunt deja disponibile. Mai mult, adăugând o
tehnologie alteia se poate produce ceva mai bun şi mai folositor decât suma părţilor unei
tehnologii. De exemplu, „mariajul“ dintre electronică şi optică a dat naştere la sistemele de
comunicare prin fibră optică. De asemenea, îmbinând tehnologiile electronice cu cele
mecanice se poate revoluţiona industria producătoare de maşini. Avantajul în lupta
concurenţială este adesea caştigat de cei ce fac alegerile potrivite dintre numeroasele
posibilităţi tehnologice şi nu de cei ce au creat acele posibilităţi. Firmele nu au încetat să facă
cercetare de baza, însă ele şi-au concentrat eforturile în a aplica rezultatele cercetării şi a le
dezvolta.
Două principii importante stau la baza succesului îmbinării/combinării tehnologiilor.
Mai întâi, piaţa este cea care ar trebui să conducă procesul de cercetare şi dezvoltare şi nu
invers. În al doilea rând, companiile au nevoie de abilităţi de adunare a informaţiilor pentru
a monitoriza dezvoltarea tehnologică atât în cadrul industriei cât şi în afara ei. Toţi angajaţii,
de la director general la muncitorii din prima linie, trebuie să contribuie la acest proces de
supraveghere. O firmă nu trebuie să fie preocupată doar de concurenţii apropiati, ci şi de
concurenţii din afara industriei care au capacitatea tehnologică de a pătrunde în industrie la un
moment dat.

7.3. Strategia tehnologică

Strategia tehnologică presupune: alegerea tehnologiei; stabilirea locului pe vrea să-l
ocupe firma din punct de vedere al adoptării noilor tehnologii (lider sau urmăritor în
schimbarea tehnologiei); stabilirea metodelor de evaluare a noilor tehnologii atunci când
analizele financiare convenţionale nu o pot face.
Deoarece tehnologia se schimbă extrem de repede şi, pe de altă parte, sunt aşa de
multe tehnologii disponibile, managementul, mai mult ca niciodată, trebuie să ia decizii
inteligente în privinţa unui nou produs şi, implicit, a noilor procese tehnologice. Mizele sunt
ridicate deoarece alegerile afectează atât aspectele tehnice ale operaţiunilor, cât şi aspectele
umane. Alegerea tehnologiei are drept obiectiv final crearea unui avantaj concurenţial.
O tehnologie bine aleasă este aceea care se potriveşte cu strategiile întreprinderii, cu
operaţiunile sale şi oferă firmei un avantaj adevărat. În procesul alegerii unei tehnologii este
necesar să fie testate noile tehnologii potenţiale. Dacă acestea semnalează posibile eşecuri, nu
trebuie mers mai departe chiar dacă tehnologiile testate sunt impresionante.

6
 Teste care servesc la alegerea tehnologiei se folosesc atât de furnizorii de produse cât
şi de cei de servicii.

7.3.1. Tehnologia –un avantaj concurenţial

O nouă tehnologie trebuie să ofere un avantaj concurenţial sesizabil firmei care o
adoptă. Avantajul concurenţial este obţinut prin creşterea valorii unui produs pentru
cumpărător sau prin reducerea costurilor.
Posibilităţile de creştere a valorii şi reducere a costurilor printr-o nouă tehnologie sunt
multiple. Cea mai evidentă strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor
directe cu forţa de muncă şi cu materialele.
În privinţa forţei de muncă, uneori reducerea costurilor cu angajații ca urmare a
introducerii automatizării, de exemplu, reprezintă doar 10 - 15 procente din costurile totale.
Aşadar, pentru a evidenţia adevărata valoare a unei noi tehnologii, managerul trebuie să ia în
considerare mai ales alţi factori în afara economiei prin reducerea costurilor, cum ar fi:
servicii inovatoare, îmbunătăţirea calităţii, reducerea timpului de livrare, creşterea
productivităţii, reducerea stocurilor şi a pierderilor, chiar şi protecţia mediului înconjurător.
Desigur, o nouă tehnologie poate avea şi un revers. Investiţia în noi tehnologii poate fi
periculoasă, în special în cazul proiectelor complexe şi extinse ce necesită noi facilităţi sau
mari transformări ale celor existente. Investiţia poate fi, de asemenea, riscantă datorită
incertitudini în obţinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitând
cunoştinţe diferite angajaţilor şi îndemânare în întreţinerea şi folosirea noilor echipamente.
Asemenea cerinţe ar putea provoca nemulţumirea angajaţilor şi, implicit, scăderea moralului
lor. Din acest motiv, managerii trebuie să aleagă dintre multele beneficii şi costuri ale
diferitelor tehnologii.

7.3.2. Potrivirea cu priorităţile competiţionale

Un alt test important este acela care arată cum schimbarea tehnologiei ar putea ajuta
firma să obţină priorităţi competiţionale în privinţa costurilor, calităţii, timpului de producţie
şi flexibilităţii. O asemenea schimbare ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra uneia sau
mai multora dintre aceste priorităţi, în special priorităţile accentuate de producţia sau
serviciile în cauză şi dacă acest avantaj poate fi protejat de imitaţii. De exemplu, FedEx
promite timpuri scurte de distribuire (distribuire peste noapte) şi faptul că pachetele vor fi
“într-adevăr şi cu siguranţă “ livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru
a-i oferi posibilităţi sporite de urmărire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a
acestuia, posibilitate pe care, în acel moment, nu o avea nici unul din competitorii săi.
Combinarea aceastei tehnologii cu deţinerea unei flote proprii de avioane, folosită ca suport
operaţional, reprezintă o orientare strategică ce i-a adus firmei o mare parte din cota de piaţă.
Concurenţii nu au putut egala cu usurinţă avantajul obţinut de FedEx prin strategia sa
diferenţiată, bazată pe timp.

7.3.3. Competenţe principale

Realizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este suficientă.
Noile tehnologii pot construi noi capacităţi de producţie ce formează bazele unor noi strategii.
Astfel conducerea nu trebuie doar să conserve trecutul ci, prin noi capacităţi de operare, să
prefigureze viitorul firmei. Această dezvoltare are în vedere capacităţile şi tehnologiile
principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbările ce apar. Aceste
capacităţi permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului şi integrarea
multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilităţile oferite de echipamente, aceste capacităţi
şi tehnologii nu se degradează, ci sunt într-o continuă dezvoltare. Ele dau naştere la o nouă
generaţie de produse şi procese tehnologice ce nu pot fi obţinute din alte surse.

7
 Nevoia de competenţe principale este la fel de puternică în industrie şi în servicii.
Astfel, mai multe bănci au înregistrat o creştere semnificativă a cotei de piaţă prin investiţii în
sisteme de operare care le-au permis să participe pe piaţa mondială 24 de ore din 24.
Competenţa în sisteme le-au asigurat o cale de diferenţiere faţă de ceilalţi competitori de pe
piaţa serviciilor bancare.
Conducerea firmei trebuie să identifice tehnologiile esenţiale pentru aceasta, ceea ce
este crucial pentru succesul firmei, şi trebuie să le dezvolte în cadrul întreprinderii.
Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu uşurinţă pe piaţă. În general, cu cât numărul de
tehnologii esenţiale ale unei firme este mai mare cu atât sunt mai vulnerabile pentru noii
intraţi pe piaţă. Resursele constrâng sau, oricum, limitează numărul de tehnologii ce poate fi
dezvoltat în cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie să analizeze tehnologiile folosite pentru
a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competiţionale.

7.3.4. Strategia „primei mutări“

Acest aspect strategic tratează momentul când trebuie să adopţi o nouă tehnologie mai
curând decât ce fel de tehnologie trebuie aleasă. Să fii primul pe piaţă cu o nouă tehnologie
oferă firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investiţii, dat fiind faptul
că liderii în tehnologie definesc regulile competiţionale ce vor fi urmate de concurenţi în
privinţa noilor produse sau procese tehnologice.
Un „prim-jucător/intrat“ trebuie să fie capabil să câştige o mare parte din cota de piaţă
ce o împărţea mai înainte cu alţii ceea ce va forma o barieră de intrare pentru alte firme. Chiar
dacă competitorii sunt capabili să egaleze noua tehnologie, avantajul iniţial al primului intrat
pe piaţă rezistă. Să fii primul poate oferi firmei o reputaţie pe care competitorii o vor depăşi
cu greu. Strategia „primei mutări“ poate conduce, cel puţin, la un avantaj temporar asupra
furnizorilor de materiale şi servicii, prin contracte negociate mai repede decât acei
competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnică ar putea, de asemenea, să-i obţină firmei
drepturi de autor ce vor descuraja imitaţiile.
Desigur, o companie care urmează strategia „primei mutări“ înfruntă riscuri ce-o pot
pune în pericol atât din punct de vedere financiar cât şi al poziţiei pe piaţă. În primul rând,
costurile pioneratului pot fi ridicate. În al doilea rând, cererea pieţei pentru o tehnologie nouă
este speculativă, iar câştigurile financiare estimative pot fi exagerate. În al treilea rând, un
produs sau un proces tehnologic nou poate deveni foarte repede demodat datorită descoperiri
unor noi tehnologii. Pe piaţa mondială, norme guvernamentale naţionale pot impune firmelor,
în unele ţări, să obţină întâi licenţa pe o nouă tehnologie astfel încât pot fi pierdute unele din
avantajele oferite de strategia „primei mutări“. În consecinţă, managerii trebuie să analizeze
cu grijă riscurile şi beneficiile înainte să decidă adoptarea strategiei „primei mutări“.

7.3.5. Justificare economică

Managerii trebuie să depună toate eforturile pentru a interpreta corect avantajele
competiţionale, pentru a potrivi existenţa şi priorităţile competiţionale cu competenţele
esenţiale şi pentru a transpune strategia primei mutări într-o analiză financiară care să
estimeze în ce măsură investiţiile într-o tehnologie nouaă se justifică din punct de vedere
economic. Managerii trebuie să stabilească cu precizie ce se aşteaptă de la o nouă tehnologie
şi apoi să cuantifice costurile şi atingerea scopurilor. Aceştia trebuie să determine dacă
venitul net aşteptat, în urma investiţiei, depăşeşte costurile, după evaluarea contabilă a
lichidităţilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate în considerare, chiar dacă nu pot fi evaluate
cu uşurinţă. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul când o tehnologie nouă se
poate dezvolta cu succes. Dacă este vorba de o tehnologie cunoscută incertitudinea poate
consta în modul cum aceasta poate fi adaptată proceselor tehnologice actuale sau viceversa.
Desigur, şi beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar

8
putea fi valoroasă pentru producţia ce se va fabrica în viitor la mult timp după ce tehnologia a
fost implementată pentru prima dată. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate
de decizii inţelepte.
Managerii trebuie să privească dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de
exemplu la: calitatea servirii clienţilor, la durata livrării, la gestiunea stocurilor, la
flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideraţii. Ţinând cont
de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se mişca rapid pe o piaţă
nouă, acest lucru poate fi dificil. Oricum, firmele ce urmează să facă schimbări tehnologice
înaintea competitorilor săi îşi pot pierde repede avantajul competiţional şi să se aştepte la
venituri în scadere şi chiar pierderi. Justificarea trebuie să înceapă cu analizele financiare
identificând toţi factorii cuantificabili în euro şi lei. Rezultatul financiar măsurat trebuie apoi
corelat cu evaluarea factorilor calitativi şi, atunci, managerul implicat poate estima riscurile
asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite în luarea deciziilor, cum ar fi arborii de
decizie, pot ajuta managerul să ia decizia finală.

7.3.6. Tehnologii diversioniste

Multe companii investesc ofensiv şi cu succes în tehnologii pentru a-şi păstra clienţii
actuali şi pentru a-şi îmbunătăţi procesele tehnologice actuale. Ele fac toate lucrurile corect,
pentru căutarea unui avantaj competitiv şi pentru implementarea de proiecte tehnologice care
să conducă la profituri mai mari şi la o cotă mai mare de piaţă, în raport cu clienţii actuali. Ei
urmează noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adresează performanţelor
cerute de noile generaţii. Totuşi, paradoxal, ceea ce părea a fi o bună afacere poate fi
devastatoare, iar investirea în tehnologii este necesară şi dorită nu de clienţii actuali ci de cei
viitori.
Acest paradox poate avea loc datorită tehnologiilor diversioniste care apar uneori şi
sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere raţional.
O tehnologie diversionistă este aceea care:
1. deţine atribute de performanţă ce nu sunt încă apreciate de către clienţii actuali sau
pentru produsele curente, sau
2. realizează mai greu unele atribute de performanţă pe care clienţii existenţi sau
viitori le apreciază, dar tehnologiile existente vor fi repede depaşite în privinţa câtorva
atribute după ce acestea vor fi perfecţionate.
Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii
convenţionale confirmate, cerute de clienţii lor au fost scoase din competiţie.
Cum poate o firmă să facă faţă acestui paradox al tehnologiei diversioniste?
Primul pas este să recunoască ce este o tehnologie diversionistă faţă de una
confirmată.
Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandărilor noilor tehnologii.
Directorii financiari şi de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionistă, dar
personalul tehnic poate susţine puternic o nouă tehnologie de piaţă.
Al doilea indicator este cel ce compară evoluţia performanţelor ulterioare ale
tehnologiei introduse cu ceea ce cere piaţa. Dacă traiectoria performanţelor, analizată de
analişti specializaţi, este mult mai rapidă decât aşteptările pieţei, este probabil ca o tehnologie
diversionistă să devină crucială din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai
bună acoperire a nevoilor viitoare ale pieţei, chiar dacă acesta oferă în prezent rezultate
inferioare.
Managerii trebuie să fie hotărâţi - şi să aibă dorinţa - să accepte schimbările rapide şi
majore în privinţa tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic,
chiar dacă aceasta înseamnă ca la început să realizeze rate scăzute de profit. Atunci când, atât
tehnologia cât şi clienţii se schimbă cu rapiditate, ca în cazul multor firme de înaltă

9
tehnologie, una sau două metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile
diversioniste.
Prima metodă este să dezvolte aceste tehnologii doar într-o parte a organizaţiei care
să continue inovaţiile şi, concomitent, o altă parte să continue utilizarea tehnologiilor pentru
baza de clienţi actuali. O echipă poate fi organizată pentru a dezvolta o nouă tehnologie fără
să afecteze operaţiunile normale. O asemenea echipă adeseori munceşte în spaţii izolate, fără
mult confort, dar având mult spirit de pionierat.
A doua metodă este să folosească diverse tipuri de conducere la momente diferite pe
parcursul dezvoltării tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate şi consolidare
cu reorientări inteligente, interpolând perioadele de acţiune cu perioadele de evaluare.
Indiferent de metodă, managerii trebuie să caute căile pentru a îmbunătăţi continuu
tehnologiile existente ce determină sistemul de producţie, în acelaşi timp trebuind să fie atenţi
la inovaţiile radicale şi discontinue ce pot să învechească rapid tehnologiile existente.

7.4. Ghid de implementare

Managementul tehnologiei se referă la mai mult decât la alegerea tehnologiei corecte
şi avem în vedere, mai ales, modul de implementare a acesteia.
Pentru ca angajaţii să aibă o atitudine pozitivă şi să fie mulţumiţi de locul de muncă pe
care îl au, trebuie ca schimbările, din punct de vedere tehnologic, să fie coordonate corect.
Deşi nu pot fi garantate rezultate pozitive în urma aplicării lor s-au stabilit câteva măsuri de
implementare; aceste măsuri se referă la achiziţionarea şi integrarea tehnologiei, factorul
uman şi conducerea.

7.4.1. Achiziţionarea tehnologiei

Achiziţia de tehnologie se referă la cât de mult s-a implicat o firmă în domeniul
cercetării şi dezvoltării (cercetare de bază, cercetare aplicativă şi dezvoltare) pentru a dobândi
noi tehnologii şi ce variantă au ales pentru a realiza achiziţia de tehnologie. Marile firme au
şanse mai mari de a se implica în domeniul cercetării şi dezvoltării, pe când firmele mici vor
putea interveni ulterior în faza de dezvoltare. Sunt trei variante principale prin care se poate
achiziţiona tehnologia modernă: din surse interne, prin relaţii interinstituţionale şi direct de la
furnizori.
Surse interne. O firmă se poate baza pe compartimentele sale pentru a „achiziţiona“
tehnologie. Firma poate realiza singură procesul de cercetare şi dezvoltare sau o parte a
acestuia, cum se întâmplă cel mai adesea. Prin intermediul compartimentului tehnic sau al
altor compartimente pot finaliza procesul de proiectare a produsului în faza de dezvoltare.
Nici chiar consorţiile nu se pot implica complet în procesul de cercetare şi dezvoltare, cel
puţin în stadiul incipient de cercetare. De exemplu, un celebru consorţiul din industria chimică
achiziţionează mai mult de 50% din marile sale inovaţii de la surse externe.
Relaţii interinstituţionale. Pentru a achiziţiona tehnologie, o firmă poate coopera cu
alte firme din domeniu. Azi, mai mult ca oricând, firmele caută colaboratori externi pentru
achiziţionarea de tehnologii moderne. Multe firme, mai ales majoritatea micilor întreprinderi,
nu deţin un departament de cercetare şi dezvoltare sau un compartiment tehnic. Provocarea lor
constă în a alege şi a perfecţiona cele mai avansate tehnologii existente. Sau, mai simplu,
firmele pot aştepta momentul în care tehnologia devine informaţie de interes public. Totuşi,
această atitudine pasivă poate duce la întârzieri mari şi informaţii incomplete. Firma poate
adopta o atitudine mai agresivă, alegând diferite grade de implicare, cum ar fi cele de mai jos.
1. Firmele pot finanţa cercetări în cadrul universităţilor sau laboratoarelor prin
alocarea de fonduri pentru cercetare. Această variantă necesită un nivel minim de implicare,
mai ales financiară, din partea firmei.

10
 2. De asemenea, o firmă poate obţine licenţa de la o altă instituţie, având dreptul legal
de a utiliza tehnologia în procesul tehnologic. Dezavantajul ar fi că firma ce oferă licenţa
poate impune anumite condiţii privind modul de utilizare a tehnologiei ce ar putea limita
activitatea firmei licenţiate.
3. Două sau mai multe firme pot crea o societate mixtă sau o alianţă. Într-o societate
mixtă firmele cad de acord în a produce impreuna un produs sau a presta un servicu. Într-o
alianţă firmele împart spezele şi beneficiile cercetării. Această variantă necesită o mai mare
implicare, dar garantează o prezenţă mai semnificativă pe piaţa tehnologiei avansate decât
primele două variante. O firmă din Japonia a realizat până în anul 1980 peste 100 de alianţe.
Compania şi-a dat seama că e mult mai uşor şi ieftin din punct de vedere al investiţiilor să
utilizeze tehnologia străină decât să iniţieze un program de cercetare propriu, fiind un
deschizător de drumuri în această direcţie, iar strategia sa a dat rezultate. Compania a devenit
lider mondial în producţia de semiconductoare şi producător de prim rang al aparatelor de
telecomunicaţie şi al computerelor.
4. O firmă poate cumpăra o altă firmă ce deţine know-how–ul tehnologic de care are
nevoie. Această variantă necesită cea mai mare implicare din partea firmei în procesul de
implementare al tehnologiei şi poate avea ca rezultat dominarea pieţei.
Furnizorii (de tehnologie). Firmele pot dobândi noi tehnologii de la furnizori.
Furnizorii pot oferi componente tehnologice ale produselor realizate de către firmă sau pot
deţine ei înşişi echipamente de ultimă oră de care firma are nevoie în procesul său tehnologic.
Managerii trebuie să fie atenţi la noile tehnologii oferite de furnizori care ajută la creşterea
producţiei, îmbunătăţirea calităţii produsului, scurtarea duratei de livrare sau vor mări
diversitatea produselor pe care le oferă pieţei. Utilizarea surselor externe oferă unei firme
acces la tehnologiile de ultimă oră din întreaga lume. Uneori o firmă poate achiziţiona de la
un furnizor o anumită tehnologie deja existentă, dar anumite schimbări inovatoare trebuie
adaptate cerinţelor firmei. De exemplu, înainte ca o firmă să poată utiliza un echipament
pentru coordonarea computerizata a procesului tehnologic, pe care il poate cumpăra de la un
furnizor, software-ul trebuie adaptat la activitatea specifică.

7.4.2. Integrarea tehnologiei

Astăzi, echipe interfuncţionale de specialişti sunt cele ce implementează noi
tehnologii. Aceste echipe sunt cele ce construiesc punţi peste golurile ce se creează între
cercetare şi dezvoltare, şi între dezvoltare şi producţie. Adunând laolaltă, la acest nivel,
designeri, ingineri de exploatare, cumpărători, specialişti în calitatea produselor, specialişti în
tehnologia informatiei şi alţii, se realizează “concurrent engineering”. Aceasta permite
scurtarea semnificativă a timpului necesar pentru a aduce produsul pe piaţă şi permite firmei
să-şi depăşească concurenţa prin produse inovatoare şi de calitate. Acestor echipe li se cere să
analizeze sistematic şi clar tehnologiile alese pentru a fi implementate. Membrii echipelor
sunt bine informaţi asupra diferitelor tehnologii, sintetizând posibilităţile tehnologice.
Acţionând astfel, ei testează simultan un număr relativ mic de tehnologii aplicabile unor
experimente alese atent. Această tehnică nouă de abordare a domeniului de cercetare şi
dezvoltare a ajutat industria electronică americană, să devină lider în producţia de
microprocesoare şi software. IBM a introdus pe piaţă numeroase produse inovatoare datorită
faptului că şi-a îmbunătăţit compartimentele de dezvoltare şi producţie.

7.4.3. Factorul uman

Locurile de muncă existente pe piaţă sunt determinate de dezvoltarea tehnologică.
Când tehnologia se schimbă, se schimbă şi varietatea locurilor de muncă. Noua tehnologie
afectează varietatea locurilor de muncă la toate nivelurile – unele sunt desfiinţate, altele sunt
perfecţionate, iar altele decad. Chiar şi atunci când schimbările tehnologice sunt minore,

11
consecinţele suportate de angajaţi pot fi majore. Managerii trebuie să anticipeze astfel de
schimbări şi să se pregătească pentru a le face faţă.
Informarea corespunzătoare şi implicarea angajaţilor ajută firma în identificarea
posibilităţilor de modernizare tehnologică, iar angajaţii vor fi pregătiţi pentru modificarea
sarcinilor de serviciu sau crearea unora noi conform noii tehnologii implementate. Când Ford
a modernizat planurile tehnologice ale furgonetei Aerostar, conducerea companiei a analizat
propunerile de modernizare împreună cu angajaţii direct implicaţi în procesul tehnologic.
Angajaţii au propus 434 de sugestii, dintre care 60% au fost acceptate. Atât numărul
sugestiilor, cât şi procentajul acceptat a fost considerat destul de bun.
Loialitatea şi angajamentul faţă de firmă cresc atunci când angajaţii văd că firma îi
ajută mereu să se perfecţioneze. Asemenea investiţii în resursele umane au ca rezultat
păstrarea aceloraşi angajaţi şi o rezistenţă minimă din partea lor la schimbările survenite în
firmă, deoarece pentru aceştia nu există riscul de a-şi pierde locul de muncă. Companiile
moderne recunosc că toţi angajaţii, începând de la conducere şi până la muncitori, trebuie să
participe la supravegherea procesului tehnologic pentru ca acesta să poată fi modernizat
folosind resurse atât din interiorul companiei cât şi din afară. Astfel, angajaţii devin factorul
esenţial ce fac ca firma să se dezvolte şi nu doar să-şi continue activitatea tradiţională. Pe la
mijlocul anilor ´80 firmele avangardiste au început să-şi mărească investiţiile făcute pentru
perfecţionarea şi informarea corespunzătoare a angajaţilor, ajutându-i astfel să fie mai bine
pregătiţi profesional iar produsele şi serviciile oferite să fie superioare din punct de vedere
calitativ. Această abordare a devenit mult mai răspândită în anii ’90.

