Curs 13: Administrarea schimbării organizaţionale

13.1 Conceptul şi formele schimbării în organizaţie

13.1.1 Schimbarea planificată şi neplanificată. Agentul schimbării
13.1.2 Nivelurile schimbării
13.2 Caracteristicile situaţiilor de schimbare
13.2.1 Dimensiunile situaţiilor de schimbare
13.2.2 Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie
13.2.3 Rezistenţa individului la schimbare
13.3 Modele şi metodologii de administrare a schimbării organizaţionale
13.3.1 Abordarea schimbării în viziunea lui Lewin
13.3.2 Sarcini şi intervenţii pentru schimbare
13.3.3 Abordarea schimbării ca proces continuu şi incremental

Schimbarea este un imperativ al lumii sociale şi economice iar în prezent

aproape fiecare întreprindere resimte aceste presiuni. Managementul trebuie să
asigure armonizarea funcţionării organizaţiei cu modificările mediului, adică să
opereze alături de schimbare şi nu împotriva ei. Ceea ce ne interesează este cum
poate face faţă managementul acestor provocări. Instrumentele şi metodele uzuale nu
sunt suficiente pentru schimbările mai ample din organizaţie; nici chiar cele ale
managementul de proiect nu sunt adecvate întotdeauna. Totuşi, managerii şi alţi
agenţi ai schimbării nu sunt lipsiţi de mijloce de lucru; aşa cum vom arăta există
suficiente modele ce descriu etapele de urmat pentru realizarea unui proces de
schimbare.
Astăzi, turbulenţa mediului extern şi intern al organizaţiei conferă un context
specific administrării afacerilor, caracterizat printre altele prin:
 accentuarea incertitudinii şi riscului: Datorită numărului mare de actori, este greu
de prevăzut care vor fi consecinţele unor măsuri iniţiate de conducerile
întreprinderilor. De aceea deciziile incumbă un risc mai accentuat şi sunt dificil de
luat.
 efort sporit de analiză: Mediul turbulent este greu de înţeles fără o analiză atentă şi
calificată. În special managerii care au un mod de gândire liniar şi preferă să vadă
totul în alb şi negru, vor avea dificultăţi să înţeleagă nuanţele. De aceea este
necesar să îşi sporească abilitatea de a opera în situaţii complexe şi incerte.
 efort sporit de negociere: Complexitatea şi diversitatea pun problema găsirii
metodelor celor mai adecvate de soluţionare a divergenţelor şi conflictelor de
interese din societatea modernă. Una dintre acestea este negocierea, despre care
un sociolog, Zaman, spune că reprezintă „modus operandi” al lumii
contemporane, ca urmare a nevoii de reformulare permanentă a relaţiilor dintre
indivizi, grupuri, organizaţii, dintre individ şi stat etc. Negocierea este necesară
atât pentru reglarea relaţiilor organizaţiei cu partenerii externi dar şi pentru
soluţionarea problemelor, adoptarea unor decizii, introducerea programelor de
schimbare şi convenirea unor termeni adecvaţi de cooperare între părţile din
interiorul organizaţiei.

1
 13. 1 Conceptul şi formele schimbării în organizaţie

Schimbarea organizaţională reprezintă un proces de modificare, transformare

sau prefacere, în formă şi în conţinut, a unor componente sau părţi ale organizaţiei,
ori a organizaţiei în ansamblul ei. Are loc de fapt o schimbare de stare a
obiectului supus schimbării, o trecere dintr-o stare existentă (A), printr-un proces de
tranziţie (C), într-o stare viitoare (B), transformată, modificată.
Apar trei elemente distincte ale schimbării organizaţionale:
C B

13.1.1 .Schimbarea planificată şi neplanificată. Agentul schimbării

Putem distinge mai multe categorii de schimbări ale organizaţiei. Astfel, în

funcţie de intenţionalitate, schimbarea poate fi neplanificată sau planificată. Unele
dintre schimbările din cadrul organizaţiei sunt neplanificate; ele se produc în mod
natural sau sunt iniţiate ca urmare a unor evenimente neaşteptate, pentru a răspunde
unei situaţii de criză.

Schimbările neplanificate pot fi:

 Schimbarea naturală
Orice organizaţie evoluează, ceea ce conduce la apariţia a numeroase schimbări
naturale. De la înfiinţarea unei firme, în timp, au loc modificări mai mult sau mai
puţin spectaculoase: utilajele se uzează (şi trebuie reparate, modernizate sau înlocuite),
oamenii învaţă să opereze şi să conducă mai bine procesele şi devin mai productivi,
se formează o anumită cultură a organizaţiei. De asemenea, pot să apară schimbări
spontane şi ca urmare a unor circumstanţe particulare, frecvente în viaţa întreprinderii,
de pildă în urma unor conflicte interpersonale. Asemenea evenimente, cum sunt
conflictele, deşi provoacă o stare inconfortabilă pentru părţile implicate, au
consecinţe pozitive. Acesta pune în lumină acumularea unor probleme nerezolvate,
iar printr-un tratament adecvat rezultă noi proceduri sau comportamente mai eficace.
Prin urmare, apar aspecte negative (uzura utilajelor) sau pozitive (sporirea
competenţei) care nu depind de voinţa conducerii întreprinderii, nu sunt planificate.
Totuşi planificatorii ţin, cel mai adesea, seama de ele, de pildă de creşterea uzurii sau
de îmbunătăţirea competenţei profesionale.
 Schimbarea în situaţiile de criză
Alteori schimbările devin urgente din cauza apariţiei unei situaţii de criză. O
criză poate fi determinată de evoluţii bruşte şi neaşteptate ale mediului de operare,
cum ar fi o modificare intempestivă a condiţiilor pieţei (e.g. un concurent este gata
să lanseze un produs nou, superior), reglementări guvernamentale apărute pe
neaşteptate (e.g. noi reguli pentru desfăşurarea comerţului în care este angajată
întreprinderea), un accident ecologic. Sursa crizei poate fi şi internă, de pildă o
grevă “sălbatică” sau conflicte între membrii fondatori ai unei mici întreprinderi (care
blochează iniţiativa şi chiar funcţionarea acesteia). Crizele externe sau interne
provoacă situaţii ce riscă să conducă la destabilizarea activităţii, pierderea controlului
2
sau chiar, într-o formă insurmontabilă, la dispariţia firmei. În asemenea cazuri
managementul are rolul de a găsi schimbările cele mai potrivite pentru a depăşi
asemenea împrejurări neplăcute. Este pusă în discuţie capacitatea de absorbţie a
şocurilor de care dispune întreprinderea, adică capacitatea ei de reacţie.

Schimbarea planificată este însă cea care prezintă mai mult interes din
perspectiva administrării afacerilor. Ea se realizează pe baza unor programe,
proiecte sau planuri care reflectă voinţa deliberată a managementului de a iniţia şi
implementa măsuri de perfecţionare, transformare, modificare sau prefacere a
organizaţiei în întregime sau a unor zone ale acesteia, care să o conducă la o nouă
stare. Aceasta corespunde unui comportament proactiv, de adaptare anticipată la
schimbările de mediu, pe baza unor previziuni şi ipoteze despre viitor, precum şi a
unei viziuni conturate despre starea viitoare a organizaţiei.
Agentul schimbării. Procesele asociate schimbării planificate sunt conduse de
o persoană sau de un grup de persoane, de regulă cadre de conducere, care îşi
asumă responsabilitatea modificării practicilor şi modelelor de comportament existente.
Persoana sau grupul respectiv devine un agent al schimbării. În unele situaţii
acest rol este încredinţat unor consultanţi interni - specialişti din cadrul organizaţiei
cuprinşi într-un grup de proiect – sau externi. Dar, cel mai adesea, managerul, situat
indiferent pe ce nivel ierarhic, este cel care generează, concepe şi implementează
schimbarea.
 Agentul de schimbare extern este de regulă un consultant angajat de
organizaţie, de exemplu un expert în aplicarea metodologiei “dezvoltării
organizaţionale”. Avantajele acestei soluţii sunt, în primul rând, expertiza şi
experienţa profesională în problemele dezvoltării întreprinderilor.
Consultantului agent al schimbării i se cere de regulă competenţă în domenii
legate de comportamentul individului, grupurilor şi organizaţiei (dezvoltare
organizaţională, comportament organizaţional, management, psihologie
industrială, sociologie). În al doilea rând, se asigură astfel o obiectivitate mai
mare pe care o poate aduce un specialist din afara organizaţiei. Acesta poate
să adopte o perspectivă pronunţat profesională - fără interferenţe de ordin
psihologic, de politică organizaţională şi fără a fi marcat de paradigma
dominantă în organizaţie. Pe de altă parte, dezavantajul agentului de
schimbare extern constă tocmai în necunoaşterea aprofundată a practicilor,
culturii şi politicii organizaţionale. Nivelul de înţelegere la care acesta poate să
ajungă, pe baza studiilor pe care le întreprinde, va fi întotdeauna mai redus decât
al unor specialişti din interior.
 Agentul de schimbare intern face parte din organizaţie. Acesta poate fi un
angajat specializat al departamentului resurse umane sau al departamentului de
training (dacă există), ori, cel mai adesea, un manager. În cazul unor
organizaţii mari, rolul agentului de schimbare îl poate juca un grup pilot (Senge,
1999). În mod evident, soluţia agentului de schimbare intern are avantajul că
cel sau cei care supervizează procesele de schimbare deţin o bună cunoaştere
a aspectelor “subtile” din organizaţia proprie (cultura, politica
organizaţională). În schimb s-ar putea să nu aibă experienţa şi competenţele
unui consultant străin, iar gradul de obiectivitate este mai redus decât al
acestuia.
3
 13.1.2 Nivelurile schimbării