7.4.4. Conducerea
Managerii trebuie să joace diferite roluri în achiziţionarea tehnologiei, adesea
conflictuale.
Trebuie să fie buni administratori şi să respecte cu stricteţe planificarea şi bugetul.
Viteza cu care se realizează implementările pentru a ţine pasul cu schimbările tehnologice
necesită din partea managerului abilitatea de a aplica proiecte valabile. Managerii trebuie să
monitorizeze în permanenţă realizarea programelor şi data finalizării acestora.
Ei trebuie, de asemenea, să aprecieze în mod realist riscurile, cheltuielile şi beneficiile
unei noi tehnologii.
Ca vizionari, ei trebuie să aibă clar conturat scopul propus şi să nu se abată de la el.
Ca avocaţi, ei au o obligaţie în ce priveşte îndeplinirea şi susţinerea proiectului.
În final, ca apărători, trebuie să-i facă pe toţi să rămână concentraţi asupra acestuia.
Când se dezvoltă sau se implementează noi tehnologii, managerii ar trebui să creeze o
echipă ce va cuprinde reprezentanţi ai departamentelor implicate pentru a conduce şi
coordona activitatea. Cel ce va conduce această echipă trebuie să fie un iniţiator al proiectului,
o persoană care oricând i se oferă ocazia îl va promova, o persoană cu un entuziasm
debordant. Acest lider ar trebui să fie respectat de toţi membrii echipei şi să fie un
reprezentant activ al conducerii pe întregul parcurs al desfăşurării proiectului. Toţi trebuie să
fie conştienţi că managerul cunoaşte datele proiectului, îl susţine şi le va pune la dispoziţie
resursele necesare reuşitei proiectului.

12
TEMA 8: ADMINISTRAREA RESURSELOR INFORMAŢIONALE
Cuprins
8.1 Introducere
8.2 Resursele informaţionale
8.2.1 Prima resursă: Informaţiile
8.2.2 A doua resursă: Tehnologia informaţiei (TI)
8.2.3 A treia resursă: Lucrătorii cunoaşterii
8.3 Introducere în managementul cunoştinţelor
8.3.1 Definiţia cunoştinţelor din organizaţie
8.3.2 Tipologia cunoştinţelor. Cunoştinţe tacite şi explicite
8.3.3.Colectarea şi crearea cunoştinţelor în organizaţie
8.3.4 Strategii ale managementului cunoștințelor

Termeni cheie
Sistemul informaţional Costul informaţiilor Cunoştinţe explicite
Date Capitalul informaţional Cunoaşterea individuală
Informaţii Tehnologia informaţiei Cunoaşterea colectivă
Semnificaţia informaţiei Hardware Colectarea cunoştinţelor
Relevanţa informaţiei Software Crearea cunoştinţelor
Utilitatea informaţiei Bază de date Socializare
Noutatea informaţiei Lucrătorii cunoaşterii Externalizare
Operativitatea informaţiei Profesioniştii Internalizare
Actualitatea informaţiei Experţii Combinare
Precizia informaţiei Inovatorii Strategia de codificare
Completitudinea informaţiei Managementul cunoştinţelor Strategia de personalizare
Detalierea informaţiei Cunoştinţe
Prezentarea informaţiei Cunoştinţe tacite

8.1 Introducere
Mulţi specialişti numesc etapa istorică pe care o parcurgem „epoca informaţiilor”. Astăzi,
mai mult decât oricând, informaţia este privită ca o sursă de avantaj concurențial: firmele care
i-au înţeles valoarea au şanse mai mari să reuşească decât cele care nu pun mare preţ pe aceasta.
La nivelul organizaţiilor, pot fi puse în evidenţă trei subsisteme, unul dintre ele fiind cel
informaţional (fig.1). Toate activităţile din cadrul organizaţiilor şi oamenii care le desfăşoară
(sistemul operaţional) generează informaţii. Informaţiile sunt esenţiale pentru luarea deciziilor
(sistemul decizional).

Sistemul operational Sistemul informational Sistemul decizional

Fig. 1 – Subsistemele organizaţiei

Sistemul informaţional se referă la metode, proceduri şi mijloace folosite pentru
culegerea, transmiterea şi prelucrarea datelor, analiza, păstrarea, difuzarea şi valorificarea

1
informaţiilor şi cunoştinţelor (Mathis, Nica şi Rusu, 1997). Acesta are un caracter formal şi este
dominat de reguli şi proceduri de lucru prin care informaţiile ajung la angajaţii sau
compartimentele care au nevoie de ele. Dacă ne referim numai la ansamblul informaţiilor şi
cunoştinţelor, acesta reprezintă capitalul informaţional al organizaţiei.
Conceptul de cunoştinţe este totuşi distinct de cel de informaţii. În prezent, cele mai
multe organizaţii se bazează pe o mare varietate de cunoştinţe, iar managementul acestora
reprezintă o direcţie relativ nouă, extrem de importantă.
Obiective
La finalizarea acestui curs :
 Veţi putea defini resursele informaţionale ale organizaţiei
 Veţi înţelege valoarea şi costul informaţiilor în organizaţie
 Veţi putea discuta despre sarcinile, abilităţile şi competenţele lucrătorilor cunoaşterii
 Veţi face distincţie între diverse tipuri de cunoştinţe din organizaţie
 Veţi înţelege căile şi mecanismele de colectare şi de creare a cunoştinţelor în organizaţie
 Veţi putea recomanda strategii adecvate managementului cunoştinţelor, în funcţie de
specificul organizaţiei

8.2 Resursele informaţionale

CUM LUCREAZĂ COMPANIA DREYER`S
Să considerăm cazul unei întreprinderi care produce îngheţată ambalată,
Dreyer`s (SUA). Proprietarii acesteia consideră că piaţa pe care operează poate fi
fragmentată în multiple segmente, în funcţie de preferinţele consumatorilor
pentru arome sau compoziţii diferite. Agenţii de vânzare ai firmei vizitează
magazinele unde sunt comercializate produsele, înarmaţi cu dispozitive de
transmitere a datelor. Ei înregistrează stocurile şi alte informaţii utile şi le
transmit imediat la sediul central, unde sunt preluate şi analizate de ingineri. În
acest mod au fost depistate prompt oportunităţi de adaptare a ofertei la cerinţele
pieţei. Astfel, inginerii au determinat că segmentele dominate de persoane în
vârstă preferă sortimentele de îngheţată care nu conţin zahăr, iar consumatorii
din mediul urban agreează mai mult aroma de cafea. Cu programele sale de
inovare şi adaptare rapidă a ofertei la cerinţele pieţei, compania a devenit în scurt
timp unul dintre marii jucători de pe piaţă.
Dreyer`s este o companie de succes, care utilizează foarte bine trei resurse majore ce îi
permit să cunoască foarte bine bine piaţa. Aceste resurse sunt :
 informaţiile (ex.: nivelul stocurilor, reacţiile cumpărătorilor);
 tehnologia informaţiei (ex.: sistemele de transmitere a informaţiilor);
 oamenii (ex.: agenţii de vânzare, inginerii).

Despre fiecare dintre acestea şi modul lor de administrare ne vom ocupa în acest curs.

8.2.1 Prima resursă: Informaţiile

Resursele informaţionale ale organizaţiei sunt legate de efortul de a face cognoscibilă
lumea afacerilor. Managerii nu pot observa în mod direct ce se întâmplă pe piaţă şi în cadrul
întreprinderii şi totuşi trebuie să ia decizii, să pregătească planuri, să controleze activitatea, să
organizeze etc. Pentru a putea realiza aceste lucruri, ei trebuie să utilizeze o multitudine de
informaţii, pe care le primesc dintr-o multitudine de surse. Managerii şi specialiştii de la

2
Dreyer`s nu pot fi prezenţi în toate magazinele unde sunt comercializate produsele firmei, dar
agenţii de vânzare sunt şi ştiu ce informaţii să transmită la centru.
Distincţia dintre date şi informaţii

Conceptul de informaţie este definit, mai ales de specialiştii în informatică, prin

diferenţiere faţă de date.

Datele sunt fapte sau observaţii înregistrate, care descriu un fenomen. Unele dintre ele rezultă
ca „produse auxiliare“ ale unor activităţi specifice, prin înregistrarea desfăşurării şi
rezultatelor acestora. Alteori sunt concepute procese speciale pentru producerea de date.

EXEMPLU
Procese generatoare de date ca “produse auxiliare” - Producţia generează rapoarte zilnice,
săptămânale, lunare în care se regăsesc numeroase date, cum ar fi cantităţile produse, consumuri
etc. Aceste înregistrări sunt ‘produse auxiliare’ în sensul că activitatea de producţie are ca scop
principal să genereze bunuri şi servicii, nu date.
Procese special concepute pentru a produce date - Calculaţia costurilor, o cercetare de piaţă, un
sondaj printre angajaţi privitor la satisfacţia în muncă sunt procese destinate în mod expres
producerii de date.
Mai departe, datele colectate sunt supuse unor procese de prelucrare, cum ar fi:
ordonarea, gruparea, selectarea, calcularea, stocarea. Prin prelucrarea lor se obţin informaţiile,
faţă de care datele pot fi considerate ca „materie primă“.

Informaţiile pot fi definite foarte simplu ca date (prelucrate) care au o semnificaţie într-un
context specific pentru persoana sau persoanele receptoare.
Definiţia simplă de mai sus nu face însă ca disticţia dintre date şi informaţii să fie precisă.
O colecţie de fapte înregistrate poate rămâne la nivelul de date dacă nu transmite o semnificaţie
pentru receptor în contextul dat şi poate fi informaţie dacă acest lucru se întâmplă. Rezultă că
diferenţa nu apare din caracteristicile absolute ale celor două concepte (de pildă, din faptul că
datele sunt prelucrate sau nu), ci, mai degrabă, din utilitatea lor. În ultimă instanţă, receptorul
este cel care decide care dintre faptele înregistrate sunt date sau informaţii.

EXEMPLU
Să presupunem că un cercetător înregistrează vânzările a două mărci de pastă de dinţi în diferite
magazine. Înregistrările ca atare sunt date. În schimb, prin prelucrarea lor, ajunge la concluzia că
marca „Dinţi albi“ este preferată de cumpărători în comparaţie cu marca „Dinţi perfecţi“. Abia
aceasta reprezintă o informaţie, deoarece transmite o anumită semnificaţie. Distincţia pare destul
de clară până aici. Însă, contextul diferit poate schimba caracterul de dată sau de informaţie al
mesajului. Astfel, dacă receptorul „informaţiei“ nu este preocupat de preferinţele consumatorilor,
ci de, să spunem, sustragerile din magazin, atunci supremaţia „Dinţilor albi“ nu mai are
semnificaţie şi nu mai este informaţie, ci dată.

Constatăm astfel că distincţia dintre date şi informaţii este destul de imprecisă (şi chiar
negociabilă), intervenind contextul şi interesul receptorului. Aceleaşi fapte înregistrate pot fi date
pentru cineva şi informaţii pentru altcineva, ori date într-un context şi informaţie în alt context.
Iată de ce, dacă nu este necesară o precizare, ne referim adesea la date şi informaţii sau folosim
termenii interşanjabil.

3
Valoarea informaţiilor

Valoarea informaţiilor depinde de calităţile pe care le întruneşte (fig. 2).

Fig. 2 – Calităţile informaţiilor

 Calităţi de bază
Ţinând cont de discuţia anterioară, o primă caracteristică de bază a informaţiilor este
semnificaţia (pentru emiţător, receptor şi utilizator). Semnificaţia informaţiei se referă la faptul
că informaţiile au sens pentru persoanele care le transmit şi folosesc: emiţători, receptori,
utilizatori.
O altă caracteristică de bază este relevanţa informaţiei, adică măsura în care sunt
potrivite pentru problema ce îl preocupă pe utilizator. Este foarte posibil ca informaţii cu
semnificaţie într-un context să difere prin relevanţă. De exemplu, nivelul stocurilor faţă de cele
două mărci de pastă de dinţi, pe de o parte, şi preferinţele cumpărătorilor pentru aceleaşi mărci,
pe de altă parte, sunt informaţii semnificative, dar, posibil, nu la fel de relevante (de pildă, pentru
marketeri).
Valoarea informaţiilor depinde şi de utilitatea acestora. Prin aceasta luăm în considerare
ipostaza ca receptorul ce ajunge în posesia lor nu numai că recunoaşte semnificaţia şi relevanţa
lor, dar, în plus, le poate folosi pentru luarea unor decizii sau în orice alt scop.
Noutatea informaţiei este un alt aspect important. Acesta depinde de măsura în care
incertitudinea receptorului este diminuată în urma primirii informaţiei. Printr-o astfel de
definiţie, punem în evidenţă rolul pe care îl joacă probabilitatea producerii evenimentului la care
se face referire: dacă probabilitatea este mică, atunci noutatea informaţiei este mare; în schimb,
dacă este mare, atunci informaţia este banală. În ziaristică se spune că ştirea „Un câine a muşcat
un om“ (banală) este inferioară celei potrivit căreia „Un om a muşcat un câine“ (doar aceasta are
caracter de noutate).

Alţi factori care sporesc valoarea informaţiei sunt calităţile legate de timp, conţinut şi
formă.

4
 Calităţile asociate timpului:
 Operativitate: Informaţiile sunt primite la momentul potrivit, atunci când este nevoie de
ele. Dacă ajung prea târziu, deciziile luate pe baza lor nu vor fi cele mai bune.
 Actualitate: Informaţiile sunt recente. Această caracteristică devine critică în condiţiile
schimbărilor accelerate din sfera afacerilor.

 Calităţile asociate conţinutului:

 Precizie: Informaţia nu cuprinde erori provocate de prelucrarea incorectă a datelor (ex.:
vânzările din luna precedentă au fost însumate corect, nu incorect);
 Completitudine: Informaţia este completă, cuprinzând toate detaliile necesare pentru
scopul pentru care este solicitată. În mod evident, această calitate depinde de nevoile
receptorului. De exemplu, consumurile de energie din ultimul an pe secţii pot reprezenta
o informaţie completă dacă se urmăreşte încadrarea în plan. Nu este completă dacă se
doreşte elaborarea unor bugete, fiind necesare şi previziuni ale preţurilor.

 Calităţile asociate formei:

 Detaliere: Informaţia trebuie să aibă gradul adecvat de detaliere, în funcţie de scopul
pentru care este folosită. De pildă, dacă o maşină a parcurs 241 km în 4 ore, putem spune
că viteza vehiculului a fost 60 km/oră. În realitate, viteza a fost 60,25 km/h, dar nici
emiţătorul, nici receptorul pot să nu considere necesară această detaliere.
 Prezentare. Această calitate se referă la forma în care este transmisă informaţia (ex.: text
scris, grafice, culori, videoproiector).

Costul informaţiilor

O altă dimensiune a informaţiilor este costul, determinat de timpul, efortul şi alte resurse
consumate pentru desfăşurarea operaţiilor de captare, prelucrare şi comunicare de informaţii.

Costul informatiei
Cheltuieli

Valoarea informatiei

Cantitate de informaţii

Fig. 3 – Corelaţia dintre valoarea şi costul informaţiilor

Pentru rezolvarea unor probleme şi într-un efort de a fi cât mai informaţi, angajaţii şi
managerii ar putea să încerce să-şi procure toate informaţiile semnificative de care au nevoie.

5
Totuşi ei nu-şi pot permite să se angajeze într-un asemenea demers, existând un punct din care
costul informaţiilor procurate şi transmise depăşeşte valoarea acestora.
O relaţie tipică între valoare şi cost este redată în figura 3.

Capitalul informaţional al organizaţiei

Toate activităţile din cadrul organizaţiilor şi oamenii care le desfăşoară generează

informaţii. Acestea se regăsesc la un moment dat în ipostaze diferite (Banciu, Drăgulănescu,
Moşu, 1999):

 Înregistrate în documente sau baze de date cu circulaţie internă (ex.: rapoarte, situaţii
contabile, planuri, manuale de proceduri, baze de date ale clienţilor).
 Destinate difuzării în afara organizaţiei (ex.: bilanţ, raport anual, liste de preţuri, oferte,
materiale publicitare, communicate de presă).
 Incluse în produsele şi serviciile oferite pieţei şi în elementele ce configurează imaginea
organizaţiei.
 Neînregistrate pe vreun suport informaţional, ci aflate doar în mintea oamenilor. Acestea
sunt în special informaţii legate de experienţa şi deprinderile de muncă ale angajaţilor.

În trecutul îndepărtat, majoritatea informaţiilor erau cele din ultima categorie şi circulau
prin viu grai, de pildă de la maestru la ucenic. Pe măsura dezvoltării societăţii industriale, a
crescut ponderea informaţiilor înregistrate şi s-au dezvoltat sisteme de colectare, depozitare şi
transmitere mai sistematică a informaţiilor (sisteme informaţionale). Aceasta nu înseamnă că s-a
diminuat volumul informaţiilor neînregistrate pe nici un suport informaţional. Pentru a oferi un
exemplu, documentele care înregistrează ceea ce trebuie să ştie angajatul pentru a-şi îndeplini
sarcinile de muncă – de pildă caiete de proceduri, instrucţiuni de lucru, fişe de post – nu surprind
decât o (mică) parte din ceea ce ştie acesta în mod real şi din experienţa sa profesională.
Pe lângă informaţiile generate de activităţile din cadrul organizaţiei, aceasta beneficiază
şi de multe alte informaţii provenite din exterior, ce surprind multitudinea evenimentelor şi
proceselor desfăşurate în mediul extern cu influenţă semnificativă. Multe dintre ele se referă la
evoluţia pieţei, la clienţi, la concurenţi; altele surprind ceea ce se petrece în societate, în
economia naţională sau mondială, în comunitatea locală, adică într-un mediu extern mai
îndepărtat. Ca şi informaţiile generate din interior, cele provenite din exteriorul graniţelor
întreprinderii rămân în mare parte neînregistrate şi sunt cunoscute doar de unii membrii ai
organizaţiei. Un vânzător care se află în contact permanent cu clienţii ajunge să cunoască bine
comportamentele şi reacţiile lor.
Totalitatea informaţiilor de care dispune organizaţia, sub diverse ipostaze (înregistrat,
neînregistrat), reprezintă capitalul său informaţional (fig. 4). În capitalul informaţional, definit
ca mai sus, se includ atât informaţiile cât şi cunoştinţele de care poate dispune organizaţia.
Acestea din urmă vor fi discutate în secţiunea următoare, din perspectiva managementului
cunoştinţelor.

6
 Resursele informaţionale ale
organizaţiei

Informaţii generate de organizaţie Informaţii provenite din exterior

Înregistrate Incluse în Neînregistrate Înregistrate pe Neînregistrate

pe documente produse documente
Fig. 4 – Capitalul informaţional al întreprinderii
Pentru administrarea acestui capital, în cadrul întreprinderii pot opera diferite servicii
informaţionale (van Cuilenburg, Schoolten, Noomen, 2000):
 Transmiterea fizică a informaţiilor (secretariat, serviciul telefonic, poşta internă);
 Documentare (serviciul de documentare);
 Procurarea de noi informaţii (serviciul de prospectare);
 Stocarea informaţiei (arhivă, bibliotecă);
 Coordonarea şi administrarea informaţiilor.

Coordonare şi
Serviciul de administrare Servicii de
documentare prospectare

Servicii de transmitere Servicii de stocare

informaţii

Fig.5 – Servicii informaţionale într-o întreprindere

Activitatea informaţională a fost considerată de laureatul premiului Nobel, economistul
Kenneth Arrow („The division of labour in the Economy, the Polity and Society”, 1979) drept
cea mai importantă expresie a diviziunii muncii; serviciile menţionate se înscriu într-o astfel de
diviziune a muncii, căreia îi corespund angajaţii ce se definesc drept lucrători ai cunoaşterii.

8.2.2 A doua resursă: Tehnologia informaţiei (TI)

Pentru a lua decizii sau a opera în cadrul unui organizaţii, managerii şi subordonaţii au
nevoie de informaţii relevante. Lucey (1997) arată că formularea cunoscută: „Managerul este
persoana care face lucrurile prin alţi oameni“ ar trebui să primească completarea următoare:
„…cu ajutorul informaţiei relevante“. Din acest motiv a existat întotdeauna o preocupare pentru
dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor de procurare şi operare cu informaţiile.
Tehnologia informaţiei se defineşte prin studiul, proiectarea, dezvoltarea, implementarea
şi gestionarea sistemelor informatice – a componentelor fizice şi programelor – utilizate pentru
transformarea, depozitarea, protejarea, procesarea, transmiterea şi accesarea informaţiilor. (În
acest context, termenii „informaţie” şi „date” sunt echivalente). Domeniul tehnologiei

7
informaţiei include şi sfera comunicaţiilor electronice (fiind utilizat adesea şi termenul
„tehnologia informaţiilor şi comunicării”).
Putem delimita patru componente (sau subtehnologii) ale tehnologiei informaţiilor:
hardware, software, baze de date şi telecomunicatii.
 Hardware. Computerul şi componentele conectate la acesta poartă denumirea de hardware.
Îmbunătăţirea memoriei hardware, a capacităţii de procesare şi a vitezei sunt, în mare parte,
responsabile de schimbările tehnologice recente din acest domeniu.
 Software. Programele informatice, destinate a face harware-ul să lucreze şi să soluţioneze
anumite sarcini specifice, poartă denumirea de software. Aplicaţiile soft, furnizate de firme
specializate sunt programele pe care le folosesc utilizatorii computerelor. Acestea permit
stocarea informaţiilor, prelucrarea acestora şi prezentarea lor sub o formă care are o valoare
pentru derularea activităţii şi operaţiunilor. Softul poate fi utilizat pentru operaţiuni de
producţie (ex.: designul asistat de calculator, producţia automatizată, manipularea
automatizată a materialelor, controlul computerizat al numărului de produse obţinute), pentru
adoptarea deciziilor, pentru diferite sisteme suport în activitatea managerială şi altele. Aceste
instrumente software permit managerilor să evalueze rapid şi eficient diferite aspecte legate
de afaceri.
 Bazele de date. O bază de date este o colecţie de date şi informaţii interdependente, cu un
conţinut divers (ex.: despre stocuri, despre standardele de timp necesare derulării diferitelor
procese, despre costuri, despre cerere).
 Telecomunicaţiile. Ultima componentă a tehnologiei informaţiei este reprezentată de
telecomunicaţii. Fibrele optice, telefoanele, modem-urile, faxurile şi părţile lor componente
fac posibilă existenţa reţelelor electronice. Acestea, împreună cu folosirea programelor
compatibile, permit utilizatorilor de computere care se află într-un anume loc să comunice cu
utilizatori aflaţi în alt loc, lucru care poate aduce mari avantaje. De asemenea, conectarea
diferitelor organizaţii cu ajutorul computerelor şi-a dovedit, de asemenea, utilitatea.