Schimbarea planificată reclamă efectuarea unor intervenţii la diferite niveluri

ale organizaţiei - individ, grup sau funcţii ori organizaţia în ansamblu - cel mai
adesea la toate aceastea concomitent.
Schimbarea individuală - Este pusă întotdeauna în discuţie, indiferent de
nivelul şi amploarea schimbării din organizaţie. R. Moss Kanter (1992) arată că
participarea activă a individului la activităţile organizaţiei „poate fi considerată de
la sine înţeleasă doar atunci când organizaţiile se află în condiţii stabile, când
operaţiunile ei merg ca ceasul, iar practicile adoptate nu variază niciodată. Nu de
mult, când companiile americane păreau să controleze lumea în care operau, era
mai uşor să li se ceară oamenilor să se încadreze în sistem şi să se considere că
sistemul, şi nu oamenii, determină succesul…”1. Însă, într-un mediu extern turbulent
caracteristic societăţii actuale, au şanse de reuşită mai mari organizaţiile care pun în
valoare capacitatea creativă a angajaţiilor şi stimulează inventivitatea lor. Ideea care se
desprinde este că orice schimbare organizaţională este şi o schimbare la nivel de
individ.
La locul lor de muncă, oamenii au reacţii şi preferinţe diferite faţă de
schimbare: unii se simt stimulaţi de situaţiile noi, iar alţii preferă căile bătătorite şi
practicile vechi. În plus, intervin în joc mai multe variabile şi atribute personale –
motivaţia, inteligenţa, procesele cognitive - care influenţează modalităţile de acţiune
şi interpretare a realităţii, capacitatea şi comportamentele de învăţare (Mabey,
Thomson, Farmer, 1995).
Variabilele şi atributele menţionate vor putea facilita îndeplinirea a două condiţii
majore, necesare pentru realizarea schimbării individuale:
 modificarea modului de înţelegere a realităţii, ceea ce poate să însemne adesea
modificarea cadrului de referinţă prin care sunt filtrate informaţiile care ajung la
nivelul conştiinţei. Acest lucru nu este întotdeauna uşor deoarece, aşa cum arată
Adam Smith, în mijlocul unei paradigme este dificil de conceput o altă paradigmă,
complet nouă.
 lăsarea trecutului în urmă şi acceptarea viitorului, chiar dacă nu are nici o garanţie
asupra rezultatelor pe care le va aduce acesta (Clarke, 1994). Instinctiv omul este
conservator: se ataşează de puterea câştigată la un moment dat, de investiţia făcută
în timp, de formulele de succes experimentate, de rolurile care îi devin familiare.
El are însă capacitatea de a renunţa în anumite circumstanţe la putere, la
investiţiile trecute, la formulele de succes, la rolurile sociale îndeplinite.
Schimbarea la nivel de grup - În cadrul organizaţiei, membrii săi individuali
operează în cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor complementare în
urmărirea unor obiective comune. Grupul devine un sistem social iar indivizii, odată
intraţi în cadrul său, devin membri ai acestuia cu un anumit rol specific (Allaire,
1999). Pe lângă drepturile şi obligaţiile generale, ca cetăţeni şi în calitate de angajaţi ai
organizaţiei, membrii grupului au şi drepturi şi privilegii ce rezultă din apartenenţa lor
la acesta.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema găsirii metodelor prin care
soluţiile propuse să fie însuşite de acesta, să fie câştigată participarea la implementarea

1
1 R. Moss Kanter – The Change Masters, Routledge, London, 1992, p. 17
4
schimbării şi să fie diminuată sau eliminată rezistenţa pe care o poate manifesta.
Practica a arătat că aceste aspecte pot fi tratate în mod fructuos printr-o comunicare
riguroasă şi prin consultare începută înainte de implementarea schimbării, adică din
primele faze ale planificării acesteia (Mabey, Thomson, Farmer, 1995). Pe de altă
parte, câştigarea încrederii grupului are un efect pozitiv şi asupra gradului de opoziţie
a indivizilor faţă de schimbare: odată acceptată schimbarea la nivelul grupului,
rezistenţa individuală a membrilor este diminuată semnificativ (Allaire, 1999).
Schimbarea la nivelul organizaţiei - Schimbarea la nivelul organizaţiei
implică modificarea componente care reprezintă esenţa acesteia – sarcini de muncă,
resurse umane, structură, sisteme, cultură etc. Aceasta se înscrie într-un demers
global, vizând relaţiile dintre organizaţie în ansamblul ei şi mediul extern, pe de o
parte, şi relaţiile dintre funcţiunile şi componentele interne ale organizaţiei, pe de
altă parte. Putem afirma, prin urmare, că acesta este deopotrivă strategică şi integrată:
 dimensiunea strategică apare din nevoia de a lega schimbarea externă de strategia
şi de activităţile din cadrul organizaţiei. Prin aceasta este depăşită abordarea
unor „perfecţionări”, „dezvoltări”, „îmbunătăţiri” parţiale şi se aspiră la
schimbare majoră a întregii organizaţii.
 dimensiunea integrantă rezultă din necesitatea realizării congruenţei între
componentele mediului intern al întreprinderii şi, pe cale de consecinţă, între
diferitele tipuri de intervenţii ale managementului alese.
O schimbare la nivelul organizaţiei este un proces ce înglobează schimbări la
toate celelalte niveluri: individual şi de grup, inclusiv dezvoltări ale funcţiilor
particulare ale întreprinderii. Ca urmare efectele sale sunt foarte largi şi complexitatea
este ridicată.

13.2 Caracteristicile situaţiilor de schimbare

Abordarea schimbării organizaţionale porneşte de la o analiză aplicată a

situaţiei, implicând identificarea naturii şi tipurilor de probleme ce trebuie soluţionate.

13.2.1 Dimensiunile situaţiilor de schimbare

În acest scop este util să examineze şi să clarifice aspectele următoare:

 Noutatea problemelor: Este posibil ca problemele să mai fi fost întâlnite şi
rezolvate, existând suficientă expertiză pentru tratarea lor. În cazul în care este
necesar contribuţia unor specialişti care nu sunt disponibili în cadrul organizaţiei,
poate fi solicitat sprijinul unor consultanţi externi. Dacă problemele nu sunt
familiare şi au un grad ridicat de noutate, aşa cum este cazul de cele mai multe
ori cu programele ample de transformare a organizaţiei în ansamblul ei, situaţia se
poate defini ca nedelimitată, iar abordarea ei reclamă un grad înalt de creativitate.
 Ambiguitatea situaţiei. Problemele asociate situaţiei curente şi realizării
schimbării dorite pot să fie definite fără echivoc sau, din contră, să implice
ambiguitate. De pildă, dacă este vorba despre mutarea sediului întreprinderii – o
schimbare de mică amploare – atunci problema se defineşte fără dificultate. În
schimb, dacă se intenţionează ca întreaga organizaţie să manifeste în viitor o mai
mare grijă faţă de clienţii săi externi, atunci problemele au un grad de ambiguitate
ridicat. În acest ultim caz problema poate fi definită în mai multe moduri, soluţiile
5
 nu sunt clare şi apar numeroase opţiuni, iar informaţiile nu sunt disponibile, ci
trebuie căutate, fără a fi măcar evident ceea ce trebuie aflat.
 Numărul persoanelor implicate. Atunci când schimbarea priveşte doar indivizii,
de exemplu prin aplicarea unor programe de training, ce pot să modifice
planurile lor de carieră, schimbarea este mai puţin complexă. Complexitatea
creşte atunci când schimbarea se desfăşoară la nivel de grup (ex.: programe de
întărire a spiritului de echipă) şi, mai ales, la nivel de organizaţie. Prin urmare este
important nivelul la care se va desfăşura schimbarea dorită. Existenţa unui număr
mai mare de persoane implicate face ca schimbarea să fie mai greu de condus şi
sporeşte dificultatea tratării unor aspecte inerente celor mai multe dintre schimbări,
rezistenţa faţă de implementarea ei.
 Semnificaţia schimbării. Schimbarea are efecte importante asupra organizaţiei şi
a membrilor săi, chiar dacă nu toţi sunt implicaţi în mod direct în realizarea
acesteia. Efectele unor schimbări pot fi clar decelate şi pot fi limitate doar la o parte
a întreprinderii. Dar chiar şi în această ipoteză trebuie ţinut cont de tendinţa lor
de propagare, datorită interdependenţelor strânse dintre toate componentele
organizaţiei. Alteori, efectele sunt greu de anticipat, ca atunci când este vizată
transformarea întregii organizaţii, iar managementul trebuie să găsească soluţii
pentru a conduce şi asemenea procese. O complicaţie suplimentară poate fi faptul
că oamenii pot avea păreri diferite asupra efectelor schimbării. Definirea efectelor
este dependentă de perspectiva din care este privită realitatea: aceeaşi realitate
poate transmite mesaje diferite diferitelor grupuri sau persoane implicate.
 Durata schimbării. O schimbare de mică anvergură – de pildă introducerea
unui nou sistem de contabilizare a comenzilor clienţilor – necesită o durată scurtă
pentru realizarea ei, în timp ce o schimbare majoră este îndelungată.. Durata este
influenţată puternic de nivelul la care se desfăşoară. Dacă un program de training
ocupă câteva luni, dezvoltarea echipei se poate extinde pe un an, iar transformarea
culturii organizaţiei poate să dureze chiar mai mulți ani.
 Obiectivitatea tratării problemelor. Problemele “închise” pot fi uşor definite şi
tratate prin metode şi mijloace “standardizate”, uzuale. În schimb, schimbările
majore presupun un set de probleme interconectate ce pot da naştere la interpretări
diferite chiar din partea celor responsabili cu realizarea lor. Să considerăm
ipoteza sesizării că ceva nu merge bine în organizaţie sau că ar putea să meargă
mai bine decât în prezent. De pildă, se constată că satisfacţia muncii pare să
scadă (problema!). Un agent de schimbare poate viza mai multe tipuri de
intervenţii: măsuri pentru sporirea satisfacţiei muncii, perfecţionarea sistemului de
retribuire, reproiectarea sarcinilor, schimbări structurale etc. Alegerea celei mai
adecvate abordări poate da naştere însă la dicuţii contradictorii atât între cadrele de
conducere, cât şi cu angajaţii. Pot exista păreri şi interese diferite privitor la căile de
urmat pentru producerea schimbării.