8.2.3 A treia resursă: Lucrătorii cunoaşterii

Cea mai importantă resursă a managementului informaţiei este lucrătorul care produce şi
utilizează informaţiile. Acest tip de angajat este denumit „lucrător cu informaţiile” (information
worker) sau, şi mai des folosit, „lucrător al cunoaşterii” (lucrător ce utilizează cunoştinţe).
Lucrătorii cunoaşterii sunt persoanele care îşi câştigă existenţa prin îndeplinirea unor
sarcini de muncă ce presupun producerea şi utilizarea cunoştinţelor într-un domeniu specific.1

Interacţiunea lucrătorilor cunoaşterii cu informaţiile

Lucrătorii – manageri sau personalul de execuţie – interacţionează cu informaţiile în mai

multe feluri: le colectează, le prelucrează, le interpretează şi le utilizează (fig.6)

♦ Colectarea informaţiilor. Informaţiile sunt dobândite în mod tradiţional din documente

scrise sau prin discuţii purtate cu ceilalţi oameni. Angajaţii se menţin informaţi citind ziare şi

1
Termenul „knowledge workers” a fost pus în circulaţie de Peter Drucker în 1959 şi a dobândit o puternică
rezonanţă, deoarece descrie o realitate a epocii actuale bazate tot mai mult pe cunoştinţe.

8
reviste de specialitate, primind buletine informative de la asociaţii profesionale, participând la
conferinţe sau purtând discuţii cu colegii de profesie în alte contexte. Deoarece o parte din
informaţiile relevante pentru îndeplinirea divereselor sarcini de muncă din organizaţie sunt
depozitate pe suporturi scrise, marile companii au organizate servicii speciale de documentare şi
biblioteci.
În zilele noastre, alături de aceste surse tradiţionale (documente scrise sau comunicarea
prin viu grai), un loc proeminent începe să-l ocupe Internetul, o adevărată „fereastră spre lume“.
Pe această cale poate fi găsit un mare volum de date sau informaţii, printr-o simplă conectare on-
line şi apoi prin localizarea lor. Localizarea informaţiilor relevante nu este însă un exerciţiu lipsit
de costuri; navigarea pe Internet poate deveni o activitate mare consumatoare de timp şi un
exerciţiu frustrant. În epoca noastră, oamenii încep să sufere nu din cauza lipsei, ci a excesului de
date. În domeniul tehnologiei informaţiei există o preocupare pentru problema reducerii
consumului de timp de navigare, încercându-se dezvoltarea unor soft-uri care să permită
încărcarea caracteristicilor unei situaţii şi instruirea privind tipurile de informaţii dorite, urmând
să execute singur activitatea de colectare a informaţiilor.

Identificare informaţii relevante

Corelatii Utilizare
Surse scrise

Prelucrare şi interpretare Scopuri (decizii etc.)

Manipulare?
Colectare
Semnificatii
Intrebări critice

Discuții

Fig. 6 – Interacţiunea lucrătorilor cunoaşterii cu informaţiile

♦ Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Datele colectate trebuie supuse unor

procese de prelucrare, prin identificarea informaţiilor relevante, efectuarea unor corelaţii între ele
sau extragerea semnificaţiilor. Există astăzi numeroase facilităţi oferite de utilizarea
calculatorului. Astfel, pot fi folosite foi de calcul pentru a genera multiple scenarii pentru o
situaţie, schimbând doar valoarea unor parametrii, pot fi create baze de date etc.
Important pentru managerii şi ceilalţi lucrători cu informaţiile este să nu cedeze tentaţiei
de a accepta concluziile altor persoane fără a-şi exercita spiritul critic. De aceea, la primirea unor
informaţii, receptorul le poate supune testului unor întrebări critice:
 Cine spune?
 De unde ştie?

9
  Ce lipseşte din informaţie?
 Are sens ceea ce se spune?

♦ Utilizarea informaţiilor. O altă preocupare a angajaţilor este de a utiliza în mod eficace

şi inteligent informaţiile. Fără a le pune în operaţie – prin luarea unor decizii de calitate, prin
retransmiterea lor unor receptori care au nevoie de ele etc. – deţinerea informaţiei nu are
valoare.
Pe de altă parte, poate exista tendinţa unor manageri (sau alţi angajaţi) de a
utiliza/manevra informaţia în propriul lor interes, pentru a-şi întări puterea şi influenţa personală.
Aceasta este o manifestare extrem de nocivă în activitatea de administrare a întreprinderilor.

Sarcinile asociate interacţiunii cu informaţiile

Lucrătorii cunoaşterii sunt cei care produc sau lucrează cu informaţiile, adică o mare
parte dintre angajaţii întreprinderilor actuale, în special din domeniul serviciilor, turismului sau
comerţului. În toate acestea vom găsi oameni care stau în faţa calculatorului, îndeplinind sarcini
simple (cum ar fi scrierea şi transmiterea unei note interne sau scrisori) sau complexe (realizarea
unor desene în spaţiul tridimensional sau proiectarea unui sistem complex de evidenţă a activelor
materiale sau financiare ale firmei).
Acest tip de lucrători trebuie să-şi dezvolte anumite abilităţi specifice, necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor asociate diferitelor interacţiuni cu informaţia. Sarcinile sunt (fig.7):
(1) definirea informaţiilor necesare,
(2) determinarea sursei şi modului adecvat de dobândire a acestora,
(3) înţelegerea semificaţiei informaţiei,
(4) acţionarea în mod adecvat pe baza informaţiei dobândite,
(5) utilizarea informaţiei în mod legal şi etic.

1.Definirea informaţiilor
necesare
2.Surse şi mijloace de colectare
3.Înţelegerea semnificaţiei
4.Acţionarea pe baza informaţiei
5.Utilizarea în mod legal şi etic

Fig. 7 – Sarcinile lucrătorilor cunoaşterii

Aşa cum se constată, primele abilităţi specifice ale lucrătorilor cunoaşterii sunt asociate,
în esenţă, procesului de adoptare a deciziilor. O bună capacitate de a colecta, prelucra, interpreta
şi utiliza informaţiile conduce şi la îmbunătăţirea capacităţii de a lua decizii.
Cea de-a cincea sarcină se referă la modul de utilizare a informaţiilor. Un prim aspect este
cel al utilizării informaţiilor în interes personal, ceea ce se înscrie într-o anumită manieră de a
înţelege „politica“ organizaţională. Alt aspect priveşte caracterul legal şi etic al utilizării
informaţiilor (ex.: Are patronul dreptul de a citi e-mailurile subordonaţilor? Are firma dreptul să
genereze liste de adrese ale clienţilor, pe care să le vândă terţilor?).

10
 Studiu de caz
Directorul unui mare lanţ de magazine a primit informaţia că vânzările de scutece de unică
folosinţă erau foarte mari vineri seara.
Din perspectiva unui lucrător al cunoașterii, cum îl sfătuiți să procedeze?

Nivelul competenţei lucrătorilor cunoaşterii

Sarcinile 1 şi 2 introduse anterior sunt legate de sarcina de muncă specifică pe care
lucrătorul cunoaşterii o are de îndeplinit. Ele vizează:
CE SĂ GÂNDEASCĂ (CONŞTIENTIZARE)
O bună abilitate de a şti ce trebuie gândit înseamnă că lucrătorul conştientizează ce
informaţii îi sunt necesare pentru tratarea unei anumite probleme, cum şi de unde le poate obţine.
De exemplu, un specialist care se ocupă de amplasarea unui nou magazin, va trebui să ştie care
sunt informaţiile pe care să-şi bazeze decizia şi, de asemenea, cum şi de unde le poate obţine.
Prin abilitatea de a se achita de aceste sarcini, el sau ea dovedeşte că este un bun profesionist.
Propunerea sa va fi fundamentată, nu bazată pe o simplă intuiţie.
Sarcinile 3 şi 4 depăşesc contextul sarcinii de muncă, vizând şi capacitatea lucrătorului de a
înţelege semnificaţia informaţiilor sau de a le utiliza în mod creativ. Cu alte cuvinte, acesta are
capacitatea de a transforma informaţiile în cunoştinţe (expert) sau de a le pătrunde înţelesurile
cele mai adânci, interiorizându-le, ceea ce îi permiţându-i să devină creativ (inovator). Sarcinile
discutate aici se referă nu la ce să gândească angajatul, ci la:
CUM SĂ GÂNDEASCĂ
Putem distinge, după Haag, Cummings şi Dawkins (1998), niveluri diferite ale
competenţei lucrătorilor cunoaşterii: profesioniştii, experţii, inovatorii.
 Profesioniştii – Lucrătorii cunoaşterii stăpânesc bine domeniul lor de activitate, ştiind de
ce informaţii au nevoie, cum şi de unde le pot procura, pentru a rezolva anumite
probleme specifice.
 Experţii - Lucrătorii cunoaşterii au capacitatea de a înţelege semnificaţia informaţiilor,
de a stăpâni corelaţiile profunde dintre diverse cunoştinţe etc.
 Inovatorii – Înţelegerea fenomenelor este atât de profundă şi interiorizată în mintea şi
spiritul lucrătorului cunoaşterii, încât sunt declanşate resorturile intime ale creativităţii
şi inovaţiei.
Consideraţiile anterioare sunt sistematizate în Figura 8 sub forma unor corelaţii
caracteristice nivelurilor de competenţă ale lucrătorilor cunoaşterii.

Inovator

Expert

Profesionist

Conştientizare Cunoaştere Aprofundare

CE GÂNDEŞTE CUM GÂNDEŞTE

Fig. 8 – Nivelurile competenţelor lucrătorilor cunoaşterii

11
 8.3 Introducere în managementul cunoştinţelor
O preocupare aparte a administrării resurselor informaţionale se referă la cunoştinţe.
Astăzi, nevoia de cunoştinţe acumulate şi utilizate de întreprindere creşte, datorită contextului
actual al afacerilor, unde apar provocări majore cum sunt: accentul pus pe îmbunătăţirea
serviciilor şi valorilor oferite clienţilor, globalizarea afacerilor şi creşterea concurenţei pe piaţă,
rata ridicată de inovaţie şi reducerea ciclului de dezvoltare a produselor noi, nevoie mai mare de
adaptare a organizaţiei şi altele. Putem exemplifica acest lucru prin impactul ritmului accelerat
de înnoire a produselor şi de inovare, care forţează firmele să nu se mai limiteze la o cunoaştere
superficială a nevoilor şi preferinţelor clienţilor şi să investigheze mult mai profund aceste
realităţi.
Ca rezultat al unor provocări s-a conturat un domeniu aparte al administrării resurselor
firmei, numit „managementul cunoştinţelor“ (MC), care include teorii şi practici privind
identificarea, crearea, diseminarea şi utilizarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiei. În ultimă
instanţă, MC reprezintă o nouă teorie a întreprinderii, conform căreia capacitatea firmei de a
genera cunoştinţe stă la baza performanţei sale competitive.

8.3.1 Definiţia cunoştinţelor din organizaţie

Problema definiţiei cunoaşterii şi cunoştinţelor a preocupat minţile oamenilor din toate
timpurile, începând cu Grecia antică şi până la dezbaterile epistemologice din zilele noastre. Din
punctul de vedere al administrării organizaţiei, descoperirea unor adevăruri fundamentale nu
constituie o prioritate şi nu trezeşte interesul specialiştilor. În schimb, este relevantă multitudinea
de perspective din alte domenii (tehnologia informaţiilor, managementul schimbării,
managementul strategic, teoria organizaţiei) care ne poate oferi un fundament pentru dezvoltarea
cadrului conceptual al managementului cunoştinţelor.

Ierarhia date-informaţii-cunoştinţe
Autorii din zona tehnologiei informaţiilor definesc cunoştinţele prin raportare la date şi
informaţii. Apare o ierarhie de tipul:

Cunoştinţe

Informaţii
date insuflate cu un context şi semnificaţie, clasificate, procesate şi
formatate, ce devin relevante şi aplicabile pentru o anumită sarcină
specifică.

Date
includ texte, fapte, imagini, coduri numerice fără context şi, deci, fără semnificaţie;
ele sunt “materia primă” pentru informaţii.

12
 Cunoştinţele pot fi definite prin seturi de informaţii, principii şi experienţă de viaţă care
ne ghidează în execuţia sarcinilor, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor. Ele sunt informaţii
existente în mintea persoanei – cu alte cuvinte, personalizate – referitoare la fapte, concepte, idei,
interpretări, proceduri şi operaţii, observaţii, judecăţi etc.
Faţă de această concepţie larg răspândită a ierarhiei date-informaţii-cunoştinţe, există şi
poziţii iconoclaste, cum ar fi argumentaţia lui Tuomi (1999). Acesta inversează lucrurile, arătând
că mai întâi există cunoştinţe iar acestea devin informaţii când sunt exprimate verbal. Prin
urmare, este impropriu să vorbim despre „materie primă”, deoarece şi cele mai elementare
„date” au fost influenţate de gândirea şi cunoştinţele preexistente ale celui care a condus
procesele de identificare şi colectare a lor.
În concordanţă cu perspectiva uzuală a ierarhiei date-informaţii-cunoştinţe, dar şi cu
punctul de vedere răsturnat al lui Tuomi, putem afirma că informaţile sunt convertite în
cunoştinţe când sunt pocesate în mintea indiviziilor, iar cunoştinţele devin informaţii când sunt
exprimate şi prezentate altora sub formă de cuvinte, text, grafice, utilizări de alte simboluri. Două
implicaţii decurg din această definiţie a cunoştinţelor:
 În primul rând, pentru ca indivizii să poată ajunge la aceeaşi înţelegere asupra datelor şi
informaţiilor care le parvin, ei trebuie să împartă o anumită bază de cunoştinţe comune;
 În al doilea rând, sistemele destinate să fie suport pentru managementul cunoaşterii trebuie să
permită utilizatorilor să extragă cunoştinţe din date şi informaţii.

Perspective alternative asupra cunoştinţelor

Pe lângă perspectiva ierarhică prezentată anterior, cunoştinţele, respectiv cunoaşterea, pot
fi definite şi din alte unghiuri. Fiecare accepţiune aduce o anumită înţelegere a conceptelor, iar
de aici rezultă implicaţii diferite în ceea ce priveşte strategia de urmat în managementul
cunoştinţelor şi în dezvoltarea sistemelor suport asociate. Astfel cunoştinţele pot fi considerate:
(1) Stare mentală. Cunoaşterea este definită prin reflectarea în conştiinţă a realităţii existente2,
adică o anumită înţelegere dobândită prin experienţă şi studiu de către indivizi. Prin urmare
cunoaşterea individului este o stare de a şti şi a înţelege realitatea existentă. Din această
perspectivă, managementul cunoaşterii trebuie să pună accentul pe învăţare şi pe adâncirea
înţelegerii la nivelul angajaţilor ca rezultat al oferirii de informaţii relevante. Sistemele
utilizate trebuie să asigure accesul la cunoştinţe.
(2) Obiect. Cunoştinţele reprezintă obiect în sensul că pot fi înregistrate pe documente, stocate şi
manipulate ca orice alt element material. Acest punct de vedere stabileşte ca sarcină majoră
pentru managementul cunoştinţelor şi pentru sistemele suport crearea şi gestionarea bazelor
pentru stocarea cunoştinţele.
(3) Proces. Perspectiva cunoaşterii ca proces se referă la aplicarea expertizei dobândite de
angajaţi. Accentul este pus pe fluxurile de cunoştinţe şi pe procesele de creare şi distribuire a
cunoştinţelor în cadrul organizaţiei.
(4) Capacitate. Sensul de capacitate vizează potenţialul cunoştinţelor de a influenţa acţiunea
organizaţiei. Aici nu avem în vedere doar posibile acţiuni specifice din viitor, ci, în plus
capacitatea de a utiliza mai bine informaţiile, de pildă sub aspectul interperetării acesteia sau
al determinării şi evaluării informaţiei necesare în situaţii de luarea dciziilor. Managementul
cunoştinţelor se centrează pe consolidarea competenţelor cheie, pe crearea de capital
intelectual, pe înţelegerea avantajului strategic al know-how-ului deţinut.

2
Academia Română, Dicţionarul explicativ al limbii române, ed. 1975, p. 219

13
 8.3.2 Tipologia cunoştinţelor: cunoştinţe tacite şi explicite
Înţelegerea tipologiei cunoştinţelor este utilă deoarece categorii diferite reclamă
abordările distincte de managementul cunoştinţelor şi în ceea ce priveşte sistemele informatice şi
informaţionale de sprijin.
Pornind de la lucrările lui Polanyi (1962 şi 1967), Nonaka (1994) a dezvoltat conceptele
de cunoştinţe tacite şi cunoştinţe explicite.

 Cunoştinţele tacite (respectiv cunoaşterea tacită) există în mintea lucrătorului cunoaşterii,

parte a conştiinţei sale, dobândite prin învăţare, prin observaţii, experienţe de viaţă şi
profesionale, intuiţii etc. Acest tip de cunoaştere este greu de formalizat (codificat) şi de
împărtăşit altor persoane.
Dimensiunea tacită a cunoaşterii se compune atât din elemente tehnice, cât şi mentale
(cognitive).
o Componenta cognitivă se referă la modele ale realităţii pe care le deţine individul în
mintea sa, constând din credinţe, puncte de vedere, cadrul conceptual, imagini despre
lume etc.
o Componenta tehnică vizează know-kow, abilităţi, măiestria de care dispune individul
pentru a face ceva etc. De exemplu, în cazul unui agent de vânzare, felul în care ştie
să abordeze clienţii, folosind când este potrivit tehnici de flatare sau tehnici mai
agresive.
 Cunoştinţele explicite (respectiv cunoaşterea explicită) pot fi formalizate (codificate) şi
comunicate prin utilizarea limbajului natural (scris, vorbit) şi/sau a altor sisteme de
simboluri. Un exemplu este manualul de utilizare a unui aparat electric achiziţionat de la
magazin, unde pot fi găsite cunoştinţe ce permit operarea cu succes a produsului. Alt
exemplu: cunoaşterea principalilor clienţi dintr-o regiune.

Cele două dimensiuni ale cunoaşterii nu sunt stări opozabile, ci se află în dependenţă
reciprocă care nu face decât să sporească valoarea de ansamblu a cunoştinţelor existente în
organizaţie. Astfel, când angajaţii firmei comunică, ei îşi pot transmite cunoştinţe explicite. Dar
ca acestea să fie înţelese, emiţătorul şi receptorul trebuie să deţină un fond comun de cunoaştere
preexistentă (tacită, în mare parte). Cu cât acest fond comun este mai mare, cu atât indivizii pot
comunica şi se pot înţelege mai uşor, fără a fi nevoie să recurgă la explicaţii suplimentare. În
schimb, dacă spaţiul cognitiv comun este restrâns, atunci informaţiile contextuale (explicaţiile)
sunt absolut necesare.
Aceste aspecte au implicaţii practice asupta utilizării tehnologiei informaţiei în cadrul
managementului cunoştinţelor. În ipoteza fondului comun de cunoaştere extins, cunoştinţele pot
fi transmise prin mijloace tehnice cu mai mare uşurinţă. În ipoteza contrară, tehnologia
informaţiilor având scopul de a facilita transmiterea cunoştinţe îşi găseşte mai puţin aplicarea,
din cauză că sunt necesare explicaţii suplimentare (şi în plus, această nevoie diferă de la individ
la individ, în funcţie de nivelul său de cunoaştere preexistentă). Pentru a contracara ceea ce apare
ca o „verigă slabă” al fluxului de cunoştinţe, managementul trebuie să acorde atenţie favorizării
contactelor informale între membrii organizaţiei.

14
 În afară de clasificarea tacit-explicit, amplu tratată în literatura de specialitate,
cunoştinţele pot fi grupate şi după alte criterii, rezultând diverse alte categorii. Astfel, Nonaka
(1994) face distincţie între:
 Cunoaşterea individuală, reprezentată de cunoştinţele create şi existente la nivelul
individului. Exemplu: înţelegerea dobândită în urma participării la un proiect.
 Cunoaşterea colectivă, de natură socială, fiind creată şi existând în mod inerent în acţiunea
colectivă a angajaților. Exemplu: normele de comunicare în cadrul grupului.

Cunoştinţele pot fi clasificate şi în funcţie de diversele aspecte vizate ale realităţii,

rezultând:
 Cunoştinţe declarative. Se referă la ceea ce ştim despre un aspect al realităţii (ex.: a şti ce
medicament este bun pentru tratarea unei anumite boli);
 Cunoştinţe procedurale. Se referă la înţelegerea modului cum trebuie procedat pentru
realizarea unei anumite acţiuni, operaţii etc. (ex.: a şti cum trebuie administrat
medicamentul);
 Cunoştinţe despre cauze. Se referă la înţelegerea relaţiilor de cauzalitate asociate unui
fenomen, proces, eveniment etc. (ex.: înţelegerea modului cum funcţionează medicamentul);
 Cunoştinţe despre condiţii. Se referă la înţelegerea condiţiilor ce trebuie îndeplinite pentru o
anumită acţiune (ex.: a şti când trebuie administrat medicamentul);
 Cunoştinţe despre relaţii. Se referă la înţelegerea modului cum diverese elemente
interacţionează legat de o anumită activitate (ex.: a înţelege cum interacţionează
medicamentul respectiv cu alte medicamente).

Nu în ultimul rând, cunoştinţele din organizaţie pot fi clasificate şi în funcţie de utilitatea lor
pentru diversele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia. Astfel putem distinge, printre altele:
 cunoştinţe despre clenţi,
 cunoştinţe despre produse şi servicii,
 cunoştinţe despre procese,
 cunoştinţe despre concurenţi,
 cunoştinţe despre tehnologii (aici se includ bunele practici, know-how, modele, procese
de afaceri, desene ale unor construcţii etc.)