13.2.2 Surse de rezistenţă la schimbare în organizaţie

Organizaţia în sine generează forţe de rezistenţă faţă de schimbările propuse şi

acestea să provină din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:
 Structura organizaţională; de cele mai multe este nevoie ca acestea să fie
modificate pentru a permite aplicarea planurilor.
6
 Cultura organizaţională; schimbarea pune în discuţie “funcţionarea” de până atunci
a întregii întreprinderi sau numai a unei părţi a ei, ceea ce înseamnă şi punerea
sub semnul întrebării a “premiselor de bază” ale acestei funcţionări, premise
surprinse în conceptul de cultură organizaţională (Schein).
 Politica organizaţională; atunci când schimbarea propusă contrariază obiectivelor
existente ale unor membri sau alianţe din cadrul organizaţiei, diferite forme de
opoziţie încep să se manifeste activ.
 Resursele limitate; adesea schimbările, de care managementul este conştient că
trebuie promovate, nu pot fi aplicate din lipsă de resurse finaciare, materiale sau
umane. Perioada de restructurare a economiei naţionale după 1989 a făcut ca
pentru foarte multe întreprinderi piaţa să se restrângă continuu, afectând negativ
resursele de care dispun. S-a creat astfel o situaţie aparent fără ieşire: tocmai când
întreprinderile aveau mai mare nevoie de fonduri, utilaje şi competenţe care să
le permită ajustarea la noile condiţii, nu puteau dispune de ele.
 Acordurile existente. Organizaţia este, în conformitate cu perspectiva lansată de
Alchian şi Demsetz (1972), un complex de acorduri şi înţelegeri între diferite
persoane şi grupuri, iar schimbarea organizaţională le pune în cauză pe cele
existente şi impune restructurarea lor. Adesea modificarea acordurilor existente
este destul de dificilă; de exemplu contractele colective de muncă impun pentru
unele organizaţii condiţii constrângătoare pentru acţiunea managementului.
Creşterea capacităţii de schimbare a organizaţiei presupune depăşirea
rezistenţei potenţiale a componentelor sale majore. Din această perspectivă trebuie
să examinăm principalele sale componente.
Nadler şi Tushman (1977, 1979) au eleborat un model al comportamentului
organizaţional (fig. 1), în care adaptarea (ca ieşire din sistemul întreprinderii) depinde
de influenţa mediului extern, de istoricul activităţii, de resurse, de strategie şi de
interconexiunile dintre componentele interne: sarcinile, personalul, aranjamentele
oficiale (ex.: structurile formale, canalele de comunicare formale) sau cele informale
(ex.: structuri informale, canale de comunicare informale, cultura organizaţională).
Nadler şi Tushman emit ipoteza că performanţa sistemului este mai bună
dacă între componentele interne există congruenţă. Prin aceasta întreprinderea apare
ca o modalitate de organizare într-un mod particular a realităţii ce conferă
sistemului un caracter homeostatic, adică tinzând să-i asigure stabilitatea. Strategia,
sarcinile de muncă, structurile, sistemele, cultura organizaţională, oamenii, sunt
componente care pot deveni pârghii ale unor programe de schimbare. Pe de altă
parte, aceleaşi componente determină cât de aptă este organizaţia pentru a produce
schimbări atunci când este necesar, adică ceea ce defineşte capacitatea ei de
schimbare.

7
 INTRĂRI PROCESE IESIRI
Interacţiuni
mediu extern reciproce între realizarea
istoric
strategie sarcină eficienţa
resurse
persoane utilizării
resurselor
formale adaptarea
performaţa
informale

Figura 1 – Modelul comportamentul organizaţional (după Nadler, 1993)

13.2.3 Rezistenţa individului la schimbare

O sursă semnificativă de rezistenţă la schimbare este omul. Ca şi organizaţia

ca entitate globală, oamenii care o compun au o tendinţă conservatoare inerentă: ei
se opun schimbării deoarece aceasta le pune în cauză multe dintre obişnuinţele şi
rutinele care le fac viaţa mai comodă. Sunt ataşaţi de activităţile familiare, de rolurile
sociale sau cele legate de muncă cu care s-au obişnuit, de modul de operare pe care
îl stăpânesc. Din aceste motive şi din altele asemănătoare ei tind să refuze
schimbarea în mod natural, chiar şi atunci când aceasta ar putea fi benefică pentru ei
(Hirschfield, 2001).
Totuşi conservatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare să
trăiască împreună cu schimbarea, aceasta însoţeşte procesul evoluţiei sale naturale, a
evoluţiei sociale şi profesionale. Mai precis, reacţiile individului faţă de mediul
social, care îl influenţează şi din care face parte integrantă, pot fi de mai multe feluri:
 non-active - resemnare, abandon sau pur şi simplu non-acţiune;
 reactive – răspunsuri la provocările mediului;
 proactive - individul iniţiează el însuşi schimbarea, de pildă urmând un
curs de perfecţionare profesională sau concepând un plan al carierei.
Oamenii se tem de schimbare în primul rând din cauza faptului că simt că pot
pierde controlul asupra propriului viitor (R. Moss Kanter, 1989, Hirschfield, 2001).
Schimbarea aduce o bulversare a aşteptărilor şi acest lucru le dă o stare de nesiguranţă
şi teamă că nu pot face faţă unor exigenţe noi (Kotter şi Schlesinger, 1979).
Nesiguranţa, teama, incertitudinea sunt accentuate de lipsa de informaţii, ceea ce
favorizează percepţiile şi interpretările greşite ale realităţii. De regulă situaţiile de
schimbare sunt generatoare de numeroase zvonuri, care pot complica şi mai mult
procesele.
Sintetizând cauzele rezistenţei faţă de schimbare, R. Moss Kanter (1989)
menţionează câteva motive pentru care oamenii se opun schimbării:
 frica de a pierde controlul;
 nesiguranţa personală excesivă;
8
  dorinţa de a evita surprizele;
 teama de pierdere a prestigiului;
 teama că nu deţin competenţele necesare;
 teama de mai multă muncă;
 teama că schimbarea ar putea avea efecte neaşteptate.

Kotter şi Schlesinger (1979) menţionează, de asemenea:

 interesul personal îngust;
 înţelegerea eronată a realităţii sau evaluarea diferită a contextului schimbării;
 toleranţă personală scăzută faţă de schimbare.
Modurile de manifestare a opoziţiei indiviziilor faţă de schimbare sunt diferite,
dar, în general, se conturează trei forme:
 refuzul: este o atitudine comună celor care preferă să se protejeze prin negarea
existenţei problemei. Din punct de vedere psihologic, dacă ceva nu se întâmplă,
atunci nu este nevoie să te ocupi de el şi nu trebuie să treci prin numeroase
neplăceri.
 rezistenţă pasivă: individul este aparent de acord cu schimbarea, dar nu o sprijină şi
depune eforturi subtile să o încetinească.
 rezistenţă activă: individul îşi manifestă deschis rezistenţa, ba chiar face lobby
împotriva ei, încercând să obţină sprijinul altora în acest sens.
La manifestările individuale ale rezistenţei faţă de schimbare trebuie adăugate şi
altele care izvorăsc din activitatea oamenilor în grup. O prea mare coeziune a
grupurilor poate conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I.
Janis (1982) le-a numit “gândire de grup”, adică la tendinţe de pierdere a capacităţii de
evaluare critică. Membrii sunt victime ale ale conformismului, nu tolerează ca vreunul
dintre ei să sugereze că lucrurile din grup nu merg bine şi nu acceptă idei şi puncte de
vedere disturbatoare din exteriorul grupului (Javis, 1982). Ori schimbarea implică
tocmai contestarea modului cum merg lucrurile în prezent în diferite părţi sau în
întreaga organizaţie.

13.3 Modele şi metodologii de administrare a schimbării organizaţionale

Revenind la cele trei componente ale schimbării, subliniem faptul că, trecerea de
la starea A, curentă, la starea B, dezirabilă, implicând rezolvarea a numeroase
probleme, trebuie realizată într-un mod bine structurat. În acest sens, există mai multe
modele ce privesc proiectarea şi implementarea proceselor de schimbare, începând cu
modelul clasic al lui Kurt Lewin.

13.3.1. Abordarea schimbării în viziunea lui Lewin

Lewin a fost un renumit psiholog care, la începutul anilor 50, a publicat câteva
lucrări despre procesul schimbării, ale căror idei se pot aplica la indivizi, grupuri sau
organizaţii - în general, la orice entitate socială capabilă de transformare. Modelul
procesului de schimbare elaborat de el a avut un mare impact asupra teoriei şi
practicii schimbării şi rămâne fundamental pentru schimbarea organizaţională.
În viziunea lui Lewin, schimbarea implică parcurgerea a trei faze distincte:
dezgheţarea (unfreezing), mişcarea (moving) şi reîngheţarea (refreezing).
9
 Dezgheţarea (unfreezing). Întreprinderea se află la început „îngheţată” într-o
stare de echilibru, iar aceast echilibru trebuie rupt. „Dezgheţul” este favorizat de factori
cum ar fi: presiunile externe favorabile sau ameninţătoare, scăderea performanţei în
organizaţie, recunoaşterea existenţei unor probleme, conştientizarea posibilităţii că
lucrurile pot fi îmbunătăţite. Unii dintre aceşti factori se manifestă în mod independent
(presiunile externe, rezultatele obţinute), pentru alţii managementul trebuie să
întreprindă acţiuni adecvate prin care să facă schimbarea posibilă, vizând relaţiile,
procesele, mecanismele şi cultura organizaţiei. Necesitatea fazei pregătitoare rezultă
din faptul că starea prezentă, determinată fiind de trecut, tinde să opună rezistenţă la
schimbare.
Momentul pregătitor al schimbării este cu atât mai important cu cât adesea
întreprinderile suferă de un sindrom, denumit după un cunoscut experiement fiziologic
drept “sindromul broaştei fierte”. Broasca introdusă în apă fierbinte va reacţiona
imediat printr-un reflex de apărare. Nu acelaşi lucru se întâmplă dacă este pusă într-
un vas cu apă rece, dar care este încălzită treptat. Ea rămâne inertă până la punctul la
care ajunge să fiarbă odată cu apa din vas. Uneori întreprinderile nu reuşesc să
sesizeze necesitatatea întreprinderii unor schimbări.
Mişcarea (moving). Faza anterioară rupe echilibrul vechi şi crează un gol ce
trebuie umplut; organizaţia trebuie pusă în mişcare în direcţia dorită. Faza următoare a
procesului se poate identifica cu tranziţia de la starea actuală la cea dorită şi implică
aplicarea proiectelor şi programelor de schimbare. Presupune intervenţii pentru
modificarea unor componente interne ale organizaţiei (strategie, sarcini de muncă,
tehnologie, oameni, structuri, cultură organizaţională etc.), care devin pârghii ale
schimbării. Putem interpreta faza de mişcare ca pe un proces de învăţare (Albanese,
1988). Întreprinderea învaţă cum să se organizeze mai bine, cum să utilizeze
proceduri mai bune, cum să sporească eficienţa şi să crească performanţa, adică,
cum să facă faţă mai bine presiunilor externe şi interne. Adesea managerii recurg la
consultanţi externi care îi ajută să descopere alternative de acţiune mai valoroase şi îi
sprijină în aplicarea măsurilor convenite.
Lewin subliniază ideea că acţiunea agentului de schimbare nu trebuie grăbită.
Intervenţiile îşi vor avea locul doar după ce s-a realizat un „dezgheţ” adecvat, adică
necesitatea schimbării este pe deplin conştientizată şi există motivaţia necesară pentru
a o realiza. În caz contrar se amplifică riscul ca rezistenţa la schimbare să fie
puternică.
Reîngheţarea (refreezing). Prin tranziţia realizată se trece la o altă stare de
echilibru a organizaţiei şi la un nou model de comportament. Schimbarea rămâne
fragilă dacă nu se acţionează pentru întărirea acelor comportamente pozitive care
corespund schimbării realizate. Acestea trebuie sprijinite iar schimbarea trebuie să
fie larg acceptată astfel ca să se permanentizeze. „Reîngheţarea”, în cazul
schimbărilor complexe, necesită timp; un proces de „reîngheţare” inadecvat conduce
la schimbări realizate incomplet sau care pot fi abandonate cu uşurinţă. Este vitală şi
evaluarea rezultatelor obţinute, a costurilor şi beneficiilor înregistrate, pe baza căreia
se poate identifica la timp posibilitatea efectuării unor modificări corective şi a
întreprinderii de noi schimbări.