8.3.3.Colectarea şi crearea cunoştinţelor în organizaţie

Oamenii au nevoie de un mare volum de informaţii şi de o varietate de cunoştinţe pentru

a-şi îndeplini în mod corect sarcinile de muncă.

Colectarea cunoştinţelor în organizaţie

Colectarea cunoştinţelor reprezintă procesul prin care se dobândesc date şi informaţii din
interiorul şi din exteriorul organizaţiei.

Colectarea cunoştinţelor din surse interne

O mare dificultate pentru organizaţii este colectarea cunoştinţelor tacite, existente în
mintea angajaţilor. Sursele de cunoştinţe tacite sunt expertiza angajaţilor, ceea ce păstrează
aceştia în memorie, credinţele şi premisele, cunoştinţele profesionale, modul de operare – toate

15
acestea pot fi de mare valoare pentru organizaţie. Pe de altă parte, acestea sunt foarte dificil de a
fi comunicate şi explicate. Unele organizaţii se preocupă să permită informaţiilor din organizaţie
să circule prin organizaţie, astfel ca angajaţii dintr-o parte a acesteia să poată învăţa de la
angajaţii din alte părţi. Organizaţiile pot dobândi cunoştinţe din surse interne prin identificarea
cunoştinţelor personalului, prin învăţarea din experienţă şi prin implementarea cu regularitate a
unor procese de schimbare.

Colectarea cunoştinţelor din surse externe

Ritmul rapid al schimbării face ca nicio organizaţie să nu aibă capacitatea de a avea sub
control toate practicile eficace şi toate ideile bune. Pe vremuri, se considera că ceea ce nu a fost
inventat în firmă nu poate fi de folos firmei. Astăzi, însă, această atitudine este complet contra-
productivă, într-un mediu dinamic, sloganul devenind: „preia, adaptează şi avansează”.
Organizaţiile pot capta cunoştinţe prin mijloace cum ar fi:
 comparaţii cu alte organizaţii;
 participare la conferinţe;
 angajarea unor consultanţi;
 lectura revistelor de specialiate, studiilor etc.;
 monitorizarea tendinţelor economice, tehnologice, sociale, politice;
 colectarea de date de la clienţi, concurenţi, furnizori;
 angajarea de noi oameni;
 formarea unor alianţe, societăţi mixte, colaborări cu alte firme.

Crearea cunoştinţelor
Crearea cunoştinţelor înseamnă obţinerea de noi cunoştinţe prin diferite procese, mergând
de la inovare la efortul dificil de cercetare. Cunoştinţele noi pot fi generate şi prin realizarea unor
conexiuni şi prin combinarea într-un mod nou a unor elemente ştiute anterior, în urma unor
procese compexe de raţionamente inductive.
Nonaka (1994) descrie patru moduri de creare a cunoştinţelor (Fig.9).
1) Socializarea se referă la conversia cunoştinţelor tacite în noi cunoştinţe tacite ca urmare a
interacţiunilor sociale şi a împărtăşirii din experienţa proprie altor oameni (ex.: ceea ce se
petrece prin ucenicie la locul de muncă):
2) Externalizarea se referă la convertirea cunoştinţelor tacite în noi cunoştinţe explicite (de
pildă, prin formularea unor bune practici);
3) Internalizarea se referă la crearea de noi cunoştinţe tacite din cunoştinţe explicite (ex.:
învăţarea, înţelegerea care rezultă din lectură sau din discuţii).
4) Combinarea se referă la crearea de noi cunoştinţe explicite prin fuzionarea, gruparea pe
categorii, reclasificarea, sintetizarea cunoştinţelor explicite (ex.: rapoarte bazate pe literatura
de specialitate).

16
 C
Cunoştinţele tacite Cunoştinţele tacite
ale Persoanei A ale Persoanei B

B B

A B A B

A A
Cunoştinţele Cunoştinţele
explicite ale explicite ale
Persoanei A Persoanei B
D

Stocare (documente, e-mail, Stocare (documente, e-mail,

intranet) intranet)

Legenda: A – externalizare; B – internalizare; C – Socializare; D - Combinare

Fig. 9 – Modelele de creare a cunoştinţelor (Nonaka, 1994)

Figura 9 ilustrează interacţiunea dintre cele patru moduri de creare a cunoştinţelor

descrise de Nonaka. Fiecare săgeată reprezintă o formă de creare de cunoştinţe. Săgeţile au fost
notate cu litere astfel: cu A, externalizarea; cu B, internalizarea; cu C, socializarea; cu D,
combinarea.
Cele patru modele de creare a cunoştinţelor nu sunt pure, ci depind unele de altele şi se
întrepătrund. Fiecare se bazează pe, contribuie la şi beneficiază de pe urma celorlalte.
De exemplu, socializarea poate conduce şi la crearea de noi cunoştinţe atunci când, în urma
interacţiunii cu celălalt, individul capătă o anumită înţelegere nouă a unei realităţi. Pe de altă
parte, socializarea poate implica transferul de cunoştinţe tacite existente de la un membru al
organizaţiei la altul prin discuţii de idei. La nivelul organizaţiei în ansamblu, nu se creează noi
cunoştinţe, adică nu sporeşte cunoaşterea organizaţională, decât prin cunoştinţe care sunt noi
pentru cel care le primeşte.
Combinarea implică în cele mai multe cazuri o etapă intermediară – aceea a individului care
înţelege în interiorul său ceva dintr-o sursă explicită (adică, internalizare) şi apoi codifică noile
cunoştinţe în mod explicit (externalizare).
În sfârşit, internalizarea poate consta în simpla conversie a cunoştinţelor explicite ale unui individ
în cunoştinţe tacite, dar şi în crearea de noi cunoştinţe la nivelul organizaţiei când sursa explicită
ajută la o nouă înţelegere a lucrurilor.

Organizaţia se poate angaja într-un număr de activităţi ce promovează crearea de noi

cunoştinţe, cum ar fi: rezolvarea sistematică a problemelor; experimentare; învăţarea
experienţială (prin reflecţie asupra experienţei trecute).

17
 8.3.4 Strategii ale managementului cunoștințelor
Managementul cunoştinţelor nu este ceva complet nou. De sute de ani meşteşugarii l-au
aplicat cu succes, atunci când meşterul transmitea priceperea sa tehnică sau comercială
ucenicilor. În mod asemănător, firmele de familie presupuneau un trasfer similar de cunoştinţe
de la părinte la copilul ce va continua afacerea. Totuşi, începând cu anii 90 din secolul trecut,
managerii s-au arătat din ce în ce mai interesaţi de cunoştinţele existente în organizaţia lor şi cum
sunt folosite acestea. Motivul principal al acestei orientări este schimbarea accentului de pe
resursele materiale pe cele umane, ca element cheie al asigurării avantajului competitiv. Un alt
factor care şi-a adus o contribuţie majoră a fost dezvoltarea tehnologiei informaţiilor, reţelele de
calculatoare permiţând formalizarea (codificarea) cunoştinţelor, stocarea şi transferul lor.
Astfel, putem spune că managementul cunoştinţelor, ca practică deliberată, este un câmp
destul de nou, iar managerii nu dispun de modele clare care să-i ghideze. Totuşi, într-o perioadă
aparent scurtă, s-au înregistrat progrese remarcabile, conturându-se anumite strategii ce pot fi
aplicate cu succes la cele mai multe firme.
Două abordări au ieşit în evidenţă ca instrumente fundamentale în managementul
cunoştinţelor:
 Strategia de codificare. Pune accentul pe codificarea şi stocarea cunoştinţelor în baze de
date, care apoi pot fi accesate şi utilizate de membrii organizaţiei. Cunoştinţele codificate şi
stocate devin obiecte (cunoştinţe-obiect). Este o strategie centrată pe utilizarea calculatorului.
 Strategia de personalizare. Este strategie centrată pe deţinătorii cunoştinţelor. Scopul
principal devine acela de facilitare a procesului prin care deţinătorii cunoştinţelor le pot
împărtăşi altor persoane care au nevoie de ele. Prin urmare accentul este pus pe dialogul între
specialişti, nu pe obiecte. Cunoştinţele – care nu sunt codificate şi probabil nici nu pot fi
codificate – sunt transferate prin comunicare de la persoană la persoană (utilizând eventual
tehnici speciale cum ar fi brainstorming-ul). Rolul calculatoarelor este diminuat; ele au
menirea să faciliteze comunicarea iar nu să stocheze cunoştinţele.

Opţiunea pentru una sau alta dintre strategii nu este arbitrară. Ea depinde de o serie de
factori, în primul rând de tipul activităţii, gradul de standardizare a produselor/serviciilor oferite
clienţilor, tipul predominant (tacit-explicit) al cunoştinţelor existente în firmă. De pildă, dacă
serviciile sunt în mare parte unele standardizate sau organizaţia utilizează mai ales cunoştinţe
tacite, atunci strategia de personalizare este mai potrivită. Invers, produse/servicii
nestandardizate în mare parte ori prevalenţa cunoştinţelor explicite sunt factori ce recomandă o
strategie de codificare.

18
Curs 9 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Abordarea strategică a afacerii – I

Partea I: Conceptul de strategie; rolul managementului strategic

Conceptul de strategie; rolul managementului strategic
Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizează conduita generală a unei
întreprinderi şi politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt şi de
activităţile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe termen
lung ale acesteia şi la mijloacele prin care intenţionează să realizeze aceste obiective.
De la început trebuie făcută precizarea că, deşi ne vom referi la strategia „afacerilor“ – fie
private, fie publice - multe concepte şi tehnici implicate pot fi aplicate şi altor organizaţii precum
agenţii guvernamentale, instituţii educaţionale, organizaţii axate pe cercetare ştiinţifică etc.
O caracteristică importantă a strategiei afacerilor este nevoia de a lua în considerare
reacţiile altora la orice iniţiativă a firmei care promovează respectiva strategie, în special reacţiile
concurenţilor săi. Există însă şi alte organisme a căror reacţie este importantă: sindicate,
autoritatea locală sau guvernamentală, alte organizaţii care reglementează domeniul/industria în
care acţionează întreprinderea.
În încercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe căi. Este cunoscută analogia cu
strategia militară, caracteristică noii clase de manageri conturată imediat după al doilea război
mondial. Aceştia gândeau în termeni de „atacarea pieţelor“, „învingerea rivalilor“1etc. Deşi
această analogie a fost în bună măsură abandonată, comparaţiile actuale fiind făcute mai degrabă
cu lumea sportului unde există locul 1, locul 2 etc., totuşi neglijarea ei în totalitate poate constitui
o sursă de eşec în afaceri.
Dezbaterile despre planificare şi strategie au trecut printr-o succesiune rapidă de faze,
reflectând schimbările, în parte în abordare, în parte în terminologie. La început răspunsul a fost
planificarea organizaţională; apoi, planificarea strategică, cu rol de a arăta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaţională accentua nevoia de un plan comprehensiv care să acopere
toate aspectele afacerii, în special aspectele financiare; planificarea strategică punea multă

1
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 12.
importanţă pe evoluţia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare
greutate pe transformarea organizaţiei într-o firmă care să răspundă rapid schimbărilor mediului.
În general, se consideră că managementul strategic are cinci sarcini principale de
îndeplinit care pot fi reprezentate ca în figura de mai jos:

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5

Dezvoltarea Stabilirea Modelarea Implementarea Evaluarea şi
viziunii obiectivelor strategiei strategiei corectarea
strategice şi pentru strategiei
a misiunii atingerea
obiectivelor

Reluarea
Revizuire Îmbunătăţire Îmbunătăţire ciclului dacă
Revizuire
când este / schimbare / schimbare este necesar
necesar

Figura 1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizează nu doar printr-un instrumentar aparte, ci şi

printr-un vocabular specific. În acest context, au făcut carieră termenii de viziune şi misiune.
Prima sarcină a managementului strategic se referă la dobândirea unei gândiri strategice
cu privire la structura viitoare a organizaţiei şi la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei în
5 – 10 ani.
Cele două obiective majore se traduc în: stabilirea unui sens pentru activităţile
organizaţiei, oferirea unei direcţii de acţiune pe termen lung, conferirea unei puternice identităţi
organizaţiei. În acest context, viziunea reprezintă o ambiţie, o barieră pe care trebuie să o
depăşească orice organizaţie care vrea să aibă succes.
Misiunea organizaţiei reflectă viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea să
facă şi să devină, oferă o perspectivă clară asupra a ceea ce firma încearcă să realizeze pentru
clienţii săi şi indică intenţia firmei de a avea o anumită poziţie în domeniul afacerilor.
În stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care îl oferă câteva întrebări
specifice:
1. Care este tipul de afacere pe care o derulează întreprinderea în prezent?
2. Care este tipul de afacere pe care doreşte întreprinderea să o deruleze?
3. Ce vor dori clienţii în viitor?
4. Care sunt aşteptările stakeholderilor1?
5. Care vor fi concurenţii, furnizorii şi partenerii întreprinderii?
6. Cum va influenţa tehnologia industria în care activează întreprinderea?
7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:

Afacerea noastră este să oferim maşini spre închiriere.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor clienţilor.
Declaraţia de misiune, ca scurtă descriere a ceea ce o organizaţie înţelege prin scopul şi
valorile sale fundamentale, trebuie să fie realistă, să reflecte consensul a ceea ce managerii şi
personalul consideră că trebuie să existe. De asemenea, nu trebuie înţeleasă ca un verset din
Biblie, sfânt şi inviolabil. Trebuie să fie vie, să crească şi să se modifice odată cu organizaţia.
Declaraţia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: Să ne asumăm
responsabilitatea de a deveni lideri în comerţul nostru acţionând cu o deplină integritate,
îndeplinindu-ne munca la cele mai înalte standarde şi contribuind la binele public şi la calitatea
vieţii în comunitate.
Orice companie care se respectă include în declaraţia de misiune şi o componentă socială
de care chiar trebuie să aibă grijă. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business
School, spunea: „în afaceri, ca şi în viaţă, toţi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne
simţi folositori, valoroşi şi buni1“.
Pe scurt, stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de îmbunătăţirea performanţei financiare a întreprinderii) şi
strategice (rezultatele care vizează o competitivitate sporită şi o puternică poziţie pe termen lung
pe piaţa vizată). Exemple de obiective financiare pot fi: creşterea ratei profitului de la 10 la 15%,
creşterea valorii dividendelor, dobândirea şi menţinerea cotaţiei AA pentru obligaţiunile emise de
întreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creşterea cotei de piaţă de la 18 la

1
Persoană sau grup de persoane care au interese şi pot influenţa activitatea şi rezultatele unei întreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienţii, furnizorii, acţionarii, băncile etc).
1
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist, op.cit., p.178
22%, depăşirea concurenţilor prin calitate sau servicii pentru clienţi, obţinerea unor costuri mai
mici decât concurenţii, atingerea poziţiei de lider în introducerea de noi produse, atingerea unei
superiorităţi tehnologice.
Modelarea strategiei vizează CUM:
 să se realizeze obiectivele strategice şi financiare;
 să se depăşească rivalii şi să se dobândească un avantaj concurenţial;
 să răspundă întreprinderea la schimbările din domeniul de activitate şi ale condiţiilor
concurenţiale;
 să se apere împotriva ameninţărilor din mediu;
 să dezvolte afacerea.
Ca urmare, strategia actuală a unei întreprinderi este o combinație între strategia
planificată, intenţionată (acţiuni deliberate care privesc scopul şi obiectivele stabilite) şi strategia
adaptivă, neintenţionată (reacţii necesare la presiuni concurenţiale).

Strategie planificată Strategie

actuală
Strategie adaptivă

Figura 2.: Strategia actuală a unei întreprinderi

Implementarea strategiei reprezintă o activitate internă de organizare, stabilirea

bugetelor, motivare, construirea culturii, supervizare şi conducere pentru a face strategia să
acţioneze conform planificării.
Implementarea strategiei implică obţinerea concordanţei între modul în care sunt făcute
lucrurile şi ceea ce este necesar pentru realizarea eficientă a strategiei.
Cele mai importante concordanţe sunt între strategie şi: aptitudinile organizaţionale,
structură, sistemele interne de sprijin, cultura organizaţiei.
Evaluarea şi corectarea strategiei, ca sarcină finală a managementului strategic,
subliniază ideea că strategia odată elaborată şi implementată nu este veşnică. Această sarcină
contribuie esenţial la atingerea rolului managementului strategic şi anume acela de a transforma
întreprinderea într-o organizaţie flexibilă, uşor de adaptat la schimbare.
 Definirea strategiei constituie o preocupare importantă a specialiştilor. Istoric abordând
problema, se pot identifica mai multe momente de „salt“ în încercarea de a face lumină în acest
domeniu.
În 1962, Chandler a studiat dezvoltarea organizării multi-divizionare a corporaţiilor
americane, ca răspuns la schimbările strategice. În urma studiului realizat, Chandler a adoptat un
concept mai larg cu privire la strategie, care să acopere aspectele strategice diverse pe care le-a
identificat. Astfel, strategia reprezintă: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor
întreprinderii, adoptarea căilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare îndeplinirii
obiectivelor“2.
Problemele evidenţiate de definiţii nu prezintă doar un interes academic, ci pot avea o
considerabilă importanţă practică în aplicarea conceptelor şi tehnicilor la o situaţie concretă.
Autorii americani evidenţiază mixul produs/piaţă iar relaţia firmei cu mediul său reflectă faptul că
mulţi ani aceştia au considerat esenţial ca firmele americane să adopte cele mai eficiente metode
de producţie. Acest fapt nu a fost niciodată universal valabil, iar avântul Japoniei, în anii ’70, ca
naţiune rapid industrializată, a început să altereze echilibrul din concernele americane. Una din
trăsăturile rapidului succes japonez în domenii reprezentate de calculatoare, fotocopiatoare şi
maşini-unelte a fost legată de programele de cercetare şi dezvoltare centrate atât pe realizarea de
produse de înaltă tehnologie, cât şi pe tehnicile producţiei de masă, pe piaţa mondială, la costuri
reduse.
În anii ’80 a apărut lucrarea lui Michael Porter, Competitive Strategy3. Potrivit lui Porter,
fundamentarea strategiei este influenţată de caracteristicile sectorului de activitate şi de poziţia
firmei în cadrul sectorului. Porter a arătat că principala sarcină a unei firme este fie găsirea unei
nişe, fie reducerea costurilor.
Problema formulării strategiei poate diferi mult de la o situaţie la alta, însă există un
anumit număr de elemente comune sau de paşi aplicabili în multe cazuri. În cei mai simpli
termeni, aceştia pot fi reduşi la o secvenţă fundamentală de şapte paşi-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaţiei firmei;

2
Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.
3
Lucrarea a fost tradusă în limba română la Editura Teora în 2001, cu titlul Strategie concurenţială.
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluzând revizuirea obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementării strategiei alese.

Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrabă rolul de a contribui la

dezvoltarea culturii generale a cititorilor. În aceste vremuri în care toţi ne grăbim, toţi ne plângem
de lipsa timpului şi definiţiile trebuie să fie mai scurte şi mai uşor de reţinut. Din această
perspectivă, strategia reprezintă acea abordare a activităţilor şi afacerii care permit atingerea
performanţei.
Abordarea specifică se referă de fapt la: modul cum trebuie condusă afacerea, la întărirea
poziţiei concurenţiale a întreprinderii, la satisfacerea clienţilor, la atingerea obiectivelor
financiare.
Cele trei mari întrebări strategice sunt:
Unde se află întreprinderea în prezent?
Unde vrea întreprinderea să ajungă?
Cum va ajunge întreprinderea acolo unde şi-a propus?
Curs 10 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Abordarea strategică a afacerii – II

Partea a II-a: Avantajul concurenţial şi strategiile generice

Avantajul concurenţial şi strategiile generice
Unul dintre marii teoreticieni dar şi practicieni ai gândirii strategice, Michael Porter –
profesor la Harvard Business School şi consultant - asociază afacerea cu un joc de strategie,
căutând toate resursele de câştig. În acest scop, una din marile întrebări care să ajute
administratorul unei întreprinderi să „câştige jocul“ este cât de bine îl joacă?
Modelul lui Porter care permite organizarea informaţiilor pentru a răspunde la această
întrebare (Cât de bine este jucat jocul?) se numeşte matricea strategiilor generice.
Înainte de a prezenta această matrice, este necesar să înţelegem în ce constă un avantaj
concurenţial. Acest lucru înseamnă, de fapt, a răspunde la întrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus în practică pentru a se poziţiona avantajos faţă de
concurenţă?1
Michael Porter a arătat că pentru a asigura perenitatea întreprinderii într-un sistem de
liberă concurenţă este absolut necesar ca aceasta să posede un avantaj care să determine
clienţii, consumatorii sau utilizatorii să găsească un interes anume şi să acorde pe termen
lung favoarea lor acestei întreprinderi.
Porter identifică două tipuri distincte de avantaje concurenţiale pe care le poate concepe o
întreprindere:
 fie întreprinderea posedă un „metabolism“ al costurilor care îi permite să obţină marje
de profit superioare (ceea ce face posibil ca întreprinderea respectivă să ofere mai mult la acelaşi
preţ sau să propună o ofertă identică la un preţ inferior); M. Porter a denumit această situaţie
strategie de dominare globală prin costuri;
 fie întreprinderea este capabilă să conceapă o ofertă care să prezinte un avantaj unic
prin raport cu oferta concurenţilor, avantaj unic care să fie perceput de piaţă; M. Porter a denumit
această situaţie diferenţiere.

Întreprinderea poate exersa unul dintre aceste două tipuri de avantaje:

1
Garibaldi, G., Stratégie concurrentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris 1995
 fie pe întreaga piaţă;
 fie pe un segment specific de piaţă, caz în care vorbim de strategie de focalizare sau de
concentrare sau de nişă.

Se poate constata că rezultă patru strategii concurenţiale posibile:

 dominarea prin costuri pe întreaga piaţă (sau cât mai mult din aceasta);
 dominarea prin costuri pe un segment restrâns de piaţă;
 diferenţiere la nivelul pieţei;
 diferenţiere pe un segment restrâns.
Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.

O întreprindere poate adopta mai multe strategii, însă acest fapt se întâmplă foarte rar.
Pentru a fi eficientă aplicarea unei strategii, este necesar ca întreprinderea să-şi mobilizeze toate
resursele într-o singură direcţie. În caz contrar, efectul utilizării resurselor ar fi diluat şi nu s-ar
atinge scopul vizat de strategie: depăşirea performanţelor concurenţilor2.

Tipul avantajului concurenţial vizat

Costuri reduse Diferenţiere

Strategie de dominare Strategie de
Întreaga

prin costuri pe întreaga diferenţiere la nivelul

piaţă pieţei
PIAŢA VIZATĂ

piaţă

Firmele
prinse la
Un segment

mijloc
Strategie de Strategie de
dominare prin diferenţiere pe o
de piaţă

costuri pe o nişă nişă

Figura 3: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie implementate cu costuri

optime.