10
 13.3.2 Sarcini şi intervenţii pentru schimbare

Etapele descrise de Lewin pot fi detaliate prin acţiuni şi sarcini specifice, aşa
cum apar într-un model utilizat de o firmă de consultanţă românească (CODECS):
 Pregătirea schimbării – implică recunoaşterea necesităţii schimbării şi o analiză
preliminară care să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată
realizarea, a gradului de complexitate, a forţelor care o impun şi care o inhibă,
precum şi a nivelului opoziţiei.
 Implementarea schimbării - ce înglobează cele trei faze din modelul Lewin,
necesitând fiecare acţiuni specifice. În acest sens:
 în faza dezgheţării efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de
schimbare, implicarea personalului afectat de schimbare, tratarea rezistenţei,
acordarea de sprijin pentru oameni şi prevederea unui răgaz necesar adaptării
la schimbare.
 în faza de transformare sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt
comunicate la toate nivelurile ierarhice, este atras şi implicat personalul şi sunt
alocate resurse suficiente. Pe baza participării cât mai largi a părţilor
interesate sunt pregătite planuri detaliate de implementare şi sunt efectuate
intervenţiile prevăzute.
 în faza de reîngheţare sunt amplificate intervenţiile asupra sarcinilor, structurii,
culturii şi a altor componente ale organizaţiei care să asigure dezvoltarea
capacităţii ei de a susţine schimbarea.
 Monitorizarea schimbării - presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se
constata dacă obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate dificilă, care depinde
în mod esenţial de modul în care au fost stabilite criteriile de măsurare şi
standardele, astfel încât să fie posibilă comparaţia cu realizările. Pe tot parcursul
implementării schimbării are loc o monitorizare a indicatorilor selectaţi, însă în
această etapă se adaugă şi alte metode de evaluare (ex.: echipe de testare
compuse din angajaţi care reprezintă diferite grupuri de interese).
Mai departe, îndeplinirea sarcinilor asociate conceperii şi implementării
programelor de schimbare face apel la selectarea şi utilizarea unor intervenţii
adecvate. O ilustrare a unor pârghii şi metode de schimbare a organizaţiei sunt
prezentate în tabelul 1:

Tabelul 1 - Pârghii şi metode ale schimbării organizaţionale

Pârghii ale schimbării Metode de schimbare

Misiune şi scopuri clarificarea sau redefinirea serviciul pe care întreprinderea îl
oferă pentru societate, modificarea obiectivelor existente,
aplicarea managementului pe obiective
Strategii modificarea planurilor strategice, modificarea planurilor de
acţiune, modificarea politicilor şi procedurilor

11
Sarcini introducerea sau eliminarea unor sarcini de muncă,
dezvoltarea unor produse sau activităţi noi, modificarea
orientării pe o anumită piaţă, o atenţie mai mare acordată
unor dimensiuni ale activităţii (ex.: creşterea calităţii,
creşterea valorii oferite clientului), îmbogăţirea muncii,
crearea unor grupuri autonome de lucru
Personal angajări şi concedieri, modificarea practicilor de recrutare,
modificarea criteriilor de selecţie, aplicarea unor programe
de pregătire profesională, clarificarea rolurilor şi aşteptărilor,
schimbarea schemelor de lucru, dezvoltarea lucrului în
echipă
Tehnologie îmbunătăţirea utilajelor şi a echipamentelor de lucru,
modernizarea şi extinderea capacităţilor, reamplasarea
spaţiilor de lucru, îmbunătăţirea metodelor de lucru şi a
Structură organizaţională fluxurilor
modificarea fişelor de post, modificarea grupării personalului,
redistribuirea funcţiilor şi responsabilităţilor, centralizarea sau
descentralizarea responsabilităţilor, ajustarea mecanismelor
de coordonare, modificarea distribuirii autorităţii şi
puterii, modificarea canalelor de comunicare
Cultură organizaţională clarificarea, modificarea şi/sau crearea de noi valori şi
convingeri care să conducă la remodelarea
comportamentului indiviziilor şi grupurilor
(Sursa: adaptare după Schermerhorn, Hunt şi Osborn, 1991 şi Buddy şi Buchanon, 1996)

13.3.3 Abordarea schimbării ca proces continuu şi incremental

Mintzberg (1978) arată că adesea organizaţiile traversează perioade lungi
când strategiile par să se dezvolte incremental, adică prin adoptarea unor decizii
care vin una în completarea celeilalte. Prin aceasta schimbarea se realizează în paşi
mici, prin încercare-eroare, prin reajustări permanente (Johnson, 1993; Quinn,
1993), mai degrabă decât printr-o transformare fundamentală a strategiei şi a
celorlalte componente ale mediului intern al organizaţiei.
Cauza o constituie pe de o parte turbulenţa deosebită a mediului extern
care face imposibil ca managerii să cunoască „totul” despre influenţele ce pot afecta
viitorul organizaţiei (Quinn, 1980; Lindblom, 1958; Johnson, 1993). Ca urmare a
incertitudinii existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin
experimentarea unor noi idei şi prin dezvoltarea capacităţii organizaţiei şi a
angajamentului membrilor săi de a produce schimbări pe scară restrânsă, dar
continue. O altă motivaţie a abordării incrementale este aceea că managerii sunt
conştienţi de faptul că organizaţia lor (mai ales dacă are mari dimensiuni) este o
entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese şi alianţe. De aceea o
schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere şi influenţă; alternativă este
tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea
situaţiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate
avea o viziune – mai clară sau mai puţin conturată – a viitorului, dar nu este în
măsură să stabilească ţinte precise de atins, într-o perioadă limitată de timp. În
lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne însă impasibilă la presiunile pentru
schimbare şi trebuie să fie pregătită pentru a oferi răspunsuri adecvate. Ca urmare,
12
 chiar dacă nu sunt iniţiate intervenţii a căror finalitate să fie foarte clară, se acţionează
pentru întărirea capacităţii organizaţiei de a se schimba în viitor. Rezultă că o altă
perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a
capacităţii de schimbare a organizaţiei.
Dintre recomandările privind abordarea incrementală, vom prezenta modelul
lui Beer, Eisenstat şi Spector (1990) al etapelor ce trebuie parcurse în realizarea
schimbării:
 Câştigarea devotamentului personalului (prin diagnosticarea în comun a
problemelor).
 Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizată şi condusă
activitatea pentru sporirea competitivităţii. Cei trei autori citaţi pun accentul pe
ceea ce se numeşte „aliniamentul sarcinilor”, ce are în centrul acţiunii
reorganizarea, în funcţie de noile strategii, a rolurilor îndeplinite de angajaţi, a
responsabilităţilor şi a relaţiilor dintre ei. Această realiniere se poate realiza mai
uşor în unităţile organizatorice (fabrici, secţii etc.), a departamentelor, adică
acolo unde rolurile şi sarcinile sunt bine definite. Ca urmare, la aceste niveluri,
pe baza analizelor, poate apare o nouă viziune a personalului privind schimbarea ce
trebuie produsă. Ea nu se limitează doar la sarcini şi responsabilităţi, ci poate
viza, de pildă, şi structuri care generează rezistenţă.
 Întărirea consensului pentru noua viziune, a competenţelor şi coeziunii pentru
transpunerea ei în realitate. Noua viziune privind rolurile, sarcinile şi
responsabilităţile nu ar putea fi transpusă în practică fără intervenţii mai largi
care să vizeze coordonarea activităţilor şi a fluxului de informaţii la toate
nivelurile ierarhice. Ca urmare, angajamentul managementului superior faţă de
schimbare este esenţial.
 Revitalizarea tuturor departamentelor. Reorganizarea echipelor din cadrul
departamentelor trebuie să fie sprijinită, pentru a deveni efectivă, prin
reorganizarea departamentelor funcţionale şi a celor de producţie. Rolurile,
responsabilităţile şi relaţiile urmează să fie regândite şi schimbate la nivelul
departamentelor şi unităţilor din cadrul organizaţiei.
 Instituţionalizarea revitalizării. Managementul superior trebuie să se implice pentru
a identifica schimbările structurale, ale sistemelor (informaţional, de retribuire, de
evaluare a personalului, de selecţie şi angajare etc.) care sunt adecvate. Cu alte
cuvinte, atunci când sunt create oportunităţi pentru a fi iniţiate, trebuie făcute
unele schimbări în organizaţia formală.
 Monitorizarea şi ajustarea strategiilor. Deoarece scopul schimbării de acest tip este
să fie creată o organizaţie care învaţă, dovedindu-se astfel capabilă de adaptare
într-un mediul extern turbulent, trebuie concepute şi aplicate, cu sprijinul
managementului superior mecanisme de culegere a informaţiilor relevante despre
ceea ce se întâmplă. Aceste date cheie sunt difuzate către părţile interesate,
inclusiv manageri, subordonaţi, acţionari, alimentând un proces de reflecţie asupra
a ceea ce poate fi întreprins în continuare.
Schimbarea incrementală, aşa cum este descrisă prin cele şase etape, apare astfel
ca un proces de învăţare, în care apar cicluri de sporire a competenţelor, a
angajamentului pentru schimbare şi a coordonării activităţii (Beer, Eisenstat, Spector).

13