2
Porter, M.,(2001). Strategie concurențială, Editura Teora, București., p. 43
 Dominarea globală prin costuri
Această strategie a fost cu siguranţă una dintre cele mai practicate în anii ’70, în parte graţie
lucrărilor Boston Consulting Group legate de curba de experienţă care arată ca pentru un anumit
număr de produse „costul valorii adăugate scade cu aproximativ 20 – 30% la fiecare dublare a
producţiei cumulate“. Dominarea prin costuri impune obţinerea unor facilităţi din punct de vedere
al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor pe baza experienţei, controlul
cheltuielilor generale, evitarea clienţilor nesemnificativi3.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de
concurenţi, utilizându-l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de
piaţă, fie pentru a obţine o rată mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.

Ce presupune punerea în practică a unei astfel de strategii?

Pentru ca acest tip de strategie să reuşească, efectul curbei de experienţă trebuie să joace un
rol important.
 În termeni de competenţe şi de resurse, o astfel de strategie presupune:
a) investiţii importante, deoarece o strategie de dominare prin costuri obligă nu
numai la deţinerea unei capacităţi de producţie care să permită volumul, ci şi la a
produce cu costuri scăzute;
b) o eficienţă tehnică, pentru a se asigura că resursele financiare sunt utilizate
corespunzător;
c) o eficienţă ridicată a forţei de muncă;
d) sisteme de distribuţie adaptate.
 În termeni de mod de organizare, strategia necesită:
a) un control de gestiune elaborat;
b) organizare şi responsabilităţi clare, detaliate şi bine definite;
c) orientare spre atingerea unor obiective cantitative precise (complement obligatoriu al
unei strategii de volum).

Strategia de dominare prin costuri implică şi anumite riscuri care pot avea două cauze
fundamentale: tehnologice şi economice.

3
Idem, p. 44
 1. Schimbările tehnologice anulează efectele curbei de experienţă. Întreprinderea
trebuie să poată urmări foarte atent evoluţiile tehnologice pentru a nu pierde
capacitatea de a fabrica produsul cerut.
2. Invenţii moderne ale concurenţilor.
3. „Obsesia costurilor“ poate diminua capacitatea de a înnoi produsele.
4. Inflaţia prin costuri; afectează în special întreprinderile ce operează în străinătate, în
zone în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează concurenţii.

Diferenţierea
Reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea a
concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât dacă este percepută de piaţă.
Astfel, apar multe situaţii când avantajul concurenţial nu există decât în mintea celui care l-a
conceput, rezultând de aici false diferenţieri ca rezultat al neînţelegerii de către piaţă.
Ce presupune punerea în practică a unei astfel de strategii?
Nu întotdeauna este uşor de determinat potenţialul de diferenţiere pe care îl rezervă o
piaţă sau un segment de piaţă.
Pentru ca potenţialul de diferenţiere să fie real trebuie ca pe piaţă să existe utilizatori sau
consumatori care să aibă nevoi distincte şi foarte diferite de ale celorlalţi. Dacă această condiţie
nu este îndeplinită, este o iluzie să se creadă că este posibilă diferenţierea . În orice caz, pentru a
exista diferenţiere, clientul trebuie să acorde o valoare de piaţă diferenţelor dintre oferte, valoare
care justifică suplimentul de preţ solicitat clientului pentru a plăti costul diferenţierii. Căci, în
realitate, este un cost pe care clientul îl plăteşte.
Dacă acest postulat nu este evident pentru toţi, cauza este faptul că diferenţierea nu este
clar înţeleasă. Nu se poate pretinde că o ofertă este diferenţiată dacă aceasta nu include, de
exemplu, funcţionalităţi suplimentare sau servicii asociate pe care alţi concurenţi nu le oferă. Din
acest motiv, şi în toate cazurile, diferenţierea reprezintă un cost suplimentar pentru întreprinderea
care practică o astfel de strategie.
Diferenţierea înseamnă a concepe oferta astfel încât să dobândească unicitate în
respectivul sector de activitate. Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul proiectării, al
tehnologiei, al caracteristicilor funcţionale, al servirii clienţilor, al reţelei de distribuţie etc4.

4
Idem, p. 45
 Exemplu:
Restaurarea antichităţilor, un domeniu cu marjă foarte mare de profit, (statisticile
occidentale arată că un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun
decât o bancă!), are, aparent, puţine surse de diferenţiere.
În România, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurări este
Amadeus Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i găsi pe cei care au mobilier de epocă,
dar şi alte antichităţi. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este că furnizează un
pachet complet de servicii care, pe lângă restaurarea propriu-zisă, include şi o estimare a noii
valori a obiectului după restaurare. Cheia succesului este cunoaşterea foarte bună a oamenilor
cu care lucrează.

 În termeni de competenţe şi resurse, diferenţierea necesită:

a) intuiţie şi creativitate. Întreprinderea trebuie să înţeleagă aşteptările şi nevoile încă
nesatisfăcute şi să găsească cea mai buna modalitate de a le satisface la un cost care să
permită practicarea unei politici de preţ acceptabilă de piaţă.
b) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing.
c) capacitatea comercială.
d) imagine.
 În termeni de organizare, sunt necesare:
a) coordonare între marketing şi cercetare-dezvoltare (marketingul identifică nevoile
nesatisfăcute, iar cercetarea-dezvoltarea obţine produsele corespunzătoare acestor nevoi);
b) obiective de control cantitativ şi calitativ ca urmare a faptului că strategia de diferenţiere
impune un anumit control al costurilor (pentru ca oferta să nu fie considerată de clienţi ca având
un preţ prohibitiv), însă costurile nu mai constituie obiective de primă importanţă ale strategiei.

Şi strategia de diferenţiere implică anumite riscuri ce se referă la:

a) adaos prea ridicat pentru a menţine diferenţierea. Diferenţierea costă scump. Ea nu
are sens dacă nu există utilizatori care să accepte să plătească un adaos la preţ faţă de oferta
obişnuită. La un moment dat, şi din motive diverse, clienţii pot considera acest adaos prea ridicat
şi, refuzând să plătească preţul, anulează diferenţierea.
 b) pierderea importanţei factorilor de diferenţiere, fie prin banalizarea produsului, fie
printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenţial nu este etern şi
intreprinderea trebuie să ştie să transforme oferta pentru a urma evoluţia nevoilor clienţilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenţii, în general, nu rămân pe loc. Concurenţii care
au adoptat o strategie de dominaţie prin costuri pot, la un moment dat, sa găsească util să adauge
o anumită specificitate ofertei lor şi astfel, puţin câte puţin, fac să dispară factorii de diferenţiere
ai ofertei întreprinderii care a adoptat iniţial strategia de diferenţiere; acest fenomen este cu atât
mai periculos cu cât aceşti concurenţi, având capacitatea dominării prin costuri, se pot dovedi
capabili să facă acest lucru la un preţ mai bun pentru client.

Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de nişă, realizând un hibrid între dominarea
prin costuri şi diferenţiere. În acest curs, din considerente de ordin didactic, în special, dar şi din
motive de logică am început prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la număr.
Strategia de concentrare constă în alegerea de a acţiona pe o nişă şi nu pe întreaga piaţă.
Această alegere este adesea motivată de talia întreprinderii care este conştientă că nu poate
mobiliza resursele necesare întregii pieţe. Însă poate fi şi o alegere voluntară a managerilor care
preferă să acţioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puţini, căci o astfel de alegere
permite întreprinderii să se situeze pe acel segment de piaţă care oferă cea mai mare rentabilitate.
Totuşi, pe această nişă întreprinderea va trebui să exercite un avantaj concurenţial „dominare prin
costuri“ sau „diferenţiere“.
Revenim, astfel, la cele două avantaje concurenţiale descrise. Concentrarea înglobează, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, însă se mai adaugă riscul
specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o „suprasegmentare“ în interiorul „ţintei“ vizate de
întreprindere.
Trăsătura esenţială a concentrării este aceea că presupune servirea în condiţii excelente a
unei „ţinte“ limitate. O firmă care adoptă strategia de concentrare poate obţine câştiguri peste
media din respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în
raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele mai
mari slăbiciuni.
 O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece
nişa poate să dispară, prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi
consumatori, ţinta putând astfdel atrage noi întreprinderi.
Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili“ în plan
intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare. Este
nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „şef de gherilă“ pentru a merge acolo unde alţii
nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.
În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:
 este suficent de mare pentru a fi profitabil;
 are un bun potenţial de creştere;
 nu este suficient de important pentru concurenţii majori;
 întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.
Curs săptămâna 11 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Decizii bazate pe costuri

11.1 Costurile – tipuri și rol

O sursă importantă de date şi informaţii la dispoziţia administratorilor afacerilor este

reprezentată de costuri. Administratorul nu trebuie neapărat să fie pregătit să înregistreze el
însuşi tranzacţiile economice, dar trebuie să înveţe cum să interpreteze informaţiile oferite de
contabilitate şi cum să ia decizii bazate de datele şi informaţiile oferite de contabili.
Cunoaşterea costurilor este utilă în mai multe direcţii:
 Planificarea eficientă a bugetului întreprinderii, bazată în mare parte pe relaţia dintre costuri
şi situaţiile date sau previzibile.
 Proiectarea, implementarea şi operarea unui sistem solid de control financiar, pentru care
furnizarea la timp a unor informaţii relevante referitoare la costuri constituie un element
esenţial.
 Stabilirea preţurilor produselor şi serviciilor livrate atât în interiorul organizaţiei, în baza
unor preţuri de transfer, cât şi în exterior. Trebuie menţionat totuşi că deciziile privind fixarea
preţurilor produselor sau serviciilor este mult mai complexă, trebuind să fie luaţi în
considerare, pe lângă costuri, şi alţi factori.
 Elaborarea unor decizii în condiţiile în care diferitele operaţiuni alternative au importante
implicaţii şi consecinţe financiare.
 Exercitarea cu eficacitate a delegării sarcinilor, pentru care cunoaşterea elementelor
costurilor şi monitorizarea acestora sunt esenţiale.
În plus, faţă de aspectele menţionate, nu trebuie pierdut din vedere faptul că aproape orice
acţiune întreprinsă de administratorii întreprinderii cu scopul de a crea anumite rezultate, creează
în acelaşi timp costuri. Chiar dacă scopurile sau obiectivele nu sunt atinse, costurile rămân.

11.1.1 Tipuri de costuri

Conform teoriei economice, o firmă are la dispoziţie trei tipuri de factori de producţie:
pământul, munca şi capitalul. Participarea acestora la procesul de realizare a bunurilor şi
serviciilor are loc în moduri diferite, iar ca efect al consumării lor iau naştere cheltuielile de
producţie. Astfel pământul (solul, aerul, mineralele, apa, lemnul brut din părdure etc.) participă
în mod semnificativ la desfăşurarea activităţilor, dar consumul său este greu de determinat în
practică şi, din acest motiv, se urmăreşte valoric prin cheltuielile ocazionate de dobândirea sa,
precum şi prin valoarea eventualelor amenajări realizate de firmă. Capitalul participă diferit la
procesul de producţie: capitalul fix se consumă în mai multe cicluri, dând naştere la o cheltuială
numită amortizare, iar capitalul circulant se consumă într-un singur ciclu, dând naştere la
cheltuieli materiale şi alte obiecte ale muncii. Munca, cu rolul de a combina şi utiliza ceilalţi doi
factori pentru a crea o valoare adăugată, dă naştere la cheltuielile cu salariile. Consumul celor
trei factori în expresie bănească poartă numele de cheltuieli de producţie (sau cheltuieli de
exploatare); acestora li se adaugă cheltuielile financiare sau cele cu caracter excepţional.

1
 Termenul de „cost” este legat de măsura monetară a resurselor utilizate pentru producerea
de bunuri şi servicii. Nu există o modalitate unică de stabilire a costurilor, acest proces incluzând
o serie de aprecieri subiective, cum ar fi, de exemplu, modul de repartizare a costurilor de regie
între diferite produse şi servicii din componenţa ofertei globale.
Pentru înţelegerea costurilor şi a comportamentului acestora, este esenţială distincţia
dintre diversele tipuri, cum sunt costurile fixe şi variabile sau costurile directe şi indirecte.
Costurile variază diferit în funcţie de cantitate: dacă aceasta creşte sau scade, costurile variabile
se modifică în acelaşi sens, în timp ce costurile fixe se menţin la acelaşi nivel (cel puţin pentru
modificări ale cantităţii între anumite limite). În practică este posibil ca modificarea costurilor
variabile să fie determinată nu numai de schimbarea volumului de producţie, ci şi de alte cauze,
de exemplu prin negocierea unui preţ de cumpărare mai mic pentru o materie primă directă. De
asemenea, costurile fixe pot deveni în anumite condiţii semi-variabile, de exemplu, în cazul unui
salon de fitness fiind necesar, din cauza numărului mare de clienţi, să fie închiriat un spaţiu
suplimentar.
Distincţia dintre costurile fixe şi variabile este extrem de importantă pentru întreprindere.
Dacă aceasta are costuri fixe mari, atunci este obligată să producă cantităţi mai mari de produse
sau un volum mai mare de servicii pentru a-şi asigura un cost redus.
O altă clasificare a costurilor este costuri directe şi indirecte:
 Costurile directe sunt uşor de atribuit per unitatea de produs.
 Costurile indirecte nu pot fi atribuite pe unitate de produs. Ele reprezintă costul de regie.

11.1.2 Calculul şi utilizarea marjei brute

Un element financiar important pentru caracterizarea activităţii unei întreprinderi este

soldul care rămâne după scăderea costurilor variabile din suma obţinută din vânzări. Această
valoare – numită marjă brută sau contribuţie – trebuie să fie suficient de mare pentru a acoperi
costurile fixe şi a genera profit; în mod evident, dacă marja nu este suficientă pentru a acoperi
costurile fixe, firma va avea o pierdere pentru operaţiunea respectivă.
Marja brută este un instrument foarte util în elaborarea deciziilor financiare de către
administratori. În acest sens, vom menţiona pentru început aplicaţiile la calcularea pârghiei
operaţionale (sau rata de levier) şi a pragului de rentabilitate.
Pârghia operaţională (rata de levier) indică modul cum sunt afectate profiturile de variaţia
volumului vânzărilor. Calculul se realizează prin raportarea marjei brute la profitul net, respectiv:

Rata de levier = Marja brută / Profitul net

Cealaltă aplicaţie a marjei brute, pragul de rentabilitate, descrie o metodă contabilă prin
care se stabileşte nivelul la care o anume activitate nu are nici profit, dar nici pierdere sau, în alţi
termeni, punctul de echilibru de la care firma începe să obţină profit. Formula de calcul este:

Pragul de rentabilitate = Costurile fixe / Marjă brută unitară

sau
Costuri fixe / (Preţ – Cost variabil unitar)

2
11.1.3 Costuri relevante şi irelevante

Ideea de marjă brută este foarte utilă pentru elaborarea unor decizii de către
administratori, aşa cum vom arăta în continuare. Totuşi, înainte de a aborda anumite tipuri de
decizii, este necesar să introducem în discuţie câteva noi noţiuni, ce îmbogăţesc imaginea despre
costuri pe care o avem până în acest moment; acestea sunt: costurile relevante şi irelevante,
costuri de oportunitate şi costuri irecuperabile. Acestea se asociază procesului de adoptare a unor
decizii, adică de alegere între mai multe opţiuni disponibile (din acest motiv, denumirea
relevant/irelevant este edificatoare, costul putându-se califica astfel în raport cu decizia luată).
 Costurile irecuperabile sunt cheltuieli efectuate deja şi care nu mai pot fi recuperate
indiferent de opţiunea aleasă;
 Costurile de oportunitate sunt sumele la care renunţă decidentul prin alegerea uneia dintre
opţiuni;
 Costurile relevante sunt create numai când opţiunea aleasă de decident intră în acţiune
sau, în alţi termeni, cele care ar putea fi evitate prin alegerea celeilalte opţiuni. În această
categorie se includ şi costurile de oportunitate.
 Costurile irelevante sunt atât cele create deja (irecuperabile), cât şi cele care urmează să
apară, fără a depinde însă de opţiunea aleasă.

11.2 Utilizarea costurilor în procesul adoptării deciziilor

Un alt obiectiv al sistemului financiar-contabil este asigurarea suportului în vederea

adoptării unor decizii. În continuare vom exemplifica două tipuri de decizii pentru care factorul
„costuri” joacă un rol central în alegerea unui curs de acţiune adecvat: decizia de a sista o
activitate din portofoliul de activităţi al firmei şi decizia de externalizare a unei activităţi.

 Eliminarea sau menţinerea unei activităţi.

Cel mai adesea o firmă de comerţ, turism sau servicii oferă nu un singur produs sau
serviciu, ci o linie de produse sau servicii cu rentabilităţi diferite. În aceste condiţii, se poate
pune problema luării unei decizii de a menţine sau a exclude o componentă a liniei, mai ales dacă
aceasta înregistrează pierdere. Cunoaştem că pentru determinarea costurilor unitare pe produse,
se însumează costurile directe cu cele indirecte (cheltuielile de regie), acestea din urmă fiind
repartizate cu ajutorul unor chei de repartiţie (ex.: manopera directă pe produs).
Fundamentarea deciziei de sistare a unei activităţi (slab profitabile sau neprofitabile) nu
poate fi luată doar pe baza analizei profitabilităţii acesteia, izolată de restul activităţilor firmei.
Din punct de vedere financiar, decizia se bazează pe noţiunile de costuri relevante/irelevante, cu
ajutorul cărora se determină măsura în care creşte sau scade profitul net de ansamblu (pentru
întreaga firmă) dacă activitatea respectivă încetează.
Modalitatea de lucru pentru adoptarea deciziei de eliminare a unei activităţi din linia de
servicii a firmei se poate proceda în modul următor:
(1) Se întocmeşte calculaţia de cost pe activităţi ale liniei de servicii;
(2) Se calculează modificările de costuri fixe ca urmare a adoptării deciziei de eliminare a
unei activităţi, adică costurile fixe indirecte care nu se vor mai înregistra în viitor ca
urmare a acestei decizii;
(3) Se determină efectul asupra profitului, luând în considerare atât implicaţiile asupra marjei
brute, cât şi asupra costurilor fixe

3
 Trebuie menţionat că şi alţi factori, non-financiari, pot fi luaţi în considerare în luarea
deciziei de eliminare a unor activităţi. De exemplu, este posibil ca în urma renunţării să apară un
fenomen de transfer de loialitate a clienţilor către alţi furnizori care pot oferi o gamă mai mare de
servicii. S-ar putea de asemenea să se ia în considerare efectele negative pe care o asemenea
decizie le-ar avea asupra personalului ce urmează a fi disponibilizat. Pot fi şi mulţi alţi factori
care pot reţine atenţia echipei de conducere însă analiza costurilor este de cea mai mare
importanţă.

 Externalizarea unor lucrări sau servicii

O decizie cu care se confruntă adesea managerii este dacă se execute o lucrare în
interiorul întreprinderii sau să o contracteze în afară. Ca şi în cazul oricărei alte decizii, există şi
factori non-financiari care trebuie luaţi în considerare, dar indicatorii financiari îşi au cu
siguranţă importanţa lor.
Pentru a lua decizia corectă, trebuie comparate două costuri:
- Costul achiziţionării produsului sau serviciului din exterior (externalizat)
- Costul relevant (care poate fi evitat în cazul deciziei externalizării)
Dacă costul achiziţionării din exterior este mai redus decât cel relevant atunci decizia de
externalizare este corectă; în caz contrar firma va continua activitatea respectivă în interior.

4
Curs 12 Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii

Tema 12: Leadership-ul - mecanism esențial în administrarea afacerilor

12.1. Diferenţe între manageri şi lideri

12.2 Modele de leadership
12.3 Trăsături comune liderilor

Leadership-ul a devenit foarte important în afaceri în special ca urmare a faptului că în prezent

tot mai multe companii angajează oameni cu pregătire înaltă, desfăşurând o activitate bazată
pe cunoaştere. Acest tip de activitate necesită motivaţie, creativitate, flexibilitate care nu pot fi
obţinute pur şi simplu la comandă (“Vă trasez sarcina să fiţi motivaţi, creativi etc.”)
Leadership-ul a mai devenit important şi pentru că există companii care au renunţat la
managementul bazat pe comandă şi control. Acestea au descoperit că, în timp ce managerul
“tradiţional” direcţionează oamenii să facă ceea ce au de făcut, un lider ajută oamenii să facă
ceea ce au de făcut, cu mai puţine directive şi cu mai multă eficienţă.
Procesul complex de leadership se referă la participarea oamenilor la îndeplinirea
obiectivelor, obținută prin mijloace necoercitive (o participare liber consimțită). În esență,
leadership-ul este procesul prin care se exercită influența în sensul de capacitate de a-i
convinge pe alți oameni de a te urma (leadership = lider + followers).
În esență, liderul:
 inspiră și stimulează membrii grupului, convingându-i să-i urmeze viziunea, acțiunile,
ideile (followership).
 este urmat pentru că: oferă încredere și are credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinara de a dezvolta relații; dovedește competență și integritate; îi pasă de
oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor și a relațiilor cu aceștia,
este atent la ei și la problemele lor.

12.1 Diferenţe între manageri şi lideri

Managementul şi leadership-ul sunt diferite dar înrudite. Activitatea unui manager este mult
mai clar definită decât a liderului. Abilităţile managerului de a planifica şi delega, de exemplu,
sunt concrete în comparaţie cu abilităţile liderului, care sunt mai abstracte. Un lider se bazează
mai mult pe influenţă, inspiraţie şi colaborare.
Totuşi, cele două seturi de abilităţi se suprapun în parte. De exemplu, abilitatea managerului
de a stabili obiective este legată de abilitatea liderului de a împărtăşi o viziune. Dacă un lider
poate împărtăşi o viziune puternică asupra a ceea ce organizaţia poate împlini şi dacă poate
stabili obiective şi defini sarcini care să îndrepte oamenii spre acea viziune, atunci fiecare va
reuşi mult mai mult.
Termenul de stil de leadership se referă la modul în care un lider interacţionează cu cei care îl
urmează. A deveni lider nu înseamnă a imita portretele de “lideri” din cultura populară.
Comportamentele exagerate, vizibile la liderii din filme şi de la TV – calmul de gheaţă al don-
ilor Mafiei sau energia fără limite a editorilor de ziare - pur şi simplu nu funcţionează în viaţa
reală, cu atât mai mult cu cât se întâmplă ca oamenii să nu fie în mod natural calmi sau
extremi de energici.
Totuşi, liderii eficienţi “joacă” un rol. Ei ştiu că, deşi trebuie să fie ei înşişi, asumarea rolului
de lider într-o organizaţie necesită anumite lucruri din partea lor. Trebuie ca ei să exercite
anumite abilităţi şi să interacţioneze astfel încât să împlinească aşteptările pe care angajaţii le
au faţă de felul în care se comportă un lider.
Oamenii au nevoie de lideri. Din acest motiv, într-un vid de leadership- de exemplu, într-un
departament greşit condus- grupul va recunoaşte, în cele mai multe cazuri, un lider neoficial.
Un lider neoficial nu conduce formal grupul, totuşi oamenii aşteaptă ca acesta să îi informeze,
ghideze şi să decidă. De ce? Pentru că oamenii au încredere în el. Un lider deţine încrederea
oamenilor şi, de aceea, construirea acestei încrederi trebuie să fie prima abilitate a liderului.
Un mod eficient de a gândi diferenţa dintre un lider şi un manager este aceea că liderul
înseamnă un rol, în timp ce managerul înseamnă o poziţie. Cineva poate fi promovat pe
poziţia de manager, dar trebuie să câştige prin merite proprii şi să se dezvolte în rolul de lider.

12.2 Modele de leadership

În literatura de specialitate au fost realizate, de-a lungul timpului, numeroase tipologii ale
stilurilor de conducere, fundamentate pe criterii foarte diferite.
În cele ce urmează vor fi prezentate pe scurt două modele de leadership.
1- Modelul trăsăturilor înnăscute
"Liderii se nasc, nu se fac". Conform acestei abordări, liderul are trăsături definitorii înnăscute,
prin urmare nu pot fi lideri decât cei care s-au născut cu aceste trăsături de personalitate.
Această teorie diminuează posibilitatea dobândirii abilităților și competențelor în ceea ce
priveste leadershipul.
Acest model consideră că personalitatea, trăsăturile sociale, fizice şi intelectuale diferenţiază
liderii de non-lideri. Trăsăturie liderului sunt: extravert, conştiincios, deschis, inteligent
emoţional.
Modelul de leadership al trăsăturilor înnăscute
Caracteristicile modelului Descriere
Ipoteza liderii sunt înnăscuţi
Obiectivul selectarea (identificarea) liderilor
Limite - deşi au fost identificate peste o sută de trăsături ale liderilor de
succes, totuşi nu a fost identificat un pattern (tipar) consistent;
- leagă trăsăturile fizice (aspect, înălţime, greutate...) de eficienţa
liderului;
- nu surprinde complexitatea leadershipului în deplinătatea lui.

2- Modelul comportamental
Porneşte de la ideea că liderii se deosebesc de non-lideri prin comportamente specifice. Sunt
cunoscute mai multe abordări ale leadershipului comportamental.
A) Ohio State Studies
Una dintre cele mai cunoscute abordări comportamentale a leadershipului este reprezentată de
studiile întreprinse de Universitatea din statul Ohio (Ohio State University Leadership
Studies). Un grup de cercetători a realizat o listă ce cuprindea 2000 de comportamente de
leadership. În urma unor analize ulterioare, această listă a fost restrânsă la câteva
comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina de lucru (,,task-
related behavior”) şi comportamentul legat de relaţie (,,relationship-related behavior”) au fost
identificate drept comportamente primare de leadership.
 Modelul de leadership comportamental
Caracteristicile modelului Descriere
Ipoteza liderii pot fi pregătiţi/învăţaţi
Obiectivul dezvoltarea liderilor
Limite comportamentele eficiente nu pot fi generalizate (aplicate) în
orice situaţie

Cercetătorii sugerează că aceste două seturi de comportamente reprezintă două dimensiuni

diferite, şi nu punctele opuse ale aceluiaşi conţinut.
În consecinţă, liderul poate să adopte ambele tipuri de comportamente, simultan, într-o măsură
mai mare sau mai mică.

Comportamentul legat de relaţie Comportamentul legat de sarcina de

(,,relationship-related behavior”) lucru (,,task-related behavior”)
Tratează toţi membrii echipei ca egali Comunică membrilor echipei ce se
aşteaptă de la aceştia
Este prietenos şi abordabil Planifică activităţile
Face lucruri mărunte pentru a face munca Încurajează apelarea la proceduri
mai plăcută uniforme
Pune sugestiile echipei în aplicare Atribuie divesele sarcini de lucru
membrilor echipei
Dovedeşte interes pentru bunăstarea colegilor Comunică membrilor echipei atitudinea
proprie

B) University of Michigan Studies

Conform acestei abordări, există liderul orientat către angajați și liderul orientat către
producție.
Liderul orientat către angajaţi
Accentuează relaţiile interpersonale; manifestă un interes personal faţă de nevoile angajaţilor
şi acceptă diferenţele individuale dintre membri.
Liderul orientat către producţie
Accentuează aspectele tehnice ori legate de sarcinile de îndeplinit.
C) Grila managerială (Managerial Grid)
Acest model a fost dezvoltat de Robert Blake și Jane Mouton (1964). Modelul grilei
manageriale explică, de asemenea, preocuparea unui manager pentru producție și oameni.
Modelul lui Blake și Mouton ajută la măsurarea preocupărilor managerilor față de activitate și
față de personal și reflectă natura bi-direcțională a conducerii.

Fig 1. Modelul grilei manageriale

Grila managerială prezentată în figura 1 identifică o serie de comportamente de management

bazate pe diferitele moduri în care orientarea către sarcini/activități și cea către angajați au fost
explicate ca un continuum pe o scară de la 1 la 9.
Acest model a identificat inițial cinci stiluri de conducere diferite, bazate pe preocuparea
pentru oameni și pe preocuparea pentru producție. Stilul optim de conducere în acest model se
bazează pe Teoria Y. Modelul a continuat să evolueze și să se dezvolte.
Blake și Mouton au explicat ce reprezintă preocuparea pentru oameni și cea pentru producție.
Preocuparea față de oameni include elemente cum ar fi gradul de angajament personal față de
realizarea obiectivului, menținerea stimei de sine a oamenilor, atribuind sarcini bazate pe
încredere, furnizarea de condiții bune de muncă și menținerea unei bune relații inter-personale.
În ceea ce privește stilul de conducere bazat pe preocuparea pentru producție include elemente
precum rezultatele obținute de angajați, eficiența muncii, calitatea deciziilor politice, diferitele
procese și proceduri care sunt urmărite pe linia de producție. Aceasta include, de asemenea,
creativitatea, cercetarea și dezvoltarea, calitatea produselor și nu în ultimul rând serviciile
oferite de personal. Vor fi prezentate în continuare cinci stiluri de conducere.

C1) Management indiferent - the indifferent (inițial denumit impoverished) style (1:1) -
„evade and elude”
În acest stil (așa cum se arată în figură - colțul din stânga jos), se face referire la „gestionarea
sărăciei” (impoverished management) sau la tipul de management Laissze-faire. Managerii nu
se implică nici în muncă, nici față de oameni, ci doar stabilesc timpul de lucru și se retrag,
acționând ca mesageri pentru a transmite informații de la superiori subordonaților. Ei nu arată
preocupare nici față de oameni, nici pentru producție, manifestă o implicare minimă la locul
de muncă la care sunt repartizați. Managerii care folosesc acest stil urmăresc să își păstreze
locul de muncă și vechimea, protejându-se prin evitarea problemelor. Principala preocupare
este de a nu fi trași la răspundere pentru vreo greșeală, ceea ce are drept rezultat mai puține
decizii privind inovația.

C2) Managementul profund – the sound (inițial, team) style (9:9) – „contribute and commit”
În acest stil, se acordă o mare atenție atât oamenilor, cât și producției. Managerii care aleg să
folosească acest stil încurajează munca în echipă și angajamentul din partea salariaților. Acest
stil se bazează în mare măsură pe determinarea angajaților de a simți că aparțin companiei, că
sunt părți ale acesteia, cu rol important în dezvoltare. Implicarea managerilor este totală.
Aceștia sunt adevărați lideri de echipă care au cunoștințe, abilități și aptitudini depline și, de
asemenea, preocupare pentru bunăstarea lucrătorilor. Blake și Mouton argumentează puternic
că stilul 9: 9 este cel mai eficient stil de conducere. Ei cred că această abordare va duce, în
toate situațiile, la performanțe îmbunătățite, absenteism și fluctuație scăzute și la un nivel
ridicat de satisfacție la locul de muncă.
C3) Managementul serviabil - the accommodating (inițial, country club) style (1:9) – „yield
and comply”
Acest stil manifestă o mare preocupare pentru oameni și o preocupare scăzută pentru
producție. Managerii care folosesc acest stil acordă o atenție deosebită siguranței și confortului
angajaților, în speranța că astfel va crește performanța. Atmosfera rezultată este de obicei
prietenoasă, dar nu neapărat foarte productivă.

C4) Managementul autoritar – the compliance (inițial, task) style (9:1)- „produce or perish”
Managerii din această categorie consideră că membrii echipei lor sunt pur și simplu un mijloc
de atingere a obiectivelor. Nevoile echipei sunt întotdeauna secundare productivității.
Acest tip de manager este autocratic, are reguli stricte de muncă, politici și proceduri și poate
vedea pedeapsa ca o modalitate eficientă de a motiva membrii echipei. Această abordare poate
conduce la început la rezultate impresionante legate de producție, dar moralul și motivația
scăzute vor afecta în cele din urmă performanța oamenilor, iar acest tip de lider nu va putea să
păstreze în echipă angajații performanți.
Cel mai probabil acest stil se inspiră din teoria X a motivației, care presupune că angajații sunt
în mod natural nemotivați și nu le place munca.

C5) Managementul de compromis – the status quo (inițial, middle-of-the-road) style (5:5)-
„balance and compromise”
Managerii care folosesc acest stil încearcă să echilibreze obiectivele companiei cu nevoile
lucrătorilor. Ca urmare a unei anumite preocupări atât față de oameni, cât și față de producție,
managerii care folosesc acest stil speră să obțină performanțe adecvate, dar oferind câte puțin
din fiecare, nici producția, nici nevoile oamenilor nu sunt îndeplinite. De cele mai multe ori
rezultate sunt satisfăcătoare atât în ceea ce privește menținerea moralului ridicat al lucrătorilor,
cât și satisfacerea cerințelor legate de producție.
***
Blake și colegii săi au adăugat, după decesul lui Mouton, în 1987, încă două stiluri de
conducere, dar nici unul nu apare în grila inițială.
Management paternalist. Un manager paternalist va „juca” între stilurile Country Club și
Produce-or-Perish. Acest tip de lider poate fi susținător și încurajator, dar își va păstra și
poziția proprie, iar managerii paternaliști nu apreciază pe nimeni care ar pune la îndoială
modul în care gândesc.
Managementul oportunist. Acest stil nu apare în grilă deoarece se poate regăsi oriunde în
interiorul acesteia. Managerii oportuniști își evaluează mai întâi propriile nevoi, trecând prin
diverse secțiuni ale grilei, pentru a adopta oricare stil le va aduce beneficii. Ei vor manipula și
vor profita de ceilalți pentru a obține ceea ce vor.

12.3 Trăsături comune liderilor

Deși modele care încearcă să explice leadershipul sunt numeroase, totuși anumite trăsături
comune liderilor se pot identifica. Printre acestea se regăsesc:
1. Inteligența: liderii au, în general, un grad mai înalt de inteligență decât adepții lor.
2. Maturitatea și implicarea socială: liderii au tendința de a fi maturi emoționali și de a avea o
gamă largă de interese. Sunt membri ai unor cluburi sociale exclusive.
3. Motivația interioară și realizările: liderii doresc să aibă multe realizări, atunci când își ating
un scop căutând altul pe care să îl îndeplinească. Ei sunt motivați intrinsec și nu depind de
forțe exterioare pentru motivația lor.
4. Atitudinea față de relațiilor umane: Liderii sunt capabili să lucreze eficient cu alte
persoane. Ei înțeleg că pentru a îndeplini orice sarcină, trebuie să fie atenți la ceilalți.

În concluzie, ce au în comun modelele de leadership?

Cel mai important răspuns este acela că un lider creează un context favorabil atinderii unui
scop. Astfel, un lider trebuie să: construiască încredere, împărtăşească o viziune, orienteze
oamenii către activităţile potrivite, creeze responsabilitate, menţină responsabilitatea, să ofere
coaching şi mentoring.
 Curs 13: Administrarea schimbării organizaţionale

13.1 Conceptul şi formele schimbării în organizaţie

13.1.1 Schimbarea planificată şi neplanificată. Agentul schimbării
13.1.2 Nivelurile schimbării
13.2 Caracteristicile situaţiilor de schimbare
13.2.1 Dimensiunile situaţiilor de schimbare
13.2.2 Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie
13.2.3 Rezistenţa individului la schimbare
13.3 Modele şi metodologii de administrare a schimbării organizaţionale
13.3.1 Abordarea schimbării în viziunea lui Lewin
13.3.2 Sarcini şi intervenţii pentru schimbare
13.3.3 Abordarea schimbării ca proces continuu şi incremental

Schimbarea este un imperativ al lumii sociale şi economice iar în prezent

aproape fiecare întreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie să
asigure armonizarea funcţionării organizaţiei cu modificările mediului, adică să
opereze alături de schimbare şi nu împotriva ei. Ceea ce ne interesează este cum
poate face faţă managementul acestor provocări. Instrumentele şi metodele uzuale nu
sunt suficiente pentru schimbările mai ample din organizaţie; nici chiar cele ale
managementul de proiect nu sunt adecvate întotdeauna. Totuşi, managerii şi alţi
agenţi ai schimbării nu sunt lipsiţi de mijloce de lucru; aşa cum vom arăta există
suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de
schimbare.
Astăzi, turbulenţa mediului extern şi intern al organizaţiei conferă un context
specific administrării afacerilor, caracterizat printre altele prin:
 accentuarea incertitudinii şi riscului: Datorită numărului mare de actori, este greu
de prevăzut care vor fi consecinţele unor măsuri iniţiate de conducerile
întreprinderilor. De aceea deciziile incumbă un risc mai accentuat şi sunt dificil de
luat.
 efort sporit de analiză: Mediul turbulent este greu de înţeles fără o analiză atentă şi
calificată. În special managerii care au un mod de gândire liniar şi preferă să vadă
totul în alb şi negru, vor avea dificultăţi să înţeleagă nuanţele. De aceea este
necesar să îşi sporească abilitatea de a opera în situaţii complexe şi incerte.
 efort sporit de negociere: Complexitatea şi diversitatea pun problema găsirii
metodelor celor mai adecvate de soluţionare a divergenţelor şi conflictelor de
interese din societatea modernă. Una dintre acestea este negocierea, despre care
un sociolog, Zaman, spune că reprezintă „modus operandi” al lumii
contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare permanentă a relaţiilor dintre
indivizi, grupuri, organizaţii, dintre individ şi stat etc. Negocierea este necesară
atât pentru reglarea relaţiilor organizaţiei cu partenerii externi dar şi pentru
soluţionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de
schimbare şi convenirea unor termeni adecvaţi de cooperare între părţile din
interiorul organizaţiei.

1
 13. 1 Conceptul şi formele schimbării în organizaţie

Schimbarea organizaţională reprezintă un proces de modificare, transformare

sau prefacere, în formă şi în conţinut, a unor componente sau părţi ale organizaţiei,
ori a organizaţiei în ansamblul ei. Are loc de fapt o schimbare de stare a
obiectului supus schimbării, o trecere dintr-o stare existentă (A), printr-un proces de
tranziţie (C), într-o stare viitoare (B), transformată, modificată.
Apar trei elemente distincte ale schimbării organizaţionale:
C B

13.1.1 .Schimbarea planificată şi neplanificată. Agentul schimbării

Putem distinge mai multe categorii de schimbări ale organizaţiei. Astfel, în

funcţie de intenţionalitate, schimbarea poate fi neplanificată sau planificată. Unele
dintre schimbările din cadrul organizaţiei sunt neplanificate; ele se produc în mod
natural sau sunt iniţiate ca urmare a unor evenimente neaşteptate, pentru a răspunde
unei situaţii de criză.

Schimbările neplanificate pot fi:

 Schimbarea naturală
Orice organizaţie evoluează, ceea ce conduce la apariţia a numeroase schimbări
naturale. De la înfiinţarea unei firme, în timp, au loc modificări mai mult sau mai
puţin spectaculoase: utilajele se uzează (şi trebuie reparate, modernizate sau înlocuite),
oamenii învaţă să opereze şi să conducă mai bine procesele şi devin mai productivi,
se formează o anumită cultură a organizaţiei. De asemenea, pot să apară schimbări
spontane şi ca urmare a unor circumstanţe particulare, frecvente în viaţa întreprinderii,
de pildă în urma unor conflicte interpersonale. Asemenea evenimente, cum sunt
conflictele, deşi provoacă o stare inconfortabilă pentru părţile implicate, au
consecinţe pozitive. Acesta pune în lumină acumularea unor probleme nerezolvate,
iar printr-un tratament adecvat rezultă noi proceduri sau comportamente mai eficace.
Prin urmare, apar aspecte negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea
competenţei) care nu depind de voinţa conducerii întreprinderii, nu sunt planificate.
Totuşi planificatorii ţin, cel mai adesea, seama de ele, de pildă de creşterea uzurii sau
de îmbunătăţirea competenţei profesionale.
 Schimbarea în situaţiile de criză
Alteori schimbările devin urgente din cauza apariţiei unei situaţii de criză. O
criză poate fi determinată de evoluţii bruşte şi neaşteptate ale mediului de operare,
cum ar fi o modificare intempestivă a condiţiilor pieţei (e.g. un concurent este gata
să lanseze un produs nou, superior), reglementări guvernamentale apărute pe
neaşteptate (e.g. noi reguli pentru desfăşurarea comerţului în care este angajată
întreprinderea), un accident ecologic. Sursa crizei poate fi şi internă, de pildă o
grevă “sălbatică” sau conflicte între membrii fondatori ai unei mici întreprinderi (care
blochează iniţiativa şi chiar funcţionarea acesteia). Crizele externe sau interne
provoacă situaţii ce riscă să conducă la destabilizarea activităţii, pierderea controlului
2
sau chiar, într-o formă insurmontabilă, la dispariţia firmei. În asemenea cazuri
managementul are rolul de a găsi schimbările cele mai potrivite pentru a depăşi
asemenea împrejurări neplăcute. Este pusă în discuţie capacitatea de absorbţie a
şocurilor de care dispune întreprinderea, adică capacitatea ei de reacţie.

Schimbarea planificată este însă cea care prezintă mai mult interes din
perspectiva administrării afacerilor. Ea se realizează pe baza unor programe,
proiecte sau planuri care reflectă voinţa deliberată a managementului de a iniţia şi
implementa măsuri de perfecţionare, transformare, modificare sau prefacere a
organizaţiei în întregime sau a unor zone ale acesteia, care să o conducă la o nouă
stare. Aceasta corespunde unui comportament proactiv, de adaptare anticipată la
schimbările de mediu, pe baza unor previziuni şi ipoteze despre viitor, precum şi a
unei viziuni conturate despre starea viitoare a organizaţiei.
Agentul schimbării. Procesele asociate schimbării planificate sunt conduse de
o persoană sau de un grup de persoane, de regulă cadre de conducere, care îşi
asumă responsabilitatea modificării practicilor şi modelelor de comportament existente.
Persoana sau grupul respectiv devine un agent al schimbării. În unele situaţii
acest rol este încredinţat unor consultanţi interni - specialişti din cadrul organizaţiei
cuprinşi într-un grup de proiect – sau externi. Dar, cel mai adesea, managerul, situat
indiferent pe ce nivel ierarhic, este cel care generează, concepe şi implementează
schimbarea.
 Agentul de schimbare extern este de regulă un consultant angajat de
organizaţie, de exemplu un expert în aplicarea metodologiei “dezvoltării
organizaţionale”. Avantajele acestei soluţii sunt, în primul rând, expertiza şi
experienţa profesională în problemele dezvoltării întreprinderilor.
Consultantului agent al schimbării i se cere de regulă competenţă în domenii
legate de comportamentul individului, grupurilor şi organizaţiei (dezvoltare
organizaţională, comportament organizaţional, management, psihologie
industrială, sociologie). În al doilea rând, se asigură astfel o obiectivitate mai
mare pe care o poate aduce un specialist din afara organizaţiei. Acesta poate
să adopte o perspectivă pronunţat profesională - fără interferenţe de ordin
psihologic, de politică organizaţională şi fără a fi marcat de paradigma
dominantă în organizaţie. Pe de altă parte, dezavantajul agentului de
schimbare extern constă tocmai în necunoaşterea aprofundată a practicilor,
culturii şi politicii organizaţionale. Nivelul de înţelegere la care acesta poate să
ajungă, pe baza studiilor pe care le întreprinde, va fi întotdeauna mai redus decât
al unor specialişti din interior.
 Agentul de schimbare intern face parte din organizaţie. Acesta poate fi un
angajat specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de
training (dacă există), ori, cel mai adesea, un manager. În cazul unor
organizaţii mari, rolul agentului de schimbare îl poate juca un grup pilot (Senge,
1999). În mod evident, soluţia agentului de schimbare intern are avantajul că
cel sau cei care supervizează procesele de schimbare deţin o bună cunoaştere
a aspectelor “subtile” din organizaţia proprie (cultura, politica
organizaţională). În schimb s-ar putea să nu aibă experienţa şi competenţele
unui consultant străin, iar gradul de obiectivitate este mai redus decât al
acestuia.
3
 13.1.2 Nivelurile schimbării

Schimbarea planificată reclamă efectuarea unor intervenţii la diferite niveluri

ale organizaţiei - individ, grup sau funcţii ori organizaţia în ansamblu - cel mai
adesea la toate aceastea concomitent.
Schimbarea individuală - Este pusă întotdeauna în discuţie, indiferent de
nivelul şi amploarea schimbării din organizaţie. R. Moss Kanter (1992) arată că
participarea activă a individului la activităţile organizaţiei „poate fi considerată de
la sine înţeleasă doar atunci când organizaţiile se află în condiţii stabile, când
operaţiunile ei merg ca ceasul, iar practicile adoptate nu variază niciodată. Nu de
mult, când companiile americane păreau să controleze lumea în care operau, era
mai uşor să li se ceară oamenilor să se încadreze în sistem şi să se considere că
sistemul, şi nu oamenii, determină succesul…”1. Însă, într-un mediu extern turbulent
caracteristic societăţii actuale, au şanse de reuşită mai mari organizaţiile care pun în
valoare capacitatea creativă a angajaţiilor şi stimulează inventivitatea lor. Ideea care se
desprinde este că orice schimbare organizaţională este şi o schimbare la nivel de
individ.
La locul lor de muncă, oamenii au reacţii şi preferinţe diferite faţă de
schimbare: unii se simt stimulaţi de situaţiile noi, iar alţii preferă căile bătătorite şi
practicile vechi. În plus, intervin în joc mai multe variabile şi atribute personale –
motivaţia, inteligenţa, procesele cognitive - care influenţează modalităţile de acţiune
şi interpretare a realităţii, capacitatea şi comportamentele de învăţare (Mabey,
Thomson, Farmer, 1995).
Variabilele şi atributele menţionate vor putea facilita îndeplinirea a două condiţii
majore, necesare pentru realizarea schimbării individuale:
 modificarea modului de înţelegere a realităţii, ceea ce poate să însemne adesea
modificarea cadrului de referinţă prin care sunt filtrate informaţiile care ajung la
nivelul conştiinţei. Acest lucru nu este întotdeauna uşor deoarece, aşa cum arată
Adam Smith, în mijlocul unei paradigme este dificil de conceput o altă paradigmă,
complet nouă.
 lăsarea trecutului în urmă şi acceptarea viitorului, chiar dacă nu are nici o garanţie
asupra rezultatelor pe care le va aduce acesta (Clarke, 1994). Instinctiv omul este
conservator: se ataşează de puterea câştigată la un moment dat, de investiţia făcută
în timp, de formulele de succes experimentate, de rolurile care îi devin familiare.
El are însă capacitatea de a renunţa în anumite circumstanţe la putere, la
investiţiile trecute, la formulele de succes, la rolurile sociale îndeplinite.
Schimbarea la nivel de grup - În cadrul organizaţiei, membrii săi individuali
operează în cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare în
urmărirea unor obiective comune. Grupul devine un sistem social iar indivizii, odată
intraţi în cadrul său, devin membri ai acestuia cu un anumit rol specific (Allaire,
1999). Pe lângă drepturile şi obligaţiile generale, ca cetăţeni şi în calitate de angajaţi ai
organizaţiei, membrii grupului au şi drepturi şi privilegii ce rezultă din apartenenţa lor
la acesta.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema găsirii metodelor prin care
soluţiile propuse să fie însuşite de acesta, să fie câştigată participarea la implementarea

1
1 R. Moss Kanter – The Change Masters, Routledge, London, 1992, p. 17
4
schimbării şi să fie diminuată sau eliminată rezistenţa pe care o poate manifesta.
Practica a arătat că aceste aspecte pot fi tratate în mod fructuos printr-o comunicare
riguroasă şi prin consultare începută înainte de implementarea schimbării, adică din
primele faze ale planificării acesteia (Mabey, Thomson, Farmer, 1995). Pe de altă
parte, câştigarea încrederii grupului are un efect pozitiv şi asupra gradului de opoziţie
a indivizilor faţă de schimbare: odată acceptată schimbarea la nivelul grupului,
rezistenţa individuală a membrilor este diminuată semnificativ (Allaire, 1999).
Schimbarea la nivelul organizaţiei - Schimbarea la nivelul organizaţiei
implică modificarea componente care reprezintă esenţa acesteia – sarcini de muncă,
resurse umane, structură, sisteme, cultură etc. Aceasta se înscrie într-un demers
global, vizând relaţiile dintre organizaţie în ansamblul ei şi mediul extern, pe de o
parte, şi relaţiile dintre funcţiunile şi componentele interne ale organizaţiei, pe de
altă parte. Putem afirma, prin urmare, că acesta este deopotrivă strategică şi integrată:
 dimensiunea strategică apare din nevoia de a lega schimbarea externă de strategia
şi de activităţile din cadrul organizaţiei. Prin aceasta este depăşită abordarea
unor „perfecţionări”, „dezvoltări”, „îmbunătăţiri” parţiale şi se aspiră la
schimbare majoră a întregii organizaţii.
 dimensiunea integrantă rezultă din necesitatea realizării congruenţei între
componentele mediului intern al întreprinderii şi, pe cale de consecinţă, între
diferitele tipuri de intervenţii ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaţiei este un proces ce înglobează schimbări la
toate celelalte niveluri: individual şi de grup, inclusiv dezvoltări ale funcţiilor
particulare ale întreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi şi complexitatea
este ridicată.

13.2 Caracteristicile situaţiilor de schimbare

Abordarea schimbării organizaţionale porneşte de la o analiză aplicată a

situaţiei, implicând identificarea naturii şi tipurilor de probleme ce trebuie soluţionate.

13.2.1 Dimensiunile situaţiilor de schimbare

În acest scop este util să examineze şi să clarifice aspectele următoare:

 Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele să mai fi fost întâlnite şi
rezolvate, existând suficientă expertiză pentru tratarea lor. În cazul în care este
necesar contribuţia unor specialişti care nu sunt disponibili în cadrul organizaţiei,
poate fi solicitat sprijinul unor consultanţi externi. Dacă problemele nu sunt
familiare şi au un grad ridicat de noutate, aşa cum este cazul de cele mai multe
ori cu programele ample de transformare a organizaţiei în ansamblul ei, situaţia se
poate defini ca nedelimitată, iar abordarea ei reclamă un grad înalt de creativitate.
 Ambiguitatea situaţiei. Problemele asociate situaţiei curente şi realizării
schimbării dorite pot să fie definite fără echivoc sau, din contră, să implice
ambiguitate. De pildă, dacă este vorba despre mutarea sediului întreprinderii – o
schimbare de mică amploare – atunci problema se defineşte fără dificultate. În
schimb, dacă se intenţionează ca întreaga organizaţie să manifeste în viitor o mai
mare grijă faţă de clienţii săi externi, atunci problemele au un grad de ambiguitate
ridicat. În acest ultim caz problema poate fi definită în mai multe moduri, soluţiile
5
 nu sunt clare şi apar numeroase opţiuni, iar informaţiile nu sunt disponibile, ci
trebuie căutate, fără a fi măcar evident ceea ce trebuie aflat.
 Numărul persoanelor implicate. Atunci când schimbarea priveşte doar indivizii,
de exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot să modifice
planurile lor de carieră, schimbarea este mai puţin complexă. Complexitatea
creşte atunci când schimbarea se desfăşoară la nivel de grup (ex.: programe de
întărire a spiritului de echipă) şi, mai ales, la nivel de organizaţie. Prin urmare este
important nivelul la care se va desfăşura schimbarea dorită. Existenţa unui număr
mai mare de persoane implicate face ca schimbarea să fie mai greu de condus şi
sporeşte dificultatea tratării unor aspecte inerente celor mai multe dintre schimbări,
rezistenţa faţă de implementarea ei.
 Semnificaţia schimbării. Schimbarea are efecte importante asupra organizaţiei şi
a membrilor săi, chiar dacă nu toţi sunt implicaţi în mod direct în realizarea
acesteia. Efectele unor schimbări pot fi clar decelate şi pot fi limitate doar la o parte
a întreprinderii. Dar chiar şi în această ipoteză trebuie ţinut cont de tendinţa lor
de propagare, datorită interdependenţelor strânse dintre toate componentele
organizaţiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca atunci când este vizată
transformarea întregii organizaţii, iar managementul trebuie să găsească soluţii
pentru a conduce şi asemenea procese. O complicaţie suplimentară poate fi faptul
că oamenii pot avea păreri diferite asupra efectelor schimbării. Definirea efectelor
este dependentă de perspectiva din care este privită realitatea: aceeaşi realitate
poate transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
 Durata schimbării. O schimbare de mică anvergură – de pildă introducerea
unui nou sistem de contabilizare a comenzilor clienţilor – necesită o durată scurtă
pentru realizarea ei, în timp ce o schimbare majoră este îndelungată.. Durata este
influenţată puternic de nivelul la care se desfăşoară. Dacă un program de training
ocupă câteva luni, dezvoltarea echipei se poate extinde pe un an, iar transformarea
culturii organizaţiei poate să dureze chiar mai mulți ani.
 Obiectivitatea tratării problemelor. Problemele “închise” pot fi uşor definite şi
tratate prin metode şi mijloace “standardizate”, uzuale. În schimb, schimbările
majore presupun un set de probleme interconectate ce pot da naştere la interpretări
diferite chiar din partea celor responsabili cu realizarea lor. Să considerăm
ipoteza sesizării că ceva nu merge bine în organizaţie sau că ar putea să meargă
mai bine decât în prezent. De pildă, se constată că satisfacţia muncii pare să
scadă (problema!). Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de
intervenţii: măsuri pentru sporirea satisfacţiei muncii, perfecţionarea sistemului de
retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbări structurale etc. Alegerea celei mai
adecvate abordări poate da naştere însă la dicuţii contradictorii atât între cadrele de
conducere, cât şi cu angajaţii. Pot exista păreri şi interese diferite privitor la căile de
urmat pentru producerea schimbării.

13.2.2 Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie

Organizaţia în sine generează forţe de rezistenţă faţă de schimbările propuse şi

acestea să provină din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:
 Structura organizaţională; de cele mai multe este nevoie ca acestea să fie
modificate pentru a permite aplicarea planurilor.
6
 Cultura organizaţională; schimbarea pune în discuţie “funcţionarea” de până atunci
a întregii întreprinderi sau numai a unei părţi a ei, ceea ce înseamnă şi punerea
sub semnul întrebării a “premiselor de bază” ale acestei funcţionări, premise
surprinse în conceptul de cultură organizaţională (Schein).
 Politica organizaţională; atunci când schimbarea propusă contrariază obiectivelor
existente ale unor membri sau alianţe din cadrul organizaţiei, diferite forme de
opoziţie încep să se manifeste activ.
 Resursele limitate; adesea schimbările, de care managementul este conştient că
trebuie promovate, nu pot fi aplicate din lipsă de resurse finaciare, materiale sau
umane. Perioada de restructurare a economiei naţionale după 1989 a făcut ca
pentru foarte multe întreprinderi piaţa să se restrângă continuu, afectând negativ
resursele de care dispun. S-a creat astfel o situaţie aparent fără ieşire: tocmai când
întreprinderile aveau mai mare nevoie de fonduri, utilaje şi competenţe care să
le permită ajustarea la noile condiţii, nu puteau dispune de ele.
 Acordurile existente. Organizaţia este, în conformitate cu perspectiva lansată de
Alchian şi Demsetz (1972), un complex de acorduri şi înţelegeri între diferite
persoane şi grupuri, iar schimbarea organizaţională le pune în cauză pe cele
existente şi impune restructurarea lor. Adesea modificarea acordurilor existente
este destul de dificilă; de exemplu contractele colective de muncă impun pentru
unele organizaţii condiţii constrângătoare pentru acţiunea managementului.
Creşterea capacităţii de schimbare a organizaţiei presupune depăşirea
rezistenţei potenţiale a componentelor sale majore. Din această perspectivă trebuie
să examinăm principalele sale componente.
Nadler şi Tushman (1977, 1979) au eleborat un model al comportamentului
organizaţional (fig. 1), în care adaptarea (ca ieşire din sistemul întreprinderii) depinde
de influenţa mediului extern, de istoricul activităţii, de resurse, de strategie şi de
interconexiunile dintre componentele interne: sarcinile, personalul, aranjamentele
oficiale (ex.: structurile formale, canalele de comunicare formale) sau cele informale
(ex.: structuri informale, canale de comunicare informale, cultura organizaţională).
Nadler şi Tushman emit ipoteza că performanţa sistemului este mai bună
dacă între componentele interne există congruenţă. Prin aceasta întreprinderea apare
ca o modalitate de organizare într-un mod particular a realităţii ce conferă
sistemului un caracter homeostatic, adică tinzând să-i asigure stabilitatea. Strategia,
sarcinile de muncă, structurile, sistemele, cultura organizaţională, oamenii, sunt
componente care pot deveni pârghii ale unor programe de schimbare. Pe de altă
parte, aceleaşi componente determină cât de aptă este organizaţia pentru a produce
schimbări atunci când este necesar, adică ceea ce defineşte capacitatea ei de
schimbare.

7
 INTRĂRI PROCESE IESIRI
Interacţiuni
mediu extern reciproce între realizarea
istoric
strategie sarcină eficienţa
resurse
persoane utilizării
resurselor
formale adaptarea
performaţa
informale

Figura 1 – Modelul comportamentul organizaţional (după Nadler, 1993)

13.2.3 Rezistenţa individului la schimbare

O sursă semnificativă de rezistenţă la schimbare este omul. Ca şi organizaţia

ca entitate globală, oamenii care o compun au o tendinţă conservatoare inerentă: ei
se opun schimbării deoarece aceasta le pune în cauză multe dintre obişnuinţele şi
rutinele care le fac viaţa mai comodă. Sunt ataşaţi de activităţile familiare, de rolurile
sociale sau cele legate de muncă cu care s-au obişnuit, de modul de operare pe care
îl stăpânesc. Din aceste motive şi din altele asemănătoare ei tind să refuze
schimbarea în mod natural, chiar şi atunci când aceasta ar putea fi benefică pentru ei
(Hirschfield, 2001).
Totuşi conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare să
trăiască împreună cu schimbarea, aceasta însoţeşte procesul evoluţiei sale naturale, a
evoluţiei sociale şi profesionale. Mai precis, reacţiile individului faţă de mediul
social, care îl influenţează şi din care face parte integrantă, pot fi de mai multe feluri:
 non-active - resemnare, abandon sau pur şi simplu non-acţiune;
 reactive – răspunsuri la provocările mediului;
 proactive - individul iniţiează el însuşi schimbarea, de pildă urmând un
curs de perfecţionare profesională sau concepând un plan al carierei.
Oamenii se tem de schimbare în primul rând din cauza faptului că simt că pot
pierde controlul asupra propriului viitor (R. Moss Kanter, 1989, Hirschfield, 2001).
Schimbarea aduce o bulversare a aşteptărilor şi acest lucru le dă o stare de nesiguranţă
şi teamă că nu pot face faţă unor exigenţe noi (Kotter şi Schlesinger, 1979).
Nesiguranţa, teama, incertitudinea sunt accentuate de lipsa de informaţii, ceea ce
favorizează percepţiile şi interpretările greşite ale realităţii. De regulă situaţiile de
schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care pot complica şi mai mult
procesele.
Sintetizând cauzele rezistenţei faţă de schimbare, R. Moss Kanter (1989)
menţionează câteva motive pentru care oamenii se opun schimbării:
 frica de a pierde controlul;
 nesiguranţa personală excesivă;
8
  dorinţa de a evita surprizele;
 teama de pierdere a prestigiului;
 teama că nu deţin competenţele necesare;
 teama de mai multă muncă;
 teama că schimbarea ar putea avea efecte neaşteptate.

Kotter şi Schlesinger (1979) menţionează, de asemenea:

 interesul personal îngust;
 înţelegerea eronată a realităţii sau evaluarea diferită a contextului schimbării;
 toleranţă personală scăzută faţă de schimbare.
Modurile de manifestare a opoziţiei indiviziilor faţă de schimbare sunt diferite,
dar, în general, se conturează trei forme:
 refuzul: este o atitudine comună celor care preferă să se protejeze prin negarea
existenţei problemei. Din punct de vedere psihologic, dacă ceva nu se întâmplă,
atunci nu este nevoie să te ocupi de el şi nu trebuie să treci prin numeroase
neplăceri.
 rezistenţă pasivă: individul este aparent de acord cu schimbarea, dar nu o sprijină şi
depune eforturi subtile să o încetinească.
 rezistenţă activă: individul îşi manifestă deschis rezistenţa, ba chiar face lobby
împotriva ei, încercând să obţină sprijinul altora în acest sens.
La manifestările individuale ale rezistenţei faţă de schimbare trebuie adăugate şi
altele care izvorăsc din activitatea oamenilor în grup. O prea mare coeziune a
grupurilor poate conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I.
Janis (1982) le-a numit “gândire de grup”, adică la tendinţe de pierdere a capacităţii de
evaluare critică. Membrii sunt victime ale ale conformismului, nu tolerează ca vreunul
dintre ei să sugereze că lucrurile din grup nu merg bine şi nu acceptă idei şi puncte de
vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis, 1982). Ori schimbarea implică
tocmai contestarea modului cum merg lucrurile în prezent în diferite părţi sau în
întreaga organizaţie.

13.3 Modele şi metodologii de administrare a schimbării organizaţionale

Revenind la cele trei componente ale schimbării, subliniem faptul că, trecerea de
la starea A, curentă, la starea B, dezirabilă, implicând rezolvarea a numeroase
probleme, trebuie realizată într-un mod bine structurat. În acest sens, există mai multe
modele ce privesc proiectarea şi implementarea proceselor de schimbare, începând cu
modelul clasic al lui Kurt Lewin.

13.3.1. Abordarea schimbării în viziunea lui Lewin

Lewin a fost un renumit psiholog care, la începutul anilor 50, a publicat câteva
lucrări despre procesul schimbării, ale căror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau
organizaţii - în general, la orice entitate socială capabilă de transformare. Modelul
procesului de schimbare elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei şi
practicii schimbării şi rămâne fundamental pentru schimbarea organizaţională.
În viziunea lui Lewin, schimbarea implică parcurgerea a trei faze distincte:
dezgheţarea (unfreezing), mişcarea (moving) şi reîngheţarea (refreezing).
9
 Dezgheţarea (unfreezing). Întreprinderea se află la început „îngheţată” într-o
stare de echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. „Dezgheţul” este favorizat de factori
cum ar fi: presiunile externe favorabile sau ameninţătoare, scăderea performanţei în
organizaţie, recunoaşterea existenţei unor probleme, conştientizarea posibilităţii că
lucrurile pot fi îmbunătăţite. Unii dintre aceşti factori se manifestă în mod independent
(presiunile externe, rezultatele obţinute), pentru alţii managementul trebuie să
întreprindă acţiuni adecvate prin care să facă schimbarea posibilă, vizând relaţiile,
procesele, mecanismele şi cultura organizaţiei. Necesitatea fazei pregătitoare rezultă
din faptul că starea prezentă, determinată fiind de trecut, tinde să opună rezistenţă la
schimbare.
Momentul pregătitor al schimbării este cu atât mai important cu cât adesea
întreprinderile suferă de un sindrom, denumit după un cunoscut experiement fiziologic
drept “sindromul broaştei fierte”. Broasca introdusă în apă fierbinte va reacţiona
imediat printr-un reflex de apărare. Nu acelaşi lucru se întâmplă dacă este pusă într-
un vas cu apă rece, dar care este încălzită treptat. Ea rămâne inertă până la punctul la
care ajunge să fiarbă odată cu apa din vas. Uneori întreprinderile nu reuşesc să
sesizeze necesitatatea întreprinderii unor schimbări.
Mişcarea (moving). Faza anterioară rupe echilibrul vechi şi crează un gol ce
trebuie umplut; organizaţia trebuie pusă în mişcare în direcţia dorită. Faza următoare a
procesului se poate identifica cu tranziţia de la starea actuală la cea dorită şi implică
aplicarea proiectelor şi programelor de schimbare. Presupune intervenţii pentru
modificarea unor componente interne ale organizaţiei (strategie, sarcini de muncă,
tehnologie, oameni, structuri, cultură organizaţională etc.), care devin pârghii ale
schimbării. Putem interpreta faza de mişcare ca pe un proces de învăţare (Albanese,
1988). Întreprinderea învaţă cum să se organizeze mai bine, cum să utilizeze
proceduri mai bune, cum să sporească eficienţa şi să crească performanţa, adică,
cum să facă faţă mai bine presiunilor externe şi interne. Adesea managerii recurg la
consultanţi externi care îi ajută să descopere alternative de acţiune mai valoroase şi îi
sprijină în aplicarea măsurilor convenite.
Lewin subliniază ideea că acţiunea agentului de schimbare nu trebuie grăbită.
Intervenţiile îşi vor avea locul doar după ce s-a realizat un „dezgheţ” adecvat, adică
necesitatea schimbării este pe deplin conştientizată şi există motivaţia necesară pentru
a o realiza. În caz contrar se amplifică riscul ca rezistenţa la schimbare să fie
puternică.
Reîngheţarea (refreezing). Prin tranziţia realizată se trece la o altă stare de
echilibru a organizaţiei şi la un nou model de comportament. Schimbarea rămâne
fragilă dacă nu se acţionează pentru întărirea acelor comportamente pozitive care
corespund schimbării realizate. Acestea trebuie sprijinite iar schimbarea trebuie să
fie larg acceptată astfel ca să se permanentizeze. „Reîngheţarea”, în cazul
schimbărilor complexe, necesită timp; un proces de „reîngheţare” inadecvat conduce
la schimbări realizate incomplet sau care pot fi abandonate cu uşurinţă. Este vitală şi
evaluarea rezultatelor obţinute, a costurilor şi beneficiilor înregistrate, pe baza căreia
se poate identifica la timp posibilitatea efectuării unor modificări corective şi a
întreprinderii de noi schimbări.

10
 13.3.2 Sarcini şi intervenţii pentru schimbare

Etapele descrise de Lewin pot fi detaliate prin acţiuni şi sarcini specifice, aşa
cum apar într-un model utilizat de o firmă de consultanţă românească (CODECS):
 Pregătirea schimbării – implică recunoaşterea necesităţii schimbării şi o analiză
preliminară care să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată
realizarea, a gradului de complexitate, a forţelor care o impun şi care o inhibă,
precum şi a nivelului opoziţiei.
 Implementarea schimbării - ce înglobează cele trei faze din modelul Lewin,
necesitând fiecare acţiuni specifice. În acest sens:
 în faza dezgheţării efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de
schimbare, implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistenţei,
acordarea de sprijin pentru oameni şi prevederea unui răgaz necesar adaptării
la schimbare.
 în faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt
comunicate la toate nivelurile ierarhice, este atras şi implicat personalul şi sunt
alocate resurse suficiente. Pe baza participării cât mai largi a părţilor
interesate sunt pregătite planuri detaliate de implementare şi sunt efectuate
intervenţiile prevăzute.
 în faza de reîngheţare sunt amplificate intervenţiile asupra sarcinilor, structurii,
culturii şi a altor componente ale organizaţiei care să asigure dezvoltarea
capacităţii ei de a susţine schimbarea.
 Monitorizarea schimbării - presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se
constata dacă obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate dificilă, care depinde
în mod esenţial de modul în care au fost stabilite criteriile de măsurare şi
standardele, astfel încât să fie posibilă comparaţia cu realizările. Pe tot parcursul
implementării schimbării are loc o monitorizare a indicatorilor selectaţi, însă în
această etapă se adaugă şi alte metode de evaluare (ex.: echipe de testare
compuse din angajaţi care reprezintă diferite grupuri de interese).
Mai departe, îndeplinirea sarcinilor asociate conceperii şi implementării
programelor de schimbare face apel la selectarea şi utilizarea unor intervenţii
adecvate. O ilustrare a unor pârghii şi metode de schimbare a organizaţiei sunt
prezentate în tabelul 1:

Tabelul 1 - Pârghii şi metode ale schimbării organizaţionale

Pârghii ale schimbării Metode de schimbare

Misiune şi scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care întreprinderea îl
oferă pentru societate, modificarea obiectivelor existente,
aplicarea managementului pe obiective
Strategii modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de
acţiune, modificarea politicilor şi procedurilor

11
Sarcini introducerea sau eliminarea unor sarcini de muncă,
dezvoltarea unor produse sau activităţi noi, modificarea
orientării pe o anumită piaţă, o atenţie mai mare acordată
unor dimensiuni ale activităţii (ex.: creşterea calităţii,
creşterea valorii oferite clientului), îmbogăţirea muncii,
crearea unor grupuri autonome de lucru
Personal angajări şi concedieri, modificarea practicilor de recrutare,
modificarea criteriilor de selecţie, aplicarea unor programe
de pregătire profesională, clarificarea rolurilor şi aşteptărilor,
schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea lucrului în
echipă
Tehnologie îmbunătăţirea utilajelor şi a echipamentelor de lucru,
modernizarea şi extinderea capacităţilor, reamplasarea
spaţiilor de lucru, îmbunătăţirea metodelor de lucru şi a
Structură organizaţională fluxurilor
modificarea fişelor de post, modificarea grupării personalului,
redistribuirea funcţiilor şi responsabilităţilor, centralizarea sau
descentralizarea responsabilităţilor, ajustarea mecanismelor
de coordonare, modificarea distribuirii autorităţii şi
puterii, modificarea canalelor de comunicare
Cultură organizaţională clarificarea, modificarea şi/sau crearea de noi valori şi
convingeri care să conducă la remodelarea
comportamentului indiviziilor şi grupurilor
(Sursa: adaptare după Schermerhorn, Hunt şi Osborn, 1991 şi Buddy şi Buchanon, 1996)

13.3.3 Abordarea schimbării ca proces continuu şi incremental

Mintzberg (1978) arată că adesea organizaţiile traversează perioade lungi
când strategiile par să se dezvolte incremental, adică prin adoptarea unor decizii
care vin una în completarea celeilalte. Prin aceasta schimbarea se realizează în paşi
mici, prin încercare-eroare, prin reajustări permanente (Johnson, 1993; Quinn,
1993), mai degrabă decât printr-o transformare fundamentală a strategiei şi a
celorlalte componente ale mediului intern al organizaţiei.
Cauza o constituie pe de o parte turbulenţa deosebită a mediului extern
care face imposibil ca managerii să cunoască „totul” despre influenţele ce pot afecta
viitorul organizaţiei (Quinn, 1980; Lindblom, 1958; Johnson, 1993). Ca urmare a
incertitudinii existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin
experimentarea unor noi idei şi prin dezvoltarea capacităţii organizaţiei şi a
angajamentului membrilor săi de a produce schimbări pe scară restrânsă, dar
continue. O altă motivaţie a abordării incrementale este aceea că managerii sunt
conştienţi de faptul că organizaţia lor (mai ales dacă are mari dimensiuni) este o
entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese şi alianţe. De aceea o
schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere şi influenţă; alternativă este
tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea
situaţiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate
avea o viziune – mai clară sau mai puţin conturată – a viitorului, dar nu este în
măsură să stabilească ţinte precise de atins, într-o perioadă limitată de timp. În
lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne însă impasibilă la presiunile pentru
schimbare şi trebuie să fie pregătită pentru a oferi răspunsuri adecvate. Ca urmare,
12
 chiar dacă nu sunt iniţiate intervenţii a căror finalitate să fie foarte clară, se acţionează
pentru întărirea capacităţii organizaţiei de a se schimba în viitor. Rezultă că o altă
perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a
capacităţii de schimbare a organizaţiei.
Dintre recomandările privind abordarea incrementală, vom prezenta modelul
lui Beer, Eisenstat şi Spector (1990) al etapelor ce trebuie parcurse în realizarea
schimbării:
 Câştigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea în comun a
problemelor).
 Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizată şi condusă
activitatea pentru sporirea competitivităţii. Cei trei autori citaţi pun accentul pe
ceea ce se numeşte „aliniamentul sarcinilor”, ce are în centrul acţiunii
reorganizarea, în funcţie de noile strategii, a rolurilor îndeplinite de angajaţi, a
responsabilităţilor şi a relaţiilor dintre ei. Această realiniere se poate realiza mai
uşor în unităţile organizatorice (fabrici, secţii etc.), a departamentelor, adică
acolo unde rolurile şi sarcinile sunt bine definite. Ca urmare, la aceste niveluri,
pe baza analizelor, poate apare o nouă viziune a personalului privind schimbarea ce
trebuie produsă. Ea nu se limitează doar la sarcini şi responsabilităţi, ci poate
viza, de pildă, şi structuri care generează rezistenţă.
 Întărirea consensului pentru noua viziune, a competenţelor şi coeziunii pentru
transpunerea ei în realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile şi
responsabilităţile nu ar putea fi transpusă în practică fără intervenţii mai largi
care să vizeze coordonarea activităţilor şi a fluxului de informaţii la toate
nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul managementului superior faţă de
schimbare este esenţial.
 Revitalizarea tuturor departamentelor. Reorganizarea echipelor din cadrul
departamentelor trebuie să fie sprijinită, pentru a deveni efectivă, prin
reorganizarea departamentelor funcţionale şi a celor de producţie. Rolurile,
responsabilităţile şi relaţiile urmează să fie regândite şi schimbate la nivelul
departamentelor şi unităţilor din cadrul organizaţiei.
 Instituţionalizarea revitalizării. Managementul superior trebuie să se implice pentru
a identifica schimbările structurale, ale sistemelor (informaţional, de retribuire, de
evaluare a personalului, de selecţie şi angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte
cuvinte, atunci când sunt create oportunităţi pentru a fi iniţiate, trebuie făcute
unele schimbări în organizaţia formală.
 Monitorizarea şi ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbării de acest tip este
să fie creată o organizaţie care învaţă, dovedindu-se astfel capabilă de adaptare
într-un mediul extern turbulent, trebuie concepute şi aplicate, cu sprijinul
managementului superior mecanisme de culegere a informaţiilor relevante despre
ceea ce se întâmplă. Aceste date cheie sunt difuzate către părţile interesate,
inclusiv manageri, subordonaţi, acţionari, alimentând un proces de reflecţie asupra
a ceea ce poate fi întreprins în continuare.
Schimbarea incrementală, aşa cum este descrisă prin cele şase etape, apare astfel
ca un proces de învăţare, în care apar cicluri de sporire a competenţelor, a
angajamentului pentru schimbare şi a coordonării activităţii (Beer, Eisenstat, Spector).

13
 TEMA 14: ECONOMIA COLABORATIVĂ ȘI DE PARTAJARE:
OPORTUNITĂȚI ȘI PROVOCĂRI PENTRU ADMINISTRAREA
AFACERILOR

CUPRINS
14.1 Introducere
14.2 Economia colaborativă - delimitări conceptuale
14.3 Oportunități și provocări pentru administrarea afacerilor

14.1 Introducere
Expansiunea tehnologiei informației și comunicațiilor (TIC) a permis îmbunătățirea
modelelor de afaceri, iar economia digitală a transformat afacerile și societatea prin
intermediul noilor tehnologii și procese. Fenomenul de Industrializare 4.0 (Industry 4.0)1 se
manifestă în activitățile economice actuale prin diferitele sale aplicații, din sfera inteligenței
artificiale (Artificial Intelligence)2, internetului lucrurilor (Internet of Things, IoT)3 sau Cloud
computing4, ce combină tehnologiile digitale cu elementele economiei tradiționale.
Noile modele de afaceri, unde orientarea către cererea și nevoile consumatorilor este
mai mult ca oricând esențială, au un pronunțat caracter participativ și inovativ, în care clienții
iau parte la conceperea și realizarea bunurilor și serviciilor, nu doar la consumul/utilizarea
lor.
Modele de afaceri din sfera economiei digitale sunt puse, de unii specialiștii, în
categoria inovațiilor perturbatoare. Acestea apar odată cu înlocuirea produselor și
serviciilor tradiționale de pe o piață, prin conceperea și dezvoltarea unor produse / servicii
revoluționare, bazate îndeosebi pe tehnologia informației și comunicării, ce, în final, ajung să
domine piața și să elimine concurența tradițională. Spre exemplu, expansiunea companiilor
dot-com de la finalul anilor 90 a generat la nivel macroeconomic o bulă speculativă (ce a dus

1
Economia digitală a introdus conceptul de Industrializare 4.0 se referă la o nouă fază a Revoluției Industriale,
care are la bază: interconectivitatea, automatizarea, învățarea automată și transferul de date în timp real.
2
În sens larg, inteligența artificială este definită ca fiind capacitatea unui computer sau robot controlat digital de
a efectua sarcini asociate în mod obișnuit cu ființe inteligente.
3
Internetul lucrurilor are la bază ideea de rețea a dispozitivelor, serviciilor și a altor sisteme care sunt
interconectate prin internet, cu facilitatea schimburilor de informații date, controlul proceselor etc.
4
Fără a avea încă un corespondent consacrat pentru limba română (“Calcul/computerizare în nori”) Cloud
computing reprezintă un ansamblu de servicii și aplicații ce se bazează pe resurse partajate (memorie, sisteme de
calcul, servere) prin intermediul internetului.
la apariția crizei dot-com), dar a însemnat și o provocare înaltă pentru companii, în particular
a celor din comerț, care au resimțit competiția firmelor ce au profitat de noile condiții
conferite de expansiunea internetului. Astăzi, modelul de afaceri al Netflix (furnizor de
servicii de streaming online de filme și programe de televiziune, dar și producător de conținut
exclusiv) nu doar că a înlocuit afacerile de închiriere filme (în mod ironic, aceasta era
activitatea inițială a firmei), ci pare să amenințe acum chiar industria cinematografiei. În
viitor (nu chiar îndepărtat), accesul mai facil la tehnologiile bazate pe inteligentă artificială ar
crea cadrul, la rândul lor, dezvoltării unor idei și modele noi de afaceri, care le-ar concura pe
cele anterioare.

14.2 Economia colaborativă - delimitări conceptuale

Consumul colaborativ, concept lansat în 2007 de Ray Algar, definește o tendință și o
nouă filosofie, prin care consumatorii pot ajunge la un echilibru între propriul interes și binele
comunității. Fenomenul de consum colaborativ cuprinde acordurile în care participanții pot
utiliza și accesa la comun bunuri și servicii, bazându-se pe închirierea, schimbul și
împrumutul de active, corporale și necorporale, de obicei dintre cele sub-utilizate. În practică,
fenomenul de consum colaborativ cuprinde acordurile în care participanții pot utiliza și
accesa la comun bunuri și servicii.
Deși termenii: „economie colaborativă”, „consum colaborativ”, „economie de
partajare”, „economie la cerere”, „economie de la persoană la persoană”, ori „economie
integrată” sunt adesea folosiți în mod interșanjabil, Botsman și Rogers (2010), pionieri în
studiul fenomenului economiei colaborative, au propus o distincție între principalele concepte
utilizate în practică5:
 consum colaborativ – partajarea, schimbul, comercializarea sau închirierea de
produse și servicii, care ar permite accesul asupra dreptului de proprietate,
modelul reinventând nu doar ceea se consumă, ci și cum se consumă;
 economie de colaborare – rețele de persoane și comunități (și nu instituții)
conectate, transformând modul de producție, consum, finanțare și învățare;
 economie de partajare – model bazat pe partajarea activelor subutilizate, de la
spații, competențe, până la beneficii monetare sau nemonetare.
Cum partajarea reală este asociată cu împrumuturile, schimbul și consumul determinat
îndeosebi de preocupările sociale și de mediu, apare termenul de pseudo-partajare,

5
Janja Hojnik (2018), Sharing Economy in Europe Opportunities and Challenges, [pdf] disponibil online
https://zavod14.si/wp-content/uploads/2018/11/Knjizica_Sharing-Economy_A5_WEB.pdf
activitate cu scop, în principal, economic6. Această caracteristică a economiei de partajare
arată caracteristicile sale duale, aflate între sistemele alternative de consum și cele
tradiționale.
În urma unor consultări largi, Forumul Economic Mondial a propus distincția între o
multitudine de concepte utilizate (multe dintre acestea ce nu au încă un corespondent
consacrat în limba română și nu numai): economie de partajare, economie colaborativă,
economie la cerere, economia GIG (de tip GIG), economia independentă (freelance),
economia de la persoană la persoană (sau „de egalitate”), economia de acces, economia
mulțimilor, economia digitală, economia platformelor7:
 economie de partajare (en. sharing economy): presupune împărțirea activelor
subutilizate, monetizate sau nu, în moduri care îmbunătățesc eficiența,
durabilitatea și comunitatea;
 economie colaborativă (en. collaborative economy): orientarea către formele de
consum, producție, finanțare și învățare în colaborare („consumul colaborativ”);
 economie la cerere (en. on-demand economy): are la bază furnizarea de bunuri și
servicii „la cerere”;
 economia GIG (en. GIG economy): concept apropiat de economia la cerere, se
manifestă prin participarea forței de muncă și obținerea de venituri prin proiecte
sau sarcini individuale pentru care este angajată o persoană;
 economie independentă (en. freelance economy): include practic economia GIG,
căci integrează forța de muncă a lucrătorilor independenți, dar cuprinde și
angajamente pe termen mai lung și/sau mai profunde;
 economia de la persoană la persoană (en. peer economy): are la bază rețele
peer-to-peer (P2P) în crearea de produse, furnizarea de servicii, finanțare și multe
altele;
 economia de acces (en. acces economy): se manifestă prin principiul „accesului
asupra proprietății” (se suprapune cu partajarea, deși partajarea nu este neapărat
necesară);

6
idem
7
Rinne, April (2017), What exactly is the sharing economy?, Forumul Economic Mondial, [online] disponibil la
https://www.weforum.org/agenda/2017/12/when-is-sharing-not-really-sharing/
  economia mulțimilor (en. crowd economy): vizează modele economice bazate pe
grupuri mari de persoane (include, dar nu se limitează la conceptele de
crowdsourcing și crowdfunding);
 economia de platformă (en. platform economy): cuprinde activitățile ce se
desfășoară pe platforme dezvoltate în baza tehnologiilor digitale;
 economia digitală (en. digital economy): se referă generic la toate activitățile ce
se bazează pe tehnologiile digitale.
Așa cum se poate observa, aceste definiții nu oferă o delimitare conceptuală riguroasă,
astfel că avem un spectru larg și nuanțat de activități, cu provocările specifice pentru factorii
de decizie și economiști, în căutarea acestora de a măsura dimensiunile și impactul modelelor
de afaceri din sfera economiei colaborative.
Totuși, în pofida diferențelor amintite, definiția economiei colaborative dată de
Comisia Europeană (2016) nu face distincție între concepte: „modele de afaceri în care
activitățile sunt facilitate de platforme de colaborare, ce creează o piață deschisă pentru
utilizarea temporară de bunuri sau servicii, oferite adesea de către persoane private”8.

14.3 Oportunități și provocări pentru administrarea afacerilor

Digitalizarea oferă o mai mare libertate antreprenoriatului și inovării prin reducerea
barierelor de intrare pentru creatorii de aplicații și furnizorii de platforme digitale. Deși
accesul public la bunuri (de exemplu, cărți în bibliotecile publice) este cunoscut de secole,
tehnologiei informației și comunicării, internetul în particular, facilitează procesul mai mult
ca niciodată în istoria omenirii.
Actorii economiei colaborative sunt:
 furnizori de servicii care împărtășesc active, resurse, timp și / sau abilități -
aceștia pot fi persoane fizice care oferă servicii ocazional sau furnizori de
servicii care acționează într-o capacitate profesională;
 utilizatorii acestor articole;
 intermediari care conectează - prin intermediul unei platforme online -
furnizorii cu utilizatorii și facilitează tranzacțiile între aceștia.

Modelele de afaceri compatibile cu conceptul de economie colaborativă se bazează pe

filosofia consumului bazat pe acces, unde, în loc să cumpere și să dețină bunuri, consumatorii
8
Comisia Europeană (2017), Raport referitor la o agendă europeană pentru economia colaborativă, [online]
disponibil la https://www.europarl.europa.eu/doceo/document/A-8-2017-0195_RO.html
preferă să plătească pentru experiența accesării lor temporare. Ei se pot folosi de bunuri pe
care altfel nu și le-ar putea permite sau pe care ar prefera să nu le dețină, din diferite motive.
Afacerile din sfera economiei colaborative nu sunt apanajul exclusiv al start-up-urilor,
mari companii adaptându-se și răspunzând activ schimbării modelului dominant de afaceri.
Un exemplu elocvent este cel al marilor companii BMW Group și Daimler AG, care au
dezvoltat servicii de car sharing personale, DriveNow și Car2Go.
Dacă afacerile tradiționale aduc plus valoare prin crearea de produse și servicii care
sunt vândute unui client, modelele noi de afaceri din sfera economiei colaborative își creează
valoarea mai ales prin conectarea utilizatorilor (atât a consumatorilor, cât și a
producătorilor)9. Cum platforma nu deține mijloacele de producție (în sens tradițional),
punctul forte al afacerii constă în capacitatea acesteia de a elimina barierele comerciale,
folosind informația și circulația datelor. Acest lucru creează un sistem economic mult mai
deschis, cu o participare mult mai mare a utilizatorilor săi.
Modelul generic de afaceri al economiei colaborative are la bază, așadar, accesul la
servicii și produse prin conectarea unor utilizatori privați cu alți utilizatori privați, prin
intermediul unor plaforme (fig. 1).

Fig. 1: Modelul generic de afaceri în economia de partajare

Sursa: https://bmtoolbox.net/patterns/sharing-economy/

9
Comisia Europeană (2013), The Sharing Economy Accessibility Based Business Models for Peer-to-Peer
Markets, Business Innovation Observatory, [pdf] disponibil la https://www.eukn.eu/fileadmin/Lib/files/EUKN/2014/12-she-
accessibility-based-business-models-for-peer-to-peer-markets_en.pdf
 Conform acestui model, principalele caracteristici ale afacerilor din sfera economiei
colaborative sunt:
 Utilizatorul închiriază un activ, produs sau serviciu și nu îl cumpără (nu se
face transferul de proprietate).
 Platforma reunește furnizorii (oferta) și utilizatorii (cererea) și facilitează
procesele de închiriere.
 Compania deține platformă și nu activele, produsele sau serviciile oferite.
 Veniturile platformei (ale afacerii) sunt generate, în principal, de taxa de
serviciu (de la furnizor și /sau de la utilizator).
Consecință a unui astfel de model, avantajele în materie de costuri sunt evidente, atât
pentru ofertanți, cât și pentru consumatori. Pe de o parte, riscul unei astfel de afaceri poate fi
mai scăzut decât în cazul unui model tradițional, îndeosebi prin evitarea unor investiții majore
necesare pentru achiziția activelor fixe, și, de cealaltă parte, accesibilitatea pentru consumator
e mai ridicată, căci acesta nu cumpără produsul, ci plătește doar pentru timpul pentru care îl
folosește.
În mode evident, nu lipsesc provocările unei astfel de afaceri, printre care:
- dezvoltarea încrederii este mai mult ca oricând esențială, atât între participanți, cât și
între utilizatori și platformă; necesitatea suportului tehnic sau a mecanismelor
specifice de evaluare, prin comentarii și rating, este lesne de înțeles;
- asigurarea unui proces ușor al tranzacțiilor, între toate cele trei părți – utilizator,
ofertant, proprietarul/administratorul platformei; riscurile asociate plăților trebuie
avute în vedere;
- construirea unei mase critice de clienți (de ambele părți – proprietari de active și
utilizatori); „reversul medaliei” unor bariere mai scăzute de intrare, piața poate fi mai
ușor zdruncinată de apariția unor concurenți sau de alte produse și servicii, iar oferta
și cererea sunt mai dificil de previzionat.
În pofida unor avantaje evidente pentru consumatori, principala controversă a
economiei de partajare este din perspectiva legislativă, afacerile din sfera economiei
colaborative fiind necesar să fie reglementate în mod corespunzător. Astfel, provocarea
majoră este asigurarea unui cadru care să permită creșterea și dezvoltarea afacerilor din sfera
economiei colaborative. Soluțiile de reglementare trebuie să țină pasul și să ajungă la un
echilibru corect între inovare și asigurarea concurenței pe piață. Pe de o parte, reglementarea
trebuie să lase suficientă flexibilitate și posibilitate de inovație pentru a nu limita progresul
tehnologic, iar cerințele de reglementare trebuie să limiteze cu atenție noile modele de afaceri
și chiar să le încurajeze. Pe de altă parte, este nevoie de crearea unui cadru legislativ
transparent, care să ofere siguranță consumatorilor, să oblige la responsabilitate și să asigure
condițiile de concurență pe piață. Tot pe acest plan, companiile din economia de partajare
încearcă să adopte măsuri care să sporească încrederea, cum ar fi sistemele de evaluare de la
egal la egal și verificările de identitate. Astfel, factorii de decizie joacă un rol foarte
important, prin crearea unui cadru legislativ dedicat, care să cuprindă standarde de calitate și
siguranță.
Forumul Economic Mondial a propus o serie de recomandări pentru factorii de
decizie, în vederea elaborării politicilor și legislației10, ce vizează, printre altele:
 Asigurarea unui cadru de sprijin pentru inovație: pentru ca noile modele
de afaceri să poată fi viabile, trebuie creat un mediu propice care să asigure
infrastructura necesară pentru a permite dezvoltarea hub-urilor de inovare;
interzicerea și reglementările excesive pot limita procesele creative și inovația.
 Centrarea pe consumatori: reglementarea economiei colaborative trebuie să
țină cont de nevoile oamenilor, de asigurarea bunăstării lor și creșterea calității
vieții.
 Abordarea proactivă: decalajul dintre inovare și legislație fără intervenția
statului a făcut ca economia colaborativă să se afle într-o „zonă gri”, iar acest
lucru a generat controverse și chiar litigii. De aceea, noile modele de afaceri
trebuie să fie abordate proactiv, iar guvernele trebuie să creeze cadre clare care
să minimizeze incertitudinea.
 (Re)evaluarea întregului sistem de reglementare: pentru a fi asigurate
condițiile concurenței pe piață, este necesar ca legiuitorii să definească locul
nou intraților pe piață și să reconsidere cadrul legislativ pentru afacerile
tradiționale, dacă este cazul.
 Flexibilitate: tehnologia și modelele noi de afaceri se schimbă într-un ritm
ridicat, astfel că guvernele trebuie să fie mai flexibile și să asigure un cadru de
dialog cu toate părțile interesate, fundamentându-și deciziile pe informații și
date recente din piață.

10
Forumul Economic Mondial (2016), Understanding the Sharing Economy, [pdf] disponibil la
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Understanding_the_Sharing_Economy_report_2016.pdf
 Pe acest fond, trebuie ținut cont de faptul că factorii favorizanți ai economiei
colaborative sunt atât de nivel macroeconomic (șomaj, putere de cumpărare, încrederea în
lumea corporativă), contextuali (tehnologia aplică pentru platformele și piețele online a
devenit mai accesibilă în termeni de costuri), cât și comportamentali - nevoile în schimbare
consumatorilor, inclusiv intențiile lor de a fi potențiali furnizori.